579 Những biện pháp chủ yếu trong công tác đổi mới quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động
Mở đầu Quản Trị Nhân Lực là các cách thức quản lý ngời lao động trong một công ty dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách điều hoà mối quan hệ giữa ngời lao động và tổ chức) Ngời lao động: ta thờng đề cập tới các vấn đề về thời gian, lơng, làm việc và an toàn lao động. Tổ chức: thờng đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy 1. Những nhân tố ảnh hởng đến bộ máy tổ chức cơ quan. Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển và đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt đợc mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình Thực hiện một loạt các chiến lợc, quá trình và các hoạt động đợc thiết kế để hỗ trợ cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân. Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hởng tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên cha đợc sắp xếp một cách hợp lý và hiệu quả. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: cha cụ thể và cha phù hợp với nhu cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhng còn cha phù hợp, còn thấp, cha lôi kéo đợc ngời lao động ở lại làm việc với cơ quan. 2. Phạm vi. Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự nâng cao năng suất lao động đó là: 2.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo của mình. 2.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên. 2.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan. 1 ngời lao động Tổ chức I. Phân tích thực trạng. 1. Những nhân tố ảnh hởng đến bộ máy. Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan Văn hoá cơ quan Các mục tiêu chiến lợc Giao tiếp Quan hệ giữa nhân viên Kế hoạch chiến lợc phát triển nhân lực Ngân sách Thiết kế công việc Cơ cầu tố chức Theo dõi/giám sát Mô tả công việc Tổng kết/kế hoạch phát triển nghề nghiệp Tuyển dụng và giảm biên chế Đào tạo/phát triển nh/v Giới thiệu nhân viên mói Lơng/Các điều khoản An toàn lao động Thành quả Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan. Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ phải đảm bảo một một môi trờng quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống. 2 2. Phân tích tình hình. 1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao l u xã hội Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ tiêu và thói quen cách làm việc của một tổ chức . Mối quan hệ xã giao đợc tồn tại với và giữa nhân viên và ngời quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện. Trong chiến lợc toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lợc đã mô tả sâu về niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi tr- ờng làm việc. Giám đốc chơng trình là ngời chịu trách nhiệm về toàn bộ mối quan hệ của nhân viên trong cơ quan. Sổ tay văn phòng đã nêu lên những nội quy, quy định cũng nh hình thức kỷ luật và chính sách về việc lạm dụng tình dục trong cơ quan. Các sự kiện văn hoá xã hội của Việt nam đợc khuyến khích tổ chức nh ngày Tết, Quốc khánh, Quốc tế thiếu nhi, Tết trung thu và Quốc tế phụ nữ. Tất cả gia đình của nhân viên đợc mời tới dự những buổi liên hoan này. 2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một cách công bằng và có hiệu quả/ Quản lý nguồn nhân lực đợc chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chơng trình và hành chính. Tất cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu chơng trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chơng trình sẽ lập kế hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực. 3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết định và đạt đợc đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lợc của nó. Đảm bảo đúng số lợng và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị trí công tác mới đợc tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí đã có sẵn đợc sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức. Cơ quan gần đây đã có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên đợc xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc vào năng lực đợc nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lơng mô tả tiềm năng phát triển công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi 3 cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chong trình phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế hoạch đào tạo đợc thiết kế cho các nhóm đối tợng cũng nh các cá nhân để củng cố năng lực của tổ chức để đạt đợc mục đích trong chiến lợc quốc gia cũng nh chiến lợc vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đã xắp xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lợc chơng trình. 4) Chính sách và thủ tục tuyển và giãn nhân viên Chính sách là một tuyên bố chính thức đối với các mục đích, giá trị và nguyên tắc tuyển nhân viên trong cơ quan. Thủ tục là một quá trình và tập quán mà tất cả nhân viên phải tuân theo trong khi tuyển nhân viên mới. Tuyển một đúng ngời với những kỹ năng, kiến thức và thái độ theo yêu cầu. Hình thức giãn nhân viên muốn nói đến việc giảm số nhân viên theo kế hoạch hết hạn hợp đồng lao động. Chiến lợc quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên đợc tuyển chọn theo nhu cầu và mục đích hiện nay của các chơng trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến thức và hành vi của ngời đợc phỏng vấn trớc khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm của tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên, khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ vị trí công tác, lơng, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng nh cơ quan và cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chơng trình là ngời sẽ ký th tuyển nhân viên. Cán bộ quản lý trực tiếp là ngời giữ, theo dõi và thờng xuyên điều chỉnh hợp đồng đối với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Cơ quan Việt nam có một hệ thống thù lao cho cố vấn và cho các cộng tác viên ngời Việt nam cũng nh ngời nớc ngoài đợc nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng nh chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mã cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ hết hạn hợp đồng (ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan) 5) Mô tả công việc Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cơng vị công tác đó. Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên đợc thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi đợc phỏng vấn và bản mô tả công việc đợc chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình quản lý. 6) Đón nhân viên mới Quá trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thông qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trò, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của 4 tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong công việc đón nhân viên mới là tạo điều kiện cho ngời đó đóng một vai trò tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng sớm càng tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan. Sổ tay văn phòng đã vạch ra một chơng mục đón nhân viên mới ở Việt nam và trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chơng trình tài liệu. Các nhân viên do Luân-đôn tuyển chọn, ngoài những tài liệu tại văn phòng tại thực địa sẽ có một chơng trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phòng Hải ngoại tại Luân-đôn chuẩn bị. 7) Giám sát Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt đợc mục tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và đánh giá. SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá nhân trong tổ chức. 8) Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lòng đối với công việc và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận đợc phản hồi về sự thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt đợc mục tiêu. Điều này đợc nhất trí trên cơ sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ trợ. Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về công việc trong nhân viên. Quá trình cung cấp hỗ trợ và hớng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho công việc của mình trong tơng lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Cơ quan sử dụng Sổ tay hớng dẫn phỏng vấn đánh giá . Phỏng vấn đánh giá đợc thực hiện hàng năm đối với mọi trờng hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những ngời có trách nhiệm mới đợc xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay. Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lơng đã đa ra một hớng rõ ràng hơn cho phát triển nghề nghiệp cả theo hớng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức 9) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt đợc. Đánh giá, lập kế hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chơng trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và ngời hởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia. 5 Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thờng xuyên, các khoá học ngắn hạn trong và ngoài nớc, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chơng trình, hội thảo, toạ đàm; nhận đợc các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nớc ngoài. Nhân viên đợc yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đã đợc dự trong năm. Hơn thế nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên đợc yêu cầu viết báo cáo thu hoạch trong đó nêu rõ kế hoạch tiếp theo khoá học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân viên khác trong cơ quan những gì đã điểm chính đã thu đợc từ khoá học. Về việc báo cáo này còn cha đều đặn. Hiện nay cha có một mô hình nào để có thể giám sát và đánh giá ảnh h- ởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan. Hiện nay Cán bộ quản lý đợc có cơ hội tham gia chơng trình tập huấn Quản lý chơng trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên đợc lựa chọn. Quản lý chơng trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chơng trình đang tập huấn tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng quản lý của tổ chức. Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn đợc hoàn thành vào cuối năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt đợc mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của tổ chức cũng nh mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đã đ- ợc xác định và sẽ đợc nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo. 10) L ơng/phụ cấp, điều khoản và điều kiện Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lơng và các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên. Giám đốc chơng trình chịu trách nhiệm toàn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ thống lơng ở Việt nam. Cơ quan đã hoàn thành công tác xem xét lại Điều khoản và điều kiện làm việc của ngời lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất giữa văn phòng miền Bắc và miền Nam. Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài chính đã đợc thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét l- ơng, bảng lơng mới sẽ đợc thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lơng, phụ cấp, hệ thống thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan. 11) Ghi chép và l u giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lu giữ hồ sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ công nhân viên. 6 Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chơng trình hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lu giữ các thông tin về hợp đồng, mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên và các thông tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có thể xem hồ sơ của mình theo yêu cầu. 12) Sức khoẻ và an toàn lao động Trách nhiệm của ngời thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề nghiệp của họ. Trách nhiệm của ngời lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một cách lành mạnh, môi trờng làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và an toàn lao động cho chính mình. Việc sử dụng tất cả các xe ô tô do tổ trởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an toàn đã đợc nêu trong Sổ tay văn phòng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo hiểm đợc thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền lợi khi nghỉ ốm đợc nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi nhân viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khoá. Bình cứu hoả có sẵn trong mỗi phòng làm việc. 13) Giao tiếp và trao đổi thông tin Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi. Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chơng trình cơ sở dữ liệu về th viện và các phơng tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài liệu để đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều đợc tiếp cận với các thông tin từ bên ngoài. Cả hai văn phòng đều có hệ thống th điện tử và Internet. Tại văn phòng Hà nội có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thông tin từ các dự án và hành chính. Thêm vào đó, hàng năm, toàn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết năm/họp cơ quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chơng trình trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ô văn th, khi có thông tin có thể gửi trực tiếp đến họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn phòng cũng ghi rõ hệ thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mợn sách. Nhân viên tham gia vào viết báo cáo tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả nhân viên đợc khuyến khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các đối tác và các tổ chức phi chính phủ khác. 3. Nhận xét tổng quan. Ưu điểm. - Cơ quan đã xây dựng đợc hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực. - Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phơng tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho ng- ời lao động hoạt động một cách an toàn. - Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Nhợc điểm 7 - Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực cha chặt chẽ, còn lơ là. - Kế hoạch đào tạo cha rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá nhân. - Hệ thống lơngcha phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác. Nhận xét Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh mà tổ chức đã có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức, quản lí nhân lực theo kết quả công việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn nữa, cẫn xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan. II. Phơng pháp và giải pháp khắc phục. 1. Phơng hớng : - Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết quả công việc. - Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. - Xây dựng chế độ lơng, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của nhà nớc và pháp luật. 2. Giải pháp: Giải pháp 1. Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công việc cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo. - Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc. - Cho phép ngời lao động phát huy tính sáng tạo: Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc: Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật thờng xuyên. Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho ngời lao động hiểu rõ đợc công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc đợc giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc. 1. Nội dung của bảng phân tích công việc 8 - Bảng mô tả công việc là một bảng việc trong đó mô tả các các yêu cầu nhiệm vụ chính của công việc đợc giao. - Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc. - Định mức kết quả công việc Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết quả thành công của công việcra sao. 2. Các phơng pháp phân tích công việc - Ngời quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ quan. - Ngời lao động: tự xây dựng bảng phân tích công việc, điền vào bảng phân tích và đánh giá công việc theo quy định của cơ quan. 3. Tuyển dụng nhân lực: Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo nh cơ cấu tổ chức đợc điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Quá trình tuyển dụng gồm 3 bớc cụ thể nh sau: Tìm kiếm ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn vào vị trí công việc. Quá trình ra quyết định tuyển hay từ chối ứng cử viên. Là quá trình giới thiệu cơ cấu tổ chức nhu cầu công việ cho ngời lao động làm quen với yêu cầu công việc. Cơ quan phải làm tốt công tác định hớng làm cho ngời lao động làm quen công việc để làm tốt công việc đợc giao. Các nguồn tuyển dụng a) Tuyển dụng từ nguồn bên trong. + Tuyển nhân viên cũ của cơ quan. + Từ ngay nhân viên trong công ty + Giới thiệu ngời trong công ty. b) Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi chính phủ khác. Đánh giá kết quả công việc là một quá trình đánh giá chính thức việc thực hiện kết quả của ngời lao động, sau đó thông báo kết quả cho ngời lao động biết (rất quan trọng để ngời lao động biết đợc điểm yếu để tự khắc phục 9 Thu hút Tuyển chọn Định hớng Qua trình này bao gồm 3 bớc: Bớc 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá. Bớc 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này. Bớc 3: Thông tin phản hồi từ phía ngời lao động (nếu là thông tin không tốt, gặp trực tiếp để nói chuyện với ngời lao động. Bắt đầu nói về những u điểm sau đó đề cập tới nhợc điểm). 4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu - Cách quản lí: quản lí theo quá trình và quản lí theo kết quả công việc. VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ công nhân viên Bảng phân tích, đánh giá công việc Họ tên: Phòng: Mục tiêu Hoạt động Định mức/chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc Nguồn lực cần thiết Thời gian Các lỗi thờng gặp khi đánh giá kết quả công việc: - Thiên vị (theo cá nhân nào đó): ngời đánh giá thiên vị ngời này hoặc ngời kia trong khi có những ngời khác làm việc tốt hơn - Lỗi thái cực: ngời đánh giá quá dễ rãi hoặc quá khắt khe - Lỗi định kiến: (từ nền văn hoá, theo nhóm .): ngời đánh giá có định kiến tốt hoặc xấu - Ngời xuất thân từ nông dân thì nhiệt tình nhng không sáng tạo - Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình - Bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất VD: đánh giá theo quí, tháng cuối cùng một ngới có sự kiện tốt/xấu thì sẽ đánh giá tốt/xấu tất cho cả quá trình Biện pháp để tránh những thiếu xót này: - Phải đào tạo cho ngời đánh giá - Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt - Nghe đánh giá của cả ngòi cấp dới và của những ngời khác Tổ chức quá trình đánh giá kết quả công việc a. Chu kì đánh giá: Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của cơ quan. 10 [...]... kế hoạch và quản lý dự án Nhân viên hành chính Nhân viên chơng Tất cả các nhân viên và thông tin trình Giới thiệu về phát triển Hệ thống tài chính và theo dõi Đào tạo về máy tính (Word) Theo dõi và đánh giá (các nhân viên đợc chọn) Đào tạo về máy tính (excel) Theo dõi ngân sách 10 Quản lý nguồn lực Hệ thống thông tin (cơ sở dữ liệu) 11 Họp nhân viên Họp nhân viên Sức khoẻ và an toàn trong công việc 12... chức, đào tạo và phát triển nhân lực và điều chỉnh lại hệ thống lơng, thù lao cho phù hợp với nhu cầu của cơ quan và công nhân để nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành xuất sắc mục tiêu, kế koạch đề ra, tạo ra một sự chuyển biến tích cực và đồng bộ trong cơ quan Ba phơng pháp chủ yếu trên sẽ đợc áp dụng và thực hiện trong năm 2002 nhng cần có sự hỗ trợ về mặt kinh phí và nhân lực của toàn thể cơ quan... chủ nghĩa bình quân sẽ giảm động lực trong lao động trong công ty - Tính đảm bảo: + Nhu cầu của ngời lao động ngày càng cao do vậy công ty không chạy theo đợc + Nếu công ty trả thấp họ sẽ thuyên chuyển do vậy công ty khó quản lý ( họ vừa làm cho công ty và làm t vấn cho bên ngoài) Các lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao a Tính đồng loạt hay tính từng cá nhân Gắn với thâm niên, chức vụ, trình độ... ngời lao động nhận đợc sau một quá trình làm việc thông qua hợp đồng lao động Thù lao Lơng cố định ( khoản cố định) Thởng (khoản khuyến khích) Phúc lợi ( nghỉ mát, nghỉ ốm, thăng chức, ) Nó yêu cầu: Phải đảm bảo về luật pháp: theo luật lao động nếu không ngời lao động sẽ kiện Phải đảm bảo tính công bằng: nếu không sẽ giảm khí thế làm việc của nhân viên, theo chủ nghĩa bình quân sẽ giảm động lực trong. .. giá kết quả công việc bằng mục tiêu .10 Kết luận 19 Việc kiện toàn lại bộ máy tổ chức, đào tạo và phát triển nhân lực và điều chỉnh lại hệ thống lơng, thù lao cho phù hợp với nhu cầu của cơ quan và công nhân để nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành xuất sắc mục tiêu, kế koạch đề ra, tạo ra một sự chuyển biến tích cực và đồng bộ trong cơ quan 19 Ba phơng pháp chủ yếu trên... pháp 2 Đào tạo và phát triển nhân sự Những ích lợi từ đào tạo 4 Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công việc 4 Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ chức 4 Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân cũng nh của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc 4 Một kế hoạch đào tạo... em và đối tác SCF/UK Nâng cao nhận thức về chơng trình xoá đói giảm nghèo và đào tạo kỹ năng sống Nâng cao nhận thức và thực hành tốt nhất Điều phối viên dự án, cán bộ dự án, cán bộ hành chính SCF/UK 17 Điều phố viên NC dẫn Sẽ xác định sau Cha biết Giải pháp 3 Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về pháp luật, hợp lý và công bằng 1 Khái niệm và các yêu cầu của một hệ thống thù lao Thù lao là tất... nhân sự của cơ quan Mục tiêu của phát triển nhân sự là để u tiên các lĩnh vực sau: Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng nh các thành tựu của tổ chức Nâng cao ảnh hởng của Quỹ trong việc đạt đợc mục tiêu của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lợng cao. .. ngời quản lí rất khó các tiêu thức đánh giá: khó lợng giá bằng số lợng các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp Bảng hỏi chấm điểm c - Ngời đánh giá: Tự cán bộ công nhân viên Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo ngời đánh giá để họ có thể hiểu đợc mục đích của việc đánh giá Giải pháp 2 Đào tạo và phát triển nhân. .. trớc công chúng Hội thảo quản lý nguồn lực 5 Thiết kế hệ thông tin II thống Kỹ năng viết báo cáo Trẻ với trẻ II Khoá học về phát triển (nhân viên đợc chọn) 16 Phân tích/Nhận thức về giới Tuyên truyền cổ động (đại diện nhân viên từ các nhóm) Diễn đàn về HIV/Aids, giới và khuyết tật Phát triển tổ chức Năng lực và hoạt động đào tạo 1 Lĩnh vực chơng trình Lập chơng trình quyền trẻ em Đào tạo về Công ớc . đợc ngời lao động ở lại làm việc với cơ quan. 2. Phạm vi. Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự nâng cao năng. Mở đầu Quản Trị Nhân Lực là các cách thức quản lý ngời lao động trong một công ty dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là