ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAMCHI NHÁNH HUẾ

Lòng trung thành = B0 + B1*lương + B2*đồng nghiệp + B3*Cấp trên +B4*Đào tạo và thăng tiến + B5*Môi trường làm việc+ B6*Phúc lợi+B7* Khen thưởng Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích AN

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC

VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05

Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1 Lơ O Thị Chén

2 Nguyễn Công Hoàng

và chỉ bảo chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn quý công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands INCViệt Nam-chi nhánh Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho chúng tôi và cungcấp những thông tin quan trọng để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế đề tài nghiên cứu nàykhông thể không tránh những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ýkiến của các thầy cô để chúng tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốthơn công tác thực tế sau này

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 10 năm 2014 Nhóm N05 thực hiện

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loạihình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng.Tình trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sangnhững nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnhvực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung,làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp Khảo sát gần đây của JobStreet - mãng tuyểndụng hiện đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy73% người lao động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, caohơn so với tỷ lệ 64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốnchuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyểnviệc trong thời điểm hiện tại

Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờđến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy, để thu hút

và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thayđổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…và công ty trách nhiệm hữu hạn HanesbrandsInc Việt Nam-chi nhánh Huế cũng không ngoại lệ Theo báo cáo lao động của công tycho thấy số lao động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước

Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữuhạn Hanesbrands Inc-chi nhánh Huế không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa?Nhữngyếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăngchính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởngđến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao

động chưa? Chính sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế” làm đề tài thực tế Góp phần nâng cao

lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc ViệtNam-chi nhánh Huế

2 Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công tytrách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công

ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế đãnâng cao lòng trung thành của nhân viên như thế nào?

- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chinhánh Huế có hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công đoànlao động, cách quản lí nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay không?

2.2 Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công tytrách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.Từ đó đề xuất giảipháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên

2.3 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn Hanesbrand Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế

- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân

viên

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính

cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác…)

2.4. Các giả thuyết nghiên cứu

- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối

chuẩn

- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:

Các kiểm định:

Kiểm định thang đo

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Tiêu chuẩn chọnthang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &Burnstein,1994)

 Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt

 0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được

 0,7> Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệmmới

 Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểmđịnh giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm địnhIndependent-Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữahai biến định danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bìnhphương χ2

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

Sig ¿ 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể

Giả thiết

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai

(Levene’s Test)

- Nếu giá trị Sig < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng

nhất (Equal variances not assumed)

- Nếu giá trị Sig ¿ 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồngnhất (Equal variances assumed)

- Nếu giá trị Sig của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0

- Nếu giá trị Sig của t ¿ 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

Kiểm định ANOVA

Giả thiết :

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig của Levene’s Test ¿0,05 (tức phương sai đồng nhất)

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

- Nếu giá trị Sig <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig. ¿ 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0

Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong tổng thểbằng kiểm định Chi bình phương χ2

Giả thuyết:

H 0 : Hai biến độc lập với nhau

H 1 : Hai biến có mối liên hệ với nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:

- Nếu giá trị Sig <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig. ¿ 0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Trách nhiệmHữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài, Thànhphố Huế

- Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014 Căn cứ vào số liệu 3 năm gần

nhất 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands IncViệt Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Các thông tin cần thu thập:

- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty như thế nào? Theo họ, yế\u tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng

câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữtrình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

4.2 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp vớinghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu định tính)

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để hiệu chỉnh thang đo và bổsung các biến quan sát; phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu(n=10) theo nội dung đã được chuẩn bị trước

Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánhgiá các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiêncứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn 7 nhân viên và 3 cán bộ quản lý Kết quảnghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứuchính thức.Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởngphòng nhân sự

Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình (nghiên cứu định lượng)

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được

hệ số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang

đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6

Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt củacác biến thành phần Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bịloại Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% vàeigenvalue có giá trị lớn hơn 1

Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổngthể của mô hình, phân tích thống kê mô tả

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Lòng trung thành = B0 + B1*lương + B2*đồng nghiệp + B3*Cấp trên +B4*Đào tạo và thăng tiến + B5*Môi trường làm việc+ B6*Phúc lợi+B7* Khen thưởng

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằmtìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trungthành của nhân viên

Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra cáckết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhânviên để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho công ty có được những chính sáchphù hợp để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người

Quy trình nghiên cứu:

Thiết kế nghiên cứu

Thiết lập bảng câu hỏi

Phỏng vấn thử

Phỏng vấn chính thức

Xử lý,

18/09/2014

10/10/2014

Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau

đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên Dựa trên cơ sở

lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạnHanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, để đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu

Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứuđịnh tính bằng cách gọi điện thoại, gửi email (n=10) nhằm hiệu chỉnh thang đo của cácbiến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 150)

Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệubằng phần mềm SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân

tố, thống kê mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình.Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty

Dữ liệu thứ cấp:

+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức,tình hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước

+ website của công ty: http://www.hanes.com/corporate

Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra chonhân viên của công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế

- Xác định cỡ mẫu:

+ Đối với phân tích nhân tố EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson,Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó, kíchthước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, do đó mẫu tối thiểu là n=5*tổng

số biến quan sát =5*28=140

+ Đối với phân tích hồi quy đa biến: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theocông thức là 50+8*m (m là số biến độc lập), do đó kích thước mẫu tối thiểu làn=50+8*7=106

Để tăng tính đại diện cho tổng thể và đảm bảo việc thực hiện phân tích nhân tốkhám phá và hồi quy đa biến thì chúng tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 150 mẫu

- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.

- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần

đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

-Diễn đạt và mã hóa thang đo:

Cảm nhận của nhân viên về lương, bản chất công việc, môi trường làm việc,cấp trên, khen thưởng, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi đối với công

ty được ký hiệu như sau:

Bảng 1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của

Thang đo về đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa đồng Q2.1

2 Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết Q2.2

3 Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn thành

tốt công việc

Q2.3

Thang đo về tiền lương

Thang đo về cấp trên

1 Cấp trên luôn hỗ trợ anh/chị khi cần thiết Q3.1

2 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với

công ty

Q3.2

3 Cấp trên của anh/chị là người có năng lực Q3.3

4 Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với cấp dưới Q3.4

5 Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Q3.5

6 Cấp trên của anh/chị là người thân thiện với nhân viên Q3.6

Thang đo về đào tạo và thăng tiến

1 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị được học tập để nâng

cao kiến thức và kỹ năng làm việc

Q4.1

2 Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực Q4.2

3 Công ty tạo sự công bằng trong thăng tiến Q4.3

4 Anh/chị được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực

hiện tốt công việc của mình

Q4.4

Thang đo về môi trường làm việc

2 Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho

4 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp thông tin

nội bộ tại công ty

Q5.4

Thang đo về phúc lợi

1 Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty khác Q6.1

4 Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết thực Q6.4

Thang đo về lòng trung thành

Thang đo về khen thưởng

1 Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh giá

kịp thời

Q7.1

2 Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và

cống hiến của anh/chị

Q7.2

3 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. Q7.3

1 Anh/chị muốn được làm việc lâu dài với công ty Q8.1

2 Anh/chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác Q8.2

3 Nhìn chung, anh/chị trung thành với công ty Q8.3

5 Ý nghĩa của đề tài

Đối với bản thân chúng tôi: Nghiên cứu này phục vụ cho việc học tập tại trường

và đây là yếu tố nền tảng để chúng tôi tiến hành các nghiên cứu tiếp theo

Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòngtrung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quantrọng nhất đến sự ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữnhân viên giỏi làm việc, gắn bó lâu dài với công ty

6 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viênCông Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi Nhánh Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viêncông ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

I Cơ sở lý luận

1 Khái niệm về lòng trung thành

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhânviên.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể làmột khái niệm độc lập

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kếtvới tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự củahọ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốthơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việctốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theođuổi

Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên

là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việccho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” Theo mô hình thang đo lòngtrung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòngtrung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài vớicông ty” Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi saotrong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi

1.1 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Theo Mowday, steers và Poter ( 1979), trung thành là “ ý định hoặc mong muốnduy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa của Mowday về lòng trung thành tương

tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều nămliền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanhnghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn( Stum 1999, 2000)

Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động,điều này làm cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn Nhân viên đưa ra các yêucầu để họ có thể trung thành với công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quantrọng hàng đầu trong việc làm, nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùnggiá trị cốt lõi Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bảnthân.Đồng thời, các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trungthành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi.

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành.Tóm lại, nghiêncứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổchức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức

1.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phíthay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhânviên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá Thâm niên công tác, kinh nghiệm làmviệc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt rangoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổchức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngàynay :

 Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năngtốt nhất của họ

 Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,

từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôngiới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt Cả bốn thái độ này đều có ảnhhưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vìcông ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên

 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mản như:

Phillip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của mộtngười bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm( hay sản lượng) với

Theo Edwin(1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữanhững gì người ta muốn và những gì người ta nhận được Tức là thỏa mãn hay khôngthỏa mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không đáp ứng.

Vroom( 1946) chỉ ra rằng thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người laođộng có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảmthấy thích thú đối với công việc.Theo Locke(1976), thỏa mãn là thái độ- thể hiện bằngcảm nhận, niềm tin Kreiner và Kinicki(2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là

sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của côngviệc

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏamãn trong công việc Tóm lại, nghiên cứu này xem thỏa mãn là thái độ tích cực hướngtới công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngườilao động

 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đốivới lòng trung thành đối với tổ chức

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy môquốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ từ 1997, tạiCanada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002 cho thấy có mốiquan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họđối với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vàođiều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhânviên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòngtrung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầuliên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo,đồng nghiệp, tiền lương, phúc lơi, điều kiện làm việc( Trần Thị Kim Dung, 2005)

Nghiên cứu của Niehoff et al (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mốitương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao Do đó, khóa luận sẽnghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới

lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên Sự hiện diện của biến trung gian ( sựthỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Khi mối quan

hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụthuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toànphần

 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

1/ Tiền lương

Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chứckinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyêntheo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng

và chất lượng lao động của họ đã đóng góp

Theo Trần Thị Kim Dung( 2003), trả công lao động luôn là một trong nhữngvấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệpthường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưngnhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên,duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu củapháp luật

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánhgiá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xemnhư thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Thunhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâmcống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn đồng thời tác động rất lớn đến tinh thầnlàm việc của nhân viên

2/ Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nảnmỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc củamình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc

giúp đỡ nhau trong công việc Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung độtgiữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việcgiao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc vàlòng tin vào công ty….

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình

sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn.Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã vớimọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnhhưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp

3/ Cấp trên

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sựthỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt,biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người laođộng ( Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giaotiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầukhông khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịchthiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằngquyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làmviệc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)

4/ Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp

họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệpđồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triểncho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiềuthành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều

cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứngcác mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong

những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chínhsách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).

5/ Môi trường làm việc

Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làmviệc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguyhiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môitrường khác phải phù hợp Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, vớicác phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( NguyễnHữu Lam, 1996)

6/ Phúc lợi

Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệpđến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bóvới doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm ytế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệpcho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệpcho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợitheo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằmkích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người

có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọchại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chămsóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mộtmục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơquan nhiều hơn

7/ Khen thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cốnghiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thểnhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi ngườilàm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người laođộng có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền cóảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức

Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân củangười lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi nhữngphần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thứckhuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của ngườilao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánhnhững nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiệngiống nhau) Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sựcông bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được cácmục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả củaviệc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996)

1.3 Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân

viên

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làmviệc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụquan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổchức

1.4 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đềukhông được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trộinhất sẽ thúc ép mạnh nhất Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu

cầu cao hơn xuất hiện Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậckhác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sựtồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xãhội.

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con ngườitồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thểkhác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như antoàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hộinhư quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữacon người với tự nhiên Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng Đây là mong muốncủa con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xungquanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phâncông lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đềumong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mong muốn có địa

vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhucầu thể hiện mình Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hàihước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Thuyết nhu cầu sắp xếpnhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu cấp thấp

Nhu cầu cấp thấp

Nhu cầu tự thể hiệnNhu cầu tự trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu an toànNhu cầu sinh lý

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việclàm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thểđược thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạtđộng, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hànhđộng – nó là nhân tố động viên.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn làyếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạnđưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thờibảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng cácbiến khác nhau Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đolường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc” Nhu cầu xã hội và tự tôntrọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”,

“Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khenthưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

1.5 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhấtđịnh của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi

đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc đượcthực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và cácnhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duytrì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thoả mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu

tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhânviên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việcthì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sựthành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thểhiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc” Nhân tố động viên được thểhiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơhội đào tạo và thăng tiến”

1.6 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H Vroom vào năm 1964, ông chorằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởihiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họtrong tương lai Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:

Nhân viên không bất mãn và có động lực

Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả

và phần thưởng

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối vớingười thực hiện công việc Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu

sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó

có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân

Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ

Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiệnmôi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến

họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng

Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạtđược chắc chắn được ghi nhận

1.7 Thuyết về sự công bằng của Adams

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng người laođộng trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng sosánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họnhận được (gọi là công bằng cá nhân).Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến,đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Nỗ lực Kết quảKết quả thưởngthưởngPhần Phần Mục Mục tiêutiêu

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự côngbằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướngchấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọingười và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song,nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại vàthậm chí họ sẽ ngừng làm việc Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhàquản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụngcác công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánhgiá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào gópphần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho nhữngngười giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cầnthiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực vàđạt được kết quả tốt nhất”

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạocho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

1.8 Đánh giá những nghiên cứu liên quan.

 Các nhân tố liên quan đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sựthỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại thành phố Hồ ChíMinh- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)

rời rạc, và một hay nhiều biến phụ thuộc, hoặc là liên tục hoặc là rời rạc( Ullman,1996).

Những phát hiện mới của nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ cao của sự thỏa mãn,

sự hỗ trợ từ cấp trên , phúc lợi nhận được, làm việc nhóm và môi trường làm việc sẽtác động tích cự đến mức độ trung thành của nhân viên Trong đó nhân tố sự thỏa mãn,

hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc đống vai trò quan trọng vàảnh hưởng đánh kể đến lòng trung thành của nhân viên Dựa vào kết quả phân tíchđường xu hướng, nghiên cứu nghiêng về giả thuyết rằng để có được lòng trung thànhcủa nhân viên, các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần nâng cao sự thỏa mãncông việc cho người lao động, tăng cường sự hỗ trợ của cấp quản lý cũng như tạo ramột môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi và tăng sự tương tác giữa các nhân viênthông qua làm việc theo nhóm

2/ Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện với tổng thể là nhân viên của 11 Ngân hàng trong

hệ thống ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh tuy nhiên cỡ mẫu khá nhỏ(n=201) nên

có thể cỡ mẫu chưa đảm bảo hoàn toàn về tính đại diện cho tổng thể Về phương phápnghiên cứu, có thể nói SEM( mô hình cấu trúc tuyến tính) là sự kết hợp giữa hồi quy

đa biến phân tích nhân tố còn phân tích đường xu hướng chỉ liên quan đến các biến đolường

3/ Bài học rút ra

Trong những nghiên cứu ở phạm vi rộng, cần đảm bảo được tính ngẫu nhiên đạidiện của mẫu để có thể suy rộng cho tổng thể với sai số tối thiểu Những nghiên cứuliên quan đến yếu tố con người thường rất khó để đo lường và đánh giá nên cần có tínhlinh hoạt trong quá trình thực hiện cũng nhuư vận dụng kết hợp các phương phápnghiên cứu mới, phù hợp với vấn đề nghiên cứu để phản ánh được vấn đề một cáchkhách quan, toàn diện

 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tácthương mại thành phố Hồ Chí Minh- Nguyễn Văn Điệp(2007)

1/ Kết quả đạt được

Nghiên cứu xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc

sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện thựctiễn tại thành phố Hồ Chí Minh Trong đó sự thỏa mãn chung chịu tác động bởi nhiềuyếu tố tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo, tiền thưởng và yếu tố phúc lợi, trong

đó yếu tố tiền lương có sự ảnh hưởng lớn nhất Đồng thời có mối quan hệ tuyến tínhgiữa các yếu tố thành phần công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng không có sự khác biệt về đánh giá giữa cácnhóm nhân viên theo trình độ văn hóa nhưng có sự khác biệt về đánh giá giữa cácnhóm theo giới tính, tuổi tác, thâm niên làm việc Nhân viên nam có đánh giá về mức

độ thỏa mãn công việc cao hơn so với nhân viên nữ.Những người có độ tuổi cao đánhgiá cao nhất về mức độ thõa mãn trong khi những người có độ tuổi thấp hơn có mức

độ thỏa mãn công việc thấp hơn.Nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm có mức

độ thỏa mãn thấp hơn những nhân viên có thâm niên làm việc dưới 10 năm

2/ Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng khảo sát chỉ được góitrọng trong phạm vi hệ thống hợp tác xã Nghiên cứu chỉ đánh giá thang đo bằng kiểmtra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá, mô hình lý thuyếtđược kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội Lĩnh vực nghiêncứu nhân sự liên quan đến yếu tố con người nên rất phức tạp, nghiên cứu chưa phântích chuyên sâu một yếu tố cụ thể ảnh hưởng mà chỉ phân tích ảnh hưởng chung cácnhân tố tác động đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên

3/ Bài học rút ra

Để đo lường đánh giá thang đo kiểm định mô hình lý thuyết tốt hơn cần sửdụng những phương pháp, công cụ phân tích tiên tiến hơn Hơn nữa, do nghiên cứutrong lĩnh vực con người nên không tránh khỏi những hạn chế về nhiều mặt, vì vậynên tiến hành những nghiên cứu chuyên sâu để có cách nhìn nhận rõ ràng, cụ thể hơn

về vấn đề nghiên cứu

4/ Mô hình nghiên cứu liên quan

Hình 4: Mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Đặc Điểm cá nhân

(Nguồn Nguyễn Văn Diệp (2007) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắnkết của nhân viên hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh)

Trong mô hình giả thuyết đặt ra là có mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tốthành phần công việc bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đàotạo thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kếtcủa nhân viên Đồng thời các đặc điểm cá nhân có quyết định đến những sự đánh giácủa nhân viên về sự thỏa mãn chung cũng như ảnh hưởng đến sự gắn kết của conngười lao động với tổ chức

Hình 5: Mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến lòng trung thành qua sự thỏa mãn công việc

( Nguồn: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua

sự thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh(2003)- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên)

Mô hình nghiên cứu đề xuất sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp còn lại

ba nhân tố chính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành thông qua sự thỏamãn công việc bao gồm: hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc

1.9 Mô hình nghiên cứu

Lòng trung thành

Sự thỏa mãn công việc

Hình 6: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ lý thuyết vềlòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Lòng trungthành

Hình 7: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

 H1(+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H2(+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H3+): Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H4(+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công tyhơn

 H5(+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm cho nhân viên trung thành vớicông ty hơn.

 H6(+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

 H7(+): Khen thưởng tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

2 Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biệnpháp kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng củanhân viên và lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điềutra, khảo sát trong doanh nghiệp

Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổchức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này Nổi bật và

để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô

tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung (JIG –Job In General) JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969)

đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồngnghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoànthiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyểndụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại ViệtNam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân

sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kếtquả cuối cùng Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanhnghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi doACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham giaphải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta vềlĩnh vực quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực Sự thành công của cuộc khảo sát

và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều chocác doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trongviệc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìnthấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức

nhân sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúclợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa củacông ty đó.Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xâydựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lươngbổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty.

Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động,sức khỏe, đào tạo và phát triển Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành chocác doanh nghiệp nghiên cứu Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là cáccông ty sẽ nhận được các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó gópphần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếptheo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty vàphối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam

Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải làthu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trongdoanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đàotạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thìtừng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu vàkhảo sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đógóp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong giaiđoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiềubiện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

A TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN HANESBRANDS VÀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ.

1 Khái quát chung về tập đoàn Hanesbrands

Hanesbrands Inc là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về lĩnh vực sảnxuất kinh doanh sản phẩm may mặc

Được thành lập năm 1901, Hanes có một lịch sử lâu dài của sự đổi mới, sản phẩmxuất sắc và công nhận thương hiệu Trong thực tế, hơn 80 phần trăm hộ gia đình Mỹ cónhững sản phẩm của công ty này Hanes có trụ sở chính đặt tại Winston Salem, BắcCarolina, Hoa Kì Tập đoàn Hanes có trên 50000 nhân viên trên 22 quốc gia Trãi qua 113năm xây dựng và phát triển, Hanesbrands đã khẳng định vị thế của mình với các thươnghiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just My Side, barely there,Wonder

bra, Gear for Sport.v.v Công ty kinh doanh các sản phẩm gồm áo T-shirt, đồ lót nữ, đồ

lót nam, đồ lót trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và trang phục thể thaođược sản xuất trong chuỗi cung ứng toàn cầu với chi phí thấp Hanesbrands là công ty cótổng tài sản 4,57 tỷ đô la Mỹ, đứng thứ 512 trong số 1.000 doanh nghiệp lớn nhất do Tạpchí Forbes bình chọn

Hanes Brands đang ngày càng khẳng định vị thế của mình không chỉ ở thị trườngchâu Âu, mà dần chiếm lĩnh thị trường châu Á ở các nước như Nhật, Trung Quốc vàThái Lan Tập đoàn mở rộng phạm vi kinh doanh trên toàn cầu với lợi thế cạnh tranhtrên các chuỗi cung ứng

Sỡ dĩ công ty có chỗ đứng trên thị trường như hiện nay là do công ty đã đưa ra 3chiến lược cụ thể và hợp lý cho sự phát triển của công ty Thứ nhất là, chiến lược pháttriển thương hiệu : HBI chú trọng đến lòng trung thành của người tiêu dùng đối vớisản phẩm, khi người tiêu dùng muốn mua 1 sản phẩm áo T-Shirt thì người ta chỉ nghĩđến sản phẩm của Hanes mà không nghĩ đến sản phẩm nào khác Thứ hai là, chiếnlược cải tiến sản phẩm : điều khác biệt giữa sản phẩm của công ty Hanes và sản phẩmcông ty khác đó là nhẹ nhàng, êm ái và thoải mái Và chiến lược cuối cùng là quản trị

chuỗi cung ứng, mục đích của chiến lược này là nhằm giảm chi phí và tăng lợi nhuậncho công ty.

Hiện nay, Hanes có một số hệ thống nhà máy ở châu Á như :

- Nam kinh (Trung Quốc): 1 nhà máy dệt

- Hưng Yên ( Việt Nam): 2 nhà máy may

- Phú Bài (Huế- Việt Nam): 1 nhà máy may

- Surin ( Thái Lan): 1 nhà máy may

- Chonburi ( Thái Lan) : 1 nhà máy may

- Băng Cốc: 1 văn phòng vùng

Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của mình đó

là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín Công ty rất tự hào về uy tín của mình đối vớihoạt động kinh doanh có đạo đức và cho đến chương trình trách nhiệm đối với cộngđồng và cải thiện môi trường Hanes đang là công ty đứng thứ 141 trong danh sách củatạp chí Newsweek của Top 500 công ty xanh Mỹ Công ty có những mục tiêu quantrọng đối với việc giảm sử dụng năng lượng, lượng khí thải carbon và sử dụng nước vàcông khai báo cáo tiến độ mỗi năm

Đến nay, Hanesbrands INC đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một

vị thế lớn trên thị trường toàn cầu cũng như trong sự lựa chọn của những khách hàngthân thiết Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi củamình đó là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín

2 Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt Chi nhánh Huế

Nam-2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 2007, tập đoàn may mặc HBI chính thức đầu tư sản xuất tại khu vựcChâu Á như Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam Ở Việt Nam, tập đoàn HBI đã đầu tưtại Hưng Yên và Thừa Thiên Huế với các sản phẩm chủ yếu và đồ lót nam/ nữ

- Tên chính thức: Công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh Huế

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp có vốn đầu tư của

Mỹ chuyên gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu

- Ngày thành lập: 28 tháng 3 năm 2008 là một trong những nhà máy lớn nhất

 Sản xuất và cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo yêu cầu tập đoàn.

 Đưa ra chiến lược phát triển của công ty phù hợp với tình hình phát triển củatập đoàn Hanes

2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ

Hình 8: Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:

Bộ máy quản lý của công ty bao gồm một giám đốc nhà máy và 9 phòng ban

Cụ thể:

Giám đốc:

Là lãnh đạo cao nhất của nhà máy đồng thời là đại diện pháp nhân chodoanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật trước các hoạt độngcủa công ty Là người đưa ra kế hoạch tổng thể phát triển của nhà máy, theodõi, giám sát mọi hoạt động sản xuất và phát triển của công ty

Các phòng ban

Mr.Pitak Plant ManagerNguyen Hoa

Plant admin

Operation Manager

Plant

Controller

HR manager

IT Manager

Project Manager

Lean Manager

QA Manager

Logistics Manager

Production Manager

Assistant Pr Manager

IE Manager

Purchasing

Coordinator

Warehouse Manager

1 Phòng dự án (project)

Phòng có nhiệm vụ xây dựng dự án, tính toán tính khả thi của các dự án màcông ty định thực hiện, phân bổ nguồn vốn cho các dự án dựa trên quy mô và đượcduyệt bởi tập đoàn Nghiên cứu chiến lược phát triển để đề ra các dự án mở rộng,nâng cấp hoặc xây dựng các nhà máy hoặc chi nhánh

2 Phòng hành chính – nhân sự.

Phòng có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề về hành chính và nhân sự của công

ty như tiếp khách của công ty, quản lý các tài sản hiện có và các công tác của quảntrị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, quan hệ lao động,…Ngoài ra, phòng nhân sự còn có chức năng tham mưu cho giám đốc trong việc sắpxếp bố trí nhân sự của công ty đồng thời đề ra các chính sách về tiền lương, tiềnthưởng, các chế độ đãi ngộ, bảo hiểm và các chế độ khác cho cán bộ công nhânviên trong công ty Bên cạnh đó, phòng nhân sự còn giám sát, quản lý hoạt độngcủa ban bảo vệ, ban vệ sinh và bộ phận y tế của công ty

3 Phòng kế toán tài chính.

Phòng có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kế toán của công ty như thanhtoán và giao dịch các luồng tiền dựa trên các hoạt động mua bán, xuất nhập khẩu,nộp thuế nhà nước, cân đối ngân sách cuối kỳ

Tổ chức đánh giá toàn bộ hoạt động của công ty theo kế hoạch đã đề ra(tháng, quý, năm) và tiến hành giao kế hoạch tài chính cho các phòng ban Ngoài

ra, phòng còn thực hiện các chức năng khác như kiểm tra, quản lý tài sản cố định,quản lý sổ sách, nguyên phụ liệu và các hoạt động thanh khoản, hoàn thuế cũngnhư các công tác phục vụ kiểm toán

4 Phòng logistics

Bao gồm bộ phận xuất nhập khẩu.bộ phận lập kế hoạch và bộ phận kho

 Bộ phận xuất nhập khẩu: bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụkinh doanh quốc tế của công ty như làm thủ tục hải quan cho các lô hàng nhậpkhẩu, xuất khẩu, nhận hàng ở cảng,…

 Bộ phận lập kế hoạch sẽ lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng, tuần vàhàng ngày; dự trù và lập kế hoạch vật tư phục vụ sản xuất