Giải pháp nâng cao năng suất nhà máy

Luận văn về giải pháp nâng cao năng suất nhà máy

- 52 - CHƯƠNG 5 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT Qua phân tích dữ liệu trong chương 4, chúng ta đã nhận ra được các yếu tố chính, phụ và mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý là làm cách nào để tăng năng suất và các giải pháp nào nên áp dụng trong giai đoạn hiện nay. Chương 5 sẽ trình bày 3 nội dung chính: 1) Giới thiệu các giải pháp tăng năng suất hiện nay đang được các nước áp dụng. 2) Đề nghò 5 giải pháp về quản lý và nội dung chi tiết của từng giải pháp này. 3) Đánh giá các giải pháp theo chuyên gia. 5.1. GIỚI THIỆU CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT. Trong thực hành nâng cao năng suất và chất lượng, các nước đã áp dụng nhiều kỹ thuật và công cụ. Một số trong đó khá quen thuộc với chúng ta như: ISO 9000, ISO 14000, Quản lý Chất lượng toàn diện (TQM), bảy công cụ quản lý chất lượng truyền thống, bảy công cụ quản lý chất lượng mới, kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC), nhóm chất lượng, 5S, Kaizen, hợp lý hoá thao tác . Còn một số khác thì ít được chúng ta biết đến và áp dụng như: Lean Production, triển khai chức năng chất lượng (QFD), tái lập quá trình kinh doanh (Business Process Re- Engineering - BPR), sản xuất đúng lúc (JIT), Benchmarking, hoạch đònh nguồn lực DN (Enterprise Resource Planning - ERP), phân tích và đo lường năng suất, bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance - TPM), quản lý chuyền cung ứng (Supply Chain Management - SCM), sáu Sigma . 5.2. ĐỀ NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP VỀ QUẢN LÝ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT TRONG CÁC DN MAY. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các giải pháp về đổi mới kỹ thuật, công nghệ, trang bò máy móc, thiết bò không được đề cập đến, thực tế phương thức này cũng mang lại nhiều lợi ích cho DN nhưng đòi hỏi một lượng vốn đầu tư khá lớn, chỉ áp dụng ở một vài DN, không phù hợp với khả năng của đa số DN vừa & nhỏ trong ngành hiện nay. Đề tài chỉ đưa ra những giải pháp về quản lý, điều hành sản xuất trong DN. Những giải pháp này được áp dụng chung cho tất cả các DN vừa & nhỏ trong ngành may với một chi phí không lớn lắm nhưng có thể mang lại hiệu quả cao. CHƯƠNG 5 - 53 - Các DN tùy theo tình hình thực tế lựa chọn giải pháp phù hợp với điều kiện của mình. Các giải pháp này có thể được lựa chọn và áp dụng đồng thời để nâng cao hiệu quả hơn nữa. Thông qua các kết quả được tìm thấy trong nghiên cứu này kết hợp với điều kiện thực tế tại các DN, phần sau đây trình bày các giải pháp đề nghò thực hiện để tăng năng suất cho các DN trong ngành may. Kết quả phân tích dữ liệu ở chương 4 (bảng 4.5) cho thấy, có 7 yếu tố chính & 5 yếu tố phụ ảnh hưởng đến năng suất. Sau khi đã phân tích các yếu tố, các giải pháp đề nghò nhằm tác động và làm thay đổi các yếu tố này để nâng cao năng suất trong DN. Ba yếu tố chính: 2, 3 & 7 ảnh hưởng đến năng suất liên quan đến nguồn nhân lực đó là: trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng; trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc; tay nghề và kỹ năng của công nhân may. Do đó, đào tạo nguồn nhân lực phải là việc làm đầu tiên nhằm cung cấp kiến thức làm cơ sở cho việc thực hiện các giải pháp tăng năng suất. Thông qua mối liên hệ được tìm thấy trong nghiên cứu này (bảng 4.10), khi tác động vào yếu tố chính thứ 2 & 7 sẽ dẫn đến sự thay đổi của yếu tố phụ thứ nhất: sự phối hợp và liên kết giữa các công đoạn trong sản xuất (tác động vào nhân tố 4: quản lý sản xuất). Khi tác động vào yếu tố chính thứ 3 sẽ dẫn đến sự thay đổi của yếu tố phụ thứ tư: chính sách khuyến khích, khen thưởng &ø yếu tố phụ thứ 5: điều kiện và môi trường làm việc của công nhân (tác động vào nhân tố 5: quản lý cấp trung). Yếu tố chính thứ 5 là kế hoạch sản xuất. Việc lập kế hoạch không tốt có thể phát sinh nhiều chi phí không đáng có, nhất là chi phí lao động. Lean Production nhằm giảm các loại lãng phí trong sản xuất. Khi tác động vào yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của yếu tố: sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong DN (tác động vào nhân tố 7: khả năng của quản lý cấp cao). Chương trình quản lý theo 5S nhằm tác động vào hai yếu tố chính 1 & 4: thu nhập của công nhân; sự quan tâm hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao (tác động vào nhân tố 2: sự quan tâm của quản lý cấp cao). Thực hiện tốt 5S làm nền tảng tiếp cận với Kaizen. Kaizen tác động vào yếu tố chính thứ 6: cải tiến liên tục quy trình sản xuất, khi tác động vào yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của CHƯƠNG 5 - 54 - yếu tố phụ thứ 2: cải tiến liên tục sản phẩm (tác động vào nhân tố 6: cải tiến liên tục). TQM đề nghò là giải pháp thực hiện sau cùng, nó đòi hỏi một sự nỗ lực liên tục, lâu dài và không có điểm dừng. TQM tác động trực tiếp vào yếu tố phụ thứ 3: thỏa mãn khách hàng (tác động vào nhân tố 3: quản lý chất lượng toàn diện). TQM được xem như một chiến lược trợ giúp DN nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cải tiến tất cả các khía cạnh hoạt động sản xuất. GIẢI PHÁP 1 CẤP THỰC HIỆN TÁC ĐỘNG 2 3 4 5 CHƯƠNG 5 Tổng Cty dệt may Hội dệt may Các doanh nghiệp Các doanh nghiệp Các doanh nghiệp Các doanh nghiệp Các doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo giám đốc Đào tạo chuyền trưởng Đào tạo công nhân Quản lý theo 5S Quản lý theo 5S Kaizen Kaizen Quản lý Chất lượng toàn diện (TQM) Quản lý Chất lượng toàn diện (TQM) Lean Production Lean Production Yếu tố chính thứ 3 Nhân tố 5 Yếu tố chính thứ 2 Nhân tố 4 Yếu tố chính thứ 7 Nhân tố 4 Các yếu tố chính, phụ Nhân tố 1, 3 Yếu tố chính thứ 6 Nhân tố 6 Yếu tố chính thứ 5 Nhân tố 7 Yếu tố chính thứ 1, 4 Nhân tố 2 - 55 - HÌNH 5.1: SƠ ĐỒ CÁC GIẢI PHÁP Hình 5.1 trình bày thứ tự, cấp thực hiện và tác động của từng giải pháp. Phần sau đây sẽ trình bày chi tiết về: tính cần thiết; nội dung; các bước thực hiện; thời gian, chi phí của từng giải pháp trên. 5.2.1. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGÀNH MAY. 5.2.1.1. Tính cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực. Đội ngũ nhân lực và công tác đào tạo nhân lực trong ngành may hiện nay còn bất cập quá lớn so với nhu cầu phát triển của ngành. Đào tạo nguồn nhân lực cần được coi là vấn đề vừa cơ bản, vừa cấp thiết nhằm phát triển ngành may với tốc độ nhanh. Trong giai đoạn hiện nay, việc thiết lập quan hệ liên kết giữa các DN với các cơ sở đào tạo cần được coi là những giải pháp trọng tâm. 5.2.1.2. Nội dung đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng giám đốc. Mục đích: Cung cấp các kiến thức về quản lý điều hành sản xuất, các kỹ thuật, giải pháp nâng cao năng suất và chất lượng trong DN may. Chương trình đào tạo, bồi dưỡng giám đốc (phụ lục C1- phần phụ lục). Đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng. Mục đích: Cung cấp cho các chuyền trưởng những kiến thức cơ bản trong việc điều hành chuyền và phương thức hoàn thiện sản xuất nhằm nâng cao năng suất và chất lượng trong chuyền may. Để có được một chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng may thích hợp không thể chỉ dùng những cuốn sách giáo khoa của các trường, mà còn phải kết hợp nghiên cứu thực tế tổ chức sản xuất của ngành may, vai trò nhiệm vụ của người chuyền trưởng. Một khi đã xác đònh được những kiến thức và kỹ năng cần có của một chuyền trưởng ta mới có thể lập ra một chương trình đào tạo, bồi dưỡng thích hợp với họ, tùy theo quỹ thời gian cho phép. Với vai trò và trách nhiệm của chuyền trưởng như đã phân tích ở phần 4.3, thì người chuyền trưởng trước hết phải là một thợ giỏi, nhưng không chỉ giỏi về thao tác may, mà còn cần biết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ sản CHƯƠNG 5 - 56 - xuất. Chuyền trưởng là người tổ chức dây chuyền sản xuất, đây là chức năng, là công việc chính của họ. Vì vậy, từ người thợ may giỏi để trở thành chuyền trưởng phải đào tạo, cung cấp cho họ kiến thức về dây chuyền sản xuất và quá trình điều hành một dây chuyền sản xuất may. Họ cần biết thế nào là dây chuyền hàng dọc, dây chuyền hàng ngang, dây chuyền hỗn hợp, các giải pháp tháo gỡ ách tắc trong chuyền. Họ cần được học về quản lý, học về cách phân tích năng lực sản xuất của tổ, cách tìm vấn đề cần giải quyết, cách lựa chọn phương án điều hành, cách thức ra lệnh . Ngoài ra, chuyền trưởng còn cần phải kiểm soát sản xuất của công nhân, kòp thời động viên, hỗ trợ và hướng dẫn cho họ khi cần. Chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyền trưởng may (phụ lục C2 - phần phụ lục). Đào tạo công nhân may. Mục đích: nâng cao tay nghề và các kỹ năng thực hành cho công nhân. Chương trình đào tạo công nhân may (phụ lục C3 - phần phụ lục) 5.2.1.3. Thời gian, chi phí đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng giám đốc. - Tổng Công ty dệt may phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các khóa đào tạo về các kỹ thuật & giải pháp nâng cao năng suất. - Thời gian: 56 tiết (14 buổi). - Học phí: 1.500.000 đ /người (Trường Đào tạo Nghiệp vụ và Kỹ thuật MTC) Đào tạo chuyền trưởng. - Chương trình do các DN hợp đồng với các tổ chức đào tạo, có thể đào tạo ở trường lớp, cũng có thể tại xưởng nơi làm việc, sản xuất. - Hiệp hội dệt may phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các khoá đào tạo thường xuyên. Thời gian: 32 tiết (8 buổi), học phí: 900.000 đ /người. Đào tạo công nhân may. Mỗi công nhân cần phải đảm bảo tay nghề cũng như kỹ năng thực hành, điều này vốn rất khó tìm đối với các đơn vò dạy nghề hiện nay. Vì thế, các DN cần có bộ phận đào tạo riêng của mình, có các hướng dẫn viên được đào tạo để dạy CHƯƠNG 5 - 57 - về tay nghề cũng như kỹ năng may cho những công nhân mới. Do sự thay đổi mẫu mã và các yêu cầu về chất lượng trong các sản phẩm may rất lớn, nên các khoá đào tạo thực hành tại DN phải tập trung vào các yêu cầu cụ thể của các khách hàng của DN. Trong thời gian học nghề từ 1 đến 3 tháng, mỗi công nhân mới sẽ được DN hỗ trợ tiền ăn 5.000 đồng/ ngày và phụ cấp 150.000 đồng / tháng. Hiện nay, hình thức thành lập trung tâm đào tạo tại DN đã được nhiều công ty áp dụng như công ty dệt may Thành Công, công ty may Việt Tiến, công ty may Đồng tiến . 5.2.2. LEAN PRODUCTION. 5.2.2.1. Sự cần thiết của việc áp dụng Lean Production trong ngành may. Trong ngành may còn tồn tại nhiều loại lãng phí trong sản xuất nhưng chưa được nhận ra và có các biện pháp khắc phục. Chi phí sản xuất cao do phải chòu nhiều lãng phí: lãng phí do đang sử dụng năng lượng không hợp lý; lãng phí do sử dụng thời gian không hiệu quả, do thao tác không hợp lý; lãng phí nguyên phụ liệu và thời gian do phải tái chế . Việc lập kế hoạch không đúng có thể phát sinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao động. Theo đònh nghóa về năng suất trong chương 2, có một mối liên hệ giữa chi phí và năng suất. Muốn tăng năng suất chúng ta phải giảm lãng phí trong quá trình sản xuất tức là giảm chi phí phải bỏ ra nhưng vẫn đạt được tổng giá trò thu vào. Theo nghiên cứu của nhiều công ty ứng dụng Lean Production thì chỉ số năng suất toàn bộ có thể tăng đến 25% mỗi năm. Đây là một giá trò lớn đối với các DN may trong thò trường cạnh tranh cao như hiện nay. 5.2.2.2. Giới thiệu chung về Lean Production. Theo khái niệm nguyên thủy xuất phát từ Công ty Toyota thì Lean Production nhằm giảm tất cả những lãng phí sinh ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Đó là những loại lãng phí: 1) Do sản xuất thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn so với nhu cầu thực tế, làm cho lượng tồn kho tăng; lãng phí vốn, mặt bằng; sản phẩm lỗi thời; nguyên liệu, sản phẩm xuống cấp; phát sinh công việc giấy tờ . CHƯƠNG 5 - 58 - 2) Do thời gian chờ đợi (Waiting): chậm trễ so với kế hoạch, tổ chức kém, thiếu kiểm tra . do chế độ bảo trì máy móc, thiết bò không hợp lý . 3) Do vận chuyển (Transportation): do khoảng cách giữa các trạm làm việc, phòng ban chưa hợp lý; đường đi của nguyên vật liệu không phù hợp trong quá trình hoạt động. 4) Do quy trình xử lý sản xuất (Processing): do phương pháp gia công chưa hợp lý; lãng phí nguyên vật liệu; thiết kế sản phẩm, công việc, bố trí máy móc thiết bò chưa phù hợp; hoặc quy trình quá phức tạp . 5) Do tồn kho (Inventory): nguyên vật liệu chờ trước gia công, bố trí sắp xếp chưa hợp lý kho bãi, bảo quản không đúng, không an toàn, tốn mặt bằng . 6) Do thao tác (Motion): thao tác không hợp lý, huấn luyện chưa tốt, ý thức kỹ luật, thay đổi sản phẩm, thay đổi công việc . 7) Do sản xuất kém chất lượng (Rework): sửa chữa sản phẩm gây lãng phí thời gian, nhân công, nguyên vật liệu, năng lượng, giao hàng chậm trễ. 8) Do sử dụng nhân công (People Utilization): sử dụng không hiệu quả thời gian cho công việc, không phát huy được ý tưởng sáng tạo của mọi người. Trong ngành may, do phải sử dụng một lượng lớn năng lượng điện và các thiết bò lò hơi dùng cho việc hoàn tất sản phẩm, xăng dầu để vận hành các thiết bò khác . Nên có thể kể thêm một loại lãng phí nữa đó là: 9) Do năng lượng (Power Utilization): sử dụng không hợp lý năng lượng cung cấp, đèn, động cơ, hệ thống ủi . Mục đích của Lean Production là tìm cách giảm các loại lãng phí trên, xây dựng hệ thống sản xuất hoàn chỉnh để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong ngành may, có thể thực hiện việc cắt giảm các loại lãng phí trên như sau: 1) Sản xuất dư thừa: tăng cường kiểm soát kế hoạch sản xuất, tăng độ tin cậy của thông tin dự báo, phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn trong sản xuất và các phòng ban chức năng trong DN, kiểm tra lệnh sản xuất, mở rộng mối quan hệ với nhiều đối tác. 2) Thời gian chờ đợi: ghi nhận và đánh giá tất cả các loại chậm trễ xảy ra trong quá trình sản xuất, tái lập quy trình thực hiện các đơn hàng, phối hợp giữa CHƯƠNG 5 - 59 - các cụm sản xuất. Đối với chuyền may, xem xét cân đối chuyền; bố trí, luân chuyển công nhân hợp lý; giải quyết các điểm ứ đọng trên chuyền . 3) Vận chuyển: xem xét việc vận chuyển các bó hàng trong quá trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, vẽ lại và đánh giá đường đi bán thành phẩm trong quá trình sản xuất. 4) Quy trình sản xuất: đánh giá lại quy trình sản xuất, xem xét lại các sản phẩm không đạt yêu cầu, đào tạo, cơ khí hóa, tự động hóa thiết bò . 5) Tồn kho: kiểm tra sự phối hợp giữa các bộ phận, kiểm tra số lượng trong quá trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, tổng sản phẩm tồn kho, lãi suất ngân hàng (nếu có) . 6) Do thao tác: cải tiến cách bố trí nơi làm việc, dùng đồ gá hỗ trợ, giảm thời gian di chuyển của công nhân, hợp lý hoá thao tác, dùng công nhân phụ hỗ trợ. 7) Sản xuất sản phẩm kém chất lượng: xác đònh nguyên nhân và hướng khắc phục, cải tiến quy trình giám sát và kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiện kiểm soát chất lượng quá trình. 8) Sử dụng công nhân: đánh giá hiệu quả công việc của từng công nhân và trên toàn chuyền, xác đònh giá trò gia tăng trung bình của từng công nhân, hạn chế nói chuyện không cần thiết khi làm việc. 9) Năng lượng: xem xét đánh giá toàn bộ hệ thống cung cấp năng lượng, và tính phù hợp của động cơ sử dụng. Theo dõi tình hình tiêu thụ năng lượng của các thiết bò, đònh mức tiêu hao năng lượng của từng loại sản phẩm, nếu có vấn đề bất ổn phải báo ngay cho bộ phận kỹ thuật sửa chữa kòp thời. Người vận hành máy cần tuân thủ các nguyên tắc vận hành, tránh thời gian máy chạy không tải, dừng máy không có lý do, giảm thiểu lượng phế phẩm tạo ra trong quá trình sản xuất. Kết hợp điều độ sản xuất để nâng cao năng suất thiết bò, tăng cường công tác bảo dưỡng các động cơ, các thiết bò đo lường . Nâng cao ý thức của mọi người trong công ty khi sử dụng năng lượng. 5.2.2.3. Quy trình thực hiện Lean Production. Theo Crabill John (2000) [3], quy trình thực hiện Lean Production trong DN gồm 8 bước, sơ đồ thực hiện được trình bày trong hình 5.2 . CHƯƠNG 5 - 60 - Nội dung chi tiết từng bước được trình bày ở phụ lục C4 - phần phụ lục. CHƯƠNG 5 - 61 - Pha 0 Tài chính - Thông tin. Pha 1 Bố trí - Sắp xếp. Pha 2 Chất lượng - An toàn. Pha 3 Pha 4 Huấn luyện và quản lý nguồn nhân lực. Pha 5 Quản lý nhóm lao động. Pha 6 Cải thiện vò thế cạnh tranh. Pha 7 HÌNH 5.2: SƠ ĐỒ THỰC HIỆN LEAN PRODUCTION. 5.2.2.4. Thời gian, chi phí thực hiện. Lean Production là 1 giải pháp còn tương đối mới đối với các DN Việt Nam, thời gian và chi phí thực hiện chưa xác đònh được. Nhưng theo nghiên cứu của nhiều công ty ứng dụng Lean năng suất có thể tăng đến 25%/ năm. 5.2.2.5. Kinh nghiệm áp dụng Lean Production tại Công ty cổ phần may WEC SÀI GÒN (xem phụ lục C5 - phần phụ lục). CHƯƠNG 5 Thích nghi mô hình Lean Thích nghi mô hình Lean Thực hiện hệ thống kéo Thực hiện hệ thống kéo Thực hiện dòng sản xuất Thực hiện dòng sản xuất Chuẩn bò Chuẩn bò Nỗ lực hoàn thiện Nỗ lực hoàn thiện Xác đònh mục tiêu Xác đònh mục tiêu Xác đònh chuỗi giá trò Xác đònh chuỗi giá trò Thiết kế hệ thống chuỗi giá trò Thiết kế hệ thống chuỗi giá trò [...]... ích để xác đònh khả năng cạnh tranh của một DN 5.3 ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP THEO CHUYÊN GIA Sau khi đề nghò các giải pháp về quản lý để nâng cao năng suất Chúng tôi đã thực hiện buổi hội ý các chuyên gia trong ngành, mục đích của việc này là đánh giá sự phù hợp và tính khả thi của từng giải pháp Phần sau đây trình bày tóm tắt ý kiến của các chuyên gia về các giải pháp nâng cao năng suất cho các DN vừa... 5.2.5.1 Vì sao cần áp dụng TQM trong ngành may? Dựa vào năng suất ngành may Việt Nam hiện nay, để có thể thay đổi và mang lại hiệu quả cao nhất thì phải tích cực cải tiến và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm; tăng thêm mặt hàng; tăng năng suất lao động; hạ giá thành TQM là một bước phát triển rộng hơn của ISO 9000 trên con đường nâng cao năng suất và chất lượng 5.2.5.2 Giới thiệu chung về TQM TQM... buổi thảo luận đã được chúng tôi ghi âm lại đầy đủ Trước khi bắt đầu thảo luận, Thầy hướng dẫn đã tóm tắt đề tài, giải thích rõ hơn về các giải pháp đề nghò để tăng năng suất cho các DN may Theo các chuyên gia 5 giải pháp đề tài đưa ra chưa phải là toàn bộ các giải pháp, nhưng là các giải pháp phù hợp và có thể áp dụng được cho các DN vừa &ø nhỏ trong ngành may với điều kiện các DN này là DN độc lập,... của các giải pháp tùy thuộc vào người chủ DN, người quản lý cấp cao nhất Về thứ tự thực hiện các giải pháp, đa số ý kiến cho rằng đào tạo nguồn nhân lực là quan trọng và cấp bách, là giải pháp cốt lõi nên áp dụng đầu tiên để cung cấp kiến thức làm cơ sở cho việc áp dụng các giải pháp Lean, 5S, Kaizen Tuy nhiên, cần có một sự hợp lý giữa đào tạo và thực tế nhằm đảm bảo tính hiệu quả của giải pháp TQM... sau cùng vì nó đòi hỏi một sự nỗ lực lớn, liên tục và lâu dài Tóm lại, căn cứ trên kết quả nghiên cứu, chương 5 đã trình bày các giải pháp đề nghò để nâng cao năng suất, thứ tự thực hiện cùng với nội dung chi tiết của từng giải pháp Theo đánh giá của chuyên gia những giải pháp này phù hợp và khả thi đối với các DN may vừa &ø nhỏ CHƯƠNG 5 ... kiến khả thi của công nhân nhằm khai thác tiềm năng chưa được tận dụng hết này Qua đó, năng suất của DN sẽ được nâng cao 5.2.4.3 Phương pháp thực hiện Kaizen trong DN Kaizen tập trung vào giới quản lý Trụ cột của Kaizen là hướng về quản lý, ở cấp quản lý càng cao càng phải chú trọng đến hoạt động cải tiến nhiều hơn Nếu muốn kết quả công việc tốt hơn, các nhà quản lý phải xem xét cải tiến quá trình, xác... bản chất mọi người đều thích thoải mái, sạch sẽ và ngăn nắp tại nơi làm việc Một DN khi thực hiện thành công 5S sẽ có năng suất cao hơn; chất lượng sản phẩm ổn đònh; chi phí hợp lý; giao hàng đúng hạn; thu nhập cao hơn; cải thiện an toàn, nâng cao mức sống cho người lao động, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên 5.2.3.2 Giới thiệu chung về 5S Chương trình quản lý theo 5S là chương trình quản lý... dụng phổ biến trên toàn thế giới Kaizen cũng đồng nghóa với sự sáng tạo Kaizen đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và tăng cường khả năng cạnh tranh của DN Kaizen là quá trình tìm kiếm không ngừng để thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến quá trình làm việc và nâng cao hiệu quả Hai yếu tố đặc trưng của Kaizen là cải tiến và tính liên tục Nếu thiếu một trong hai yếu tố trên thì không... mang lại nhiều lợi ích cho DN, đó là sự làm việc hết mình, gắn bó với DN, qua đó năng suất và chất lượng sẽ được nâng cao Mặt khác, công việc trong ngành may là công việc mang tính lặp đi, lặp lại các chu trình công việc nhiều lần trong một ca sản xuất, nên một cải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất cũng làm tăng năng suất đáng kể trong một ca 5.2.4.2 Giới thiệu chung về Kaizen Kaizen là một từ tiếng... các nhà quản lý, họ có sẵn sàng đón nhận những ý kiến đóng góp hay không? Kaizen hướng về cá nhân Cơ hội cải tiến hướng về cá nhân dường như vô tận, bởi vì mỗi người tùy theo năng lực, trình độ, sự sáng tạo có thể đưa ra cách giải quyết vấn đề khác nhau Kaizen hướng về cá nhân được coi như một phương thức hữu hiệu để nâng cao tinh thần làm việc của công nhân, khuyến khích họ tìm tòi những phương pháp . cực hơn. 5. 2.3.3. Thực hiện chương trình 5S. Kế hoạch thực hiện chương trình 5S - 6 bước trình bày trong bảng 5. 1 [24]. BẢNG 5. 1: TIẾN TRÌNH 5S CHO CHƯƠNG. tăng đến 25% / năm. 5. 2.2 .5. Kinh nghiệm áp dụng Lean Production tại Công ty cổ phần may WEC SÀI GÒN (xem phụ lục C5 - phần phụ lục). CHƯƠNG 5 Thích