chiến lược phát triển vận tải hàng không ở tổng công ty hàng không việt nam đến năm 2010

B TR GIÁO D C VÀ ÀO T O NG I H C KINH T TP.HCM ÀM TI N TH NH LU N V N TH C S KINH T TP H Chí Minh – N m 2000 CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC VÀ Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI NGÀNH HKDDVN 1.1 Khái niệm chiến lược Có nhiều khái niệm khác chiến lược Định nghóa lâu đời chiến lược sản xuất kinh doanh cho rằng: Chiến lược xác định mục đích, mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, xác định hành động & phân bố nguồn lực để thực mục tiêu Một định nghóa khác theo phương pháp C3 : Chiến lược Doanh nghiệp hệ thống phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm cố vị cạnh tranh Doanh nghiệp thương trường Còn theo Fred R.David cho rằng: “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn” Nhìn chung chiến lược có khác cách diễn đạt chúng có điểm chung xác định giúp tổ chức đạt mục tiêu dài hạn thông qua việc lựa chọn phân bổ nguồn lực 1.2 Phân loại chiến lược Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa khác mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo cách khác Căn vào phạm vi chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm loại: Một : chiến lược chung, hay gọi chiến lược tổng quát Chiến lược đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài định vấn đề sống tổ chức Hai : chiến lược phận Đây loại chiến lược cấp bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ bán hàng… Hai loại chiến lược liên kết với tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu vào kết hợp giửa sản phẩm thị trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổi chiến lược có nhóm chiến lược sau: Nhóm chiến lược kết hợp: Kết hợp phía trước Kết hợp phía sau Kết hợp theo chiều ngang Nhóm chiến lược chuyên sâu: Chiến lược thâm nhập vào thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đa dạng hóa hoạt động kiểu hổn hợp Nhóm chiến lược khác: Liên doanh Thu hẹp bớt hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động Thanh lý Chiến lược tổng hợp 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Trang :1 Để hình thành chiến lược phát triển ngành, Luận án vào qui trình quản trị chiến lược Fred R.David : Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Thực việc kiểm soát bên để xác định hội đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu C/ lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn tài nguyên Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh , yếu Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Hình thành chiến lược 1.4 Nghiên cứu môi trường ngành : 1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vóThô mô ng tin phản hồi Đo lường đánh giá thành tích Đề sách Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Là loại môi trường ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp không gian kinh tế, mà tính chất mức độ tác động thay đổi tùy theo ngành, doanh nghiệp cụ thể Môi trường bao gồm yếu tố : - Các yếu tố kinh tế lãi suất ngân hàng, sách tài tiền tệ, cán cân toán, tỷ lệ lạm phát, xu hướng thu nhập quốc dân… - Các yếu tố phủ trị quy định vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chương trình Chính Phủ - Các yếu tố xã hội xu hướng dân số, hình thức tiêu khiển, hành vi xã hội, tính linh hoạt người tiêu dùng… - Các yếu tố tự nhiên gồm vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi trường, nguồn tài nguyên, lượng … - Các yếu tố công nghệ kỹ thuật: công nghệ mới, giải pháp kỹ thuật mới, chuyển giao công nghệ … Trang Các yếu tố môi trường vó mô nói thường tương tác lẫn gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp Do đó, việc lý giải không môi trường vó mô dẫn đến sai lệch hoạch định chiến lược 1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm chủ yếu yếu tố ngành tác động đến, tác động trực tiếp đến tính chất mức độ cạnh tranh ngành đó, yếu tố bao gồm - Các đối thủ cạnh tranh hay gọi cạnh tranh nội ngành Cần nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng, mục tiêu tương lai đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh gay gắt ngành kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm, dư thừa công suất, sản phẩm tiêu chuẩn hóa nên khác biệt nào, khó khăn việc rút khỏi ngành … - Khách hàng (người mua): công ty cần khảo sát nhu cầu khách hàng lực mặc người mua p lực khách hàng cao tỷ trọng doanh số hàng hóa mà họ mua công ty lớn, chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hóa khác thấp, sản phẩm ngành tiêu chuẩn hóa, dị biệt, mức độ liên kết phía trước cao … - Nhà cung cấp: người cung cấp vật tư, thiết bị, hàng hóa cho công ty, cộng đồng tài duyệt cho doanh nghiệp vay vốn, nguồn lao động, nghiệp đoàn cung cấp lao động … p lực nhà cung cấp mạnh hay yếu tùy thuộc vào số lượng nhà cung cấp nhiều hay ít, số lượng sản phẩm thay thế, tầm quan trọng sản phẩm công ty cần mua thành công công ty, mức độ ngăn chặn liên kết phía sau nhà cung cấp… - Đối thủ tiềm ẩn hay gọi người nhập cuộc, xâm nhập vào ngành Sự gia tăng đối thủ bị hạn chế rào cản hiệu kinh tế theo quy mô, dị biệt cao sản phẩm đòi hỏi chi phí cao muốn thâm nhập vào ngành, yêu cầu vốn cao, sách Nhà nước có giới hạn hay xóa bỏ rào cản hay không? … - Sản phẩm thay thế: thường kinh doanh bùng nổ công nghệ Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kiểm tra mặt hàng thay tiềm ẩn thường xuyên để có đối phó kịp thời nhằm giữ tiềm lợi nhuận ngành Sự đe dọa sản phẩm thay xuất khi: giá chào mời nhà sản xuất sản phẩm thay hấp dẫn hơn; chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng sản phẩm khác người mua thấp; có tiềm cho cạnh tranh sản phẩm thay Sau phân tích yếu tố môi trường vi mô vó mô, bước xây dựng ma trận đánh giá yếu tố môi trường có ảnh hưởng định hoạt động doanh nghiệp Những yếu tố phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho tổng phân loại cho yếu tố môi trường nói phải 1,0 Cột phân loại thể mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố Các mức độ phản ứng cho điểm từ đến tăng dần theo khả phản ứng công ty từ yếu (1) đến mạnh (4) Nhân tầm quan trọng nhân tố với mức độ phản ứng để xác định số điểm quan trọng Cuối cùng, cộng tất điểm quan trọng yếu tố lại, ta có tổng số điểm quan trọng tổ chức Nếu điểm quan trọng lớn 2,5, công ty phản ứng tốt với môi trường ngược phản ứng chưa tốt, trung bình 2,5 Một yếu tố môi trường có ảnh hưởng mạnh đến vị trí chiến lược công ty yếu tố đối thủ cạnh tranh, ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên trường hợp mức độ quan trọng, phân loại tổng số điểm quan trọng có ý nghóa Tổng số điểm Trang quan trọng công ty cạnh tranh so với công ty mẫu Các yếu tố đưa vào ma trận để đánh giá gồm: thị phần, khả cạnh tranh giá, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm lòng trung thành khách hàng Mức độ quan trọng yếu tố cho thấy tầm quan trọng thành công doanh nghiệp Mức phân loại cho thấy khả ứng phó công ty yếu tố Khả phản ứng nhận giá trị tăng lên dần 2, phản ứng tốt So sánh tổng số điểm quan trọng đơn vị, đơn vị có tổng số điểm cao đơn vị mạnh việc ứng phó có hiệu với nhân tố bên bên 1.4.3 Các yếu tố môi trường nội ngành Nội công ty cần phân tích để thấy điểm mạnh, điểm yếu nhằm phát huy tối đa mạnh khắc phục nhược điểm Trên sở công ty có khả tận dụng hội vượt qua đe dọa môi trường bên đem lại Các yếu tố nội chủ yếu bao gồm lónh vực sau: - Marketing: cần xem xét mức độ hoạt động Marketing doanh nghiệp thông qua khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng sản phẩm, hệ thống phân phối, giá sản phẩm - dịch vụ hợp lý chưa, hoạt động quảng cáo khuyến có hiệu hay không - Sản xuất: hoạt động tạo sản phẩm doanh nghiệp, quan trọng liên quan đến nhiều khâu khác marketing, tài chính, nhân sự… cần nắm bắt hoạt động cung ứng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, hệ thống kho bãi - tồn kho, tiến công nghệ … - Tài kế toán: khả tài doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng chiến lược định kế hoạch đầu tư, chi phí sản xuất - khuyến mãi, khả toán lợi nhuận … - Nghiên cứu phát triển (R & D): lónh vực trọng giới nay, thời đại khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng Nghiên cứu phát triển thành công giúp cho doanh nghiệp giữ vị trí dẫn đầu ngành sản phẩm, giá thành công nghệ sản xuất Điều đòi hỏi tổ chức phải có đủ máy móc thiết bị, thông tin chuyên gia có nhiều sáng tạo - Quản trị: có vai trò quan trọng tổ chức, đặc biệt việc quản trị chiến lược chức hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra - Hệ thống thông tin: thời đại thông tin thông tin liên kết, xuyên suốt qua chức kinh doanh với Thông tin sở định quản trị Cường độ thông tin, kỹ thuật thông tin khả khai thác sử dụng thông tin giúp cho doanh nghiệp có mạnh kinh doanh có định sáng suốt Sau phải phân tích yếu tố nội nói trên, ta thiết lập ma trận nội (IFE).Số điểm tổng cộng quan trọng yếu tố ma trận IFE thấp 1,0 cao Số điểm trung bình 2,5 Quá trình phân tích nội giúp cho nhà chiến lược đánh giá mặt mạnh yếu doanh nghiệp để tự tin viêc lựa chọn chiến lược đắn phù hợp với doanh nghiệp 1.5 Xác định sứ mạng mục tiêu cho tổ chức 1.5.1 Sứ mạng Trang Sứ mạng phát biểu có giá trị lâu dài doanh nghiệp triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, chứa đựng mong muốn chung công ty hướng tương lai, giúp phân biệt tổ chức với tổ chức khác Bản sứ mạng kinh doanh rõ ràng cần thiết để thiết lập mục tiêu soạn thảo chiến lược hiệu Doanh nghiệp hoạt động có hiệu cao thường doanh nghiệp có sứ mạng toàn diện sứ mạng giúp cho nội tổ chức đồng tâm trí, huy động tổng hợp nguồn lực, giúp phân bổ hợp lý nguồn lực, tạo bầu không khí kinh doanh thuận lợi người đồng tâm trí mục đích phương hướng tổ chức Ngoài sứ mạng tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược biện pháp hoạt động cụ thể khác Bản sứ mạng cần thiết lập từ lúc công việc kinh doanh thuận lợi chờ đến lâm vào khó khăn đề sứ mạng để vực dậy công ty e không kịp 1.5.2 Các mục tiêu Các mục tiêu công ty xuất phát từ sứ mạng Những kết mong muốn xác định mục tiêu trở thành đối tượng chiến lược để doanh nghiệp hướng tới Mục tiêu phải đảm bảo tính thống liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính thực Ngoài mục tiêu cần xác định rõ thời gian cần thực cần xác định tiêu định lượng Mục tiêu thường phân loại theo thời gian gồm mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Mục tiêu phân theo tính chất : Mục tiêu tăng trưởng, Mục tiêu ổn định, Mục tiêu suy giảm Các thành phần ảnh hưởng quan trọng đến việc đề mục tiêu là: chủ nhân tổ chức, khách hàng, nhân viên lực lượng xã hội Các đối tượng thường có nguyện vọng trái ngược nhau, cần có giải pháp dung hòa Doanh nghiệp cần theo dõi mục tiêu đề để điều chỉnh cho phù hợp 1.6 Qui trình xây dựng chiến lược Qui trình hình thành chiến lược bao gồm giai đoạn: ̇ Giai đoạn nhập vào: Sử dụng ma trận EFE, IFE (các qui trình hình thành ma trận EFE ma trận IFE mô tả phần trên) Giai đoạn tóm tắt thông tin nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược ̇ Giai đoạn kết hợp: Tập trung đưa chiến lược khả thi lựa chọn cách xếp, kết hợp yếu tố bên bên quan trọng Các kỹ thuật sử dụng giai đoạn bao gồm: Ma trận mối nguy - hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT), Ma trận vị trí chiến lược va phân tích hành động (SPACE) , Ma trận nhóm tham khảo ý liến Boston (BCG) , Ma trận yếu tố bên bên (IE) Ma trận chiến lược lớn Trong Luận án chọn lọc sử dụng công cụ ma trận SWOT cho công việc ̇ Giai đoạn định: Kỹ thuật sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượngQSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút để đánh giá khách quan chiến lược khả thi chọn lựa giai đoạn Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối chiến lược lựa chọn cung cấp sở khách quan cho việc chọn lựa chiến lược riêng biệt 1.7 Ý nghóa hoạch định chiến lược ngành HKDDVN Trang Trong thời đại ngày nay, hoạt động hàng không đòi hỏi cộng tác ngày cao, ngày chặt chẽ nhóm quốc gia cộng đồng quốc tế Khi điều kiện kinh tế kỹ thuật ngày phát triển hợp tác ngày đòi hỏi trình độ cao Hàng không dân dụng không đơn ngành kinh tế kỹ thuật quốc gia, góp phần không nhỏ cho phát triển quan hệ ngoại giao, thương mại, giao lưu kinh tế, văn hoá quốc gia, dân tộc mà phản ánh nhạy cảm mối quan hệ kinh tế trị quan hệ quốc tế Vì phát triển vận tải hàng không nhu cầu thiết Nhìn lại 10 năm cuối kỷ 20 so với gần 50 năm tồn phát triển, ngành HKDDVN đãõ có bước phát triển tốt, chưa thể sánh với quốc gia phát triển khối lượng chuyên chở, đội bay, khả cạnh tranh ngành có bước tiến vượt bậc Sản lượng năm 1999 tăng 10 lần so với năm 1989, 18 sân bay khôi phục (tuy sở hạ tầng nhiều hạn chế), sân bay quốc tế Nội Bài, Tân Sơn Nhất nâng cấp nhiều trang thiết bị đại Đội bay ngành đại hoá nhiều máy bay Airbus Industry Boeing Mạng đường bay vươn 23 điểm khu vực giới Ngành có quan hệ hàng không với 48 quốc gia vùng lãnh thổ Lực lượng cán quản lý điều hành ngành có bước tiến xa, đủ khả tiếp cận, tiếp nhận chuyển giao công nghệ, đủ khả đàm phán thương mại tích lũy nhiều kinh nghiệm thương trường Có thể nói rằng, thay đổi 10 năm gần bước ngành HKDDVN chế thị trường, bước khẳng định lên hay dừng lại, tảng để vạch chiến lược phát triển cho năm đầu thiên niên kỉ Do đó, muốn khỏi tụt hậu, HKDDVN cần có chiến lược đắn, cần có định hướng lâu dài nhằm đưa ngành thoát khỏi tình trạng tụt hậu xa sách kinh tế vó mô Nhà nước ngành yếu tố quan trọng Trong giai đoạn tới, sách đóng vai trò quan trọng chúng có ảnh hưởng định đến hiệu lực cạnh tranh ngành cách lâu dài, bảo đảm phát triển cách vững điều kiện quốc tế ngày trở nên gay gắt Vì vậy, việc hoạch định chiến lược phát triển ngành đến năm 2010 năm sau có vai trò quan trọng, định thành bại ngành, rút ngắn dần khoảng cách tụt hậu ngành so với nước khu vực giới Tóm tắt chương I: Chương thứ luận văn giới thiệu cách hệ thống vấn đề lý luận phân tích chiến lược doanh nghiệp Đây lónh vực mẻ nhiều doanh nghiệp Việt Nam Việc phân tích chiến lược gắn liền môi trường, đặc biệt với tính động phức tạp môi trường làm cho giới lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ý thức vai trò quan trọng việc phân tích, xây dựng quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Qua phân tích xây dựng chiến lược, doanh nghiệp có cách thức chủ động so với việc phản ứng lại cách thụ động với biến động môi trường Doanh nghiệp nổ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước tạo môi trường phản ứng với kiện Đây tảng lý luận quan trọng để hoạch định chiến lược doanh nghiệp CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 2.1 Lịch sử hình thành Tổng công ty HKVN 2.1.1 Giai đoạn từ năm 1956 đến năm 1975 Ngành hàng không dân dụng Việt Nam hình thành chiến tranh giải phóng đất nước Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Chính phủ giao cho Bộ Quốc phòng quản lý, vừa thực chức quản lý nhà nước vừa thực chức kinh doanh hàng không dân dụng phục vụ quốc phòng Trong thời gian này, với sở vật chất hạn chế có số tuyến đường bay Miền Bắc Việt Nam khai thác từ Hà Nội Quảng Bình, Sơn La … 2.1.2 Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1989 Trang Sau đất nước thống nhất, ngày 11/2/1976 Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam thành lập, số tuyến bay nội địa Bắc–Trung–Nam số tuyến bay quốc tế đến nước lân cận Trung Quốc, Lào, Campuchia, Thái Lan… mở thêm Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam tiếp tục thực chức quản lý nhà nước chức kinh doanh vận tải hàng không, hoạt động kinh doanh điều kiện kinh tế bao cấp với thị trường hạn chế 2.1.3 Giai đoạn từ năm 1989 đến Trước hội thách thức mới, Tổng công ty HKVN thành lập (lần thứ nhất) theo định số 225/CT ngày 22/8/1989 Chủ tịch Hội đồng trưởng, hoạt động hình thức đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam Bước chuyển biến phân tách Tổng công ty HKVN thành đơn vị thực chức năng, nhiệm vụ riêng biệt trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam : - Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam ( VIET NAM AIRLINES -VNA ), thành lập ngày 20/4/1993, làm nhiệm vụ kinh doanh vận tải hàng không Các Cụm Cảng hàng không sân bay, làm nhiệm vụ quản lý nhà nước khu vực sân bay Bắc, Trung, Nam Trung tâm quản lý bay Quốc gia, làm nhiệm vụ quản lý điều hành máy bay bay qua bầu trời Việt Nam Các công ty dịch vụ hoạt động kinh doanh dây chuyền vận tải hàng không (Ủy thác xuất nhập khẩu, kinh doanh xăng dầu, … ) Trong xu tập trung hoá đại hóa doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty HKVN thành lập (lần thứ hai) theo Quyết định 328/TTg ngày 27/5/1995 Thủ tướng Chính phủ góp phần củng cố mặt tổ chức hoạt động Tổng công ty HKVN với tư cách tập đoàn kinh doanh vận tải hàng quy mô lớn Nhà nước với Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam làm nòng cốt, Nhà nước tập hợp số đơn vị thành viên hạch toán độc lập, hoạt động kinh doanh lónh vực không thuộc dây chuyền vận tải hàng không, có quan hệ hợp tác hỗ trợ cho hoạt động vận tải hàng không, công ty vận tải hàng không cổ phần, bay dịch vụ phục vụ kinh tế quốc dân số đơn vị nghiệp để lập thành Tổng công ty HKVN 2.2 Thực trạng nguồn lực Tổng Công Ty Hàng không Việt Nam 2.2.1 Vốn tài sản Vốn tài sản Tổng công ty Hàng không Việt Nam nhỏ bé, không tương xứng với quy mô sản xuất cân đối cấu vốn Tình trạng chung toàn Tổng công ty thiếu vốn, đặc biệt vốn đầu tư phát triển đội máy bay Tính đến thời điểm 01/01/1999, tổng số vốn kinh doanh toàn Tổng công ty Hàng không Việt Nam 1,670 tỷ đồng, VNA chiếm 1,333 tỷ (tương đương 80,6%) Quy mô vốn tài sản TCT thể phụ lục Hầu hết nguồn vốn kinh doanh Tổng công ty Hàng không Việt Nam bổ sung từ lợi nhuận, tổng số vốn ngân sách Nhà nước giao 269,2 tỷ, chiếm 13,2 %, VNA 225,4 tỷ, tương đương 17% tổng vốn kinh doanh Tổng giá trị tài sản thuộc sở hữu Nhà nước VNA tương đương 12% vốn kinh doanh Vốn lưu động hầu hết đơn vị thành viên Tổng công ty Hàng không Việt Nam thiếu trầm trọng Tổng nhu cầu vốn lưu động, với quy mô sản xuất khoảng 600-700 tỷ đồng, nguồn vốn lưu động thực có 200 tỷ đồng Tỷ lệ vốn vay dài hạn vốn chủ sở hữu thấp, tương đương khoảng 50-60% tỷ lệ hầu hết hãng hàng không khu vực khoảng 200% Trang Với quy mô cấu vốn tài sản trên, Tổng công ty Hàng không Việt Nam tình trạng không chủ động kinh doanh bất lợi cạnh tranh với hãng hàng không khác khu vực, chi phí sản xuất cao (trả lãi tiền vay thông qua tài sản thuê) Vì vậy, Tổng công ty Hàng không Việt Nam cần hỗ trợ vốn phải tìm biện pháp huy động, quản lý sử dụng bảo toàn vốn có hiệu 2.2.2 Đội máy bay Tài sản phục vụ khai thác máy bay, chủ yếu tài sản thuê khai thác VNA khai thác 19 máy bay (3 B767, 10 A320, ATR72 Fokker), có máy bay sở hữu (4 ATR 72 Fokker) 13 máy bay thuê khô Tổng trị giá thị trường số máy bay khai thác 800 triệu USD (kể động dự phòng phụ tùng khí tài), phần Tổng công ty Hàng không Việt Nam sở hữu khoảng 100 triệu USD Đội máy bay sở hữu bao gồm vay mua chiếm 18,7% quy đổi theo tổng số ghế, chiếm 30% tính theo số chiếc, tỷ lệ hãng khác khu vực 70-80% Tỷ lệ máy bay sở hữu thấp loại máy bay chủ lực từ 150 chỗ trở lên hạn chế lớn lực sản xuất tài TCT So với đội máy bay khu vực, đội bay VNA thua số lượng, ghế /tải cung ứng, tầm bay Số ghế trung bình máy báy VNA 135, khu vực 232 ghế Tầm bay tối đa đầy tải khách Boeing 767 12 giờ/ngày, khu vực 14-16 giờ/ngày Điểm bật đội máy bay VNA thuộc vào hàng trẻ khu vực, với tuổi trung bình Nhìn chung so với đội bay nước sánh Bảng II.1 Cơ cấu chủng loại máy bay hãng khu vực VNA SL B-767 A-320 ATR-72 Focker 70 10 Singapore Airlines B-747 B-777 A-340 A-310 chở hàng 19 SL 35 18 15 17 85 China Airlnes B-747 B-737 A-300 MD SL Eva-air SL Cathay Pacific B-747 B-777 B767 A-340 A-320 B-747 15 26 B-767 10 MD 10 12 58 33 (Nguoàn Flight International 8/1999) SL 25 12 17 11 70 Nhìn vào cấu chủng loại máy bay Hãng hàng không này, ta thấy chúng thuộc họ máy bay Boeing Airbus Tất máy bay phản lực với sức chứa lên tới 450 hành khách, đảm bảo bay liên tục cho chuyến bay vượt Đại Tây Dương, Thái Bình Dương Trong đội bay VNA tầm bay ngắn, lại thuộc nhiều chủng loại khác nên cần loại thiết bị đồng khác nhau, phụ tùng khác, quản lý điều hành bảo dưỡng khác Điều gây lãng phí khai thác, khó khăn điều hành, phân tán nguồn lực phải dàn 2.2.3 Hạ tầng kỹ thuật : Hạ tầng kỹ thuật khai thác gồm xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 A76 với trang thiết bị chủ yếu bảo dưỡng khai thác (line maintenance) thực sửa chữa định kỳ đến C check cho loại máy bay Trang ATR-72, Focker, A320 Còn đại tu D check hoàn toàn thực nước Riêng loại Boeing 767 bảo dưỡng, sửa chữa phải thực nước thợ kỹ thuật nước đảm nhận Các sở bảo dưỡng TCT hạn chế định, hệ thống Hangar nhỏ hẹp, xây dựng từ trước ngày đất nước giải phóng mục đích phục vụ cho quân sự, nên vấn đề không tương thích đồng với thiết bị trang bị sau điều tránh khỏi Điều gây lãng phí thiết bị không tận dụng hết công suất So với khả Hangar khu vực trình độ công nghệ Hangar Việt Nam khoảng cách định Ví dụ : Haeco Hồng Kông, Ameco Bắc Kinh, Gameco Quảng Châu, Sasco Singapore có khả thực đại tu (đến D check) cho loại máy bay đại B747, B777, B757 Ngoài Hangar đủ khả liên doanh với Boeing, tổ hợp Airbus để sản suất phụ tùng, khí tài phận khác máy bay Đây sở bảo dưỡng máy bay đại giới mà VNA phải nhiều năm sau theo kịp Bảng II.2 Một số sở bảo dưỡng máy bay Châu Á Tên sở HAECO Trụ sở Hồng Kông AMECO Bejing GAMECO Quangzhou SASCO A75,A76 Singarpore Việt Nam Hangar/sức chứa hangar • hangar chứa B747 • hangar loại • hangar để đuôi máy bay hangar • hangar chứa8 B747 • hangar chứa B747 • hangar sơn hangar • hangar chứa B757 • hangar chứa B747 hangar chứa B747 B757 hangar chứa A320 Check D Máy bay B747, A300, A310, A320, A340, DC10 D B747, B757, B777, B737, B767, Bae 146 D B737, B757, B767 B777, A320 D B767, B747, B777 C ATR, Focker, A320 (Nguoàn Business Airlines 3/2000) 2.2.4 Nguồn nhân lực cấu tổ chức Tổng Công ty Tính đết hết ngày 1/1/1999, tổng số lao động toàn Tổng Công Ty 11000 người, khối hạch toán tập trung 6000 người, chiếm 56,1% Lực lượng lao động Tổng Công Ty có tuổi đời trẻ với 84% 36 tuổi có 2,5% 50 tuổi Tuy nhiên chất lượng lao động, tỷ lệ lao động phổ thông có trình độ sơ cấp chiếm cao (gần 50%), trình độ từ cao đẳng đại học trở lên chiếm khoảng 29% (trong Hãng hàng không tiên tiến tỷ lệ chiếm tới 60-70%) Trọng tâm phát triển nhân lực năm qua đào tạo lại đào tạo người lái, kỹ thuật viên, tuyển đào tạo nâng cấp cán quản lý, nâng cao chất lượng tiếp viên Đến Tổng Công Ty đảm nhiệm khai thác bảo dưỡng loại máy bay ATR-72, Focker 70, A320, cung ứng toàn lái phụ khoảng 70% lái cho máy bay Airbus A320, 50% lái cho Boeing B767 Hàng trăm kỹ thuật viên máy bay đào tạo chuyển loại, số người nhận chứng hành nghề quốc tế, nhìn chung thiếu kỹ thuật viên đầu ngành Về đội ngũ cán bộ, đa số cán chủ chốt TCT HKVN, với 70% số cán có trình độ đại học đại học, phần lớn đào tạo, đào tạo lại bước đáp ứng chế quản lý mới, tiếp cận dần trình độ quốc tế Tuy nhiên, đội ngũ bộc lộ số tồn : lực số cán chưa đáp ứng yêu cầu ngày cao nhiệm vụ, trình độ quản lý, lý luận trị hạn chế Một số cán Trang Mục tiêu vận chuyển hàng hoá đến năm 2010 Bảng III.3 2000 Quốc tế Tấn 21.054 Nội địa Tấn 21.772 Tổng cộng Tấn 42.825 2005 36.945 30.436 67.381 2010 58.419 39.172 97.591 Năm (Nguồn Tổng Công Ty HKVN ) 3.3.Đánh giá tác động yếu tố môi trường ngành Trên sở phân tích môi trường bên ngoài, bên nội ngành chương định hướng phát triển ngành, ta thấy mặt mạnh yếu hội nguy ngành thông qua ma trận sau : 3.3.1 Ma trận yếu tố bên (EEF) Các yếu tố Mức trọng Được hỗ trợ lớn Đảng nhà nước quan Phân loại Tổng điểm 0.10 0.30 Nền kinh tế đà tăng trưởng 0.08 0.24 Luật khuyến khích đầu tư nhà nước sách kích cầu 0.08 0.16 Công nghệ- hàng không phát triển mạnh mẽ 0.10 0.30 Ngành du lịch bắt đầu khởi sắc 0.08 0.16 Vị trí điạ lý thuận lợi, dân số đông 0.06 0.12 Thị trường khu vực Châu TBD tăng trưởng 0.07 0.21 Xu toàn cầu hóa mở cửa bầu trời 0.08 0.16 Cạnh tranh gay gắt từ Hãng quốc tế 0.12 0.36 10 Lệ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, hiệp hội hàng không 0.05 0.10 11 Còn ảnh hưởng khủng hoảng tài Châu 0.06 0.18 12 Cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu 0.06 0.12 13.Thị trường vận tải nội địa chậm phát triển 0.06 0.12 Tổng điểm 2.39 Nhận xét: với số điểm trung bình 2,39, thấp mức trung bình, điều cho thấy khả ứng phó môi trường bên thấp, đặc biệt trước biến động lớn khủng hoảng, sức ép toàn cầu hoá vận tải, lệ thuộc vào nhà cung cấp khả ứng phó với hãng cạnh tranh thấp Trang 26 Các biện pháp đưa nhằm giải tình chưa mang tính lâu dài Các chiến lược lâu dài từ hình thành đến đưa vào áp dụng thực tiễn trình Hơn nữa, phụ thuộc vào nhà cho thuê máy bay, người lái, thợ kỹ thuật nước khiến cho hoạt động kinh doanh Hãng gặp khó khăn chi phí bỏ lớn bị động, dẫn đến nhiều hạn chế 3.3.2 Ma trận yếu tố bên (IEF) Các yếu tố Mức trọng Có đội bay trẻ quan Phân loại Tổng điểm 0.12 0.36 Có lịch bay hợp lý, nối chuyến dễ dàng 0.10 0.30 Chất lượng phục vụ hành khách tốt, đậm đà sắc dân tộc 0.09 0.27 Nhân tốt, yêu ngành nghề 0.08 0.16 5.Khả tài hạn hẹp 0.12 0.36 Hệ thống bán sản phẩm Marketing yếu 0.08 0.16 Cơ cấu sản phẩm đơn điệu 0.06 0.12 8.Chính sách giá chưa thật linh hoạt 0.07 0.14 Mạng đường bay chưa rộng khắp 0.10 0.20 10 Thiếu chuyên gia giỏi lónh vực HK 0.08 0.16 11.Cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đồng 0.04 0.08 12 Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chồng chéo 0.06 0.12 Tổng điểm số 2.43 Nhận xét : Với số điểm trung bình 2,43, thấp mức trung bình, điều cho thấy Hãng HKQGVN chưa thực khai thác điểm mạnh vốn có đội ngũ máy bay đại, phong cách phục vụ, tần suất bay cao Bên cạnh đó, công tác bảo trì bảo dưỡng định kỳ đầu tư chưa tốt nên gây nên tình trạng hỏng hóc kỹ thuật Ngoài yếu hệ thống Marketing bán sản phẩm ảnh hưởng lớn kinh doanh Hãng Tâm lý chờ đợi khách hàng tồn tiềm thức, thiếu linh hoạt sách giá Nói chung, việc tận dụng điểm mạnh, hạn chế điểm yếu chưa thật tốt 3.3.3 Ma trận đối thủ cạnh tranh Trang 27 Các yếu tố Mức quan trọng VNA SIN-AIR Tổng điểm CATHAY Tổng điểm Tổng điểm EVA-AIR Tổng điểm Thị phần 0.14 0.42 0.56 0.42 0.42 Khả cạnh tranh giá 0.12 0.24 0.36 0.36 0.36 Tiềm lực tài chánh 0.12 0.24 0.48 0.48 0.48 Mạng lưới đại lý phân phối 0.10 0.30 0.30 0.40 0.30 Chất lượng phục vụ 0.10 0.30 0.30 0.30 0.30 Uy tín haõng 0.08 0.24 0.24 0.24 0.16 Đội ngũ máy bay 0.12 0.36 0.36 0.36 0.36 Mạng đường bay rộng khắp 0.08 0.16 0.24 0.24 0.16 9.Coâng nghệ hàng không tiên tiến 0.08 0.16 0.24 0.16 0.16 10.Sự trung thành khách hàng 0.06 0.12 0.12 0.12 0.36 3.08 3.06 2.54 3.20 Nhận xét : Về mặt khả năng, VNA có đủ sức cạnh tranh với Hãng quốc tế khác từ đội ngũ máy bay, phong cách phục vụ, mạng đường bay, sở kỹ thuật uy tín Hãng thương trường Điểm yếu mà VNA thua sút đối thủ khả tài chính, kỹ hoạch định chiến lược sách giá mềm dẻo cộng với chương trình khuyến hấp dẫn cấp vé FOC (free of charge), hạ giá vé, chương trình xổ số để thu hút khách hàng Điều khiến tình hình cạnh tranh vốn gay gắt lại thêm gay gắt Tóm lại, mắt mạnh, mặt yếu, hội nguy VNA thể ma trận SWOT sau 3.3.4 Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Sự hỗ trợ Đảng & Nhà nước Nền kinh tế tăng trưởng luật khuyến khích đầu tư sách kích cầu Công nghệ khoa học kỹ phát triển mạnh Ngành du lịch khởi sắc Thị trường khu vực Châu TBD phát triển Vị trí địa lý thuận lợi Nguy (T) Cạnh tranh gay gắt từ nhiều hãng quốc tế Lệ thuộc vào nhà cung cung hiệp hội hàng không nh hưởng khủng hoảng Xu toàn cầu hoá, mở cửa bầu trời Cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu Trang 28 Điểm mạnh (S) Có đội bay đại, trẻ Có lịch bay hợp lý, tần suất cao, nối chuyến dễ Chất lượng phục vụ tốt, đậm đà sắc dân tộc 4.Nhân trẻ, động, yêu nghề Điểm yếu (W) Khả tài hạn hẹp Chính sách tiếp thị hệ thống bán yếu Chính sách giá chưa linh hoạt 4.Cơ cấu sản phẩm đơn điệu 5.Thiếu người quản lý giỏi, người lái, thợ kỹ thuật Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chồng chéo Kết hợp S/O S1,2,3,4 + O1,2,4,5,6 Phát huy mạnh đội máy bay, tần suất nhằm tận dụng hội thị trường rộng mở (Chiến lược thị trường, mở rộng mạng đường bay) S4 + O4 Phát huy yếu tố người để tiếp thu thành tựu khoa học kỹ thuật (Chiến lược phát triển người, chuyển giao công nghệ) Kết hợp S/T S1,2,3,4 + T1,3,4 Phát huy mạnh ngành nhằm hạn chế cạnh tranh đối thủ sức ép mở cửa thị trường (chiến lược liên minh đường bay, khí tài) S1,4 + T2,5 Tận dụng mạnh nội nhằm hạn chế lệ thuộc nhà cung cấp, hạn chế sở hạ tầng (Chiến lược nguồn nhân lực, chuyển giao công nghệ) Kết hợp W/O W1,3 + O1,2,3 Tận dụng quan tâm phủ để khắc phục tình trạng hạn hẹp nguồn vốn, người, sách kinh doanh (chiến lược phát triển nguồn vốn, chiến lược đầu tư) W2,3,4 + O2,4,5,6 Hoàn thiện hệ thống Marketing, sản phẩm để tận dụng hội thị trường rộng mở (chiến lược phát triển thị trường) Kết hợp W/T W1,2,3,4 + T1,4 Khắc phục điểm yếu nhằm hạn chế thấp sức mạnh đối thủ (Chiến lược Marketing) W1,3 + T2,4,5 Phòng thủ chắn để hạn chế lệ thuộc nhà cung cấp (chiến lược đầu tư) Qua việc phân tích kết hợp yếu tố ma trận SWOT, nắm bắt hội, điểm mạnh, hạn chế điểm yếu rủi ro Căn vào mục tiêu chiến lược đề ra, chiến lược phát triển vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam thực chiến lược sau : • • • • • • Chiến lược phát triển tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển mạng đường bay Chiến lược hội nhập theo hướng tham gia liên minh quốc tế Chiến lược đầu tư để nâng cao khả cạnh tranh Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược khoa học công nghệ Các chiến lược sách hỗ trợ 3.4 Xây dựng chiến lược phát triển vận tải hàng không Tổng Công Ty Hàng không Việt Nam đến 2010 3.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, mạng đường bay 3.4.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 3.4.1.1.1 Phát triển sản phẩm mạng Trang 29 Trong năm vừa qua, nói TCT HKVN chưa khai thác triệt để yếu tố sản phẩm mạng Hơn 90% sản phẩm vận tải hàng không chủ yếu khai thác đường bay thẳng, ngắn nằm phạm vi khu vực Điều đó, làm giảm nhiều lực cạnh tranh VNA so với đối thủ cạnh tranh Do bối cảnh khủng hoảng thị trường, cạnh tranh gay gắt toán thương quyền 6, toán sản phẩm mạng đóng vai trò quan trọng Thông thường, đại lý, công ty lữ hành hành khách nghó tìm tới VNA họ cần Việt Nam, cần nước khác họ cho VNA đáp ứng dẫn đến VNA bị loại khỏi lựa chọn Do đó, hành khách biết đến sản phẩm VNA, thị trường truyền thống Nhật bản, Hàn Quốc, Pháp, Hồng Kông cần tăng cường tuyên truyền quảng cáo nhằm phát triển sản phẩm mạng mà VNA có lợi cạnh tranh cảnh Việt Nam đến Campuchia, Lào, Nam Trung Quốc không túy khai thác đường bay thẳng Thực chiến lược sản phẩm mạng thị trường truyền thống giúp VNA bù đắp phần thiếu hụt thị trường quốc tế truyền thống ngày thu hẹp cạnh tranh, giúp nâng cao hiệu suất sử dụng ghế thay bỏ trống, tăng doanh thu cho công ty cho ngành khác khách lưu lại Việt Nam Phát triển sản phẩm mạng hướng hoàn thiện tổ chức sản xuất kinh doanh phức tạp, bao trùm lên toàn hoạt động, nhiệm vụ Hãng hàng không từ công tác nghiên cứu thị trường, cung ứng sản phẩm lịch bay, tổ chức, quảng cáo, tiếp thị, phân phối sản xuất công tác điều hành quản lý nói chung 3.4.1.1.2 Phát triển sản phẩm du lịch – hàng không So với loại hình du lịch khác, du lịch hàng không giữ số lợi hẳn thời gian, sức lực, chi phí để tham quan nhiều điểm thời gian định Phần lớn khách hàng du lịch quốc tế khách hàng ngành hàng không, Hàng không du lịch có mối liên hệ chặt chẽ Việc đầu tư nâng cấp trang thiết bị đặt giữ chỗ cho đại lý tổng đại lý nước ngành hàng không, việc tham gia hệ thống phân phối toàn cầu không giúp cho ngành tăng lực cạnh tranh thị trường vận chuyển mà thực giúp cho ngành Du lịch tăng cường hoạt động Nếu ngành Du lịch đầu tư, liên kết khai thác với ngành HKDD, ngành Du lịch Việt Nam có nhiều lợi hoạt động kinh doanh nắm bắt bám sát thông tin từ ngành hàng không từ thay đổi nhỏ lịch trình hàng không, hưởng giá ưu đãi, đặt giữ chỗ cho khách du lịch theo yêu cầu, việc dự báo luồng, tuyến du lịch mà khách ưa chuộng để có kế hoạch điều chỉnh hợp lý ngược lại ngành hàng không tăng thêm lượng khách cho Trong thời gian tới, để góp phần thực chương trình hành động quốc gia du lịch, VNA đẩy mạnh quan hệ hợp tác ngành du lịch, khuyếch trương hình ảnh Việt Nam điểm đến thiên niên niên kỷ mới, tham gia hội chợ du lịch quốc tế, tài trợ cho liên hoan du lịch, ký kết hợp đồng thương mại với công ty du lịch quốc tế nội địa với chương trình Chào giới, Viet Nam Holiday, Low Budget, Free and Easy Tour Các liên minh hội tốt để phát triển thương trường quốc tế, tăng nguồn khách cho hàng không đồng thời tăng nguồn khách cho du lịch, tăng thu nhập quốc gia lợi ích xã hội Giảm đáng kể chi phí dịch vụ vận tải hàng không du lịch nhờ sử dụng sở vật chất sẵn có tạo thêm lực cạnh tranh thị trường quốc tế 3.4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường, phát triển mạng đường bay Xây dựng mạng đường bay nội địa quốc tế khu vực VNA theo hướng cấu trúc trục nan với ưu tần suất cao hệ thống hai trung tâm trung chuyển Sài Gòn, Hà Nội khép kín nhằm tạo khả chi phối Trang 30 tuyệt đối luồng vận chuyển nội địa bước giành cạnh tranh luồng vận chuyển quốc tế đến Việt Nam vùng Đông Dương, Đông Nam Á Từng bước tăng thị phần vận chuyển khu vực biến Việt Nam thành trung tâm trung chuyển hàng không quan trọng vùng Đông Nam Á 3.4.1.2.1 Đối với tuyến quốc nội : • Trục Bắc Nam gồm Hà Nội – Đà Nẵng – TP HCM, trục đường bay quan trọng nối liền trung tâm kinh tế trị quan trọng nước với 70% dung lượng thị trường quốc nội Trên trục đường bay này, VNA tiếp tục chi phối toàn với tần suất bay cao máy bay đại Airbus, Boeing • Cụm địa phương Bắc-Trung-Nam, mạng đường bay khai thác chủ yếu đáp ứng nhu cầu kinh tế xã hội, du lịch, giao lưu văn hoá hướng chủ đạo tới tăng tần suất chuyến ngày, với loại máy bay bán phản lực cánh quạt, tận dụng lợi chi phí thấp tiến tới thu đủ bù chi Đối với nhiệm vụ bay dịch vụ Công Ty Vasco, cần tăng cường lực sản xuất lực tiếp thị để củng cố mở rộng thị trường truyền thống chụp ảnh, khảo sát địa hình Mở rộng hoạt động bay phục vụ trồng rừng chương trình trồng triệu rừng bảo dưỡng sửa chữa đường dây điện cao Bắc Nam Ngoài lónh vực hoạt động công ích bay chuyên nghiệp, bay dịch vụ nêu cần phát triển hoạt động bay thương mại tuyến bay lẻ có dung lượng thị trường thấp xuất phát từ TP HCM đồng sông Cửu Long, hải đảo phía Nam (Rạch giá, Côn Đảo ), từ Đà Nẵng Tây Nguyên, Hà Nội tỉnh khu bốn cũ (Nghệ An, Quảng Bình ) 3.4.1.2.2 Mạng đường bay quốc tế : Với tuyến đường bay quốc tế bay Hồng Kông, Singapore, Thái Lan , hướng phát triển tới lấy yếu tố bay thẳng, tần suất cao (mỗi ngày từ 1-2 chuyến), loại máy bay đại tầm ngắntrung, chất lượng dịch vụ cao làm ưu cạnh tranh đồng thời tăng cường bán sản phẩm mạng thông qua thương quyền Một tần suất ổn định đạt tới chuyến/ngày thay máy bay thân rộng 250 ghế để kết hợp chở hàng Dự kiến sau năm 2003 mở thêm tuyến đường Jakacta, Rangoon, Côn Minh (Trung Quốc) với tuần suất chuyến/tuần Với mạng đường bay khu vực từ 3-6 bay đến Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan , tiếp tục khai thác loại Boeing B767, lấy yếu tố bay thẳng, tần suất ổn định chuyến/ngày làm lợi cạnh tranh Dự kiến đầu năm 2001 mở lại đường bay TP HCM/Hà Nội Seoul, sau 2002 mở tiếp đường bay Tokyo, Thượng Hải, Bắc Kinh sau 2004 Với mạng đường bay quốc tế tầm xa- xuyên lục địa Pháp, Úc, Đức, tiếp tục củng cố phát triển với tần suất tối thiểu chuyến/tuần Việc mở đường bay xuyên Thái Bình Dương tới bờ tây Bắc Mỹ cần phải nghiên cứu chuẩn bị từ bây giờ, nhiên thị trường cạnh tranh lớn nhiều rủi ro mà VNA nên tham gia phát triển đến quy mô mạng khu vực có hiệu tầm cỡ tương đối lớn, chuẩn bị kỹ tiềm lực tài đặc biệt đội ngũ nhân lực có chất lượng với hệ thống quản trị thực chế thị trường Các điều kiện khó đạt trước năm 2005, chương trình khai thác Bắc Mỹ nên xác định cho kế hoạch từ 2006-2010 Ngay trường hợp khai thác Bắc Mỹ sau năm 2005 phục vụ nhiệm vụ trị hiệu khai thác khả hoà vốn đường bay năm 2010 điều làm giảm đáng kể hiệu kinh doanh toàn mạng đường bay Trong trường hợp điều kiện kinh doanh, hệ thống quản trị, thị trường thuận lợi có yêu cầu nhà nước, kế hoạch hợp tác xem xét, điều chỉnh thực sớm Phương thức Trang 31 thực tế hợp tác mua, trao đổi chỗ, tải với hãng hàng không đối tác liên minh để phát triển bán thị trường Bắc Mỹ chuẩn bị cho phát triển sau 3.4.1.3 Chính sách sản phẩm vận chuyển hàng hoá Vận chuyển hàng hoá phận quan trọng hệ thống sản phẩm kinh doanh vận tải, góp phần tăng doanh thu hiệu vận tải tổng hợp VNA Dự kiến giai đoạn từ đến năm 2005, xem xét đưa vào khai thác máy bay chuyên chở hàng tầm trung, tải từ 10-15 phạm vi khu vực Đông Nam Á Các sản phẩm chuyên chở hàng hoá với tải trọng lớn hướng tới thị trường Đông Bắc Á, Châu Âu, Bắc Mỹ kết hợp vận tải với hành khách máy bay thân rộng Dự báo sau 2003-2005, kinh tế nước khu vực phục hồi mạnh mẽ, máy bay chuyển chở tầm trung xa với tải trọng từ 3040 xem xét để khai thác Nhìn chung, tổ chức kinh doanh vận tải hàng hoá từ đến 2010 trì khuôn khổ VNA dạng trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận tùy theo khả phân bổ chi phí quản lý toàn hệ thống Khả thiết lập hãng hàng không chuyên kinh doanh chở hàng đặt sau năm 2010 dung lượng hàng hoá thị trường tăng cao đủ cho khai thác đội máy bay chuyên vận tải hàng hoá với số lượng đủ lớn từ 5-10 máy bay 3.4.2 Chiến lược hội nhập theo hướng tham gia liên minh quốc tế Một chiến lược hội nhập quốc tế hiệu giải pháp quan trọng góp phần giải thiếu hụt tiềm phát triển thân TCT HKVN đồng thời cho phép VNA nhanh chóng rút ngắn chậm trễ, khác biệt trình độ với hãng hàng không tiên tiến giới, tham gia cách chủ động bình đẳng vào trình toàn cầu hoá hàng không quốc tế Việc tham gia vào liên minh quốc tế theo hướng sau: 3.4.2.1 Thiết lập tham gia liên minh tiếp thị mạng đường bay : Đây yếu tố quan trọng bổ sung cho thiếu hụt quy mô, chất lượng, uy tín hoạt động VNA thị trường giới điều kiện cạnh tranh gia tăng Trong vòng năm tới đây, hội phát triển cho VNA ngày khó khăn VNA đứng liên minh khu vực quốc tế lớn Những lợi ích to lớn mặt hãng hàng không tham gia vào liên minh toàn cầu cho phép họ liên kết tận dụng lợi quy mô lớn có tính toàn cầu để thực tiết kiệm chi phí cách đáng kể, đồng thời dành ưu việc chiếm lónh thị phần tăng doanh thu Tuy nhiên để tham gia cách chủ động vào liên minh tiếp thị kiểu vậy, cần phải có bước chuẩn bị phương diện, đặc biệt hệ thống công nghệ quản trị phải cập nhật với trình độ cao ngành hàng không để thích ứng với hãng hàng không đối tác khác Trong thời gian đầu, chiến lược liên minh VNA nên bước thiết lập sở song phương với số hãng hàng không lớn lựa chọn số khu vực thị trường khác nhau, tập trung vào hình thức liên minh từ đơn giản đến phức tạp dần, phục vụ cho yêu cầu Chính sách liên minh tiếp thị trước hết phải nhằm tăng khả bán tăng doanh thu với nội dung kết hợp mạng đường bay, kế hoạch bay lịch khai thác, trao đổi chỗ tải liên danh với số đường bay lựa chọn, kết hợp với sách giá cước hệ thống phân phối Thông qua liên minh tiếp thị, uy tín, khả bán, thị phần doanh thu VNA nâng cao Các liên minh tiếp thị cho phép VNA bổ sung thiếu hụt hệ thống sản phẩm mạng đường bay mình, đồng thời mở rộng bán thị trường tuyến bay đường bay Châu âu xuyên Đại tây Dương xuất phát từ Paris, tuyến xuyên Thái Bình Dương xuất phát từ Seoul, Đài Loan, Nhật đường bay nội địa Trung Quốc Bắc Mỹ Nhưng ngược lại, VNA phải chia sẻ thị trường truyền thống Đông Dương Đông Nam Á Việc tham gia liên minh tiếp thị mối quan hệ có qua có lại, cân lợi ích Trang 32 Sự lớn mạnh ngành trình liên minh hợp tác nâng cao vai trò VNA quan hệ liên minh Các hãng hàng không Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ, Canada đối tác tiềm đáp ứng yêu cầu cho liên minh xuyên Thái Bình Dương Bắc Mỹ Các Hãng hàng không Pháp Châu Âu đối tác nghiên cứu cho yêu cầu liên minh Châu Âu Các hãng hàng không Pháp, Châu âu, Mỹ, Canada đối tác cho yêu cầu liên minh xuyên Đại Tây Dương Sự lớn mạnh mặt VNA thông qua quan hệ liên minh song phương, xích lại gần hệ thống quản trị VNA với hãng hàng không tiên tiến giới cho phép VNA tham gia cách tích cực, đầy đủ vào liên minh hàng không toàn cầu tương lai không xa 3.4.2.2 Chính sách liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật liên minh bảo dưỡng sửa chữa máy bay : Lựa chọn đối tác có sử dụng máy bay phương tiện kỹ thuật khai thác gần tương tự VNA (Boeing B767, A320, ATR 72, Focker 70) để đàm phán thiết lập liên minh kho khí tài, động nhằm giảm giá trị dự trữ kho, đáp ứng yêu cầu cần thiết khẩn cấp, đồng thời liên minh dài hạn sửa chữa đại tu máy bay Trong đàm phán liên minh nên kết hợp với định hướng công ty liên doanh kỹ thuật sau nhằm xác định rõ cung ứng dịch vụ cho đối tác sử dụng dịch vụ cho đối tác, đảm bảo nguyên tắc có có lại, thực chuyên môn hoá khai thác trang thiết bị, công suất nhà xưởng với hiệu suất cao Một khả hợp lý bên chấp nhận VNA tập trung cung ứng dịch vụ kỹ thuật sửa chữa lớn thân cánh cho máy bay họ A320, B767 giành cho đối tác liên minh với ưu hẳn công nghệ kỹ thuật tập trung cung ứng dịch vụ sửa chữa máy bay lớn A330, A340, B747, B777 sửa chữa đại tu động Các hãng hàng không Hồng Kông, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc có loại máy bay VNA địa lý lại gần với Việt Nam đối tác tiềm 3.4.3 Chiến lược đầu tư phát triển nâng cao lực cạnh tranh Mục tiêu tập trung ưu tiên phát triển đội máy bay, sở hạ tầng kỹ thuật dịch vụ đồng để phát triển vận tải hàng không với tư cách hoạt động kinh doanh bản, đồng thời đầu tư để tăng lực cạnh tranh, nâng hiệu đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh đơn vị thành viên nguyên tắc thực quy định nhà nước đầu tư 3.4.3.1 Đội máy bay Về tổng thể, đội bay phải gồm loại cỡ tải tầm bay phù hợp với chiến lược sách sản phẩm, mạng đường bay cấu trúc nêu trên, phù hợp với địa hình nhỏ hẹp Việt Nam, phù hợp với yêu cầu năm tới Cơ cấu bao gồm • Loại bán phản lực cánh quạt, 70 chỗ chủ yếu để khai thác đường bay tuyến lẻ nội địa Nha Trang, Đà Lạt, Phú Quốc , kết hợp khai thác số đường bay ngắn Đông Dương, Nam Trung Quốc Pnômpênh, Xiêm Rệp, Côn Minh • Loại 120-180 chỗ với tầm bay ngắn trung tiếng lực lượng bay chủ yếu tới nước ASEAN, số đường bay có dung lượng thị trường thấp Đông Bắc Á, trục bay Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM, Hải Phòng • Loại máy bay tầm trung-xa 250 có tầm bay từ đến 10 với khả chở hàng quan trọng dùng cho đường bay thẳng tới thị trường tiềm lớn Đông Bắc Á, đồng thời kết hợp sử dụng Trang 33 mạng đường khu vực Đông Nam Á nội địa tầm trung, trước mắt kết hợp sử dụng cho tuyến bay Úc • Loại máy bay tầm trung xa xa từ 300 đến 400 chỗ với khả chở hàng lớn, tầm bay xuyên lục địa với chi phí khai thác thấp phục vụ cho tuyến Châu Âu, Nam Thái Bình Dương Bắc Mỹ sau Từ đến năm 2005, giai đoạn đầu, TCT trì cỡ máy bay 250 ghế, đồng thời đưa vào khai thác loại máy bay cở lớn 300 ghế Chi tiết số lượng máy bay sau Bảng III KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN ĐỘI BAY CỦA VNA ĐẾN 2010 Loại máy bay Chở khách • Từ 70-100 ghế • Từ 120-180 ghế • Loại 250 ghế • Loại 330 ghế Tổng cộng Chở hàng • Loại 10-15 • Loại 30-40 Tổng cộng 2003 2005 2010 11 26 12 30 13 17 44 1 1 2 (Nguồn Tổng Công Ty HKVN ) 3.4.3.2 Cơ sở khai thác bảo dưỡng, sửa chữa máy bay Nhằm thực mục tiêu chiến lược xây dựng hãng hàng không đại hiệu quả, sách phát triển hệ thống đảm bảo kỹ thuật bảo dưỡng máy bay từ đến năm 2005 xa tới năm 2010 tập trung vào hai định hướng sau: • Về khai thác, phấn đấu hết năm 2000, TCT cấp chứng khai thác máy bay AOC (Aircaft Operations Cerfiticates) B767, tiếp tục gia hạn để cấp AOC cho loại A320, ATR, Focker Tiến tới năm 2002 TCT cấp AOC với tất loại máy bay sử dụng, đăng ký chủ yếu Việt Nam thực đầy đủ quy chế Cục HKDDVN (CAAV) ban hành • Về sở bảo dưỡng sửa chữa máy bay : Thành lập Công ty bảo dưỡng sửa chữa máy bay sở sát nhập A75, A76, đồng thời thực nhanh chóng công việc chuyển giao công nghệ bảo dưỡng sửa chữa máy bay để cấp chứng VAR-145 loại máy bay mà TCT khai thác Xây dựng sách cung ứng vật tư phụ tùng linh hoạt sở quản lý tập trung thông qua hình thức liên minh cung ứng, kỹ thuật (tham gia pool cung ứng) với hãng hàng không khu vực có chung cấu trúc đội máy bay trang thiết bị kỹ thuật, nhằm tối ưu hoá quy mô hệ thống cung ứng, tối ưu hoá giá mua sắm, đảm bảo kịp thời đáp ứng yêu cầu sửa chữa, thay đặc biệt cố bất thường khai thác, đồng thời trì cấu tồn kho hợp lý, tiết kiệm nhất, giảm bớt nhu cầu vốn lưu động Triển khai nhanh việc tìm kiếm đàm phán với đối tác có uy tín công nghệ bảo dưỡng tàu bay nước nhằm thiết lập công ty liên doanh kỹ thuật sở xí nghiệp sửa chữa bảo dưỡng máy bay A75, A76 đảm bảo đến năm 2002 thực định kỳ sửa chữa lớn loại máy bay A320, B767, đến năm 2005 Trang 34 thực đại tu thân cánh chủng loại máy bay VNA, tiến tới đảm nhiệm toàn nhu cầu đại tu thân cánh chủng loại máy bay đội bay VNA đến 2010, đồng thời cung ứng 20% sản lượng công ty liên doanh kỹ thuật cho khách hàng khác nước Từng bước xây dựng công nghiệp hàng không sở Trung Tâm bảo dưỡng sửa chữa máy bay, đầu tư phát triển xưởng sữa chữa, sản xuất vật liệu tổng hợp composit, sửa chữa sản xuất số phụ tùng máy bay từ đơn giản đến phức tạp 3.4.3.3 Hệ thống điều hành khai thác bảo đảm an toàn bay Nhanh chóng thiết lập hệ thống điều hành khai thác bay đại sở tự động hoá cao nhằm nâng cao chất công tác điều hành, tổ lái, tiếp viên, đảm bảo tối ưu hoá linh hoạt sử dụng đội bay, người lái, tiếp viên cách tiết kiệm nhất, giảm thiểu thời gian chết phương tiện, giảm tiêu hao nhiên liệu, tạo linh hoạt hoán đổi kế hoạch hoá tải cung ứng, tăng hiệu suất sử dụng phương tiện đảm bảo an toàn, độ tin cậy khai thác Thiết lập hệ thống tự động lập kế hoạch bay điều hành hoạt động khai thác toàn máy bay cách tập trung thống Tổ chức tốt phận cấu thành thân hệ thống điều hành khai thác bay từ điều hành huy bay đến hệ thống đào tạo quản lý người bay, đồng thời liên kết hệ thống điều hành khai thác với hệ thống đảm bảo kỹ thuật, lập lịch bay quản lý chuyến bay thuộc mảng thương mại nhằm nhanh chóng điều tiết kết nối hoạt động khai thác với phục vụ khách hàng thị trường cách linh hoạt Hoàn thiện hệ thống tài liệu quy chế khai thác bay đảm bảo yêu cầu nhà chức trách hàng liên quan Hoàn thiện hệ thống kiểm soát đảm bảo chất lượng khai thác Tập trung quản lý hệ thống điều hành tổ lái tiếp viên nhằm sử dụng có hiệu tốt đội ngũ người lái thiếu Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống huấn luyện người lái tiếp viên Việt Nam nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo giảm chi phí 3.3.4.4 Cơ sở đảm bảo khai thác mặt đất, kho hàng, sản xuất suất ăn, trung tâm điều hành Các xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất tăng cường đầu tư trang thiết bị, đặc biệt nâng cao chất lượng đội ngũ lao động nhằm giử vai trò công ty dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất lớn Việt Nam không cung ứng cho Tổng Công Ty mà cho hãng hàng không khác Việc đầu tư phát triển xí nghiệp thương mại mặt đất góp phần đảm bảo thành công sách nâng cao chất lượng dịch vụ mặt đất khai thác chất lượng sản phẩm chung VNA, đặc biệt việc thiết lập kết cấu dịch vụ hạ tầng đảm bảo cho triển khai chiến lược mạng tụ điểm trục nan Tổng công ty 10 năm tới đây, chương trình tiết kiệm chi phí, đóng góp phần quan trọng doanh thu lợi nhuận cho kinh doanh vận tải Tổng công ty thông qua tăng trưởng dịch vụ cung ứng cho hãng hàng không quốc tế có nhiều tiềm sinh lợi Áp dụng mô hình xí nghiệp cung ứng suất ăn liên doanh kho hàng thành công Tân Sơn Nhất, xí nghiệp cung ứng suất ăn Nội Bài công ty dịch vụ hàng hoá Nội Bài nhanh chóng nâng cấp đại hoá nhằm cung ứng sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao cho VNA công ty vận tải hàng không nước Tiến tới đầu tư phát triển sở cung ứng suất ăn kho hàng Đà Nẵng nhằm đáp ứng nhu cầu khai thác tăng lên tương lai 3.4.3.5 Phát triển ứng dụng công nghệ thông tin Trang 35 Theo chủ trương đại hoá, Tổng Công Ty tập trung nghiên cứu, ứng dụng công cụ thông tin tin học đại nhằm nâng cao hiệu tất lónh vực hoạt động chính, xây dựng, phân phối, bán sản phẩm, cung ứng dịch vụ, khai thác bay, kỹ thuật, quản lý tài điều hành quản lý chung Đối với hệ thống tin học, Tổng công ty lấy tiêu chuẩn chuyên ngành, yêu cầu khoa học quản lý làm sở việc tự xây dựng mua thuê hệ thống ứng dụng, đảm bảo giao diện cao lónh vực hoạt động Tổng công ty có khả kết nối dễ dàng với hệ thống bên ngoài, đáp ứng yêu cầu tham gia liên minh chiến lược toàn cầu theo xu Công tác công nghệ thông tin từ đến năm 2005 phải tập trung vào hệ thống sau: • • • • • Hệ thống YMS – Yield Management System, công cụ quản lý hệ thống quản lý tối đa hóa doanh thu sở phân tích số liệu đặt chỗ, số liệu vận chuyển phân tích đa dạng hóa cấu trúc giá Hệ thống RAS – Revenue Accounting System, hệ thống nối kết việc xử lý tờ kế toán vé (thể tiền thu bán chứng từ) với việc xử lý tờ vận chuyển vé (thể doanh thu hình thành sau thực dịch vụ vận chuyển) Hệ thống GAS – General Accounting System, hệ thống tài kế toán tổng hợp tự động hoá Hệ thống DCS – Departure Control System, hệ thống kiểm soát làm thủ tục tự động, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ trước sau chuyến bay Hệ thống Gabriel II, Abacus, Sita cargo, hệ thống đặt chỗ tự động giúp khai thác tốt nguồn khách, nguồn hàng, làm tăng hệ số sử dụng ghế, hệ số sử dụng trọng tải 3.4.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Xây dựng trung tâm đào tạo Tổng công ty đủ điều kiện để cung cấp chương trình đào tạo chuyên môn hẹp kinh doanh vận tải hàng không cho người lái, tiếp viên, kỹ thuật viên, đào tạo nghiệp vụ thương mại, khai thác dịch vụ, khai thác bay, tài chính, ngoại ngữ Thực việc liên kết với trường, trung tâm đào tạo lớn có uy tín nước nước thực chương trình đào tạo bổ sung nhiều lónh vực khác nhau, đặc biệt quản lý, qua lựa chọn nguồn nhân lực trẻ, có trình độ để bổ sung cho yêu cầu phát triển Tổng công ty Dự kiến đến năm 2005, thực chương trình đào tạo đào tạo lại cho 1.000 cán kỹ thuật sửa chữa máy bay 1/ kỹ sư nhân viên có chứng có trình độ nghề nghiệp cao đủ sức thực toàn công việc kỹ thuật quản lý kỹ thuật, công nghệ đại hàng không quốc tế Đào tạo kỹ thuật cần tận dụng tối đa nguồn đào tạo nước theo hợp đồng chuyển giao công nghệ, đồng thời thông qua hợp tác với học viện không quân để tuyển chuyển loại kỹ sư khí điện tử thành kỹ sư kỹ thuật máy bay Hợp tác với đại học Bách khoa Hà nội TP HCM để đào tạo kỹ sư kỹ thuật máy bay Tập trung đào tạo thợ kỹ thuật nâng cao chất lượng nghề nghiệp công nhân kỹ thuật xưởng A75, A76 tiến hành đào tạo đào tạo lại, cung cấp thợ chuyên môn có tay nghề cao Các chương trình đào tạo đào tạo lại cho 200 người lái chủng loại máy bay công nghệ Tổng công ty nhằm tiến tới đảm bảo 100% lái phụ từ 70-80% người lái cho đội máy bay khai thác VNA vào năm 2005 Số thiếu hụt thuê nước chủ yếu lái cho máy bay lớn Các chương trình đào tạo nghiệp vụ hàng không quản trị kinh doanh đa dạng thực thường xuyên nhằm đảm bảo cho 10% số nhân viên VNA học tập nâng cao trình độ năm từ 2005 Chương trình đào tạo bổ túc nâng cao trình độ cán điều hành, quản lý cấp ưu tiên nhằm phổ cập nâng cao trình độ cán quản trị, đồng thời bổ sung chuẩn bị đội ngũ kế cận sau bên cạnh kết hợp với việc tuyển chọn bổ sung từ nguồn doanh nghiệp 3.4.5 Chiến lược khoa học công nghệ Trang 36 Những năm tới đây, mục tiêu hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ TCT tập trung nghiên cứu đề tài ứng dụng thành tựu khoa học bảo đảm tăng hiệu kinh doanh, tăng lực cạnh tranh Tổng công ty Những hướng ưu tiên nghiên cứu ứng dụng : • • • • Nghiên cứu đề tài, đề án sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ có hiệu cao Nghiên cưú đề tài, đề án để dần thay phần phải mua hay thuê nước Nghiên cứu công nghệ chuyển giao công nghệ khai thác, bảo dưỡng máy bay Nghiên cưú công nghệ thông tin tin học Để nghiên cứu ứng dụng có hiệu thành tựu khoa học theo hướng ưu tiên trên, cần tổ chức lại tổ chức sở nghiên cứu Tổng công ty theo hướng gắn chặt với hoạt động sản xuất kinh doanh Đổi sách người làm khoa học để thu hút người có lực nghiên cưú lónh vực đặc thù Tăng cường tiềm lực nghiên cứu Tổng công ty đội ngũ cán mà thông tin khoa học phương tiện làm việc cần phải tính toán cách kỹ lưỡng quan điểm hiệu việc đầu tư mua thành tựu khoa học có sẵn với việc tự nghiên cứu đặt hàng nghiên cứu Đặc biệt phải phân biệt sản phẩm nghiên cứu khoa học với sản phẩm hoạt động quản lý để tránh chuyển vấn đề thuộc hoạt động quản lý bình thường sang hoạt động nghiên cứu làm tăng chi phí, thực chế độ đưa kinh phí nghiên cứu khoa học vào giá thành sản phẩm dịch vụ mà kết nghiên cứu phục vụ cho việc kinh doanh sản xuất 3.4.6 Các chiến lược giải pháp hỗ trợ 3.4.6.1 Chiến lược tạo nguồn vốn Tổng nhu cầu vốn giai đoạn 2001-2005 dự kiến khoảng 14.000 tỷ đồng, giai đoạn 2006-2010 dự kiến khoảng 15.500 tỷ đồng nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm máy bay, sở hạ tầng, đầu tư nâng cấp hoạt động dịch vụ, đầu tư trang thiết bị đào tạo người Để huy động nguồn vốn lớn này, Tổng công ty cần có nhiều phương án huy động vốn phù hợp với loại dự án vốn ODA, vay ưu đãi phủ cho dự án sở hạ tầng sân bay, đào tạo người lái, thợ kỹ thuật; vốn tín dụng xuất khẩu, thuê tài dự án mua máy bay, trang thiết bị có giá trị lớn; vay thương mại dự án quy mô trung bình nhỏ Đồng thời, chế tự chủ tài ngành việc cổ phần hoá bước doanh nghiệp ngành phương thức tạo vốn quan trọng Bảng III NHU CẦU VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỔNG CÔNG TY HKVN GIAI ĐOẠN 200-2010 Đơn vị triệu USD STT NỘI DUNG Mua máy bay VNA Mua máy bay Vasco Các dự án lớn • Cơ sở bảo dưỡng máy bay • Trung tâm huấn luyện người lái tiếp viên • Cơ sở chế biến xuất ăn Nội Bài • Chương trình phát triển CNTT • Chương trình đào tạo người lái, thợ kỹ thuật • Xây dựng sở kỹ thuật Tổng công ty • Xây dựng kho nhiên liệu phương tiện vận tải công ty Xăng dầu hàng không • Các dự án thành lập công ty 2000-2005 647,2 18,0 135,0 50,0 30,0 5,0 10,0 20,0 10,0 10,0 2005-2010 572,2 73,0 110,0 50,0 30,0 3,0 7,0 20,0 TỔNG CỘNG 1.219,4 91,0 245,0 100,0 60,0 8,0 17,0 40,0 10,0 10,0 Trang 37 • Các hạn mục đầu tư khác Tổng nhu cầu vốn 20,0 200,0 1.000,2 20,0 350,0 1.105,2 40,0 550,0 2.105,4 (Nguồn Tổng Công Ty HKVN) 3.4.6.2 Đổi tổ chức quản lý Tổ chức Tổng công ty hàng không Việt Nam theo mô hình công ty mẹ-công ty có mối quan hệ với tài thay mệnh lệnh hành Việc đổi tổ chức theo hướng Tổng công ty Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (VNA) Như vậy, công ty mẹ VNA với đầy đủ tư cách nhà vận chuyển cấp thương quyền, nhà khai thác, nhà bảo dưỡng cấp chứng bảo dưỡng khai thác máy bay Còn công ty có đủ tư cách pháp nhân chia thành nhóm sau : + Các đơn vị thành viên 100% vốn VNA + Các công ty cổ phần VNA chiếm tỷ lệ cổ phần từ chi phối trở lên + Các công ty liên doanh mà VNA góp vốn từ 50% vốn pháp định trở lên Sơ đồ III.2 Mô hình Tổng công ty Hãng HKQGVN NHÀ NƯỚC THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH TIỀN NHÀN RỖI TRONG DÂN CƯ CÁC CÔNG TY TNHH HAI THÀNH VIÊN TRỞ LÊN, CÁC TCCP TỔNG CÔNG TY Là HÃNG HKQGVN CÔNG TY TC HÀNG KHÔNG CÁC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CÁC ĐCTC TRUNG GIAN TỔ CHỨC TÍN DỤNG TRONG & NGOÀI NƯỚC CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH VỚI NƯỚC NGOÀI Việc tổ chức lại Tổng công ty hàng không Việt Nam theo mô hình cụ thể hóa vai trò nòng cốt Hãng HKQGVN – VNA cấu tổ chức TCT HKVN cách khẳng định thân Hãng HKQGVN TCT HKVN, xác định rõ chế quản lý Tổng Công Ty công ty thành viên sở mối quan hệ sở hữu vốn thông qua hạt nhân Công ty tài hàng không, tạo mối liên kết vững Tổng Công Ty đơn vị thành viên Qua đó, tiếp tục tận dụng hỗ trợ nhiều mặt Nhà nước để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ phát triển kinh doanh vận tải hàng không Mặt khác mô hình không làm thay đổi lớn nhanh chóng cấu tổ chức sản xuất Tổng công ty, nhằm ổn định tình hình kinh doanh điều kiện thị trường cạnh tranh ngày khốc liệt 3.4.6.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ hành khách Trang 38 Nâng cao chất lượng dịch vụ hành khách yếu tố quan trọng tác động đến định hành khách việc lựa chọn hãng vận chuyển Việc nâng cao chất lượng phục vụ hành khách tiến hành đồng tất khâu từ mạng lưới bán, dịch vụ không chương trình giải trí, thức ăn, đồ uống, cung cách phục vụ tiếp viên dịch vụ mặt đất thủ tục trước chuyến bay, phòng chờ sân bay, hệ thống thông tin tình trạng chậm, hủy chuyến, quy trình kiểm tra hành lý, tìm kiếm hành lý thất lạc, giải khiếu nại Ngành phối hợp với ngành có liên quan để bước đơn giản hoá thủ tục vận chuyển hàng không quốc tế xuất nhập cảnh, kiểm tra hải quan nhằm tạo tâm lý thoải mái cho hành khách, qua nâng cao hình ảnh ngành 3.4.6.4 Đẩy mạnh hoạt động Marketing, cải thiện hệ thống phân phối Cần tăng cường hoạt động Marketing nhằm tạo hình ảnh tốt VNA điểm bán thông qua hoạt động quảng cáo hình ảnh tiếp tục nâng cao dịch vụ phục vụ hành khách phòng bán vé trực tiếp VNA Bám sát công ty xuất lao động để đàm phán, lôi kéo khách Triển khai thực sách khách hàng lớn (Corporate Accounts), chương trình khách hàng thường xuyên (Flight Frequency Program), chương trình khách hàng ưu tiên Đối với hệ thống phân phối, tiếp tục sách khuyến khích đại lý công ty du lịch có doanh thu cao trung thành với VNA Quy hoạch lại mạng bán, kênh phân phối phù hợp với thị trường Thực sách lọc đại lý có doanh thu thấp, bán nhiều cho hãng hàng không khác Kết hợp với Công ty du lịch xây dựng chương trình du lịch mới, phát động tour mùa thấp điểm 3.5 Các kiến nghị Nhà nước Chính phủ Để thực thành công chiến lược tổng thể phát triển Tổng công ty hàng không đến năm 2010, đề nghị nhà nước sớm khẳng định định hướng vó mô có ảnh hưởng định đến định hướng phát triển Tổng công ty hàng không Việt Nam, cụ thể : Trang 39 Định hướng xây dựng Việt Nam thành trung tâm trung chuyển hàng quốc tế khu vực gắn liền với sách đại hoá hạ tầng cảng hàng không quốc tế lớn Hà Nội TP HCM, sách đơn giản hoá thủ tục sách không tải linh hoạt sách xây dựng Việt Nam thành trung tâm du lịch quốc tế, nhờ làm tăng nhu cầu vận tải hàng không quốc tế đi/ đến trung chuyển qua Việt Nam Kiến nghị nhà nước thành lập ban chuyên trách xây dựng Việt Nam thành trung tâm trung chuyển hàng không quốc tế có tham gia Cục HKDD ngành có liên quan Bộ ngoại giao, Bộ Công an, Bộ Tài chính, Bộ giao thông vận tải, Tổng cục Hải quan, Tổng Cục du lịch, Tổng công ty hàng không Việt Nam Đề nghị nhà nước hỗ trợ tài tăng cường đầu tư phát triển VNA để đảm nhiệm vai trò hãng hàng không quốc gia nước với 80 triệu dân điều kiện hội nhập quốc tế, phải cạnh tranh gay gắt với tập đoàn liên minh hàng không lớn giới Đề nghị phủ có sách, chế đặc thù ngành hàng không như: quy định mua sắm đặc biệt máy bay, khí tài; chế điều hành giá cước; thực sách bù giá với hoạt động bay nhu cầu kinh tế xã hội Đề nghị Chính phủ có chế bảo lãnh đa dạng cho Tổng công ty để vay vốn nước ngoài, đầu tư phát triển đội máy bay theo chế miễn phí bảo lãnh không khống chế hạn mức Tóm tắt chương III : phần kiến nghị nêu phần nhằm kết thúc chương III luận văn Chương III luận văn đưa giải pháp chiến lược kiến nghị nhà nước nhằm định hướng chiến lược phát triển vận tải hàng không Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam đến năm 2010 Các giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh ngành thị trường vận tải hàng không quốc tế, bước tạo thay đổi chất Tổng Công Ty môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt, đáp ứng nhu cầu lại hành khách đường hàng không nước quốc tế, bước tăng khả đóng góp ngành kinh tế quốc dân vào nghiệp công nghiệp hoá, đại hoá đất nước năm tới Trang 40 ... tiêu chiến lược đề ra, chiến lược phát triển vận tải hàng không Tổng công ty hàng không Việt Nam thực chiến lược sau : • • • • • • Chiến lược phát triển tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển. .. CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN VẬN TẢI HÀNG KHÔNG Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 3.1 Các dự báo thị trường đến năm 2010 3.1.1 Môi trường kinh tế xã hội sách điều tiết không tải Chiến lược. .. lực Chiến lược khoa học công nghệ Các chiến lược sách hỗ trợ 3.4 Xây dựng chiến lược phát triển vận tải hàng không Tổng Công Ty Hàng không Việt Nam đến 2010 3.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung