MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU

i MỤC LỤC CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6 1.7. BỐ CỤC 7 CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9 2.1. GIỚI THIỆU 9 2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 9 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 9 2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 11 2.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 32 2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO 32 2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 34 2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 38 2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN 38 2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT 41 2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance) 43 2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 43 2.4.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 45 2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 46 2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU. 51 ii 2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 51 2.6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 57 2.6.1. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 57 2.6.1.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính. 57 2.6.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng 59 2.6.1.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ. 62 2.6.1.4 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển 65 2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 67 2.6.2.1 Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 67 2.6.2.2 Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 68 2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 69 CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72 3.1 GIỚI THIỆU 72 3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU. 72 3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO 74 3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo 74 3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo 75 3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu. 75 3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo 78 3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) 78 3.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation) 80 iii 3.4. 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia 81 3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp 82 3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 86 3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ. 87 3.6.1.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy 88 3.6.2.Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 89 3.7. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 93 3.7.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu 93 3.7.2 Đặc điểm mẫu 94 3.8. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 98 3.8.1 Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 99 3.8.2 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 100 3.8.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 102 3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103 3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) 105 3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU. 108 CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.1 GIỚI THIỆU 112 4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.3. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP 114 4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 114 4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 115 4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 115 4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 115 4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ 116 CHƯƠNG 5 - HÀM Ý & KẾT LUẬN 125 iv CỦA NGHIÊN CỨU 125 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP 125 5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO. 131 5.2.1. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ 132 5.2.2. Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện 135 5.2.3. Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 136 5.2.4. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia 140 5.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN 147 5.3.1. Đóng góp lý thuyết 147 5.3.2. Đóng góp về thực tiễn 148 5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 149 5.5. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU 149 KẾT LUẬN 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC 168 v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo 14 Bảng 2.2. So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất 30 Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều 55 Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu 56 Bảng 3.1 - Thang đo các thành phần trong nghiên cứu 85 Bảng 3.2 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều. 91 Bảng 3.3 - Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp 93 Bảng 3.4. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ 100 Bảng 3.5. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Bảng 3.6. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 103 Bảng 3.7. - Tương quan giữa các biến quan sát và các thành phần của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều. 105 Bảng 3.8. - Tương quan giữa các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp 106 Bảng 3.9 Kết quả phân tích CFA thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107 Bảng 3.10 - Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn 110 Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 112 Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap 114 Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) 125 Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) 126 vi DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16 Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991) 18 Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành của người lao động; 21 Hình 2.4. Mô hình Path- Goal 24 Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của 26 Hình 2.6. Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler 26 Hình 2.7. Mô hình lãnh đạo 3 chiều 42 Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70 Hình 3.1 - Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 100 Hình 3.2 - Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Hình 3.3 - Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102 Hình 3.4 - CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 104 Hình 3.5 - CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107 Hình 3.6 - Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 109 Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 113 vii DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ Tiếng Anh Tiếng Việt Achievemenet-orientated Định hướng thành tích Autocratic Tính độc đoán Autocratic leadership style Phong cách lãnh đạo độc đoán Authority compliance management Quản trị dạng phục tùng Behavioural theories Lý thuyết hành vi Boss-centred Cấp trên là trung tâm Cognitive resource theory Lý thuyết nguồn lực tri thức Consideration structure Quan tâm đến con người Contigency leadership theory Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Contingent rewards Thưởng đột xuất Country club management Quản trị dạng câu lạc bộ Democratic Tính dân chủ Democratic leadership style Phong cách lãnh đạo dân chủ Emotional intelligence Thông minh xúc cảm Full- range leadership model Mô hình lãnh đạo kết hợp Great Man theories Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại Idealized influence Ảnh hưởng bởi lý tưởng Inspirational motivation Động viên truyền cảm hứng Initiation structure Quan tâm đến công việc Intellectual stimulation Khuyến khích thông minh Impoverished management Quản trị cạn kiệt Laisser-faire leadership Lãnh đạo không can thiệp Leaders subtitutes theory Lý thuyết người lãnh đạo thay thế Leadership grid Lãnh đạo dạng mạng lưới Leadership behavior description questionaire Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo Leadership transition. Chuyển dạng lãnh đạo Leader assimilation Lãnh đạo đồng hoá Leader- Member relations Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các thành viên Management by exception Quản lý bằng ngoại lệ viii Management by exception passive Quản lý bằng ngoại lệ thụ động Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS) Middle of the road management Quản trị dạng trung dung Multiple linkages model Mô hình đa liên kết Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu Participative leasership Lãnh đạo tham gia Position power Quyền lực vị trí Primal leadership Lãnh đạo căn bản Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ Relation orientation Định hướng quan hệ Representaion/ Participation orientation Định hướng đại diện/tham gia Servant leadership Lãnh đạo phục vụ Situational leadership Lãnh đạo theo tình huống Subordinate- centred Cấp dưới là trung tâm Supportive leadership Lãnh đạo hỗ trợ Successful leader traits Những phẩm chất của người lãnh đạo thành công Task Orientation Định hướng nhiệm vụ The Goal-setting principle Nguyên tắc xây dựng mục tiêu The performance principle Nguyên tắc thành tích The building- Skill principle Nguyên tắc xây dựng kỹ năng The on-the- job support principle Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc The practise principle Nguyên tắc rèn luyện The feedback principle Nguyên tắc phản hồi The expectation principle Nguyên tắc kỳ vọng Transactional leadership Lãnh đạo nghiệp vụ Trait theory Lý thuyết phẩm chất Transformational theory Lý thuyết lãnh đạo mới về chất The multiframe leadership theory Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần Three dimensionnal model of leadership Mô hình lãnh đạo ba chiều 1 CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức. Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo 2 nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ [...]... được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều 2 Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này 3 Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm 4 Xây dựng và kiểm định thang đo kết... đạo ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất cho thấy các thành phần của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp Trong Chương 2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan. .. 6 7 8 Hình 2.5 Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler Nguồn Richard Hughes (2009) Định hướng nhiệm vụ Hiệu quả lãnh đạo Cao Định hướng quan hệ Thấp Cao Thấp Mức độ thuận lợi 1 2 3 4 5 6 7 8 Hình 2.6 Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler Nguồn: Richard Huges (2009) 27 2.2.2.6 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership theory)8 Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass... năng lãnh đạo Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết Khi kiểm định có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, ... là phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1 Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam? 2 Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: 1 Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa... từng đối tượng để áp dụng cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng thành công cho mọi tình huống 21 Tham Kèm gia cặp S3 S2 S4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO HÀNH VI HƯỚNG VÀO QUAN HỆ CAO S1 Ủy Chỉ quyền đạo THẤP CAO HÀNH VI HƯỚNG VÀO NHIỆM VỤ M4 M3 M2 M1 MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Hình 2.3 Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành... (3-1) và mức độ tình huống bất lợi rất cao (8-7), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp 26 2- Ở mức độ tình huống thuận lợi thông thường (6-4) hiệu quả lãnh đạo rất cao nếu người lãnh đạo định hướng quan hệ, trong khi hiệu quả của định hướng nhiệm vụ lại rất thấp Cao Thấp Quan hệ Tốt Xấu Không có cấu Có Cấu trúc Không có cấu trúc... lãnh đạo Phân quyền cho người lao động Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo Người lãnh đạo ra quyết định và giải thích quyết định đó Người Lãnh đạo trình bày ý tưởng và đề nghị đặt câu hỏi Người lãnh đạo đưa ra những ý tưởng trước khi quyết định Người lãnh đạo đưa ra những khó khăn, thu thập góp ý và ra quyết định Người lãnh đạo xác định giới hạn và yêu cầu người lao động ra quyết định Người lãnh. .. quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định 2.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau,... 1982) Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993) Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở