PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

Nhóm nghiên cứu kì vọng kết quả nghiên cứu cung cấp thêm nguồn tài liệu học thuật cũng như tài liệu có giá trị tham khảo thực tiễn, nhằm giúp những nhà doanh nhân trẻ tại các doanh nghiệ

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC:

PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

Nhóm tác giả: Đỗ Minh Thịnh

Nguyễn Huy Hoàng Phạm Tiến Hiệp Giảng viên hướng dẫn: TS Đỗ Tiến Long

Hà Nội, 2015

Mục lục

DANH MỤC BẢNG

Trang Bảng 1.1 So sánh năm phương thức lãnh đạo 33

Bảng 3.3 Mô tả trình độ học vấn mẫu khảo sát 41 Bảng 3.4 Mô tả tổng số cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp 42 Bảng 3.5 Mô tả tỉ lệ sừ dụng 1,2,3,4,5 phương thức lãnh đạo 42 Bảng 3.6 Mô tả điểm trung bình từng phương thức lãnh đạo 42 Bảng 3.7 Mô tả tỉ lệ giữa các phương thức lãnh đạo 43 Bảng 3.8 Mô tả kết quả hoạt động của doanh nghiệp (trong tổng

Bảng 3.9 Mô tả kết quả hoạt động của doanh nghiệp (trong 62

người sử dụng một phương thức lãnh đạo) 43 Bảng

3.10

Kết quả nghiên cứu của Charles Farkas và Suzy

DANH MỤC HÌNH

Trang Hình 1.1 Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập mới theo

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo từ lâu đã là một vấn đề được quan tâm đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp Có thể nói, phương thức lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp bởi nó tạo nên phong cách lãnh đạo, quản lý mạch lạc, rõ ràng của doanh nghiệp Chính vì vậy, xây dựng và duy trì được phương thức lãnh đạo là mục tiêu tất yếu của tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trẻ

Không ngạc nhiên khi nghiên cứu của Farkas & Wetlaufer (1996) cho thấy từ 35% đến 50% các vị trí CEO bị thay thế trong vòng 5 năm Việc thay đổi CEO sẽ là một bất lợi rất lớn cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, bởi khi đó doanh nghiệp sẽ mất

đi định hướng hoạt động cũng như sự thay đổi trong bộ máy điều hành Chính vì vậy, việc hiểu rõ cách tiếp cận của các CEO tới phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp là hết sức cần thiết Bởi chúng sẽ cho ta thấy cách thức nhà lãnh đạo quản lí doanh nghiệp của mình, đồng thời gợi mở các đề xuất đối giúp các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn

Thực trạng cho thấy, tại Việt Nam, trước đây đã có một số cuộc điều tra khảo sát về chất lượng và phương thức lãnh đạo doanh nghiệp Chẳng hạn như một cuộc điều tra quy mô lớn được thực hiện từ năm 2006 với 63.760 doanh nghiệp tại 30 tỉnh, thành phía Bắc do Trung tâm Hỗ trợ Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa phía Bắc tại Hà Nội (Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch và Đầu tư) tiến hành với sự tài trợ của Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đã đưa ra một thực trạng rất đáng báo động: Số chủ doanh nghiệp được ví như "các đấu sĩ trên vũ đài thương trường", nhưng trình độ học vấn thì chỉ có 54,5% trong tổng số 33.487 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên Có nghĩa là 45,5% số chủ doanh nghiệp còn lại có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng "đếm trên đầu ngón tay" với 3,7% số chủ doanh nghiệp Tuy nhiên, số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và

có kiến thức kinh tế 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào tạo Đáng ngại

nhất là các chủ doanh nghiệp tư nhân, chiếm đến 75,4% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn dưới cấp 3; còn Công ty TNHH thì tỉ lệ này là 38% Mặc dù đây là một vấn đề nhức nhối và cấp bách nhưng các giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa đồng bộ.Trong hoàn cảnh doanh nghiệp bị giải thể và tạm dừng hoạt động nhiều như hiện nay, vẫn đề này cần được mổ xẻ một cách thấu đáo

để có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả

Nhìn vào thực tế đó, việc nghiên cứu về đề tài đánh giá phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp trẻ tại Việt Nam trong thời điểm hiện nay là rất cần thiết Nhóm nghiên cứu kì vọng kết quả nghiên cứu cung cấp thêm nguồn tài liệu học thuật cũng như tài liệu có giá trị tham khảo thực tiễn, nhằm giúp những nhà doanh nhân trẻ tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như các sinh viên mới ra trường có ý định trở thành doanh nhân thực hiện phương thức lãnh đạo hợp lí và có được khả năng thành công cao hơn, xây dựng những doanh nghiệp mạnh xứng đáng với sự kì vọng của người Việt Nam

2 Tình hình nghiên cứu

Đánh giá và tìm hiểu về các phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp dưới góc độ các doanh nhân trẻ ở Việt Nam là chủ đề đã được nhiều học giả nghiên cứu trên thế giới từ năm 1996 Nghiên cứu được coi là đầu tiên và là cơ sở để phát triển chủ đề này cho tới tận ngày nay là nghiên cứu của Charles Farkas & Suzy Wetlaufer (1996) Bài nghiên cứu của hai tác giả này đã chỉ ra những phương thức lãnh đạo cơ bản có ảnh hưởng tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Sau nghiên cứu trên, chưa có nhiều bài nghiên cứu về chủ đề này được thực hiện và có thêm kết quả nghiên cứu mới về những phương thức lãnh đạo được sử dụng trong doanh nghiệp

và mối tương quan với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó

Mặc dù vậy, tại Việt Nam đã có đề tài: “Định hướng lãnh đạo của CEO đối với tổ chức nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội” của Tiến sĩ Đỗ Tiến Long đề cập tới vấn đề này.Được sự đồng ý của tiến sĩ Long, nhóm tác giả đã

sử dụng số liệu trong bài nghiên cứu của tiến sĩ để tiến hành phần tích trong bài nghiên cứu của mình Bài nghiên cứu của tiến sĩ Long là nguồn tư liệu quí giá giúp nhóm tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này

3 Mục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu này được thực hiện với hai mục tiêu như sau:

- Mục tiêu thứ nhất là tìm hiểu liệu các nhà lãnh đạo có sử dụng phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp của mình hay không và nếu có thì họ sử dụng phương thức nào

- Mục tiêu thứ hai là từ những kết quả nghiên cứu, đưa ra được những khuyến nghị có tính ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực lãnh đạo cho những nhà lãnh đạo

4 Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã được đưa ra, câu hỏi nghiên cứu của đề

tài là: “Những phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp tại Việt Nam?”

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện với những người hiện đang

là các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, được thực hiện bằng cách sử dụng

mô hình thang đo Likert 5 điểm Mô hình này được quyết định sử dụng sau khi nhóm nghiên cứu đã tiến hành chạy thử những mô hình tối ưu nhất

7 Bố cục bài nghiên cứu

Bài nghiên cứu được chia làm 4 chương:

Chương I Cơ sở lý luận về phương thức lãnh đạo: Chương này cung cấp

một cơ sở nền tảng hiểu biết chung về doanh nhân và khởi nghiệp, các kiểu năng lực lãnh đạo và các phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp

Chương II Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận ở

chương I, chương này đưa ra mô hình giả định các yếu tố ảnh hưởng đến phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp trẻ Chương này cũng đưa ra phương pháp luận của bài nghiên cứu Bên cạnh đó, chi tiết các bước thiết kế nghiên cứu cũng được trình bày chi tiết trong chương này

Chương III Kết quả nghiên cứu: Chương này đưa ra kết quả kiểm định mô

hình đã đưa ra trong chương II Qua kiểm định thang đo Likert 5 điểm, nhóm nghiên cứu đi đến kết luận về sự đúng đắn của các giả thuyết nghiên cứu, cũng như mức độ ảnh hưởng của những yếu tố đã được đưa ra bằng những phân tích bình luận về kết quả thu được

Kết luận: Từ những kết quả thu được trong chương III, một số khuyến nghị

có tính ứng dụng thực tiễn đã được đưa ra nhằm giúp những nhà doanh nhân trẻ tại các doanh nghiệp Việt Nam nhằm giúp xác định và phát triển phương thức lãnh đạo của doanh nghiệp để có cơ hội thành công cao hơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN1.1 DOANH NHÂN VÀ CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1 Doanh nhân

Thuật ngữ “doanh nhân” trên thế giới hiện nay được các nhà nghiên cứu định nghĩa dưới nhiều góc độ khác nhau Xét theo mặt nghĩa của từ doanh nhân, nếu thuật ngữ doanh nhân dùng dể chỉ những người làm nghề buôn bán, sản xuất và trao đổi hàng hóa thì thuật ngữ này đã được xuất hiện từ rất sớm trong lịch sử loài người Ở các nước phương Tây, từ “doanh nhân” được dịch sang tiếng Anh là “entrepreneur” xuất hiện từ thời chiếm hữu nô lệ Tiếp đến giai đoạn trung cổ, “entrepreneur” được đùng để miêu tả những người quản lý các dự án lớn Theo dòng chảy lịch sử, khi công nghiệp và thương nghiệp phát triển mạnh mẽ ở các nước trên thế giới đặc biệt

là các nước ở châu Âu vào đầu thế kỷ XVII, các hợp đồng của chính phủ giao cho các doanh nhân thực hiện ngày càng nhiều dẫn đến sự phát triển của tầng lớp những ông chủ - những doanh nhân Cho đến giai đoạn cuối thể kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, với sự phát triển đột phá của khoa học công nghệ và làn sóng mở rộng giao thương quốc tế, lúc này mô hình doanh nghiệp, tập đoàn bắt đầu hình thành tổ chức sản xuất kinh doanh phổ biến thì khái niệm “doanh nhân” đã có nhiều thay đổi

Trong cuốn từ điển kinh doanh tiếng Anh của Longman có phân biệt định nghĩa ba khái niệm: thương gia (businessman), nhà quản lý kinh doanh ( business manager) và doanh nhân (entrepreneur) như sau:

(1) Thương gia là người thực hiện việc buôn bán, trao đổi hàng hóa để kiếm lời

(2) Nhà quản lý kinh doanh là:

i) những người được thuê để quản lý hoạt động kinh doanh có tính chuyên nghiệp

ii) những người làm trong lĩnh vực thương mại và công nghiệp, có trách nhiệm

về vấn đề hành chính và tài chính

(3) Doanh nhân:

i) người tổ chức các yếu tố sản xuất, đất đai, lao động, vốn để sản xuất và hàng hóa nhằm thu lợi nhuận Doanh nhân là một khái niệm cơ bản trong kinh tế học,

với đặc trưng cơ bản “chấp nhận rủi ro”, và đối với hầu hết các nhà kinh tế học, doanh nhân là yếu tố thứ tư của quá trình sản xuất mà nếu mà thiếu nó thì ba yếu

tố còn lại (vốn, công nghệ, nhân sự) không thể hoạt động có hiệu quả

ii) Doanh nhân là người mà thông qua hoạt động kinh doanh làm cho mình trở thành lãnh đạo trong lĩnh vực kinh tế

Theo một số quan điểm khác, doanh nhân (entrepreneur) so sánh với nhà quản trị (manager) có những điểm khác biệt căn bản Theo tác giả Mark Cason, khi xét về bản chất kinh doanh thì nhà quản trị là người điều hành doanh nghiệp trong điều kiện

ổn định và chức năng chủ yếu là thiên về quản lý, còn doanh nhân được tác giả cho

là người có khả năng khám phá, khai thác cơ hội đang tồn tại hay sẽ xuất hiện của thị trường; phối hợp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách sáng tạo - các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả nhất; là những người (1) dám chấp nhận rủi ro và (2) có đầu óc sáng tạo để thành lập những doanh nghiệp mới, tạo dựng lĩnh vực kinh doanh mới, tung ra những sản phẩm mới, tìm ra qui trình công nghệ mới nhằm (3) theo đuổi khát vọng tìm kiếm lợi nhuận

Còn ở Việt Nam, thuật ngữ “doanh nhân” được định nghĩa trong từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn học, “kinh doanh” được định nghĩa là “ tổ chức việc sản xuất, buôn bán, dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi ” Và “doanh nhân” được hiểu là những người làm nghề kinh doanh với mục tiêu sinh lợi Theo phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (trong đề án: “Phát huy vai trò của doanh nân trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, và hội nhập quốc tế”), khái niệm doanh nhân được đề xuất như sau: doanh nhân là người chủ sở hữu hoặc đại diện chủ sở hữu trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các loại hình sản xuất kinh doanh khác, sáng tạo, dám chấp nhận mạo hiểm, rủi ro, có trách nhiệm xã hội,

là lực lượng chủ yếu tạo lập và phát triển một mô hình tổ chức kinh doanh mới, đại biểu cho lực lượng sản xuất mới, đáp ứng yêu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường hiện đại Còn theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu Việt Nam, “Doanh nhân là người làm kinh doanh, là chủ thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm trước xã hội và pháp luật Doanh nhân có thể là chủ một doanh nghiệp, là người sở hữu và điều hành, Chủ tịch công ty, Giám đốc công ty hoặc cả hai" theo PGS.TS Dương Thị Liễu

(2006) Còn TS Vũ Tiến Lộc (2011) lại cho rằng doanh nhân là nhà đầu tư, nhà quản

lý, là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp mà điểm khác của doanh nhân với những người khác là ở chỗ họ dám chấp nhận mạo hiểm, rủi ro khi dấn thân vào con đường kinh doanh

Như vậy, với một số định nghĩa được nhóm tác giả trích dẫn tham khảo, nhóm tác giả nhận định rằng người doanh nhân cần phải được nhận diện theo hai khía cạnh

là nghề nghiệp – nghề kinh doanh và những yếu tố thuộc về tố chất, năng lực và phẩm chất – tính sáng tạo, dám mạo hiểm chấp nhận rủi ro, có trách nhiệm xã hội – những tố chất đặc trưng phân biệt doanh nhân với những người khác

1.1.2 Doanh nhân trẻ

Những năm gần đây, sự bùng nổ kinh tế diễn ra trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đã thúc đẩy không ít người đến với khát khao tự tạo lập một sự nghiệp riêng Một thế hệ doanh nhân mới đã được hình thành và phát triển mạnh mẽ trong những năm qua Những doanh nhân này được phân biệt với lớp doanh nhân cũ bằng một thuật ngữ “doanh nhân trẻ”

Thuật ngữ doanh nhân trẻ dùng để chỉ một bộ phận lao động trẻ Một doanh nhân trẻ trước tiên cũng là một nhà doanh nhân Họ cũng có những đặc trưng giống như bất kỳ một người doanh nhân nào khác, họ có nhiệt huyết, đam mê khởi nghiệp, sáng tạo trong kinh doanh, dám đầu tư mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, và có trách nhiệm lớn trong công cuộc xây dựng xã hội Bên cạnh đó, doanh nhân trẻ hay còn được gọi với một thuật ngữ khác “doanh nhân 3.0”, họ dám nghĩ dám làm, được trang bị những kiến thức đầy đủ, chu đáo cẩn thận, được học hỏi kinh nghiệm từ những lớp doanh nhân đi trước

Theo một số học giả, lịch sử doanh nhân đến nay được chia làm 3 thế hệ, doanh nhân 1.0, 2.0, và 3.0 trong đó, doanh nhân 1.0 chỉ về những doanh nhân trong thời kì đất nước đổi mới; doanh nhân 2.0 chỉ lớp thế hệ doanh nhân thời kì Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới; doanh nhân 3.0 lớp doanh nhân trong thời kì Việt Nam hội nhập sâu với nền thị trường thế giới Doanh nhân 3.0 là những con người có năng lực mới và lãnh đạo mới để có thể thực hiện được khát vọng Đó là tầm nhìn xa

trông rộng (họ có khả năng nhìn thấy cơ hội không chỉ 2-5 năm, mà còn hơn nữa, và trên phạm vi của họ không bị giới hạn trong lãnh thổ Việt Nam, mà nó còn mở rộng

ra trên toàn thế giới) Họ mang trên mình những phẩm chất mới, văn hóa mới để thực hiện khát vọng Những giá trị mới này không nằm ngoài nền tảng đạo đức kinh doanh mà các thế hệ doanh nhân đi trước đã dày công xây đắp: tín thực, sáng tạo, không ngại rủi ro, có trách nhiệm xã hội

1.2 THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

 Trong tháng 01/2015, số doanh nghiệp thành lập mới của cả nước là 6867 doanh

nghiệp với số vốn đăng ký 31,7 nghìn tỷ đồng, xấp xỉ cùng kỳ năm 2014 về số doanh nghiệp và giảm 27,5% về số vốn đăng ký

 Trong năm 2014, cả nước có 74.842 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với

tổng số vốn đăng ký là 432.286 tỷ đồng, giảm 2,7% về số doanh nghiệp và tăng 8,4% về số vốn đăng ký so với cùng kỳ năm trước

Hình 1.1: Tình hình doanh nghiệp đăng kí mới theo vùng lãnh thổ 2014

(Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư) Tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới trong năm 2014 chia theo vùng lãnh thổ tại Biểu đồ 1 cho thấy, Đông Nam Bộ là vùng duy nhất trên cả nước

có số doanh nghiệp thành lập mới tăng (0,4%) so với năm 2013; các vùng còn lại đều có số doanh nghiệp thành lập mới giảm, trong đó vùng Đồng bằng Sông Cửu Long là vùng có mức suy giảm (-16,6%) lớn nhất trong cả nước về số lượng doanh nghiệp mới gia nhập thị trường

Về tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới phân theo lĩnh vực hoạt động: trong năm 2014, một số ngành, lĩnh vực hoạt động có sự gia tăng về doanh nghiệp thành lập mới, như: Nghệ thuật, vui chơi và giải trí; Nông nghiệp, lâm nghiệp

và thủy sản, đặc biệt là sự phục hồi trở lại của lĩnh vực kinh doanh bất động sản, phản ánh hiệu quả các biện pháp của Chính phủ trong việc tháo gỡ khó khăn của chương trình tín dụng 30.000 tỷ đồng cho vay hỗ trợ nhà ở người có thu nhập trung bình, thu nhập thấp Bên cạnh đó, vẫn còn một số ngành, lĩnh vực có số doanh nghiệp thành lập mới giảm so với năm 2013, gồm: Khai khoáng; Khoa học, công nghệ; dịch vụ tư vấn, thiết kế; quảng cáo và chuyên môn khác; Xây dựng; Dịch vụ việc làm; du lịch; cho thuê máy móc thiết bị, đồ dùng và các dịch vụ hỗ trợ khác và Bán buôn; bán lẻ; sửa chữa ô tô, xe máy

Hình 1.2: Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập mới theo lĩnh vực hoạt

động 2014

Tình hình doanh nghiệp vừa và nhỏ

Bức tranh thực trạng của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã được

Bộ Kế hoạch và đầu tư phác thảo khá rõ nét và đầy đủ trong Báo cáo đánh giá giữa

kỳ tình hình thực hiện Kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011 - 2015

Theo số liệu điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu tư, trong giai đoạn 2011-2013 cả nước

có thêm 224,2 nghìn doanh nghiệp thành lập mới, bằng 40,9% tổng số doanh nghiệp được thành lập trong giai đoạn 20 năm từ 1991 - 2010 Bên cạnh đó, số lượng doanh nghiệp thành lập mới giảm liên tục; từ 83,6 nghìn doanh nghiệp (2010) xuống còn 77,5 nghìn doanh nghiệp (2011), tiếp đó giảm sâu xuống còn 69,8 nghìn doanh nghiệp (2012) Năm 2013 số lượng doanh nghiệp thành lập mới có dấu hiệu tăng trở lại, đạt 76,9 nghìn doanh nghiệp nhưng không bằng số lượng của các năm 2009 và

2010 Trong thời kì khó khăn và môi trường kinh doanh còn nhiều rủi ro, doanh nghiệp đã thận trọng hơn với từng đồng vốn bỏ ra, thể hiện qua việc thu hẹp quy mô vốn để nâng cao hệ số an toàn cho hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong giai đoạn khó khăn vừa qua, doanh thu và lợi nhuận của DNNVV đang

bị thu hẹp, chi phí sản xuất tăng cao khiến DNNVV dù có tăng doanh thu nhưng lợi nhuận trước thuế lại giảm đáng kể Nếu như năm 2010, lợi nhuận của DNNVV năm

2010 là 80,59 nghìn tỷ đồng (chiếm 22,87% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ doanh nghiệp), thì năm 2012 lợi nhuận trước thuế giảm đáng kể, chỉ còn 22,82 nghìn

tỷ đồng (chỉ chiếm 7,26% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ doanh nghiệp) Từ năm 2010, ảnh hưởng của khó khăn kinh tế trong nước đã khiến tỉ lệ doanh nghiệp thua lỗ, chủ yếu là DNNVV tăng đáng kể, từ 25,14% năm 2010 lên 65,8% vào hết tháng 9/2013 Tỉ lệ doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng giảm từ 64,12% năm 2010 xuống còn 34,12% vào hết tháng 9-2013.Thua lỗ kéo dài khiến doanh nghiệp rơi vào phá sản, giải thể và tạm dừng hoạt động Tình trạng này sẽ tiếp tục gây ảnh hưởng xấu cho kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung trong thời gian tới

1.3 LÃNH ĐẠO

1.3.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo từ lâu đã là một chủ đề tạo nhiều hứng thú và thu hút sự quan tâm đặc biệt của các học giả Khi nói tới lãnh đạo, thông thường chúng ta lập tức liên tưởng tới hình ảnh những con người đầy quyền uy và mạnh mẽ; họ là những người đứng đầu một quốc gia, một tôn giáo hay người chỉ huy của một đội quân thiện chiến hoặc cũng có thể là người điều hành của một đế chế kinh doanh Lịch sử đã chứng minh mức độ và phạm vi ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như chính trị, quân sự, tôn giáo, văn hóa, kinh tế, xã hội Trên thế giới có rất nhiều nhà lãnh đạo lỗi lạc được mọi người yêu mến và kính trọng , cụ thể như trong lĩnh vực chính trị có Winston Churchill (cựu thủ tướng Anh), Mahatma Gandhi (người anh hùng dân tộc đấu tranh giải phóng Ấn Độ), Abraham Lincoln (một trong 3 vị tổng thống vĩ đại nhất của Mĩ, đã dẫn dắt nước Mĩ trải qua cuộc nội chiến 1862-1865) hay

Hồ Chí Minh – vị lãnh tụ vĩ đại của dân tộc ta; trong lĩnh vực quân sự có Napolenon Bonaparte, Alexandros Đại đế, Julius Caesar; trong lĩnh vực kinh tế có Bill Gates, Steve Jobs, Warran Buffett Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát triền tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì phải đến thế kỉ XX mới được các học giả luận bàn Thuật ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm bắt vấn đề (Janda, 1960) Trong các tài liệu về lãnh đạo , hơn 100 định nghĩa về lãnh đạo đã được xác định (Rost, 1991) Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các

lí thuyết về lãnh đạo, đã kết luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách tiếp cận về lãnh đạo khác nhau Tương tự như vậy, Lussier và Achua (2010) cho rằng không có một định nghĩa thống nhất về lãnh đạo bởi sự phức tạp của nó, đồng thời mỗi cách nghiên cứu khác nhau sẽ yêu cầu các định nghĩa khác nhau

D.Katz và Kahn (1978) cho rằng lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức Rauch và Behling (1984) lại định nghĩa lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung Chemers (1997) nhận định rằng lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm giành được sự ủng hộ và hỗ trợ của người khác để thực hiện mục tiêu chung Trọng tâm của định nghĩa này chỉ ra rằng lãnh đạo là một hoạt động nhóm, nó dựa trên ảnh hưởng mang tính xã hội và xoay quanh một nhiệm

vụ thống nhất của tổ chức Trong một định nghĩa khác House và các cộng sự (2004) chỉ ra lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức Ngoài ra một cách tiếp cận khác là mô hình hóa lãnh đạo gồm ba nhiệm vụ then chốt : (1) Phát triển các mối quan hệ , tạo dựng sự cam kết của cấp dưới; (2) Sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; (3) Xây dựng hình ảnh tạo nên niềm tin và sự tin cậy trong toàn tổ chức (Caldwell, Hayes, và Long, 2010) Mặc dù có rất nhiều nhận định về lãnh đạo khác nhau, Lussier và Achua (2010) đã đề xuất một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ: Lãnh đạo là quá trình tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua đổi mới

Trong định nghĩa trên, quá trình tương tác diễn ra theo hai chiều Nhà lãnh đạo là người có khả năng gây tác động tới những người đi theo Tuy nhiên những người đi theo ở đây không chỉ đơn thuần thực hiện các yêu cầu của nhà lãnh đạo Họ

có thể đưa ra ý kiến của mình và tác động ngược lại nhà lãnh đạo để cùng tìm ra giải pháp tối ưu Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người biết khi nào phải ra quyết định , khi nào cần phải lắng nghe các ý kiến tư vấn

Quá trình ảnh hưởng được định nghĩa là quá trình nhà lãnh đạo tìm ra các ý tưởng, thuyết phục và khuyến khích những người đi theo ủng hộ và thực hiện ý tưởng đó Quá trình này có sự liên quan mật thiết tới quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo Vậy một mối quan hệ tích cực giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo cần phải có những tiêu chí gì ? Thứ nhất, nhà lãnh đạo phải xây dựng được niềm tin đối với những người đi theo Một tổ chức, một doanh nghiệp không

thể hoàn thành mục tiêu của mình nếu tồn tại sự hoài nghi và mâu thuẫn trong doanh nghiệp đó, đặc biệt là với những người đóng vai trò then chốt, đưa ra định hướng phát triển như nhà lãnh đạo Thêm vào đó, nếu như nhà lãnh đạo ra một quyết định, cấp dưới lại thực hiện sai lệch thì công sức bỏ ra đều là vô ích, nó không những hủy hoại kết quả hoạt động mà còn làm đổ vỡ các mối quan hệ - vốn là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng hiệu quả làm việc Thứ hai, mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thuộc cấp phải được xây dựng trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau Bởi đây là mối quan

hệ hai chiều, nếu như nhà lãnh đạo không tôn trọng thuộc cấp, cho phép họ sử dụng những quyền hạn nhất định thì ngược lại họ cũng không tôn trọng và ủng hộ nhà lãnh đạo bất kể nhà lãnh đạo đó có tài năng đến đâu

Định nghĩa trên còn đề cập tới một vấn đề rất quan trọng đó là đổi mới Gần như tất cả sự tăng trưởng kinh tế từ thế kỉ 18 đều bắt nguồn từ sự đổi mới (Baumol , 2002) Và trong một thế giới mà vòng đời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, ví dụ, vòng đời của một chiếc TV hoặc máy tính chỉ là khoảng vài tháng hay thậm chí cả các sản phẩm phức tạp như ô tô hiện nay cũng chỉ mất vài năm để phát triển thì khả năng thay thế sản phẩm thường xuyên với các phiên bản tốt hơn ngày càng trở nên quan trọng (Walsh, 1992) Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh toàn cầu (Lussier và Achua, 2010) Nhà lãnh đạo cần nhận ra nhu cầu thiết yếu này để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức

1.3.2 Doanh nhân: người quản lí hay nhà lãnh đạo ?

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu “Doanh nhân là người làm kinh doanh, là chủ thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm trước xã hội và pháp luật Doanh nhân có thể là chủ một doanh nghiệp, là người sở hữu và điều hành, Chủ tịch công ty, Giám đốc công ty hoặc cả hai" Từ nhận định trên, có thể thấy rằng một doanh nhân vừa có thể là người quản lí , vừa là nhà lãnh đạo Trên thực tế, có rất ít các doanh nhân có thể đồng thời đảm đương tốt hai vai trò này Tuy nhiên, trên thế giới đã có những ví dụ điển hình về những con người như vậy và thành công của họ thật sự nổi bật và xuất chúng Bill Gates với Microsoft , Steve Jobs với Apple là hai tấm gương lãnh đạo lỗi

lạc trong việc tự xây dựng và quản trị tập đoàn của mình (Năm 2014 , Apple là công

ty giá trị nhất thế giới với tổng giá trị khoàng 668 tỷ USD trong khi Microsoft đứng thứ 2 với giá trị ước tính 410 tỷ USD) Mặc dù vậy, Bennis và Nanus (2008) lại cho rằng giữa quản lí và lãnh đạo, tuy cả hai đều rất quan trọng, nhưng có sự khác biệt sâu sắc Để làm rõ hai khái niệm này, chúng ta trước hết cần phải phân tích bản chất của quản lí, từ đó so sánh với lãnh đạo để rút ra những nét tương đồng và khác biệt Theo Kootz và O’Donnell, quản lí là việc thiết lập và duy trì môi trường để các cá nhân làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu với hiệu quả và hiệu suất cao Donnelly, Gibson, và Ivancevic (2001) cho rằng quản lí là quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được những thành quả mà một người không thể đạt được Kreiner và Kinicki (2001) định nghĩa quản lí là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và đạo đức, trong môi trường biến động Mặc dù có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau nhưng định nghĩa về quản lí của Kreiner và Kinicki thể hiện được một cách bao quát bản chất của quản lí, theo đó:

• Mục đích của quản lý là đạt được mục tiêu và hiệu suất cao, với chi phí thấp, một cách đạo đức

• Đối tượng của quản lý là những con người; quản lý sẽ thất bại nếu không quy tụ, phát huy khả năng của con người trong tổ chức

• Môi trường quản lý thay đổi liên tục, trong đó có sự thiếu hụt thông tin và biến động không ngừng của các nguồn lực bên trong như nhân sự, tài chính, công nghệ cũng như sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài : khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và các nhân tố môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa – xã hội

Nếu như so sánh với định nghĩa lãnh đạo của Lussier và Achua (2010) : “ Lãnh đạo là quá trình tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua đổi mới ”, ta sẽ thấy rõ được nét tương đồng Thứ nhất, đối tượng của quản lí hay lãnh đạo đều là con người, cụ thể hơn là con người trong một tổ chức hay doanh nghiệp Thứ hai, quản lí hay lãnh đạo đều qui tụ, tập hợp những con người đó nhằm thực hiện một mục đích cụ thể, rõ

ràng và thống nhất Thứ ba, trong một môi trường biến động liên tục với nhiều yếu

tố bất ngờ có thể xảy ra, nhà lãnh đạo và người quản lí cần đổi mới – chủ động thay đổi để thích nghi và ứng biến kịp thời với sự cố bất ngờ và các rủi ro tiềm ẩn Như vậy, lãnh đạo và quản lí có một mối quan hệ gắn kết, đôi khi gây nhầm lẫn do sự chồng lấn về nhận thức của hai khái niệm này Một phần nguyên nhân là do chức năng của quản lí

Theo Robbins & Judge (2007), Henri Fayol từ đầu thế kỷ 20 đã chỉ ra rằng tất

cả các nhà quản lý đều thực hiện năm chức năng là: Kế hoạch - Tổ chức - Mệnh lệnh

- Phối hợp - Kiểm soát Ngày nay, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng nhà quản lý thực hiện bốn chức năng căn bản là: Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo -

và Kiểm soát:

• Hoạch định: là quá trình xác lập các chiến lược và mục tiêu, phát triển các

kế hoạch và phối hợp các hoạt động trong tổ chức

• Tổ chức: xác định những công việc nào cần được thực hiện, do ai thực hiện, cách thức phối hợp thực hiện, ai báo cáo cho ai, và ai chịu trách nhiệm ra quyết định

• Lãnh đạo: là chức năng bao gồm khích lệ và dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu

• Kiểm soát: rà soát các hoạt động đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng các mục tiêu kế hoạch

Như vậy, lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản lí, nhà quản lí nào cũng phải thực hiện dẫn dắt và định hướng cho cấp dưới Mặc dù vậy, không phải người quản lí nào cũng là người lãnh đạo hiệu quả Đồng thời không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhất thiết phải là người quản lí Bennis và Goldsmith đã liệt kê một số khác biệt quan trọng giữa quản lí và lãnh đạo như sau :

• Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc

• Lãnh đạo khám phá, quản lý chấp nhận thực tế

• Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì

• Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, quản lý dựa vào việc kiểm soát

• Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn, quản lý có cái nhìn ngắn hạn

• Lãnh đạo tìm ra điều đúng đắn còn quản lý làm đúng công việc

Điểm khác biệt căn bản nhất giữa lãnh đạo và quản lí chính là phương pháp và cách thức tác động Mặc dù đối tượng của quản lí và lãnh đạo đều là con người trong

tổ chức, tuy nhiên người quản lí sẽ đảm bảo hoàn thành mục tiêu thông qua mệnh lệnh và sự giám sát chặt chẽ Do vậy họ sẽ tập trung vào hệ thống và cấu trúc nhằm xây dựng các luật lệ và nguyên tắc rõ ràng của tổ chức Trong khi đó nhà lãnh đạo sẽ tập trung xây dựng niềm tin, sự đồng thuận và ủng hộ của những người đi theo để đạt được mục tiêu thông qua cam kết và và tâm huyết của họ Bởi vậy, các nhà lãnh đạo luôn khích lệ , hỗ trợ, gắn kết nhân viên xung quanh mục tiêu chung (Kreiner và Kinicki, 2001)

Tóm lại, Bernard Bass – một chuyên gia về lãnh đạo đã kết luận rằng nhà lãnh đạo thực hiện quản lí và các nhà quản lí thực hiện lãnh đạo mặc dù hai hoạt động này không đồng nghĩa với nhau Do đó, một doanh nhân thành công là người thực hiện tốt vai trò hoạch định, tổ chức, dẫn dắt và giám sát của nhà quản lí, đồng thời cũng cần phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả : phải xây dựng được niềm tin, tạo ra tầm nhìn cho doanh nghiệp, sáng tạo đổi mới và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, đương đầu với rủi ro, có trách nhiệm trong tiến trình hoạt động của tổ chức

1.3.3 Lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vốn đã được rất nhiều các học giả quan tâm nghiên cứu Cụ thể hơn, làm cách nào mà các nhà nghiên cứu có thể xác định xem liệu có tồn tại mối liên kết giữa các đặc điểm tính cách, hành vi, thái độ của nhà lãnh đạo đối với các chỉ số hoạt động của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng và các nhân viên cấp dưới hay không Bản chất và sức mạnh của các mối liên kết này là hai yếu tố rất quan trọng đối với các học giả và những người làm công tác lãnh đạo Nếu tồn tại ít hoặc không hề tồn tại mối liên kết giữa các đặc điểm tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo đối với các chỉ số hoạt động của đơn vị thì rõ ràng là các công ty đã tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực tài chính để đánh giá và tuyển dụng, đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chúng

ta chắc chắn có thể đánh giá những năng lực lãnh đạo nhất định và những năng lực

này có liên quan tích cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Lussier và Achua (2010) cho rằng thành công của các cá nhân và vận mệnh của tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của nhà lãnh đạo Do đó, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững nhất thiết phải có công tác lãnh đạo tốt Vậy, lãnh đạo hiệu quả là gì và những yếu tố nào quyết định tới nó ? Trước tiên, lãnh đạo hiệu quả muốn nói tới kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một nhà lãnh đạo trong một giai đoạn hay một thời kì nhất định Hiện tại, các học giả nghiên cứu lãnh đạo đã đưa ra một số

mô hình để đánh giá tính hiệu quả của công tác lãnh đạo trong doanh nghiệp Mỗi

mô hình đánh giá khác nhau có những cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên kết quả sau cùng đều tập trung vào hai yếu tố đó là con người và công việc Mặc dù còn có một

số mô hình lãnh đạo hiệu quả như mô hình theo quá trình hay mô hình theo bộ phận cấu thành, nhóm tác giả chỉ tập trung phân tích mô hình con người - công việc bởi nó

có tính khái quát cao và được sử dụng rộng rãi Ngoài ra, mô hình này có các đặc điểm phù hợp với định nghĩa lãnh đạo đã nêu trong bài nghiên cứu : Lãnh đạo là sự tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo – yếu tố con người, nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp – yếu tố công việc

Hình 1.3: Mô hình hiệu quả lãnh đạo theo định hướng con người-công việc

Định hướng

con người

Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó

là các nhân tố thuộc hành vi con người và các nhân tố về công việc Các nhân tố thuộc về hành vi con người là tất cả các nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc Nhóm nhân tố thứ hai bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh nếu cần thiết

Từ mô hình hiệu quả lãnh đạo theo định hướng con người-công việc, chúng ta có cách phân loại các nhà lãnh đạo theo kết quả như sau :

Hình 1.4: Phân loại nhà lãnh đạo theo định hướng con người – công việc

(Nguồn: Business Harvard Review)

• Lãnh đạo Độc tài (Authoritarian) – hoàn thành tốt nhiệm vụ, yếu về kỹ năng con người

• Lãnh đạo Câu lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con người nhưng không hoàn thành nhiệm vụ

• Lãnh đạo Yếu (Impoverished) – yếu về cả nhiệm vụ và kỹ năng con người

• Lãnh đạo Nhóm (Team Leader) – hoàn thành tốt cả nhiệm vụ và quan tâm tới các đội, nhóm

Phong cách lãnh đạo thường được sử dụng chủ yếu là Lãnh đạo Nhóm Vị trí

đáng mong đợi nhất đối với một nhà lãnh đạo là điểm 9 trên cả thang nhiệm vụ và thang con người - vị trí Lãnh đạo nhóm Muốn đạt được điều này, nhà lãnh đạo phải

có năng lực lãnh đạo tốt để dẫn dắt, định hướng hoạt động cho tổ chức Cần chú ý

rằng, năng lực lãnh đạo ở đây là một bước phát triển, đi sâu vào chi tiết dựa trên hai yếu tố quan trọng đã được đề cập là yếu tố công việc và yếu tố con người trong tổ chức Nội dung tiếp theo sẽ làm rõ năng lực lãnh đạo, các bộ phận cấu thành cũng như các mô hình đặc trưng được sử dụng trong từng bộ phận

1.4 Năng lực lãnh đạo

Năng lực và năng lực lãnh đạo là những khái niệm đã rất quen thuộc Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, hiểu một cách đơn giản thì năng lực là những gì một con người hiện có Campbell (1977) đề xuất 7 yếu tố quan trọng của năng lực lãnh đạo: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền ủy quyền, (3) năng lực khuyến khích động viên , (4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng sự tin tưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình- hiểu người Cần chú

ý rằng, khả năng xây dựng sự tin tưởng, gây ảnh hưởng; khả năng hiểu mình-hiểu người; khả năng động viên khuyến khích và khả năng giao tiếp lãnh đạo sẽ giúp người lãnh đạo thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử của mình Với tầm nhìn chiến lược, khả năng phân quyền, ủy quyền và khả năng ra quyết định, nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể tạo ra sự đổi mới, tổ chức thực hiện tốt các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, năng lực lãnh đạo là những khả năng cần thiết cho quá trình lãnh đạo hiệu quả của bất kì một nhà lãnh đạo nào, nó tập trung và thỏa mãn được hai yếu tố con người và công việc trong tổ chức – qua đó giúp nhà lãnh đạo hoàn thành được sứ mệnh xây dựng và phát triển bền vững tổ chức đó

1.5 Phương thức lãnh đạo

Tới đây chúng ta đã thấy được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức Trên thực tế, một nhà lãnh đạo phải kết hợp và vận dụng linh hoạt toàn bộ 7 năng lực lãnh đạo trong quá trình điều hành và dẫn dắt doanh nghiệp Nếu như năng lực lãnh đạo là các khả năng quan trọng mà nhà lãnh đạo cần phải có

thì phương thức lãnh đạo lại giống như cách áp dụng các năng lực đó trong hoạt động thường ngày của doanh nghiệp Như đã được đề cập, tầm nhìn chiến lược là một năng lực lãnh đạo giúp dẫn dắt, định hướng hoạt động của tổ chức Tương tự như vậy, phương thức lãnh đạo chính là đường lối, cách thức triển khai và vận dụng quyền hành của nhà lãnh đạo trong thực tế công việc hàng ngày Cụ thể, phương thức lãnh đạo ở đây được hiểu là chính sách hoạt động nào của doanh nghiệp được nhà lãnh đạo quan tâm nhiều nhất, đó có thể là việc xây dựng chiến lược, nghiên cứu và phát triển hoặc tuyển dụng, lựa chọn nhân sự phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Thêm vào đó, phương thức lãnh đạo cũng chỉ ra cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, những nhân viên và hành vi mà họ đánh giá cao trong tổ chức cũng như những quyết định trong từng phương thức Một điểm khác biệt quan trọng đó là phương thức lãnh đạo là một cách thức quản trị mạch lạc, rõ ràng chứ không phải sự phản ánh tính cách của người lãnh đạo Charles Farkas và Suzy Wetlaufer trong vòng 12 tháng đã phân tích các bài phỏng vấn với 160 giám đốc điều hành trên toàn thế giới, trên tất cả các lĩnh vực từ khai khoáng, công nghệ, dịch vụ tài chính, marketing cho tới sản phẩm tiêu dùng, đồ uống, vận tải hàng không, từ các công ty đang phát triển mạnh tới các công ty đang gặp phải những khủng hoảng nghiêm trọng Bài nghiên cứu của nhóm tác giả chủ yếu sử dụng tư liệu của hai tác giả này để phân tích phương thức lãnh đạo trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam Họ rút ra được kết luận rằng : ở những doanh nghiệp, tập đoàn hoạt động hiệu quả, giám đốc điều hành không áp dụng phương thức lãnh đạo phù hợp với tính cách của họ Thay vào đó, họ lựa chọn phương thức khả thi nhất trong tình hình kinh doanh hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Lúc mới bắt đầu, Charles Farkas và Suzy Wetlaufer cho rằng họ sẽ tìm được 160 phương thức lãnh đạo khác nhau Tuy nhiên, sau khi phân tích kết quả thu được Charles Farkas và Suzy Wetlaufer cho rằng chỉ có 5 phương thức lãnh đạo với trọng tâm khác nhau trong mỗi phương thức, đó là chiến lược, nhân sự, chuyên môn, giám sát và đổi mới

1.5.1 Phương thức chiến lược

Những nhà lãnh đạo sử dụng phương thức chiến lược cho rằng công việc quan trọng nhất của họ là thiết kế, hình thành, triển khai và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược dài hạn Nhà lãnh đạo là người có tầm nhìn bao quát mọi vấn đề của doanh nghiệp, điều này tạo ra đặc quyền phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp của họ một cách hợp lí nhằm đạt được hiệu quả cao nhất

Trong công việc hàng ngày, nhà lãnh đạo dành thời gian làm việc để đảm bảo chắc chắn về vị trí xuất phát (tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp) và đích đến (vị trí thuận lợi nhất trên thị trường của doanh nghiệp trong tương lai) Cụ thể hơn, họ sẽ là người đưa ra quyết định về việc quản trị các nguồn lực doanh nghiệp, phân bổ tài chính và đầu tư vào các công nghệ, sản phẩm mới, địa điểm và các quá trình hoạt động khác của doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo này dành khoảng 80% thời gian của họ để tập trung phân tích những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như hành vi khách hàng, năng lực của các đối thủ cạnh tranh, các công nghệ mới và

xu hướng của thị trường; thay vì nghiên cứu những vấn đề nội tại trong doanh nghiệp như tuyển dụng hay hệ thống quản trị Họ có xu hướng thu thập, phân tích và

sử dụng rất nhiều dữ liệu và thông tin từ các nguồn khác nhau để đưa ra các quyết định chiến lược Các nhà lãnh đạo này có thể sử dụng nguồn thông tin nội bộ trong doanh nghiệp, tham khảo ý kiến với các chuyên gia tư vấn bên ngoài, thậm chí thu thập dữ liệu từ các nghiên cứu khoa học, các tạp chí kinh doanh và các khảo sát độc lập Từ các dữ liệu thu thập được, nhà lãnh đạo chiến lược sẽ nhận thức rõ được khả năng của doanh nghiệp, những gì nằm ngoài khả năng hoạt động của doanh nghiệp, liệu doanh nghiệp có đạt được chiến lược đã đề ra hay không, vân vân Tựu chung lại, nhà lãnh đạo chiến lược sẽ tập trung phân tích tình hình của doanh nghiệp trong hiện tại, đề xuất và cố gắng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đó

Thông thường chúng ta ngầm giả định rằng phần lớn các nhà lãnh đạo sẽ là người tạo ra tầm nhìn cho doanh nghiệp, tức là họ sẽ là người chịu trách nhiệm cho việc đặt

ra các chiến lược ngắn hạn và dài hạn cho doanh nghiệp đó Kết quả nghiên cứu của

Charles Farkas và Suzy Wetlaufer lại cho thấy điều ngược lại : Trong tổng số 160 nhà lãnh đạo được phỏng vấn, ít hơn 20% cho rằng họ sử dụng phương thức chiến lược Trên thực tế, ý kiến chủ yếu mà các nhà lãnh đạo này đưa ra là họ cho rằng việc đánh giá cũng như hoạch định chiến lược là trách nhiệm của những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng hay đối thủ cạnh tranh, do đó họ có sự am hiểu sâu sắc và các thông tin cần thiết cho quá trình này Vậy điều gì làm các nhà lãnh đạo sử dụng phương thức chiến lược trong triết lí lãnh đạo của mình? Charles Farkas và Suzy Wetlaufer trong nghiên cứu đã chỉ ra một yếu tố quan trọng đó là mức độ phức tạp của doanh nghiệp mà cụ thể là cấu trúc của doanh nghiệp đó Coca-Cola là một ví dụ điển hình với khoảng 32000 nhân viên tại 200 quốc gia trên toàn thế giới Rõ ràng nếu nhà lãnh đạo của Coca-Cola không xây dựng một chiến lược hoạt động phù hợp thì không thể nào điều hành và quản lí một tổ chức với qui mô lớn như vậy Ngoài ra, mức độ sản xuất và tốc độ thay đổi các sản phẩm cũng là những yếu tố rất quan trọng Với tình hình kinh doanh có nhiều biến động nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng sử dụng phương thức chiến lược để dự đoán các rủi ro và định hướng doanh nghiệp của mình Rõ ràng họ phải cân nhắc quyết định của mình rất cẩn thận và kĩ lưỡng bởi nó có những tác động to lớn đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo chiến lược sẽ cần rất nhiều thông tin cũng như các kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chiến lược và các biện pháp thử nghiệm, tính toán rủi ro trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Những nhà lãnh đạo theo phương thức chiến lược sẽ đánh giá cao những nhân viên mà họ có thể ủy quyền trong công việc thường ngày của doanh nghiệp, những người có kĩ năng phân tích và hoạch định chiến lược

1.5.2 Phương thức nhân sự:

Phần lớn các nhà lãnh đạo sử dụng phương thức nhân sự cho rằng việc hoạch định chiến lược thuộc về các đơn vị kinh doanh, những người am hiểu nhất về thị trường Lí do mà họ đưa ra là doanh nghiệp của họ có thể quá phức tạp hoặc đơn giản để đề ra các chiến lược dài hạn Thay vào đó, các nhà lãnh đạo này coi công việc quan trọng nhất của mình là truyền tải các giá trị, hành vi, thái độ theo yêu cầu của doanh nghiệp thông qua việc quản trị nhân sự Họ cho rằng ở doanh nghiệp của

họ, thành công phải dựa trên việc hoạt động hiệu quả của nhân viên – cách thức mà nhân viên trong doanh nghiệp đưa ra quyết định, tương tác với khách hàng, khởi động những sản phẩm mới hay thực hiện các biện pháp nhằm đánh bại các đối thủ cạnh tranh Như vậy, các nhà lãnh đạo này tin rằng việc tuyển dụng và đào tạo các nhân viên có khả năng hoạt động độc lập, quyết đoán và hiệu quả mà không cần sự giám sát thường xuyên là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp Họ dành thời gian để nghiên cứu và thực hiện một chuỗi các hệ thống, chính sách, chương trình đào tạo hoàn chỉnh nhằm phát triển các giá trị và hành vi của nhân viên phù hợp với tiêu chuẩn của doanh nghiệp đó

Những nhà lãnh đạo sử dụng phương thức lãnh đạo nhân sự luôn muốn trao đổi

và truyền đạt các giá trị và hành vi theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp một cách trực tiếp với nhân viên Các nhà lãnh đạo này dành phần lớn thời gian cho những công việc liên quan tới nhân sự như tuyển dụng, đánh giá hoạt động của nhân viên hay tư vấn sự nghiệp cho các nhân viên trong doanh nghiệp Mục đích của họ là tạo ra một

hệ thống các nhà lãnh đạo “vệ tinh”, tức là mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều có khả năng hoạt động và ra quyết định như một nhà lãnh đạo thực thụ

Các nhà lãnh đạo theo phương thức nhân sự có xu hướng tập trung vào một vài khía cạnh cụ thể của chính sách doanh nghiệp Điều đầu tiên đó là tuyển dụng , công việc được các nhà lãnh đạo quan tâm hơn bất kì một công việc nào khác Tại Pepsico, cựu giám đốc điều hành Wayne Calloway tự mình phỏng vấn hơn 600 công việc cấp cao trong công ty để chắc chắn rằng ông và họ có chung quan điểm về các giá trị, mục tiêu của tổ chức Calloway, giống như những nhà lãnh đạo theo phương thức nhân sự khác, thi thoảng cũng tham gia quá trình giám sát việc tuyển dụng ở những vị trí thấp hơn trong doanh nghiệp Ông đã từng trực tiếp tham gia tuyển dụng hai thạc sĩ quản trị kinh doanh tại văn phòng của Pepsico tại Wichita, Kansas, Mỹ Tương tự như vậy, Herb Kelleher (CEO của Southwest Airlines) nói rằng ông đã từng tham gia tuyển dụng nhân viên bốc xếp hàng hóa tại một sân bay địa phương Ông cho rằng tuyển dụng là nơi tất cả mọi thứ bắt đầu Một vấn đề khác mà các nhà lãnh đạo theo xu hướng nguồn lực con người tập trung đó là quản trị nhân sự, ví dụ như đào tạo, xây dựng các chương trình lợi ích cho nhân viên, tư vấn sự nghiệp hay

các phương pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên Al Zeien (cựu CEO của Gillette) tự mình thực hiện 800 đánh giá công việc hàng năm tại Gillette Việc giám sát này giúp ông đảm bảo cam kết của nhân viên rằng họ phục vụ vì lợi ích chung của toàn doanh nghiệp chứ không phải vì lợi ích của một đơn vị hay bất kì một quốc gia nào khác Ông cũng gần như tham gia tất cả các cuộc họp phát triển sản phẩm ở hầu hết các bộ phận của công ty để giám sát nỗ lực nghiên cứu và phát triển, đồng thời cũng là để đưa định hướng đúng đắn cho các nhân viên xuất sắc của mình Cuối cùng, các nhà lãnh đạo theo phương thức nhân sự rất tin tưởng vào sự trao quyền cho cấp dưới Các nhà lãnh đạo này cho phép nhân viên cấp dưới ra quyết định một cách nhanh chóng và tự do mà không cần tới sự đồng thuận của ban lãnh đạo doanh nghiệp Cần chú ý rằng cách trao quyền này chỉ áp dụng đối với những nhân viên đã tuân thủ nghiêm túc các nguyên tắc và chuẩn mực của doanh nghiệp Thực tế cho thấy trong những doanh nghiệp được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo sử dụng nguồn lực con người hiệu quả, số lượng các nhân viên được trao quyền là tương đối lớn Sự thống nhất về giá trị, các triết lí hoạt động và các nguyên tắc đạo đức trong hoạt động hàng ngày của các nhân viên chính là nền tảng của phương thức nhân sự Nghiên cứu của Charles Farkas và Suzy Wetlaufer cho thấy trong 160 nhà lãnh đạo họ phỏng vấn thì 22% trong số này sử dụng phương thức nhân sự Các nhà lãnh đạo này đánh giá cao các nhân viên dài hạn, những người hành động kiên định theo giá trị và tiêu chuẩn của doanh nghiệp.

1.5.3 Phương thức chuyên môn

Các nhà lãnh đạo sử dụng phương thức chuyên môn tin rằng trách nhiệm quan trọng nhất của họ là chọn lựa và phổ biến vấn đề chuyên môn giúp tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nói một cách khác, các nhà lãnh đạo này tin rằng họ cần phải tạo ra một khả năng đặc biệt cho doanh nghiệp giúp tạo dựng sự khác biệt

so với đối thủ và do đó tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình

Chuyên môn có thể là một quá trình Julian Ogilvie Thompson, chủ tịch của South African mining company Anglo American dành phần lớn thời gian của mình

để phát triển và phổ biến công nghệ khai khoáng đặc biệt trong doanh nghiệp của mình Chuyên môn cũng có thể là một nhóm các ý tưởng và kĩ thuật, ví dụ như sự tập trung vào mối quan hệ thương hiệu – khách hàng do CEO Charlotte Beers sử dụng trong công ty quảng cáo quốc tế Ogilvy & Mather của ông Chuyên môn cũng

có thể là một khái niệm Tại Motorola, sự cam kết của nhà lãnh đạo với các sản phẩm chất lượng cao tạo nên nền tảng cho tập đoàn Nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo sử dụng phương thức chuyên môn dành phần lớn thời gian của mình để trau dồi và liên tục cải thiện chuyên môn của doanh nghiệp, ví dụ như học hỏi và nghiên cứu những công nghệ mới, phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, gặp gỡ với các kĩ sư và khách hàng Họ tập trung thiết kế các chương trình, hệ thống; cải thiện chính sách đãi ngộ và đào tạo để khuyến khích các nhân viên của mình tiếp thu chuyên môn và phổ biến nó trong toàn doanh nghiệp

Trong công việc hàng ngày, các nhà lãnh đạo chuyên môn tập trung tạo dựng các chính sách doanh nghiệp để tăng cường thế mạnh của doanh nghiệp đó Trong tuyển dụng, các nhà lãnh đạo chuyên môn không tham gia trực tiếp vào qui trình phỏng vấn Tuy nhiên, họ thiết kế và giám sát qui trình tuyển dụng để đảm bảo doanh nghiệp sẽ thu hút được các ứng viên có kinh nghiệm chuyên môn phù hợp hoặc những người có xu hướng học hỏi được chuyên môn theo yêu cầu Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chuyên môn muốn đảm bảo các chế độ đãi ngộ đặc biệt sẽ được trao cho nhân viên biết trau dồi và phổ biến chuyên môn đó với đồng nghiệp Đồng thời họ cũng thiết kế hệ thống báo cáo và kiểm soát để theo dõi việc thực hiện sứ mệnh và các trọng tâm hoạt động của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo chuyên môn không dành nhiều thời gian để thu thập và phân tích dữ liệu Thay vào đó họ chỉ định một số người cụ thể thực hiện công việc này đồng thời yêu cầu họ tìm ra những thông tin hữu ích cho quá trình xác định chuyên môn của doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo chuyên môn luôn tập trung vào lĩnh vực chuyên môn thế mạnh và khẳng định các ưu tiên của doanh nghiệp đối với các lĩnh vực này Trong một buổi họp báo ra mắt sản phẩm kinh doanh của Motorola, sau khi các tiêu chí chất lượng được thảo luận thì CEO Robert Galvin lập tức bác bỏ và thể hiện quan điểm rất rõ ràng của mình rằng cần phải thay đổi các tiêu chí đó Các nhà lãnh đạo sử dụng

phương thức chuyên môn không chỉ am hiểu sâu sắc về các nguyên tắc chuyên môn của mình mà họ còn rất thành thạo trong việc tạo dựng các chương trình và hệ thống

để củng cố nó Tại Houston-based Cooper Industries, một công ty chuyên có hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ thấp, CEO Robert Cizik đã triển khai “đội SWAT” bao gồm các chuyên gia sản xuất để kiểm tra và nâng cấp các dụng cụ và qui trình thực hiện của nhà máy Họ sẽ báo cáo trực tiếp với nhà lãnh đạo của công ty và bất kì giám đốc nào muốn thăng chức lên vị trí cao hơn đều phải tham gia vào các đội giám sát này Tại Anglo American, nhà lãnh đạo Ogilvie Thompson đã phát triển một nhóm các chuyên gia “kĩ sư tư vấn” Nhiệm vụ của họ là đến các chi nhánh của doanh nghiệp trên toàn thế giới và hoạt động như một giám đốc chuyên môn tại các địa điểm này Các nhóm kĩ sư tư vấn” này sẽ phát hiện và phổ biến các kĩ năng và công nghệ tiên tiến tới khắp các chi nhánh trên thế giới

Các nhà lãnh đạo chuyên môn có tỉ lệ thấp nhất trong 5 phương thức lãnh đạo mà Charles Farkas và Suzy Wetlaufer đề xuất, con số thực tế là ít hơn 15% Nguyên nhân chủ yếu là do sự khó khăn trong quá trình duy trì phương thức lãnh đạo này Với sự trao đổi thông tin và nhân viên giữa các doanh nghiệp và các quốc gia, một công ty khó có thể giữ chuyên môn của mình một cách độc quyền Ngoài ra, chuyên môn khó có thể được duy trì lâu dài đặc biệt là trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng Hầu hết các nhà lãnh đạo chuyên môn đều nhận thức được khó khăn này Robert Cizik tin rằng doanh nghiệp của ông sẽ sớm phải tìm một năng lực mới

để dẫn đầu thị trường Còn Charlotte Beers cũng lưu ý rằng các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng phương pháp marketing Ogilvy & Mather đề xuất ra Các nhà lãnh đạo chuyên môn thích tuyển dụng những ứng viên được đào tạo kĩ lưỡng về chuyên môn, hoặc các ứng viên có suy nghĩ linh hoạt và khả năng học hỏi về chuyên môn nhanh chóng

1.5.4 Phương thức giám sát

CEO sử dụng phương thức giám sát cho rằng họ có thể tạo ra giá trị tốt nhất cho doanh nghiệp bằng cách tạo dựng và giám sát hệ thống nguyên tắc, luật lệ của doanh nghiệp đó Hệ thống này bao gồm các biện pháp kiểm soát các qui trình, các vấn đề

tài chính và thậm chí cả văn hóa của doanh nghiệp đó Các hệ thống nguyên tắc và luật lệ giúp tạo ra sự đồng đều, ổn định trong cách thức làm việc của nhân viên và

do đó đem lại các sản phẩm và dịch vụ nhất quán cho khách hàng Các nhà lãnh đạo

sử dụng phương thức này tin rằng thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào trải nghiệm bền vững của khách hàng và không nên có những sự việc bất ngờ ngoài ý muốn xảy ra Từ các doanh nghiệp công nghệ linh hoạt nhất cho tới các ngân hàng nghiêm ngặt nhất, tất cả đều sử dụng các nguyên tắc và luật lệ buộc nhân viên của họ phải tuân theo Tuy nhiên chỉ có các CEO coi đây là trách nhiệm công việc chính của mình mới là những nhà lãnh đạo sử dụng phương thức giám sát

Các CEO giám sát có cùng mục tiêu với các CEO sử dụng phương thức nhân sự Các nhà lãnh đạo sử dụng hai phương thức này đều cố gắng xây dựng doanh nghiệp với các nhân viên có thể ra quyết định và hoạt động như một CEO thực thụ Tuy nhiên thay vì sử dụng các chính sách phát triển nhân viên và khuyến khích phổ biến các giá trị của doanh nghiệp thì các CEO giám sát lại dùng hệ thống kiểm soát để điều hành doanh nghiệp của mình Rất nhiều người trong số họ cho rằng việc xây dựng các khuôn khổ và đặt ra các giới hạn là trách nhiệm chính của mình Nói một cách khác họ tạo ra một hệ thống nguyên tắc và luật lệ rõ ràng, trao thưởng để khuyến khích các hành vi và hoạt động theo qui định Với những tiêu chí như vậy các CEO giám sát dành phần lớn thời gian của họ để theo dõi và cải thiện các ngoại

lệ ví dụ như việc chậm tiến độ so với kế hoạch, các khoản lỗ bất ngờ nảy sinh, hay việc hoạt động kém hiệu quả một cách bất thường của nhân viên hay một phòng ban của doanh nghiệp Các CEO này thường xuyên sử dụng các bài đánh giá nội bộ, dịch

vụ kiểm toán bên ngoài, các bảng xếp hạng nhân viên , các chính sách nghiêm ngặt

và các báo cáo tài chính Họ dành thời gian thảo luận với các giám đốc từng phòng ban để xem xét kĩ lưỡng những đề xuất kinh doanh mới hay yêu cầu về sự phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp Họ nghiên cứu rất cẩn thận các bài báo cáo đánh giá hoạt động của nhân viên đồng thời luôn đặt ra các câu hỏi để khẳng định chắc chắn những gì mình quan sát thấy Các nhà lãnh đạo giám sát tham gia rất nhiều vào quá trình giao tiếp cả trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp

Tại HSBC Holdings (trước đây là HongKong Shanghai Banking Company), nhà lãnh đạo John Bond thường xuyên kiểm tra mọi hoạt động của hệ thống thông tin ngân hàng Bond không phải là người duy nhất thấy được mặt hạn chế của phương thức lãnh đạo này Hệ thống nguyên tắc và luật lệ có thể gây khó chịu cho những người phải thực hiện nó Nhưng ông cho rằng lợi ích mà nó đem lại là lớn hơn so với hạn chế của nó Đó chính là sự minh bạch và khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, hai yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn cho bất kì công ty nào Bond tin rằng việc kinh doanh của HSBC phải được xây dựng trên sự tin tưởng HSBC có khoảng

3000 chi nhánh ngân hàng tại 68 quốc gia trên toàn thế giới Hệ thống giám sát của

họ sẽ đào tạo các nhân viên giao dịch và các nhân viên tín dụng giúp họ có dược sự hoạt động ổn định từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ quốc gia này sang quốc gia khác và từ năm này sang năm khác Sự nhất quán đó sẽ tạo nên niềm tin và đó là điều khách hàng mong muốn Mặc dù các CEO giám sát luôn hướng trọng tâm tới hệ thống kiểm soát nhưng đôi khi họ vẫn khuyến khích những hoạt động sáng tạo của nhân viên, mặc dù họ thực hiện điều này một cách không chính thức Chủ tịch Colin Marshall của British Airways thường xuyên đến các sân bay với các nhân viên quản trị của mình để lắng nghe những phản hồi của nhân viên tại đây Ông thừa nhận rằng ông có nghe những lời phàn nàn về hệ thống giám sát quá chuyên quyền của doanh nghiệp Nhưng ông nhanh chóng chỉ ra rằng các nhân viên này hiểu rõ mục đích của việc giám sát chặt chẽ Ông khẳng định rằng trong 5 phương thức lãnh đạo, phương thức giám sát là lựa chọn tốt nhất để mang tới cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ

họ mong muốn mà không có sự cố bất ngờ nào cả

30% các CEO mà Charles Farkas và Suzy Wetlaufer phỏng vấn cho rằng họ sử dụng phương thức lãnh đạo giám sát Đây chính là là phương thức được sử dụng nhiều nhất trong 5 phương thức được đề cập Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các CEO

sử dụng phương thức này đang điều hành các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực yêu cầu kỉ luật cao như ngân hàng hoặc các doanh nghiệp có ưu tiên an toàn là

số một như vận tải hàng không Các CEO này giải thích rằng công việc của họ không cho phép bất cứ một sai sót nhỏ nào nên việc thiết kế và thực hiện các nguyên tắc và kỉ luật chính là công việc ưu tiên số một của nhà lãnh đạo Họ đánh giá cao