Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến.Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất.Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu
Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình.
Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra.
Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Analyze(A): phântích
Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là mộtcách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu.
Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất. Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến
Imrove(I): cảitiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn.Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quảnlý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm:
Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động. Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
Khám phá các mối quan hệ giữa các tác nhân đó
Đánh giá mức độ đáp ứngcủa mỗi đặc tính cụ thể.
Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liênquan.
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến.Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
Hoàn thiện hệ thống đo lường.
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
Nhìn chung , phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án, Six Sigma là quá trình sàng lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi quá trình cải tiến Six Sigma là quá trình tối ưu hóa.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG
Ở VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về các ngân hàng Việt Nam
2.1.1 : Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam
Phương châm“Doing more – With less” (Tăng hiệu quả - Giảm quy trình thừa) hiện nay đang được áp dụng triệt để giảm quy trình thừa ở NHTM được nhấn mạnh ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn :
- Giảm bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash collections and deliveries)
- Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held)
- Giảm thời gian hư hỏng (Less down time)
- Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes)
- Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced)
- Giảm di chuyển (Less footsteps)
2.2.2 : Điểm riêng
TECHCOMBANK
Được sự hỗ trợ của chuyên gia APO, Techcombank thực hiện 5 dự áncải tiến quy trình hoạt động bằng cách áp dụng phương pháp Six Sigma
Dự án 1: Cải tiến quá trình quản lý và vận hành ATM
Dự án 2: Cải tiến quá trình đối chiếu giao dịch qua ATM
Dự án 3: Cải tiến quá trình phát hành và tu chỉnh LC nhập khẩu
Dự án 4: Giảm thời gian xử lý hồ sơ dịch vụ LC nhập khẩu
Dự án 5: Rút ngắn thời gian xử lý phàn nàn của khách hàng tại Callcenter và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại khách hàng trên toàn Techcombank.
Về phía APO, chuyên gia LSS hướng dẫn kỹ thuật là ông Kabir Ahmad Mohd Jamil, đến từ Tổ chức Năng suất Malaysia. Ông Kabir đã tiến hành hướng dẫn nhóm dự án theo phương pháp:
Đội dự án triển khai theo phương pháp luận: DMAIC – Xác định vấn đề → Đo lường → Phân tích → Cải tiến → Kiểm soát
Hình 4: Phương pháp triển khai
Giai đoạn xác định (Define): Các nhóm xác định rõ vấn đề, đưa ra bối cảnh của dự án, phân tích những lợi ích dự án có thể mang lại, đồng thời chỉ ra lộ trình, phạm vi của dự án và danh sách đội dự án;
Giai đoạn đo lường (Measure): Từ vấn đề được xác định, các nhóm tập trung phân tích tìm ra những yếu tố tác động tới mục tiêu của dự án và tiến hành đo lường, thu thập dữ liệu để làm rõ vấn đề.
Giai đoạn phân tích (Analyse): Mục đích là sử dụng các công cụ thống kê, các công cụ phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề;
Giai đoạn Cải tiến (Improve): Giai đoạn này các nhóm đưa ra những giải pháp cho các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhằm loại bỏ hoặc hạn chế những nguyên nhân đó;
Giai đoạn kiểm soát (Control): Các nhóm thực hiện giải pháp trên quy mô thí điểm, đo lường lại và đưa ra các thủ tục để duy trì các kết quả đạt được của dự án một cách lâu dài và ổn định.
Kết thúc dự án :
Quy trình xử lý ý kiến khách hàng bên ngoài: Đã hoàn thành đưa ra giải pháp và áp dụng quy trình mới.
Quy trình quản lý và vận hành ATM: Hoàn thành đo lường và tiến hành phân tích, bắt đầu triển khai áp dụng 1 số giải pháp ngắn hạn.
Quy trình đối chiếu tra soát và thanh toán thẻ : Hoàn thành giải pháp và đang áp dụng.
Quy trình phát hành và điều khiển LC nhập khẩu : Hoàn thành giải pháp, triển khai trên thực tế 2 giải pháp khả thi nhất và thực hiện đo lường để kiểm soát.
Quy trình thanh toán LC xuất khẩu : Tiến hành áp dụng thử nghiệm những phương pháp tối ưu nhất tại Trung tâm Dịch vụ giao dịch
SACOMBANK
Sacombank tiến hành phương pháp Six Sigma để cải thiện sự hài lòng của khách hàng bằng cách điều tra lý thuyết quản lý sản xuất nổi tiếng và cố gắng áp dụng chúng vào môi trường của riêng mình. Dự án thực hiện gồm:
Giảm thời gian mở 1 tài khoản, quản lý tiền mặt
Giảm thời gian chu kỳ (CTR)
Giảm sai lỗi trong giao dịch
Kế hoạch (2-4 tuần)
Chọn một quá trình quan trọng cần phải cải thiện.Xác định một lãnh đạo cao cấp, ủy ban chỉ đạo, lãnh đạo một đội ngũ và hỗ trợ.Hình thành một đội ngũ những nhân viên tốt nhất từ tất cả các đơn vị chủ chốt để giúp thiết kế lại quá trình.
"As Is" Session (2-5 ngày)
Vấn đề là gì, ngắt kết nối và hoạt động vô giá trị lãng phí thời gian và tạo ra sự không hài lòng của khách hàng?
Tạo bản đồ kết nối các sự việc đang diễn ra
Liên quan đến việc khác (3-5 tuần)
Trao đổi với các đồng nghiệp xem đánh giá độ chính xác của bản đồ của bạn.Xác định các giải pháp có thể và thúc đẩy chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi.
"Should Be" Session (3-5 ngày)
Xây dựng mô hình “cần , được” để hoạt động tốt hơn và nhanh hơn so với trạng thái "như là" mà không yêu cầu bổ sung hoặc chi tiêu.
Thiết lập các hành động cần thiết để làm cho "cần được" một thực tế với sự hướng dẫn của các thành viên trong nhóm.
Thiết kế chi tiết và thực hiện (5-10 tháng)
Thành lập đội hành động mục với các thành viên trong toàn tổ chức.
Tạo kế hoạch dự án.Trưởng nhóm quản lý đội thông qua các cuộc họp hàng tháng.
Ngân hàng Á Châu –ACB
Trong năm 2010, các giám đốc điều hành của ACB đã quyết định rằng công ty của họ "cần một cách tiếp cận nghiêm ngặt hơn, có kỷ luật và toàn diện để cải tiến qui trình và quyết định áp dụng một chương trình chất lượng dựa trên Six Sigma." Giám đốc điều hành và phần 10 cán bộ hàng đầu của công ty đã được yêu cầu để dẫn dự án Six Sigma. Đồng thời, Sáu chuyên gia cao cấp của Sigma đã được tuyển chọn từ các công ty như General Electric, Honeywell, và Motorola.Hoshin kanri quá trình lập kế hoạch cũng được chấp nhận.
Dự án Six Sigma tập trung vào hệ thống ATM. Kết quả là, khuyết tật tổng thể qua các kênh điện tử đã được giảm 88%.
Mặc dù dự án đầu tiên Six Sigma tập trung vào các ứng dụng theo định hướng các hoạt động truyền thống, chẳng hạn như giảm lỗi và các mục cuối năm, ACB nhanh chóng mở rộng bên ngoài các khu vực hoạt động đến các vấn đề của khách hàng, cải thiện quy trình bán hàng, giảm gian lận, và thậm chí mở cơ sở mới. Quá trình Six Sigma trở nên thấm vào trong nền văn hóa của ACB. Trong hai năm qua, các nhà cung cấp chính đã được yêu cầu để sử dụng phương pháp Six Sigma, và bây giờ họ cũng được yêu cầu tham gia vào Ngân hàng của Mỹ chương trình đào tạo của Six Sigma
2.3. Kết quả đạt được sau khi áp dụng Six Sigma tại các ngân hàng ( Techcombank, Sacombank, ACB)
Phương pháp Six Sigma hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Các dự án này đã thu được những hiệu quả khá lớn như kỳ vọng ban đầu đặt ra, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh...Thực tế cho thấy, các dự án điểm áp dụng Lean Six Sigma tại một số Ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTM) đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Có NHTM nhờ áp dụng Six Sigma mà đã rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến quy trình đối chiếu và tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5 ngày làm việc); cải tiến quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố trí lại phù hợp và thuận tiện hơn cho khách hàng ); cải tiến quy trình phát hành thư tín dụng không để khách hàng phải chờ đợi lâu…
TECHCOMBANK
Dự án 1: Giảm 3 bước trong quá trình tiếp quỹ ATM; tăng thời gian hoạt động của máy từ 95%-->97%; tiết kiệm được 0.1 FTE và 111 286 666 VNĐ/ năm; nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Dự án 2: thời gian trung bình của bước so sánh dữ liệu đã giảm từ 12 phút xuống 8 phút (~25%); số lỗi off-us giảm 47%; thời gian phát hiện lỗi trên hệ thống on-us giảm từ 18 ngày xuống còn 5 ngày; giảm thiểu rủi ro lớn cho ngân hàng về mặt tài chính.
Dự án 3: Giảm được 7 bước và 4 chữ ký duyệt trong thủ tục; nâng mức sigma level từ 1.6 lên 2.5; tiết kiệm được 20% thời gian thực hiện giao dịch cho khách hàng (từ 198 phútà 162 phút); nâng cao sự hài lòng của khách hàng
Dự án 4: Giảm 1 bước và 1 chữ ký duyệt trong thủ tục; giảm 1 giờ chờ đợi cho khách hàng; tiết kiệm 25% thời gian thực hiện giao dịch (từ 250 phút xuống 188phút); nâng mức sigma level từ 2.0 lên 2.7; nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Dự án 5: Dừng lại ở phần xây dựng quy trình mới cho việc thu nhận ý kiến khách hàng và xử lý tại các chi nhánh và quầy giao dịch. Do có những nguyên nhân bất lợi về thay đổi cơ cấu tổ chức của Techcombank.
Với sự kết thúc dự án thành công và tốt đẹp này, VPC được hỗ trợ của APO đã tổ chức 2 buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm và công bố kết quả dự án cũng như quảng bá công cụ LSS vào 2 ngày 29/3/2011 tại Techcombank và 30/3/2011 tại hội thảo quốc gia “Tối ưu hóa nguồn lực và tạo khả năng vượt trội thông qua áp dụng Lean Six Sigma” tại Hà Nội.
Buổi Tổng kết dự án Lean 6 Sigma tại Techcombak ngày 29/03/2011
Hội thảo quốc gia “Tối ưu hóa nguồn lực và tạo khả năng vượt trội thông qua áp dụng Lean Six Sigma” ngày 30/3/2011 tại Hà Nội
Để ghi nhận sự tham gia của Ngân hàng Techcombank vào dự án, APO đã trao chứng nhận cho doanh nghiệp điểm tham gia vào chương trình.
SACOMBANK
Thời gian của các quy trình tín dụng giảm xuống 50%.
Tài chính Thiết bị , cung cấp tài chính toàn cầu và các dịch vụ cho thuê. Nhóm này được cải thiện thời gian chu kỳ của tất cả các bước từ khi khách hàng đặt hàng để phân phối sản phẩm. Nhóm cũng làm giảm chu kỳ quyết định tín dụng 67%, từ ba ngày đến một ngày.
ACB
Trong số các kết quả thành công cho đến nay Six Sigma góp phần cải tiến giảm thời gian xuống 36% trong các khoản thanh toán trong cùng một ngày và cải thiện 47% trong chế biến tiền gửi. Các biện pháp "thỏa thích khách hàng" đã tăng 25%. Thực hiện như là một toàn thể, người ta ước tính rằng việc sử dụng của Six Sigma và các công cụ chất lượng khác đã tạo ra lợi ích của hơn 2 tỷ đồng trong 1 năm đầu thực hiện.
2.4. Nhận xét, đánh giá việc áp dụng Six Sigma tại các Ngân hàng
2.4.1. Ưu điểm
Có sự tham gia, giúp đỡ, đào tạo của nhiều tổ chức giúp mang đến kết quả của việc áp dụng Six Sigma tại một số ngân hàng TMCP thu được là rất tốt. Nó giúp giảm chi phí sản xuất, giảm thời gia thực hiện các quy trình, giao hàng đúng hẹn và giảm thiểu lỗi trong các quá trình…qua đó sẽ góp phần làm tăng sự hài hòng của khách hàng dẫn đến tăng lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ mà ta cung cấp điều này mang lại lợi ích rất tích cực đối với doanh nghiệp.
Six Sigma cũng cho thấy nó chính là một phương pháp tốt giúp năng cao khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ và góp phần tạo nên văn hóa công ty làm việc một cách chuyên nghiệp và chặt chẽ theo đúng tiến trình.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Hiệu quả của việc áp dụng Six Sigma tại một số ngân hàng Việt Nam còn chưa thực sự tốt do việc áp dụng phương pháp Six Sigma tại ngân hàng còn chưa phổ biến nên kinh nghiệm chưa nhiều.
Six Sigma cũng là 1 phương pháp quản lý rất khó vì nó yêu cầu giảm sai lỗi tới mức gần không tức gần như hoàn hảo.
Thời gian và kinh phí bỏ ra khi áp dụng Six Sigma cũng là không nhỏ.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của nghành ngân hàng Việt Nam
Định hướng phát triển khu vực ngân hàng được xác định dựa trên cơ sở: những xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống ngân hàng; những mong muốn đạt được; và khả năng có thể đạt được.
Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm 2020
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa ngày càng gia tăng,những bất ổn khó lường của thị trường toàn cầu ngày càng mạnh mẽ hơn và tiến bộ công nghệ đang có những tác động mạnh đến sự phát triển hệ thống tài chính trong nước và toàn cầu, cách tiếp cận của các định chế tài chính. Để phù hợp với tình hình này, cần sự năng động của hệ thống tài chính, đặc biệt là các định chế tài chính trong nước phải được vững mạnh và hiệu quả.
Kinh tế tri thức cùng với những tiến bộ về công nghệ đã xác định lại các quy tắc của cuộc chơi và sự chuyển đổi môi trường mà các định chế tài chính hoạt động. Trong một môi trường mới như vậy, khả năng của các định chế tài chính trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả nhất sẽ là chìa khóa xác định chức năng và phạm vi hoạt động của định chế tài chính. Theo đó, khả năng thu được những lợi ích trong môi trường cạnh tranh mới phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và năng lực của các định chế tài chính trong việc nhanh chóng thích nghi với môi trường mới và nắm bắt kịp thời những cơ hội mới.
Thêm vào đó, tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng và chuyển đổi môi trường đã tạo ra nhu cầu mới cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp.Điều này đã đòi hỏi những dịch vụ tài chính hiệu quả.Đồng thời, sự vững mạnh của các doanh nghiệp, cá nhân và hộ gia đình sẽ là nhân tố chính để duy trì sự ổn định của cả hệ thống tài chính.
Khủng hoảng tài chính toàn cầu, đặt ra vấn đề phải tái cơ cấu hệ thống tài chính của từng quốc gia cũng như toàn cầu, theo một xu hướng tăng cường khả năng giám sát và cảnh báo sớm nhằm ngăn ngừa những bất ổn có thể xẩy ra.
Như vậy, có thể nói, nhìn về tương lai, sự phát triển hệ thống tài chính thế giới là theo xu hướng phát triển ổn định, bền vững, hiệu quả sẽ đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế.
Đối với hệ tài chính Việt Nam nói chung và khu vực ngân hàng nói riêng, sự phát triển cũng sẽ bị chi phối bới xu hướng trên, vì:
- Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi Việt Nam phải chấp nhận luật chơi chung với khu vực và thế giới. Điều này làm gia tăng tính đa dạng trong cơ cấu kinh tế và tính phức tạp trong các hoạt động tài chính, tiền tệ.
- Kinh tế Việt Nam đến 2020 hướng tới một nước công nghiệp phát triển theo hướng hiện đại, có thu nhập trung bình (sau đó đến giữa thế kỷ là nước công nghiệp phát triển, có thu nhập cao), và vai trò của khu vực ngân hàng đối với việc thực hiện mục tiêu trên sẽ chi phối xu hướng phát triển hệ thống ngân hàng.
3.2. Một số đề xuất
Phổ biến rộng rãi phương pháp Six Sigma đến các doanh nghiệp Việt Nam.
Đào tạo nguồn nhân lực tăng thêm hiểu biết về Six Sigma.
Cam kết ủng hộ, mạnh mẽ của lãnh đạo với sự tham gia của các thành viên.
Nâng cao, chuyển giao công nghệ.
KẾT LUẬN
Trong khi ở bối cảnh hội nhập, để tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc quản lý kinh doanh hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, triết lý quản lý “Customer - Driven - Six - Sigma” (6-Sigma) hướng tới khách hàng được coi như một triết lý quản trị hiệu quả và một phần không thể tách rời của văn hoá công ty.
Six-Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9000, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình.
Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp SIX SIGMA vẫn còn rất khó khăn đối với các ngân hàngViệt Nam bởi sự phức tạp khi áp dụng nó.
Để SIX SIGMA thực sử trở thành một phương pháp quản lý hiểu quả ở Việt Nam đòi hỏi sự quan tâm không chỉ bản thân Doanh nghiệp mà còn của cơ quan quản lý nhà nước và cả người tiêu dùng.Em xin cảm ơn TH. S Nguyễn Phương Linh đã giúp em hoàn thành đề tài này,bài viết vẫn còn nhiều thiếu sót,và hạn chế mong thầy góp ý và bổ sung cho em.Em xin chân thành cảm ơn !
Tài liệu tham khảo
1. Các trang web điện tử : www.sixsigma.com , baomoi.com , tailieuluanvan.net , vpc.vn ,tqcsy.com.vn
2. Giáo trình Quản Trị Chất Lượng
3. Đề án tham khảo của sinh viên KTQD
4. Six Sigma for everyone – John Wiley