GIẢI PHP GP HON THIỆN CNG TC TUYỂN D̖.doc

GIẢI PHP GP HON THIỆN CNG TC TUYỂN D̖

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Khoa học quản lý

MỤC LỤC:

Mục lục

Danh mục bảng biểu, biểu đồ

] PHẦN MỞ ĐẦU a ] PHẦN NỘI DUNG 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1 1 Khái niệm về tuyển dụng 1

2 Đặc điểm của tuyển dụng lao động 1

3 Vai trò của hoạt động tuyển dụng lao động 2

4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng 3

4.1 Yếu tố bên trong tổ chức 3

4.1.1 Uy tín của công ty 3

4.1.2 Quảng cáo và các quan hệ xã hội của công ty 4

4.1.3 Các quan hệ với công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm lý trong lao động 4

4.1.4 Chi phí dành cho việc tuyển dụng 4

4.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 5

4.2.1 Các điều kiện về thị trường lao động ( cung - cầu lao động ) 5

4.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác 5

4.2.3 Các xu hướng kinh tế 5

4.2.4 Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định 5

5 Các nội dung của hoạt động tuyển dụng 6

5.1 Tuyển mộ 6

5.1.1 Khái niệm 6

5.1.2 Các nguồn tuyển mộ 6

5.2 Tuyển chọn 8

5.2.1 Khái niệm 8

5.2.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng 8

5.2.3 Tìm kiếm ứng viên 9

5.2.4 Phương pháp so sánh ứng viên 9

6 Quy trình tuyển dụng nhân sự 10

6.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 10

6.2 Xác định yêu cầu công việc 10

6.2.1 Xác định những kỹ năng và cá tính ứng viên cần tuyển 10

6.2.2 Các trách nhiệm và nhiệm vụ chính 11

6.2.2.1 Trình độ học vấn và công việc 11

6.2.2.2 Các đặc điểm cá nhân 12

6.2.2.3 Triển khai mô tả công việc 13

6.3 Tuyển chọn những ứng viên triển vọng 14

6.3.1 Tiếp cận những ứng viên có năng lực 14

6.3.2 Sàng lọc hồ sơ xin việc 15

6 4 Phỏng vấn tuyển dụng 16

6.4.1 Mục đích của cuộc phỏng vấn 16

6.4.2 Chuẩn bị phỏng vấn 17

6.4.2.1 Tầm quan trọng của việc chuẩn bị phỏng vấn trong tuyển dụng 17

6.4.2.2 Mẫu chuẩn bị phỏng vấn 18

6.4.3 Ba giai đoạn của một cuộc phỏng vấn 19

6.4.3.1 Phần mở đầu 19

6.4.3.2 Phần chính 20

6.4.3.3 Phần kết thúc 22

6.5 Đánh giá ứng viên 22

6.5.1 Ma trận ra quyết định 22

6.5.2 Kiểm tra người tham khảo 24

6.5.3 Những sai lầm thông thường trong phỏng vấn 26

6.6 Ra quyết định và đề xuất công việc 26

6.6.1 Quyết định tuyển dụng 26

6.6.2 Đề xuất công việc 27

6.6.3 Thư đề xuất 28

6.7 Tổ chức hòa nhập công việc 28

7 Đánh giá kết quả hoạt động tuyển dụng 29

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TAM QUAN 32

1 Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần may Tam Quan 32

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

1.2 Chức năng và nhiệm vụ 33

1.2.1 Chức năng 33

1.2.2 Nhiệm vụ 33

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần may Tam Quan 34

1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty 34

1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 35

1.4 Quy trình sản xuất của công ty 36

2 Đánh giá thực trạng tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan 37

2.1 Thực trạng tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan 37

2.1.1 Về chính sách tuyển dụng 37

2.1.2 Về tình hình biến động nhân sự công ty cổ phần may Tam Quan qua các năm 38

2.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần may Tam Quan 42 2.1.4 Kết quả hoạt động tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần

may Tam Quan qua các năm 45

2.2 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan 46

2.2.1 Đánh giá theo quy trình tuyển dụng nhân sự 46

2.2.2 Đánh giá theo kết quả hoạt động tuyển dụng 49

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP Ý HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TAM 55

1 Định hướng của công ty cổ phần may Tam Quan về chiến lược phát triển và tuyển dụng nhân sự 55

1.1 Định hướng tuyển dụng nhân sự trong ngắn hạn 55

1.2 Định hướng tuyển dụng trong dài hạn 55

2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty cổ phần may Tam Quan 56

2.1 Giải pháp hoàn thiện các bước của quy trình tuyển dụng 56

2.2 Giải pháp nâng cao kết quả tuyển dụng 61

3 Các kiến nghị 62

3.1 Kiến nghị với công ty 62

3.2 Kiến nghị với các cơ quan chức năng Nhà nước 64

] PHẦN KẾT LUẬN i

Tài liệu tham khảo

Danh mục bảng biểu, biểu đồ

1 Bảng 1: Mẫu chuẩn bị phỏng vấn 18

2 Bảng 2 : Ma trận ra quyết định 23

3 Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty cổ phần may Tam Quan 34

4 Sơ đồ 2 :Sơ đồ quy trình sản xuất của công ty 36

5 Bảng 3: Tình hình biến động số lượng lao động phổ thông qua các năm 39

6 Bảng 4: Tình hình biến động số lượng lao động có trình độ qua các năm 41

7 Bảng 5: Kết quả hoạt động tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần may Tam Quanqua các năm 45

8 Bảng 6: Bảng so sánh chi phí tuyển dụng thực tế với chi phí theo kế hoạch 49

9 Bảng 7: Bảng thống kê số lượng lao động bỏ việc 51

10 Biểu đồ biểu diễn sự biến động của số lượng và tỉ lệ lao động bỏ việc 52

11 Bảng 8: Hiệu quả tuyển dụng lao động thông qua các nguồn tuyển dụng 53

] PHẦN MỞ ĐẦU

- Sự cần thiết của đề tài : Con người và sức lao động của con người chính là yếu tốsản xuất đóng vai trò chính trong nền kinh tế trí thức hiện đại của loài người Đây lànguồn khai thác không bao giờ cạn kiệt và có tiềm lực nhất cho sự phát triển của xãhội Theo những quan niệm trước đây về sản xuất, con người và sức lao động của conngười chỉ được xem như các yếu tố sản xuất đầu vào khác Khi đó, lực lượng sản xuấtchưa được quan tâm phát triển về chất lượng, người sản xuất mở rộng sản xuất chủyếu bằng cách tăng vốn đầu tư và tăng số lượng lao động Ngày nay, khi các nguồn lựcsản xuất khác ngày càng khan hiếm, không thể đáp ứng được nhu cầu mở rộng sản xuấthoặc đáp ứng có giới hạn, nguồn lực con người được chú trọng quan tâm nâng cao hiệuquả sử dụng hơn Do đó, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ngày càng đóngvai trò to lớn hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp đó Vàvới vai trò là một nội dung trong quản trị nhân sự, hoạt động tuyển dụng được đượcxem như là công tác cung cấp nguồn lực đầu vào cho công tác quản trị nhân sự của mỗidoanh nghiệp

Với đặc điểm là công ty sản xuất, nhu cầu sử dụng lao động của công ty cổ phầnmay Tam Quan rất lớn và thường xuyên, kéo theo đó là nhu cầu tuyển dụng của công

ty cũng tăng theo Trong những năm vừa qua, bên cạnh việc hoàn thành các kế hoạchtuyển dụng nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần may Tam Quanvần còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục để hoàn thiện công tác này,nâng cao hiệu quả lực lượng lao động của công ty Nhận thức được sự cấp thiết hoàn

thiện công tác tuyển dụng của công ty cổ phần may Tam Quan, đề tài ’’Giải pháp góp

ý hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty cổ phần may Tam Quan’’ sẽ phân

tích thực trạng, đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan, kếthợp với cơ sở lý thuyết, đề tài đưa ra những giải pháp thiết thực để nâng cao hiệu quảcho công tác tuyển dụng nhân sự cho công ty

- Mục tiêu nghiên cứu : Với mục tiêu xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác tuyểndụng nhân sự của công ty cổ phần may Tam Quan, góp phần nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của công ty Thông qua đó, trong quá trình thực đề tài này, em có cơhội được vận dụng lý thuyết được học ở trường vào thực tế, góp phần cải thiện thực tế ;

và học hỏi, bổ sung thêm nhiều kiến thức bổ ích cho việc hoàn thiện kế thức cho bảnthân (như nắm bắt học hỏi kinh nghiệm tuyển dụng thực tế, đồng thời xác định đượcnhững yêu cầu cơ bản của tuyển dụng, ) tạo điều kiện tốt hơn cho việc tìm kiếm việclàm của bản thân sau này

- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sơ lược thựctrạng công tác quản lý nhân sự của công ty và công tác tuyển dụng lao động qua cácnăm 2008,2009,2010 và ba tháng đầu năm 2011 Phạm vi của đề tài chỉ giới hạn trongmột mảng của quản trị nhân sự, đó là công tác tuyển dụng lao động của công ty

- Phương pháp thu thập số liệu : Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần mayTam Quan, em có cơ hội được tiếp xúc với thực tế tuyển dụng lao động, qua đó emđược tiếp xúc với nhiều số liệu về lao động của công ty Đó là những báo cáo lao độngcủa công ty qua các năm 2008, 2009, 2010 và các tháng đầu năm 2011, dặt biệt là các

số liệu theo dõi tình hình tuyển dụng lao động của công ty Với điều kiện thuận lợi đó,bằng việc áp dụng các phương pháp thống kê đã được học ở trường, em đã tiến hànhsàng lọc và tổng hợp những số liệu cần thiết cho việc thực hiện đề tài

- Kết cấu của đề tài : Đề tài ’’Giải pháp góp ý hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty cổ phần may Tam Quan’’ ngoài phần mở đầu và phần kết luận, phần nội

dung chính của đề tài có kết cấu gồm ba chương như sau :

+ Chương I : Cở sở lý luận của công tác tuyển dụng nhân sự

+ Chương II : Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may Tam Quan.

+ Chương III : Giải pháp góp ý hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty

cổ phần may Tam Quan.

- Trong thời gian thực tập, khảo sát thực tế tại công ty cổ phần may Tam Quan, em

đã được sự quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn- Thạc sĩ

Mai Anh Bảo, sự quan tâm giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty và các anh chị của phòng

Tổ chức lao động để em hoàn thành đề tài thực tập của mình Nhưng với thời gian thựctập ngắn ngủi, kinh nghiệm của em học hỏi chưa được tích lũy nhiều nên không thểtránh khỏi những thiếu sót trong việc thực hiện đề tài của mình, em rất mong sự giúp

đỡ, đóng góp ý kiến của thầy giáo và ban lãnh đạo công ty để em hoàn thiện hơn đề tàicủa mình Em xin chân thành cảm ơn!

] PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG I :

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1 Khái niệm về tuyển dụng :

Cũng như nhiều hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình sản xuất kinh doanh –một tập hợp các hoạt động biến đổi nguồn vào thành nguồn ra Quy trình này gắn liềnvới các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đơn xin việc của những ứng viên khácnhau, sự cân nhắc chọn lọc giữa các ứng viên tài năng; và cuối cùng là quyết định ứngviên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt động của công ty

Tuyển dụng là quá trình thuê nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng yêucầu của vị trí công việc cần thực hiện

Tuyển dụng là quá trình bổ sung nhân viên vào các vị trí, chức danh còn thiếu

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân viên có đủ khả năng, kỹ năng, kỹ xảo và cácphẩm chất cá nhân để thực hiện các công việc cần thiết phải thực hiện

2 Đặc điểm của tuyển dụng lao động :

+ Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiếnlược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi

bộ phận của doanh nghiệp

+ Tuyển dụng mang tính dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều

kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào

đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khairộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử

Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”,

tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, êkíp, bè phái, cục bộ

+ Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển : Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiềudoanh nghiệp Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đíchcủa tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyểnvào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn” Người tham gia ứng cử hoặc đề cửvào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể

Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn.Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọntừng vị trí nhất định Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính kháchquan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của Hội đồng phải được tôntrọng

Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chấtđạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của cácnhân viên khác trong doanh nghiệp

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá vềphẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm

+ Tuyển dụng có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng:

Nguyên tắc này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu

“yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giácon người Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minhcũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng Doanh nghiệp cầncho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viênnhững nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận nhữngnhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí

3 Vai trò của hoạt động tuyển dụng lao động :

- Tuyển dụng là một trong những nội dung của quản trị nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân sự bù đắp nhân sự vào những vị trí còn thiếu, đáp ứng nhu cầunhân lực cho tổ chức :khi nguồn nhân lực trong tổ chức không thể đáp ứng được nhucầu sử dụng nhân lực của mình thì tổ chức tiến hành tuyển dụng lao đọng từ các nguồnnhằm bù đắp nhân sự để đảm bảo tổ chức hoạt động tốt và ổn định

- Là công cụ để tổ chức thực hiện các chính sách nhân sự của tổ chức : ở nhiều tổchức, nhất là những tổ chức mới thành lập hoặc đang muốn mở rộng, việc xây dụng cơcấu nhân sự để phục vụ các chính sách và kế hoạch nhân sự đòi hỏi phải cần một định

biên nhân sự nhất định Nguồn nhân lực để thực hiện chính sách này thường phải tuyểndụng từ bên ngoài.

- Tuyển dụng là cơ hội để chọn ra người tốt nhất và phù hợp nhất phục vụ cho mụctiêu của tổ chức Tuyển dụng là cơ hội để đánh giá các ứng viên xin việc một cáchcông bằng và chính xác năng lực chuyên môn và năng lực cá nhân của mỗi ứng viên

Do đó, khi tuyển dụng, tổ chức có thể tuyển chọn cho mình những ứng viên phù hợpnhất để thực hiện những mục tiêu và chính sách của mình

- Đối với người lao động : tuyển dụng là cơ hội để họ có thể có được việc làm hoặcthăng tiến lên vị trí cao hơn(về chức vụ hoặc lương bổng,…)

- Đối với xã hội : Việc các tổ chức tuyển dụng người lao động vào làm việc chomình góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm tình trạng thấtnghiệp, tệ nạn xã hội,…giảm ghánh nặng về an sinh cho xã hội

4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng :

4.1 Yếu tố bên trong tổ chức:

4.1.1 Uy tín của công ty:

Trong công tác tuyển dụng nhân sự, uy tín của công ty có vai trò rât lón trong việcthu hút các ứng viên xin việc “có tìm năng” Uy tín của công ty càng lớn thì khả năngthu hút các ứng viên càng cao Ví dụ: Một ứng viên chăc chắc sẽ không hứng thú thamgia dự tuyển vào một công ty không danh tiếng bằng việc tham gia dự tuyển vào mộtcông ty lớn và uy tín, đặt biệt là những công ty được xếp vào những danh sách như

“danh sách 100 công ty đánh để làm việc nhất”

4.1.2 Quảng cáo và các quan hệ xã hội của công ty:

Quảng cáo là phương tiện rất hữu ích phục vụ cho công tác tuyển dụng Thông quahoạt động quảng, tổ chức không những quảng bá sản phẩm của mình, quảng bá hìnhảnh công ty và cả thông báo tuyển dụng Các kênh quảng cáo của mỗi tổ chức thườngbao gồm:

+ Quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh

+ Quảng cáo trên internet

+ Thông qua các tạp chí, báo,…

+ Thông qua tờ rơi, băng-rôn,…

Các quan hệ xã hội của công ty: đây cũng là một kênh cung cấp nguồn ứng viên chocông tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Các mối quan hệ này thường là các tổ chứcsản xuất kinh doanh khác hoặc các tổ chức nhà nước Khi cần thiết họ có thể giới thiệunhững ứng viên thực sự có khả nắng cho vị trí mà tổ chức đang cần tuyển

4.1.3 Các quan hệ với công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm lý trong lao động:

Mối quan tâm hàng đầu của mỗi ứng viên khi nộp hồ sơ xin việc vào một tổ chứcchính là lương bổng và các điều kiện làm việc Do vậy, việc truyền bá, phổ biến cácchính sách này đến với ứng viên sẽ là một nhân tố thúc đẩy tiến trình công tác tuyểndụng nhân sự của tổ chức

4.1.4 Chi phí dành cho việc tuyển dụng:

Chi phí tuyển dụng là tất cả các chi phí liên quan đến tuyển dụng, thường đượchoạch định trước khi tiến hành các hoạt động tuyển dụng Chi phí tuyển dụng là nhân

tố ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức Ví dụ: chi phí đi lại, chi phíquảng cáo, chi phí liên lạc,…

Khi chi phí đào tạo nhân viên trong tổ chức để đảm nhiệm vị trí trưởng phòng kếhoạch cao hơn chi phí tuyển dụng một người từ bên ngoài thì tổ chức sẽ tiến hànhtuyển dụng Và ngược lại, nếu chi phí tuyển dụng cao hơn thì tổ chức sẽ tiến hành đàotạo

4.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức:

4.2.1 Các điều kiện về thị trường lao động ( cung - cầu lao động ):

Giống như những nhân tố sản xuất khác, sức lao động cũng là một thứ hàng hóađược trao đổi trên thị trường Nó cũnghoạt động theo quy luật cung-cầu Khi cung laođộng tăng, cầu giảm thì công tác tuyển dụng tại thời điểm này gặp nhiều thuận lợi vàkhi cầu lao động tăng, nguồn cuing giảm thì sẽ gây khó khăn cho công tác tuyển dụng

4.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác:

Sức lao động cũng là một nguồn đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy,

để tiến hành sản xuất-kinh doanh, các doanh nghiệp tiến hành thuê mướn lao động, từ

đó tạo ra một sự cạnh tranh lẫn nhau để giành quyền sử dụng lao động Do đó, công táctuyển dụng chịu sự chi phối của yếu tô này rất lớn

4.2.3 Các xu hướng kinh tế:

Các xu hướng kinh tế khác nhau trong từng thời kỳ cũng ảnh hưởng đến nhu cầutuyển dụng lao động của các doanh nghiệp Do đó, trong công tác quản trị nhân sư, cácnhà tuyển dụng cần dự đoán được các xu hướng kinh tế để xây dựng những kế hoạchtuyển dụng chính xác và kịp thời

4.2.4 Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định:

Trong xã hội, mỗi nghành nghề, tại mỗi thời điểm, môi quan tâm của xã hội rất khácnhau Và thái độ của xã hội đối với mỗi ngannhf nghề khác nhau là khac nhau, có thể

là ủng hộ hoặc phản đối Chẳng hạn như: Ngăn cấm đốt cây rừng lấy than, đốt rừnglàm rẫy; hoặc phản đối sản xuất bom nguyên tử,… Bên cạnh đó, có những ngành nghềđược xã hội quan tâm và khuyến khích phát triển nhằm góp phần giải quyết vấn đề ansinh xã hội và phù hợp với điều kiện xã hội hiện tại Ví dụ: Ở Việt Nam, nghành maymặc, giày da, công nghiệp thực phẩm,… được khuyến khích phát triển Đây là nhữngnghành công nghiệp không đòi hỏi vốn sản xuất lớn, vay vòng vốn nhanh, sử dụngnhiều lao động,… nên góp phần giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động, tạođiều kiện phát triển kinh tế vùng

5 Các nội dung của hoạt động tuyển dụng:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của công

ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho công ty, xí nghiệp; tuyển

người theo hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua cơ quan dịch vụ lao động…Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho công ty xí nghiệpthường được ưu tiên hàng đầu do các thuận lợi sau:

-Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việctốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn

-Nhân viên của công ty xí nghiệp dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện côngviệc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị (trách nhiệm) mới; họ mau chóng thích nghivới điều kiện làm việc mới và ít bỏ việc

Nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trungthực, tinh thần trách nhiệm

Tuy nhiên việc tuyển nhân viên trực tiếp từ nhũng người đang làm việc có một sốkhó khăn nhất định như:

- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thểsinh ra hiện tượng “lại giống” do các nhân viên được thăng chức có thể đã quá quenvới cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếusáng tạo

Trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là nhữngngười ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc

- Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên từ trong công ty cần có những thông tincần thiết về chất lượng và các đặc điểm chính của các nhân viên trong công ty thôngqua việc thu nhập và xây dựng các “hồ sơ nhân viên” “biểu đồ thuyên chuyển nhânviên” và “phiếu thăng chức”

+ Nguồn bên ngoài:

-Nguồn tuyển mộ

· Bạn bè của nhân viên

· Nhân viên cũ

· Ứng viên tự nạp đơn xin việc

· Nhân viên của các hãng khác

· Các trường đại học và cao đẳng

-Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường

-Các cơ quan tuyển dụng

-Thuê chuyên gia tuyển mộ

5.2.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Mục tiêu bản chất của vị trí công việc cần tuyển thông qua một số thông tin sau: Vai trò và nhiệm vụ của chức danh công việc

Các công việc cụ thể phải thực hiện

Chuẩn mực hiệu quả công việc mong muốn

Yêu cầu về trình độ, kĩ năng và kĩ xão của nhân viên

Yêu cầu về phẩm chất cá nhân: tính khí và thể chất của nhân viên cần có

Thời gian tồn tại của vị trí công việc cần tuyển

Lập bảng yêu cầu ứng viên: cung cấp những chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánhgiá ứng viên như yêu cầu về kiến thức, kinh nghiệm trình độ học vấn, chuyên môn, thểlực, cá tính…

Giúp nhân viên mới hiểu và cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp

Giúp nhân viên mới hiểu về công việc mình làm và kỳ vọng của doanh nghiệp đốivới mình

Giúp nhân viên mới nhanh chóng tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp Tạo ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp

Giúp nhân viên loại bỏ cảm giác lo lắng

Giúp nhân viên mới làm việc hiệu quả hơn trong giai đoạn đầu.Giúp nhà quản lýtrực tiếp xây dựng mối quan hệ với nhân viên mới

6 Quy trình tuyển dụng nhân sự:

6.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Do nhu cầu sử dụng lao động của công ty tăng, do nhân viên bi tai nạn, nghỉ việc,chuyển công tác….các giải pháp thay thế không giải quyết được.Vì vậy mà nhu cầutuyển dụng nhân viên mới là cần thiết

Khi có nhân viên nghỉ việc hoặc trong doanh nghiệp phát sinh thêm công việc mớithì xuất hiện nhu cầu nhân sự:

+ Cần xem xét liệu doanh nghiệp có thật sự cần tuyển thêm nhân viên mới haykhông?

+ Các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận công việc này hay không?

+ Hoặc nếu được đào tạo thì các nhân viên hiện tại có thể làm được việc nàykhông?

+ Có khả năng tăng giờ làm việc của các nhân viên hiện tại hay không?

+ Có thể thuê mướn thêm lao động bên ngoài hay không?

Sau khi đã xem xét và so sánh các giải pháp trên với nhau thì mới tính đến chuyệntuyển nhân viên mới

6.2 Xác định yêu cầu công việc:

6.2.1 Xác định những kỹ năng và cá tính ứng viên cần tuyển:

Để việc tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần nắm rõ mục đích của việctuyển dụng này Nhà tuyển dụng cũng cần xác định những kỹ năng và cá tính nào phùhợp với yêu cầu công việc và tổ chức

Nhà tuyển dụng cần tìm hiểu:

- Những tráh nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc

- Những yêu cầu cơ bản cần thiết để thực hiện công việc ( trình độ học vần và kinhnghiệm )

- Những đặc điểm cá nhân cần phải có ( ví dụ: người đó cần phải có những kỹ năngtương tác mạnh mẽ không? Có cần thật thông minh không? )

- Các đặc điểm chính trong văn hóa của tổ chức ( ví dụ: định hướng làm việc theonhóm, mức độ tuân thủ, cơ chế thưởng )

- Phong cách quản lý của tổ chức ( ví dụ: quyền thế, độc đoán, dân chủ ) và nhữngngụ ý cho một mối quan hệ làm việc hiệu quả.

6.2.2 Các trách nhiệm và nhiệm vụ chính:

Nếu tổ chức đang tuyển người cho một vị trí hiện có, hãy xem công việc của ngườihiện đang giữ vị trí đó và đánh giá bảng mô tả công việc của họ nếu có Đồng thời tổchức hãy xem lại việc tuyển dụng như một cơ hội để đánh giá lại những trách nhiệm vànhiệm vụ chính của công việc đó Nhà tuyển dụng hãy chắc chắn có thể trả lời câu hỏi:

“ Nhân viên phải làm gì với công việc này?”

Về kinh nghiệm, các yêu cầu kinh nghiệm thường dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng vềcác trách nhiệm và nhiệm vụ cụ thể vị trí Điều gì là đáng quan tâm nhất:

+ Kinh nghiệm ngành nghề?

+ Kinh nghiệm chức năng?

+ Kinh nghiệm làm việc ở công ty lớn hoặc nhỏ?

Kinh nghiệm ngành nghề và kinh nghiệm chức năng đặc biệt quan trọng đối vớinhững vị trí đòi hỏi kiến thức về sản phẩm và đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, nếu mộtứng viên có tiềm năng nhưng không đáp ứng mọi yêu cầu, hãy xem xét liệu người đó

có thể học hỏi những điều cần thiết hay không và việc học hỏi này mất bao lâu Ví dụ:

có nhiều bài trắc nghiệm khác nhau đẻ đánh giá kỹ năng của một cá nhân về số liệu, sựnhạy bén, khả năng kĩ thuật,… Ngoài ra, hãy xác định liaauj công ty có thể chấp nhậnmột khoảng thời gian cần thiết cho việc tập sự không

6.2.2.2 Các đặc điểm cá nhân:

Các đặc điểm cá nhân có thể chỉ ra cách thức ứng viên tiếp cận công việc và quan hệđồng nghiệp NTD cần đánh giá các đặc điểm cá nhân sau đây tương ứng với cácnhiệm vụ và trách nhiệm mà NTD đã liệt kê cho công việc:

+ Khả năng phân tích và sáng tạo: Khả năng xử lý vấn đề và đặt ra cách tiếp cận mới

để giải quyết chúng

+ Phong cách ra quyết định: thể hiện tính cá nhân rất cao Một số người làm việc cực

kỳ có hệ thống, chủ yếu dựa vào khả năng phân tích và dữ kiện: số khác lại dựa vàotrực giác Có người ra quyết định nhanh chóng trong khi những người khác lại cânnhắc xem xét vấn đề kỹ lưỡng Có người dựa vào sự nhất trí của số đông, còn một sốkhác tự hành động theo lí trí của họ Điều quan trọng là xác định liệu có một phongcách cụ thể cần thiết cho sự thành công của công việc đó hay không, và nếu có thì đó làgì

+ Kỹ năng tương tác cá nhân: Vì cách cư xử và kỹ năng tương tác cá nhân có quan

hệ mật thiết với nhau, nên việc tìm hiểu các kỹ năng tương tác cá nhân của ứng viên làmột phần quan trọng trong quy trình quyết định tuyển dụng Để xác định các kỹ năngtương tác cá nhân nào là thích hợp nhất với một vị trí đã có, hãy nghĩ đến các nhiệm vụ

sẽ được thực hiện trong vị trí đó Những đặc điểm nào dẫn đến kết quả thực hiên tốt,đặc biệt là theo quan điểm của cấp trên, đồng sự và những người báo cáo trực tiếp màngười đó sẽ tương tác? Ví dụ: một kiểm soát viên lý tưởng cần kiên nhẫn và nghiêmtúc, thể hiện cách cư xử cẩn trọng, chi tiết Đối với một giám đốc bán hàng, sự hướngngoại và thân thiện có thể phù hợp hơn

+ Động cơ: Mục tiêu cá nhân, mối quan tâm, sinh lực và sự tiến thủ trong công việccủa một ứng viên thể hiện mức độ động cơ thúc đẩy của họ.Vì thế hãy tự hỏi: “ Côngviệc này có phù hợp với nguyện vọng cá nhân của ứng viên hay không? Anh ta/cô ta cónhiệt tình và đầy sinh lực khi làm công việc này không?”

6.2.2.3 Triển khai mô tả công việc:

Sau khi đã hiểu được yêu cầu cho vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng lập một bảng mô

tả công việc Đây là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, các mốiquan hệ báo cáo, giờ giấc và các phẩm chất cần phải có Bảng mô tả công việc này

giúp nhà tuyển dụng giải thích công việc cho các ứng viên triển vọng Một số công ty

có riêng mẫu yêu cầu hay bảng mô tả công việc chuẩn để làm mẫu

Một bảng mô tả công việc được viết rõ ràng và có định hướng theo kết quả có thểtạo sự khởi đầu tốt cho mối quan hệ với nhân viên , và có thể giúp mọi người hiểuđược nhiệm vụ, văn hóa, nhu cầu và mục tiêu của công ty Nó cũng có thể tạo cơ sở kếtthúc hợp lệ việc tuyển dụng nếu điều đó cần thiết Bảng mô tả công việc nên bao gồmnhững điều sau:

+ Chức danh công việc, bộ phận làm việc và tên tổ chức

+ Các trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc

+ Nhà quản lý phụ trách tuyển dụng và nhà quản lý báo cáo trực tiếp

+ Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu công việc

+ Lương bổng, giờ giấc và địa điểm làm việc

+ Các đặc điểm học vấn và kinh nghiệm cần thiết

+ Các đặc điểm cá nhân cần thiết

Việc triển khai bảng mô tả công việc có thể là một cơ hội thiết kế lại công việc, thay

vì điều chỉnh bảng mô tả mà nhà tuyển dụng đã có Khi thực hành cặn kẽ việc mô tảcông việc, nhà tuyển dụng cần chú ý những điều sau:

+ Phân biệt giữa kiến thức, kỹ năng và khả năng Một số công việc đòi hỏi bằng cấpcao; một số công việc đòi hỏi những kỹ năng đặt biệt như biết cách lập trình Java, khảnăng sử dụng phần mềm autocard thành thạo Có những công việc khác lại đòi hỏi cónăng lực thể chất như việc phối hợp tay và mắt; năng lực trí tuệ như khả năng làm việcvới những con số

+ Nhà tuyển dụng nên dành thời gian cần thiết để thực hành cặn kẽ bảng mô tả côngviệc đúng cách Ví dụ: đúng là công ty cần nhân viên mới vào tuần tới nhưng sự haophí thời gian để loại bỏ một nhân viên không phù hợp còn năng nề hơn sự phí tổn thờigian cho việc tìm đúng người

+ Nhà tuyển dụng phải chắc chắn là tuân thủ mọi quy định pháp lý Yêu cầu côngviệc mà nhà tuyển dụng không đượcloại bỏ một cách bất công các trường hợp liênquan đến vấn đề dân tộc thiểu số, phụ nữ , người tàn tật,…

6.3 Tuyển chọn những ứng viên triển vọng:

6.3.1 Tiếp cận những ứng viên có năng lực:

Tiếp cận những ứng viên có năng lực là điều thiết yếu để thành công trong nỗ lựctuyển dụng ứng viên thích hợp Điều này có nghĩa là nhà tuyển dụng cần tạo ra một độingũ ứng viên có năng lực Nhà tuyển dụng có thể làm việc đó bằng cách truyền bá từ

“có năng lực” thông qua nhiều kênh tuyển dụng càng tốt, vì từ này thật sự rất quantrọng Một tập thể lớn các ứng viên tầm thường hầu như giá trị không bằng một tập thểnhỏ các ứng viên có năng lực Việc truyền đạt các kênh tuyển dụng liên quan và phùhợp để truyền đật thông tin về vị trí tuyển dụng có thể giúp nhà tuyển dụng đảm bảo tỉ

lệ các ứng viên có năng lực trong đội ngũ tham gia ứng tuyển

Các kênh điển hình bao gồm công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo chí, giới thiệu

từ đồng nghiệp, các ấn phẩm thương mại, hiệp hội việc làm, tuyển tại trường và quaInternet Ngoài ra, nhà tuyển dụng còn có thể tăng cường nguồn cung cấp ứng viên cónăng lực thông qua các chương trình như thực tập và công tác với các trường caođẳng, đại học cũng như các tổ chức cộng đồng

Giới thiệu cá nhân từ các nhân viên hiện tai là một phương pháp được ưa chuộngkhác để mở rộng đội ngũ nhân viên Nhiều công ty khuyến khích điều này thông quacác “khoản thưởng” cho nhân viên nếu người họ giới thiệu được tuyển thực sự Nóichung cách này ít tốn kém hơn và thường đem lại kết quả vừa ý hơn vì ít có khả năngnhân viên hiện tại lại tiến cử một nhân viên kém năng lực

6.3.2 Sàng lọc hồ sơ xin việc:

Số lượng các ứng viên càng lớn càng đem lại cho nhà tuyển dụng nhiều cơ hội lựachọn, song điều này cũng có nghĩa là V sẽ phải sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng viêntốt nhất Và sự sàng lọc này bắt đầu từ sàng lọc các hồ sơ xin việc

Thư giới thiệu và hồ sơ xin việc là những lời giới thiệu đầu tiên của ứng viên dànhcho nhà tuyển dụng Để được nhà tuyển dụng chú ý hơn, ứng viên sẽ liệt kê nhữngphẩm chất mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm Khi nhà tuyển dụng có một số lượng lớn

hồ sơ xin việc để xem xét, nhà tuyển dụng sẽ dùng quy trình tuyển chọn hai vòng để

nhiệm vụ tuyển dụng dễ dàng quản lý hơn Vòng đầu nhà tuyển dụng sẽ loại hồ sơ củacác ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc Vòng thứ hai, nhà tuyển dụng sẽ tìm

hồ sơ xin việc có:

+ Dấu hiệu của sự thành đạt và kết quả - ví du: định hướng lợi nhuận, sự ổn định,hay sự thúc đẩy tiến bộ nghề nghiệp

+ Một mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với công việc được đề xuất (nhà tuyển dụngnên thận trọng ở điểm này vì ứng viên thường biến đổi những mục tiêu nghề nghiệpcủa họ cho phù hợp với những mục tiêu công việc mà họ đang ứng tuyển)

+ Hình thức kết cấu tổng thể thu hút

Trong vòng này cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên đủđiều kiện – ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất lượng kinh nghiệm, nền tảng kĩ thuậthay quản lý, chất lượng các công ty mà họ làm viêc trước đây,… Sau đó hãy triển khaimột danh sách các ứng viên triển vọng nhất

Khi xét duyệt hồ sơ xin việc, nhà tuyển dụng đánh dấu để chỉ ra những điểm yếunhư:

+ Mô tả dài dòng về trình độ học vấn (có thể do ứng viên không có nhiều kinhnghiệm làm việc)

+ Khoảng trống giữa các thời gian làm việc (ứng viên đã làm gì trong khỏng thờigian trống này?)

+ Hình thức công việc ngắn hạn, đặt biệt là sau khi ứng viên đã đi làm được nhiềunăm

+ Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý nào cả

+ Qua nhiều thông tin cá nhân (có thể do ứng không có nhiều kinh nghiệm là việc) + Chỉ mô tả về công việc và vị trí, không mô tả về kết quả hoặc thành tích

6 4 Phỏng vấn tuyển dụng:

6.4.1 Mục đích của cuộc phỏng vấn:

Mục đích của cuộc phỏng vấn tuyển dụng là: tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viênxin việc cơ hội thu thập được thông tin cần thiết để đưa ra quyết địnhcó thể có Vì thời

gian dành cho một ứng viên là có giới hạn, nên cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và cóphương pháp sẽ giúp tận dụng được phần lớn thời gian đó, thu thập được thông tin đầy

đủ và hiệu quả

6.4.2 Chuẩn bị phỏng vấn:

6.4.2.1 Tầm quan trọng của việc chuẩn bị phỏng vấn trong tuyển dụng:

Để thấy rõ tầm quan trọng của việc chuẩn bị phỏng vấn trong tuyển dụng, chúng ta

đi vào ví dụ sau:

Có khi nào một doanh nhân sắp đi thỏa thuận với một doanh nhân khác về một hợpđồng trị giá hàng triệu Đôla mà không chuẩn bị gì không? Hẳn là không! Chắc chắndoanh nhân đó sẽ suy nghĩ rất nhiều về những gì mà anh ta trông đợi ở hợp đồng sắptới và những yếu tố của hợp đồng mà doanh nhân đó cần Doanh nhân đó có thể lậpmột danh sách các vấn đề thảo luận chính Có khả năng là quyết định tuyển dụng củanhà tuyển dụng cũng đòi hỏi một mức chi tiêu như thế Vậy thi nhà tuyển dụng và ứngviên nên bước vào cuộc phỏng vấn với những lưu ý và chuẩn bị trước hay là chỉ cần cómặt ở đó mà thôi?

Để chuẩn bị phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên xem lại bảng mô tả công việc rồi lậpdanh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc, trình đọ học vấn phải có

để thực hiện tốt công việc Đối với mỗi lĩnh vức cần khám phá ở các ứng viên, nhàtuyển dụng sẽ chuẩn bị trước vài câu hỏi

Để dễ dàng hơn trong trong việc tổ chức phỏng vấn và cung cấp những lĩnh vực cầnđưa vào cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ sử dụng mẫu chuẩn bị phỏng vấn

6.4.2.2 Mẫu chuẩn bị phỏng vấn:

Bảng 1: Mẫu chuẩn bị phỏng vấn:

Cá tính cần thiết với công việc:

Học vấn 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Kinh nghiệm 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Thành tích công việc 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.4.3 Ba giai đoạn của một cuộc phỏng vấn:

Một cuộc phỏng vấn có ba giai đoạn: Phần mở đầu, phần chính và phần kết thúc

6.4.3.1 Phần mở đầu:

Phần này thường chiếm khoảng 10% thời gian hạn định dành cho cuộc phỏng vấn.

Mục tiêu của nhà tuyển dụng trong giai đoạn này là làm cho ứng viên cảm thấy thoảimái để bắt đầu Nhà tuyển dụng có thể thực hiện một số điều để tạo cảm giác thoải máinày Người thực hiện phỏng vấn nên đến đúng giờ, thân thiện, giới thiệu bản thân vàcho các ứng viên biết đôi điều về mình, giải thích cấu trúc cuộc phỏng vấn Ví dụ:

- “Tôi sẽ hỏi về kinh nghiệm của anh.”

-“Tôi muốn tìm hiểu về anh với tư cách là một cá nhân.”

-“Chúng tôi muốn tìm hiểu xem liệu có sự phù hợp giữa các mối quan tâm và khảnăng của anh với nhu cầu của công ty chúng tôi hay không.”

-“Tôi sẽ cung cấp cho anh thông tin về công ty chúng tôi.”

-“Tôi rất hân hạnh được tiếp nhận câu hỏi của anh vào cuối buổi phỏng vấn.”

Nhà tuyển dụng nên dùng giai đoạn này để thiết lập mối quan hệ với ứng viên, nênthừa nhận một số khó khăn và bất tiện khi phỏng vấn; chẳng hạn như gặp phải quánhiều người mới hoặc mệt mỏi vào cuối ngày Bên cạnh đó, chút ít hài hước sẽ đem lạihiệu quả trong việc giải tỏa căng thẳng vốn ảnh hưởng không tốt đến cuộc phỏng vấn.Nhà tuyển dụng nên tìm thông tin trên hồ sơ xin việc giúp xây dựng mối quan hệ, khenngợi người được phỏng vấn một số lĩnh vực kinh nghiệm trước đây của họ; và hãy bày

tỏ những điểm chung giữa bạn và ứng viên, chẳng hạn như sống cùng thành phố, mốiquen biết lẫn nhau hay mối quan tam ngoài công việc,… Tất cả những điều đó sẽ giúpxây dựng mối quan hệ giữa Nhà tuyển dụng và ứng viên, tạo tâm lý thoải mái trước khi

đi vào phần chính của cuộc phỏng vấn Việc sử dụng mẫu chuẩn bị phỏng vấn tronggiai đoạn này phát huy hiệu quả thu thập thông tin về ứng viên, giúp nhà tuyển dụng cóthêm nhiều căn cứ cho việc ra quyết định tuyển dụng

6.4.3.2 Phần chính:

Nhà tuyển dụng nên lập kế hoạch sử dụng 80% thời gian của cuộc phỏng vấn chogian đoạn này, thời gian đó dùng để thu thập thông tin mà nhà tuyển dụng cần dùng đểđánh giá ứng viên và “mời chào” về công ty mình Trong gian đoạn phỏng vấn này,nhà tuyển dụng cần phải đánh giá khả năng, kĩ năng, kiến thức và kinh nghiệm của ứngvên rồi so sánh chúng với bảng mô tả công việc mà nhà tuyển dụng đã lập ra Nhàtuyển dụng hãy áp dụng hệ thống câu hỏi dựa trên hồ sơ xin việc, xác định những điểmtương đồng và cách xử sự phù hợp với với mẫu hồ sơ lý tưởng của mình Nhà tuyểndụng có thể yêu cầu ứng viên cung cấp thêm thông tin về công việc trước đây, kinhnghiệm và thành quả làm việc của họ mà chưa được đề cập trong hồ sơ xin việc

Nhà tuyển dụng cần ghi nhớ rằng một sai lầm trong quyết định tuyển dụng có thểgây tốn kém và khó giải quyết Sự tốn kém lại càng trầm trọng nếu người nộp đơn ứng

tuyển cho một vị trí then chốt của tổ chức nắm giữ vai trò ra quyết định Vì thế nhàtuyển dụng hãy trực tiếp yêu cầu cung cấp thông tin chi tiết và thăm dò các biện phápthành công xác thực Việc sử dụng mẫu chuẩn bị phỏng vấn trong giai đoạn này pháthuy hiệu quả trong việc thu thập thông tin về ứng viên, giúp nhà tuyển dụng co thêm

cơ sở trong việc đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng

Nhà tuyển dụng nên đánh giá năng lực cá nhân của ungwsvieen trong giai đoạn này,như khả năng lãnh đạo, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, kỹ năng làmviệc theo nhóm và chí tiến thủ Nhà tuyển dụng thường dùng những câu hỏi tình huống

để xác định xem ứng viên thường có xu hướng xử lý tình huống như thế nào, chẳnghạn như:

+ Đối với vị trí trưởng phòng dịch vụ khách hàng: “ Giả sử công việc của phòng màanh sẽ quản lý ở cương vị này mất nhiều hơn hai ngày so với đối thủ cạnh tranh để raquyết định và thông báo với khách hàng Anh sẽ làm gì để giải quyết vấn đề?”

+ Hoặc đối với vị trí trưởng phòng bán hàng: “ Giả sử một trong những nhân viênthuộc khu vực bán hàng của anh đã được khách hàng và nhân viên công ty quý mến, cótiềm năng lớn nhưng lại không chịu sau hai năm làm việc Anh sẽ xử lý tình huống nàynhư thế nào?”

Câu trả lời cho những tình huống kiểu này sẽ giúp bạn có ý tưởng về cách ứng viêngiải quyết vấn đề

Ngoài ra, nhà tuyển dụng hãy hỏi ứng viên về cách xử lý những tình huống tương tựnhư vậy trước đây Ví dụ: “Hãy kể cho tôi nghe về lần mà anh phải sa thải một nhânviên làm việc với một khách hàng quan trọng mà anh vừa mất thương vụ (hoặc mộtnhân viên lãnh đạo nhóm cải thiện quy trình thất bại,…) Bên cạnh đó, nhà tuyển dụngcần phải thận trọng vì có thể một số người đã áp dụng những câu trả lời khuôn mẫu vàđược chuẩn bị từ trước cho một số câu hỏi tình huống

Duy trình sự kiểm soát cuộc phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng, nhà tuyển dụng có thểduy trì sự kiểm soát bằng cách áp dụng một hệ thông câu hỏi logic Nếu ứng viên lạc

đề, bạn hãy đặt lại câu hỏi cho họ để cuộc phỏng vấn đi theo định hướng mà bạn muốn

Nhà tuyển dụng nhớ ghi chú trong quá trình phỏng vấn Những ghi chú này sẽ giúpnhà tuyển dụng nhớ lại những sự kiện quan trọng về ứng viên nhưng hãy kín đáo làmviệc đó và hãy nói cho ứng viên biết trước là mình sẽ ghi chú Nhà tuyển dụng nên nhớrằng những ghi chú trong cuộc phỏng vấn có thể trở thành một phần trong hồ sơ tuyểndụng, cần tránh viết những gì có thể được diễn giải là mâu thuẫn với luật tuyển dụngtheo cơ hội công bằng.

6.4.3.3 Phần kết thúc:

Nhà tuyển dụng hãy dành khoảng 10% thời gian cuộc phỏng vấn để khái quát lại cácvấn đề Phần kết thúc là cơ hội để nhà tuyển dụng:

+ Cảm ơn ứng viên đã đến dự buổi phỏng vấn

+ Giải thích cách thức và thời gian ứng viên sẽ được thông báo về các cuộc phỏngvấn tiếp theo hoặc các quyết định, tùy theo chính sách của công ty bạn và mối quantâm của bạn với ứng viên đó

+ Hỏi xem liệu ứng viên có muốn đặt câu hỏi nào không, đặt biệt là những câu hỏi

có thể ảnh hưởng đến quyết định của người đótrong việc tham gia các bước tiếp theocủa quy trình phỏng vấn Nếu hết thời gian phỏng vấn, hãy mời ứng viên gọi lại chobạn sau đó nếu có thắc mắc thêm

+ Hỏi xem liệu có điều gì chưa được trình bày hoặc không rõ ràng không

+ Giới thiệu về công ty bạn Nhớ tập trung những đặc điểm của công ty có thể thuhút ứng viên nhất

+ Đưa ứng viên ra cửa hoặc tới nơi kế tiếp

Một số ứng viên sẽ đặt câu hỏi về lương bổng hoặc phúc lợi trong gian đoạn này Ởmột số công ty, phòng nhân sự sẽ giải quyết những câu hỏi này Những công ty kháccho phép người phỏng vấn tiết lộ mức lương hoặc thang lương

Khi ứng viên ra về, người phỏng vấn hãy lập tức viết ra bất kỳ điều gì ghi chú hay nhậnđịnh bổ sung nào khi chúng vẫn còn rõ rệt trong tâm thức bạn

6.5 Đánh giá ứng viên:

Sau khi phỏng vấn tất cả các ứng viên, NTD và những người khác liên quan đếnquyết định tuyển dụng phải đánh giá khách quan từng người Một ma trận ra quyết định

được trình bày ở mục I.6.5.a sẽ là công cụ hữu ích để so sánh các ứng viên

6.5.1 Ma trận ra quyết định:

Kĩ năng

và kiến thức

Cá tính

Khen thưởng hay đánh giá trước đây

Tổng cộng

Người phỏng vấn và đồng nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng nên hoàn tấtmẫu trên sau khi phỏng vấn mỗi ứng viên xin việc cho một vị trí cụ thể, ghi điểm vàotừng lĩnh vực chính Bằng cách tính tổng số điểm và xem lai các ghi chú từ những cuộcphỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ giảm nguy cơ đánh giá thiếu khách quan.

6.5.2 Kiểm tra người tham khảo:

Việc kiểm tra người tham khảo sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá lại những tuyên bốcủa ứng viên trong quá trình phỏng vấn và lắp đầy các khoảng trống thông tin Ngườitham khảo cũng có thể cung cấp những nhìn nhận bên ngoài có giá trị về ứng viên và

sự phù hợp của người đó đối với vị trí cần tuyển dụng nhà tuyển dụng nên tiếp xúc vớingười tham khảo khi gần hoàn tất quy trình tuyển dụng và chuẩn bị ra quyết định.Nhưng cần chú ý rằng viêc kiểm tra người tham khảo cần phải có sự đồng ý của ứngviên để tránh ảnh hưởng đén nghề nghiệp hiện tại của người đó Chẳng hạn như đểcông ty của người xin việc không biết rằng anh ta/cô ta đang có ý định xin việc ở mộtnơi khác

Khi kiểm tra người tham khảo, nhà tuyển dụng có hai mục đích Một là kiểm tra tínhxác thực về những gì mà ứng viên đã nói về kinh nghiệm làm vieecjcuar mình: ở đâu,bao lâu, vị trí công việc cuối cùng và các nhiệm cụ đăc biệt Mục đích thứ hai là hiểubiết về các thành công và thất bại, thói quen nghề nghiệp, điểm mạnh và yếu,… củaứng viên

Việc kiểm tra người tham khảo đặt biệt quan trọng vì nó giúp công ty tuyển dụngđảm bảo được rằng ứng viên đã trình bày trung thuwcjveef vị trí, kinh nghiệm làm việc

và thành quả của mình Những nhận xét của người tham khảo cũng có thể cung cấpmột cách nhìn nhận khác về bản thân ứng viên Đáng tiếc là rất nhiều công ty, đặt biệt

là ở Mỹ, thận trọng không muốn nói nhiều về nhân viên hiện tại hay trước đây củamình vì họ sợ sẽ bị kiện về tội phỉ báng hay nói xấu nếu nhân viên đó không tìm đượcviệc do những gì họ nói Vì vậy rất khó có được những nhận xét thẳng thắng từ ngườitham khảo

Một số bí quyết kiểm tra người tham khảo:

+ Dùng điện thoại kiểm tra người tham khảo Vì không có gì được viết ra nên cónhiều khả năng người tham khảo sẽ cho nhà tuyển dụng câu trả lời trung tthực khi họkhông sợ kiện vì nói điều tiêu cực Đừng kiểm tra người tham khảo qua thư vì có thể

sẽ không có nhiều thông tin phản hồi

+ Dùng thời gian để xây dựng mối quan hệ tốt với người tham khảo Điều này sẽlàm người đó thoải mái hơn khi chia sẻ thông tin cùng nhà tuyển dụng

+ Mô tả vắn tắt công việc mà ứng viên đang dự tuyển và hỏi xem liệu người đó cóthực sự phù hợp với công việc này không

+ Hỏi về phong cách, tính cách, điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên

+ Tránh hỏi những câu mơ hồ như: “Anh T có làm tốt công việc quản lý phòng anh

ấy không?” Thay vào đó hãy hỏi những câu cụ thể như: “Anh T giỏi nhất về việc gì?”;

“Có công việc nào sẽ phù hợp với anh T không?”; “Loại tổ chức như thế nào sẽ phùhợp với anh T.?”

+ Hãy để người tham khảo giới thiệu người khác Nếu được người tham khảo cungcấp cho một số thồng tin, hãy nói: “Anh có biết ai có thể cho tôi biết về kinh nghiệmcủa anh T trong lĩnh vực này không?” Nhà tuyển dụng càng nói chuyện với càngnhiều người tham khảo thì bức tranh tổng thể của ứng viên có được càng rõ hơn Nhiềungười cho rằng kiểm tra người tham khảo là một công việc khó chịu nên ít tập trungvào nhiệm vụ này Tuy nhiên lợi ích của việc này lớn đến mức nhà tuyển dụng phảidành mọi nỗ lực và kiên trì khai thác thông tin – cho dù người tham khảo có thể khôngsẵn sàng chia sẻ nó

6.5.3 Những sai lầm thông thường trong phỏng vấn:

Cho dù nhà tuyển dụng áp dụng cách thức đánh giá ứng viên một cách có phươngpháp, kết cấu, thì xét cho cùng quy trình đánh giá ứng viên vẫn là chủ quan Nhà tuyểndụng có thể vô hiệu hóa một phần tính chủ quan này bằng cách tránh những điều sauđây:

+ Bị ấn tượng quá mức trước sự truongwrt thành hoặc kinh, hay thờ ơ trước sự nontrẻ và thiếu chín chắn.

+ Hiểu lầm thái độ hòa nhã, dè dặt hay điềm tĩnh là thiếu chí tiến thủ

+ Hiểu nhầm khả năng của một người tham gia vào “trò chơi phỏng vấn” hay khảnăng diễn đạt của người đó là trí thông minh và năng lực

+ Cho phép thành kiến cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà tuyển dụng Vídụ: Nhà tuyển dụng có thể đánh giá ai đó một cách khắt khe vì người đó gợi nhớ đếnmột người bạn của bạn mà bạn không thích

+ Tìm người bạn thân hay hình ảnh của chính mình trong mỗi ứng viên

+ Mặc định rằng người tốt nghiệp từ những trường sở nào đó hoặc nhân viên của tổchức nào đó đương nhiên có năng lực hơn

+ Đánh giá quá cao về sự hiểu biết các thuật ngữ chuyên môn trong lĩnh vực kinhdoanh của bạn

+ Chỉ tập trung vào một hoặc hai điểm mạnh chính và không nhận thấy sự thiếuvắng những đặc điểm khác

+ Không đánh giá được động cơ tiến bộ của ứng viên

6.6 Ra quyết định và đề xuất công việc:

“có năng lực nhất” trong số các ứng viên, mà là tuyển người có thể giúp tổ chức củamình đáp ứng các mục tiêu Một khi trả lời khẳng định cho cả hai câu hỏi này, nhàtuyển dụng hãy đưa đề xuất công việc cho ứng viên có khả năng và phù hợp nhất để

giúp công ty mình thực hiện các mục tiêu của mình Nếu nhà tuyển dụng chưa đủthông tin để ra quyết định tốt thì hãy xác định chắc chắn thông tin bổ sung nào mà nhàtuyển dụng và những đồng nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng cần, làm thế nào

để có những thông tin đó, và những điểm không chắc chắn nào mà nhà tuyển dụngmuốn giảm thiểu một cách hợp lý Để giảm những điểm không chắc chắn quan trọng,nhà tuyển dụng có thể cần gọi ứng viên quay lại tham gia một buổi phỏng vấn kháchoặc kiểm tra người tham khảo nhiều hơn

6.6.2 Đề xuất công việc:

Nhà tuyển dụng phải hiểu một cách chắc chắn chính sách của tổ chức mình về ngườithực hiện đề xuất công việc Ở một số tổ chức, người giám sát trực tiếp hoặc cấp quản

lý sẽ thực hiện đề xuất Thông thường, đây là công việc của phòng quản lý nguồn nhânlực

Đề xuất công việc thường được thực hiện qua hình thức gặp mặt trực tiếp hoặc quađiện thoại Sau đề xuất bằng lời nói, nhà tuyển dụng cũng nên gửi một văn bản xácnhận Trong cả hai trường hợp, hãy thực hiện đề xuất công việc với sự nhiệt tình vàmang tính giao thiệp cá nhân, có thể là bằng cách chuyển tải một điều gì đó tích cực mànhà tuyển dụng nhớ lại từ cuộc phỏng vấn Dù đưa ra đề xuất công việc, nhà tuyểndụng hãy tiếp tục thu thập thông tin từ ứng viên về các mối quan tâm của người đó,thời gian quyết định và các tổ chức khác mà người đó có thể xem xét

6.6.3 Thư đề xuất:

Thư đề xuất là một văn bản chính thức, vì vậy nhà tuyển dụng cần tìm những lờikhuyên phù hợp trước khi gửi nó, đừng để ứng viên hiểu rằng thư đề xuất là một hợpđồng lao động Nhà tuyển dụng nên đưa các dữ kiện quan trọng vào thư đề xuất này,chẳng hạn như:

+ Ngày bắt đầu làm việc

+ Chức danh công việc

+ Những trách nhiệm mong đợi

+ Chế độ lương bổng.

+ Tóm tắt về phúc lợi

+ Thời hạn để trả lời đề xuất,

6.7 Tổ chức hòa nhập công việc:

Công tác tổ chức cho nhân viên mới được tổ chức tuyển dụng có thể do cấp trên trựctiếp của người đó hoặc do quản lý cấp cao thực hiện Thông thường những nhân viênsau khi được tuyển dụng thường bỡ ngỡ với môi trường mới, công việc mới và các mốiquan hệ mới Do đó, việc tổ chức cho nhân viên mới hòa nhập công việc mang ý nghĩaquan trọng, giúp nhân viên mới tham gia tích cực vào công việc và tạo điều kiện pháthuy hết năng lực cá nhân của họ, nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Ở nhiều tổ chức hiện nay, các nhân viên mới được tuyển dụng sẽ trải qua thời gianthử việc Thời gian thử việc có thể là 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng hoăc có thể lâu hơn nữatùy vào từng tổ chức Sau thời gian thử việc, tổ chức sẽ quyết định là có chính thức kíhợp đồng lao động với nhân viên đó hay không

Tiêu chuẩn chọn người sau thử việc:

+ Phải chịn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc

+ Phải chọn người có tâm huyết và lương tâm chức vụ

+ Người nổi bật lương tâm phục vụ, biết hi sinh tiểu cuộc cho đại cuộc, họ suy nghĩtập thể hơn cá nhân, giao việc không vừa ý họ không bất mãn

+ Phải chọn người rành về chuyên môn, là người có phương pháp làm việc khoahọc

7 Đánh giá kết quả hoạt động tuyển dụng:

Trong quá trình đánh giá tuyển dụng có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên:

Năng lực hoàn thành

công việc của ứng viên

Quyết định tuyển chọn