Khái niệm, nội dung về quản lý

Khái niệm, nội dung về quản lý

MỤC LỤC Nội dung: Phân công trách nhiệm Mở đầu I Quản lý yếu tố quản lý 1.1 Khái niệm .4 1.2 Đặc điểm quản lý 1.3 Các phương pháp quản lý 11 1.4 Mục tiêu quản lý 19 II Nội dung quản lý .22 2.1 Lập kế hoạch .22 2.2 Tổ chức .33 2.3 Lãnh đạo, điều hành 41 2.4 Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh 45 III Ra định quản lý 53 3.1 Khái niệm tình định quản lý 56 3.2 Quy trình định quản lý 58 3.3 Hiệu lực, hiệu định quản lý 60 IV Lãnh đạo quản lý 60 4.1 Khái niệm lãnh đạo .60 4.2 Lãnh đạo phong cách quản lý đại 61 4.3 Các phong cách lãnh đạo, quản lý .61 Tài liệu tham khảo 65 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ STT HỌ VÀ TÊN Nguyễn Thị Thuý An Hoàng Thị Lan Anh NHIỆM VỤ 1.1 Quản lý yếu tố quản lý 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc điểm quản lý 1.1.3 Các phương pháp quản lý 1.1.4 Mục tiêu quản lý 1.2 Nội dung quản lý Nguyễn Thị Mai Anh Nguyễn Thị Lan Anh 1.2.1 Lập kế hoạch 1.2.2 Tổ chức 1.2.3 Lãnh đạo, điều hành 1.2.4 Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh 1.3 Ra định quản lý Nguyễn Xuân Chiến Trần Thị Kim Châu 1.3.1 Khái niệm tình định quản lý 1.3.2 Quy trình định quản lý 1.3.3 Hiệu lực, hiệu định quản lý 1.4 Lãnh đạo quản lý Phan Huy Cường 1.4.1 Khái niệm lãnh đạo Cao Tiến Cường 1.4.2 Lãnh đạo phong cách quản lý đại Nguyễn Thị Lan Anh 1.4.3 Các phong cách lãnh đạo, quản lý - Nghiên cứu đề tài phân công nhiệm vụ cho Nguyễn Thị Lan Anh thành viên - Tổng hợp, biên tập báo cáo thành viên; Phan Huy Cường - Hồn thiện báo cáo tổng thể nhóm; Nguyễn Thị Mai Anh Nguyễn Xuân Chiến Các thành viên cịn lại - Làm trình diễn báo cáo PowerPoint - Trình bày báo cáo nhóm - Trả lời phản biện nhóm phản biện báo cáo nhóm khác MỞ ĐẦU Theo yêu cầu mơn học Quản lý cơng, Nhóm – Lớp QLKT4 – K19 phân công làm tiểu luận với đề tài nội dung Chương I “Khái niệm, nội dung quản lý” Đây đề tài có nội dung rộng có tính học thuật cao Môn học phải nghiên cứu vấn đề quản lý: Vai trò, cấu đặc điểm quản lý; Quy trình Quyết định quản lý; Lãnh đạo, phong cách lãnh đạo quản lý Ý thức tầm quan trọng môn học tiểu luận, từ nhận đề tài tiểu luận Nhóm chủ động phân chia nhiệm vụ cho thành viên, người phụ trách vấn đề với nguồn tài liệu chủ yếu giáo trình, giảng mơn học có liên quan trường thuộc khối kinh tế - xã hội Trong q trình làm tiểu luận chắn khơng tránh có sai sót cần bổ sung, sửa chữa, chúng tơi mong muốn nhận phản biện, góp ý thành viên Lớp Quản lý Kinh tế – Khóa 19 Nghệ An, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Tập thể nhóm xin bày tỏ lịng biết ơn tới PGS.TS Phan Huy Đường – Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội phân cơng hướng dẫn tập thể tác giả hồn thành tiểu luận / TẬP THỂ NHÓM K19 QLKT4 I KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VỀ QUẢN LÝ 1.1 Quản lý yếu tố quản lý 1.1.1 Khái niệm quản lý "Quản lý gì?" câu hỏi mà người học quản lý ban đầu cần hiểu mong muốn lý giải Vậy suy cho quản lý gì? Xét phương diện nghĩa từ, quản lý thường hiểu chủ trì hay phụ trách cơng việc Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có khác biệt nghĩa rộng nghĩa hẹp Hơn nữa, khác biệt thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý có nhiều giải thích, lý giải khác Cùng với phát triển phương thức xã hội hoá sản xuất mở rộng nhận thức người khác biệt nhận thức lý giải khái niệm quản lí trở nên rõ rệt Xuất phát từ góc độ nghiên cứu khác nhau, nhiều học giả ngồi nước đưa giải thích khơng giống quản lý Các trường phái quản lý học đưa định nghĩa quản lý sau: Theo F.W Taylor (1856-1915): người khai sinh khoa học quản lý “ông tổ” trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý góc độ kinh tế - kỹ thuật cho rằng: Quản lý hoàn thành cơng việc thơng qua người khác biết cách xác họ hồn thành cơng việc cách tốt rẻ Theo Henrry Fayol (1886-1925): người tiếp cận quản lý theo quy trình người có tầm ảnh hưởng to lớn lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận - đại tới nay, quan niệm rng: Qun lý tiến trình bao gồm tất khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều hiển kiểm soát nỗ lực cá nhân, phận sử dụng có hiệu qủa nguồn lực vật chất khác t chc để đạt đợc mục tiêu đề J.H Donnelly, James Gibson v J.M Ivancevich nhấn mạnh tới hiệu phối hợp hoạt động nhiều người cho rằng: Quản lý trình người hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt Stephan Robbins quan niệm: Quản lý tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt hành động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt Từ năm 1950 trở lại đây, vai trò đặc biệt quan trọng quản lý phát triển kinh tế, xuất nhiều công trình nghiên cứu lý thuyết thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác Có thể nêu số cách tiếp cận sau: a Tiếp cận theo kinh nghiệm Cách tiếp cận phân tích quản lý cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thường thông qua trường hợp cụ thể Những người theo cách tiếp cận cho rằng, thông qua việc nghiên cứu thành công sai lầm trường hợp cá biệt nhà quản lý, người nghiên cứu hiểu phải làm để quản lý cách hiệu trường hợp tương tự b Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân Cách tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân dựa lý tưởng cho quản lý làm cho cơng việc hồn thành thơng qua người, đó, việc nghiên cứu nên tập trung vào mối liên hệ người với người c Tiếp cận theo lý thuyết định Cách tiếp cận theo lý thuyết định quản lý dựa quan điểm cho rằng, người quản lý người đưa định, cần phải tập trung vào việc định Sau việc xây dựng lý luận xung quanh việc định người quản lý d Tiếp cận toán học Các nhà nghiên cứu theo trường phái xem xét công việc quản lý trước hết sử dụng trình, ký hiệu mơ hình tốn học Nhóm cho rằng, việc quản lý xây dựng tổ chức, lập kế hoạch hay định trình logic, biểu thị theo ký hiệu mơ hình tốn học Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý giúp người quản lý đa định tốt e Tiếp cận theo vai trò quản lý Cách tiếp cận theo vai trò quản lý cách tiếp cận lý thuyết quản lý thu hút đợc ý nhà nghiên cứu lý luận nhà thực hành Về bản, cách tiếp cận nhằm quan sát mà thực tế nhà quản lý làm từ quan sát tới kết luận xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý Từ cách tiếp cận khác đó, có nhiều khái niệm khác quản lý như: - Quản lý nghệ thuật nhằm đạt mục đích thơng qua nỗ lực người khác - Quản lý hoạt động quan quản lý nhằm đa định - Quản lý cơng tác phối hợp có hiệu hoạt động cộng tổ chức - Quản lý trình phối hợp nguồn lực nhằm đạt mục đích tổ chức Hoặc đơn giản nữa, quản lý có trách nhiệm Theo cách tiếp cận hệ thống, tổ chức (cơ quan quản lý nhà nước, đơn vị nghiệp, doanh nghiệp ) xem hệ thống gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý đối tượng quản lý Mỗi hệ thống hoạt động môi trường định (khách thể quản lý) Từ đưa khái niệm: Quản lý tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý lên đối tượng khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu nguồn lực, thời tổ chức để đạt mục tiêu dặt điều kiện môi trường biến động 1.1.2 Đặc điểm quản lý Để làm rõ chất quản lý cần phải luận giải đặc điểm hoạt động quản lý Quản lý có đặc điểm sau: Thứ nhất: Quản lý hoạt động mang tính tất yếu phổ biến Tính tất yếu phổ biến hoạt động quản lý biểu chỗ: Bản chất nguời tổng hoà mối quan hệ xã hội Điều có nghĩa người khơng thể tồn phát triển không quan hệ hoạt động với người khác Khi người tham gia hoạt động với tất yếu phải có “ý chí điều khiển” phải có tác nhân quản lý muốn đạt tới trật tự hiệu Mặt khác, người thông qua hoạt động để thoả mãn nhu cầu mà thoả mãn nhu cầu lại phát sinh nhu cầu khác người phải tham dự vào nhiều hình thức hoạt động với nhiều loại hình tổ chức khác Chính vậy, hoạt động quản lý tồn tất yếu loại hình tổ chức khác tổ chức kinh tế loại hình tổ chức người Thứ hai: Hoạt động quản lý biểu mối quan hệ người với người Thực chất quan hệ người với người quản lý quan hệ chủ thể quản lý (người quản lý) đối tượng quản lý (người bị quản lý) Một đặc trưng bật hoạt động quản lý so với hoạt động khác chỗ: hoạt động cụ thể người biểu mối quan hệ chủ thể (con người) với đối tượng (là lĩnh vực phi người) Còn hoạt động quản lý dù lĩnh vực cấp độ biểu mối quan hệ người với người Vì vậy, tác động quản lý (mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý) có khác biệt so với tác động hoạt động khác Thứ ba: Quản lý tác động có ý thức Chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý người thực để điều khiển hành vi, phát huy cao tiềm lực họ nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức Chính vậy, tác động quản lý (mục tiêu, nội dung phương thức) chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý phải tác động có ý thức, nghĩa tác động tình cảm (tâm lý), dựa sở tri thức khoa học (khách quan, đắn) ý chí (thể lĩnh) Có chủ thể quản lý gây ảnh hưởng tích cực tới đối tượng quản lý Thứ tư: Quản lý tác động quyền lực Hoạt động quản lý tiến hành sở công cụ, phương tiện cách thức tác động định Tuy nhiên, khác với hoạt động khác, hoạt động quản lý tồn nhờ yếu tố quyền lực (có thể coi quyền lực công cụ, phương tiện đặc biệt) Với tư cách sức mạnh thừa nhận, quyền lực nhân tố giúp cho chủ thể quản lý tác động tới đối tượng quản lý để điều khiển hành vi họ Quyền lực biểu thông qua định quản lý, nguyên tắc quản lý, chế độ, sách.v.v Nhờ có quyền lực mà chủ thể quản lý đảm trách vai trò trì kỷ cương, kỷ luật xác lập phát triển ổn định, bền vững tổ chức Điều đáng lưu ý cách thức sử dụng quyền lực chủ thể quản lý có ý nghĩa định tính chất, đặc điểm hoạt động quản lý, văn hoá quản lý, đặc biệt phong cách quản lý Thứ năm: Quản lý tác động theo quy trình Các hoạt động cụ thể thường tiến hành sở kiến thức chuyên mơn, kỹ tác nghiệp cịn hoạt động quản lý tiến hành theo quy trình bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Đó quy trình chung cho nhà quản lý lĩnh vực quản lý Nó gọi chức quản lý mang tính “kỹ thuật học” hoạt động quản lý Với quy trình vậy, hoạt động quản lý coi dạng lao động mang tính gián tiếp tổng hợp Nghĩa khơng trực tiếp tạo sản phẩm mà nhờ thực vai trị định hướng, thiết kế, trì, thúc đẩy điều chỉnh để từ gián tiếp tạo nhiều sản phẩm mang lại hiệu lực hiệu cho tổ chức Thứ sáu: Quản lý hoạt động để phối hợp nguồn lực Thông qua tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình mà hoạt động quản lý phối hợp nguồn lực bên bên tổ chức Các nguồn lực phối hợp bao gồm: nhân lực, vật lực, tài lực tin lực Nhờ phối hợp nguồn lực mà quản lý trở thành tác nhân đặc biệt quan trọng việc tạo nên hợp lực chung sở lực riêng, tạo nên sức mạnh tổng hợp sở sức mạnh phận nhằm hoàn thành mục tiêu chung cách hiệu mà cá nhân riêng lẻ hay phận đơn phương đạt tới Thứ bảy: Quản lý nhằm hướng tới thực mục tiêu chung Hiệu hoạt động cụ thể đo kết cuối mà mang lại nhằm thoả mãn nhu cầu chủ thể đến mức độ nào, cịn hoạt động quản lý ngồi việc thoả mãn nhu cầu riêng chủ thể điều đặc biệt quan trọng phải đáp ứng lợi ích đối tượng Nó hoạt động vừa phải đạt hiệu lực, vừa phải đạt hiệu Trong thực tiễn quản lý, mục tiêu chung thực cách triệt để Điều tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội giai đoạn lịch sử định Những xung đột lợi ích chủ thể quản lý với đối tượng quản lý thường xuyên tồn vậy, hoạt động quản lý xét đến phải đưa tác động để nhằm khắc phục xung đột Mức độ giải xung đột thiết lập thống lợi ích tiêu chí đặc biệt quan trọng để đánh giá mức độ ưu việt mơ hình quản lý thực tế Thứ tám: Quản lý hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Tính khoa học hoạt động quản lý thể chỗ nguyên tắc quản lý, phương pháp quản lý, chức quy trình quản lý định quản lý phải xây dựng sở tri thức, kinh nghiệm mà nhà quản lý có thơng qua q trình nhận thức trải nghiệm thực tiễn Điều có nghĩa là, nội dung tác động quản lý phải phù hợp với điều kiện khách quan môi trường lực có tổ chức xu hướng phát triển tất yếu Tính nghệ thuật hoạt động quản lý thể trình thực thi định quản lý thực tiễn biểu rõ nét việc vận dụng phương pháp quản lý, việc lựa chọn phong cách nghệ thuật lãnh đạo Tính khoa học nghệ thuật quản lý không loại trừ mà chúng có mối quan hệ tương tác, tương sinh biểu tất nội dung tác động quản lý Điều tạo nên đặc trưng bật hoạt động quản lý so với hoạt động khác Thứ chín: Mối quan hệ quản lý tự quản Quản lý tự quản hai mặt đối lập chỉnh thể Điều thể chỗ, hoạt động quản lý thực cách khoa học nghĩa không áp đặt quyền lực chiều từ phía chủ thể mà tác động qua lại chủ thể đối tượng quản lý tự quản lý có thống với Như vậy, quản lý theo nghĩa đích thực bao hàm yếu tố tự quản Tuy nhiên, trình hướng tới tự người, đâu đạt tới thống quản lý tự quản mà mâu thuẫn cần phải giải nấc thang phát triển Q trình gọi quản lý tiệm cận tới tự quản 1.1.3 Các phương pháp quản lý Khoa học quản lý với tư cách khoa học xã hội, khoa học khác, muốn nhận thức đối tượng thiết phải vận dụng phương pháp nghiên cứu chung phương pháp nghiên cứu cụ thể - Theo nghĩa hẹp PPQL tổng thể cách thức mà chủ thể quản lý sử dụng để tác động lên đối tượng quản lý để đạt mục tiêu đề - Theo nghĩa rộng PPQL cịn bao hàm cách thức hoạt động thân chủ thể, cách thức giải vấn đề cụ thể phát sinh trình quản lý PPQL yếu tố động quản lý nên phát huy tác dụng tức đến kết quản lý Nếu sử dụng PPQL làm cho mục tiêu hoạt động tổ chức đạt tốt lượng chất, cịn ngược lại khơng khơng đạt mà phá tổ chức 1.3.1 Các phương pháp chung Để làm rõ quy luật tính quy luật quản lý, Khoa học quản lý phải vận dụng phương pháp nghiên cứu Đó phương pháp: - Phương pháp biện chứng vật - Phương pháp logic - lịch sử - Phương pháp trừu tượng hoá Các phương pháp khoa học khác sử dụng nghiên cứu để nhận thức chất đối tượng chúng Tuy nhiên, trình vận dụng phương pháp này, khoa học có cách tiếp cận riêng * Phương pháp biện chứng vật Phương pháp biện chứng vật phương pháp xem xét vật, tượng trình giới khách quan mối liên hệ tác động qua lại, vận động biến đổi phát triển theo quy luật chúng Quản lý tượng, trình giới thực Để nhận thức chất quy luật quản lý, Khoa học quản lý cần thiết phải vận dụng phương pháp biện chứng vật Bằng phương pháp biện chứng vật, khoa học quản lý rằng: quản lý dạng hoạt động lao động đặc biệt người Nhưng khơng tồn biệt lập mà có quan hệ mật thiết với điều kiện kinh tế xã hội giai đoạn phát triển định Nói cụ thể hơn, hoạt động quản lý dạng hoạt động quản lý t tự Hoạt động quản lý gắn liền với dạng hoạt động cụ thể người, tất yếu nảy sinh có tham gia hoạt động nhiều người Tuy nhiên, vô 10 lựa chọn phương án đáp ứng tiêu chuẩn chấp nhận (đạt yêu cầu) Việc lựa chọn phương án định tình rủi ro thường phổ biến * Các sở định quản lý + Kinh nghiệm + Trực giác + Thực nghiệm + Nghiên cứu phân tích (vận trù học, định, lý thuyết trò chơi) + Phương pháp chuyên gia 3.3 Hiệu lực, hiệu định quản lý Để định xác, hợp lý mang lại hiệu cao cần phải thực số yêu cầu sau: - Khắc phục tình trạng thiếu thơng tin xây dựng định Thơng tin yếu tố đầu vào q trình định Việc thiếu thông tin thông tin khơng xác ảnh hưởng lớn đến lựa chọn định Những thông tin vấn đề định cần phải thu thập xử lý từ trước Quá trình định bước lựa chọn thơng tin xác mà - Thống chủ thể (quan điểm, lợi ích.v.v.) Tình trạng cấp quản lý không thống hệ quan điểm giá trị kỳ vọng vào việc thực định yếu tố ảnh hưởng lớn đến chất lượng định quản lý ban hành Vì vậy, trình định, việc tuân thủ nguyên tắc quản lý "Thống mặt lãnh đạo huy" đòi hỏi định nhằm nâng cao tính hiệu lực hiệu định quản lý - Chấp nhận tính tương đối định quản lý Khi định quản lý đừng cố gắng tìm câu trả lời Tùy theo tầm nhìn, hiểu biết hệ giá trị người mà vấn đề có nhiều câu trả lời Vì thế, đừng cố tìm câu trả lời mà nên tìm câu trả lời hợp lý - Tính kịp thời Thơng thường, việc định quản lý quy trình hố bước cụ thể Nhưng tính quy trình ( tính logic) với sáng tạo nhạy 57 cảm lúc thống với Vì thế, đừng thực nguyên tắc quy trình cho trước cách máy móc - Dám chịu trách nhiệm Việc không dám chịu trách nhiệm dẫn đến tình trạng lựa chọn định hợp lý với thân không hợp lý so với hồn cảnh Sự lo sợ thất bại làm tê liệt tâm thực ý tưởng hay IV LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 4.1 Khái niệm 4.1.1 Khái niệm lãnh đạo Có nhiều quan niệm khác lãnh đạo Theo James Gibson: lãnh đạo phần công việc quản lý tồn cơng việc quản lý Lãnh đạo lực thuyết phục người khác hăng hái phấn đấu cho mục tiêu xác định George Tery: Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người để họ phấn đấu tự nguyện cho mục tiêu tổ chức R Tannenbaum, R Weschler F Massarik: Lãnh đạo ảnh hưởng liên nhân cách thực tình định hướng thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt mục đích chung mục đích chuyên biệt H Koontz tác giả: Lãnh đạo trình tác động đến người cho họ cố gắng cách tự giác hăng hái thực mục tiêu chung tổ chức P Hersey Ken Blanc Hard: Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm đạt mục đích tình định Có nhiều quan niệm khác mối quan hệ lãnh đạo quản lý Nhưng khái quát thành hai khuynh hướng điển hình: Một là: Lãnh đạo quản lý đồng với Hai là: Lãnh đạo quản lý hoàn toàn khác biệt 58 Thực chất, lãnh đạo quản lý vừa có đồng nhất, vừa có khác biệt Để thấy lãnh đạo quản lý vừa có đồng nhất, vừa có khác biệt, cần phải vào phương diện sau: Thứ nhất, xét chủ thể hoạt động Sự đồng lãnh đạo quản lý chỗ nhà lãnh đạo gọi nhà quản lý, ngược lại, nhà quản lý coi nhà lãnh đạo Sự khác biệt lãnh đạo quản lý biểu hiện: nhà quản lý cấp cao nhà lãnh đạo nghĩa; nhà quản lý cấp trung cấp thấp thường không gọi nhà lãnh đạo Thứ hai, xét phương diện mục tiêu (Nội dung) hoạt động Sự đồng lãnh đạo quản lý hoạt động dù thực thi theo cách nhằm hướng tới thực mục tiêu tổ chức Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thuộc tính chất mục tiêu mà chúng hướng tới Mục tiêu lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định tính; Mục tiêu quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng Thứ ba, phương thức hoạt động Sự đồng lãnh đạo quản lý: hoạt động lãnh đạo hoạt động quản lý phải thực sở khoa học nghệ thuật để phối hợp nguồn lực nhằm đạt tới hiệu cao Sự khác biệt lãnh đạo quản lý thể chỗ: hoạt động lãnh đạo hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên trì kỷ luật, kỷ cương họ, vậy, yếu tố nghệ thuật phải đặt lên hàng đầu với phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý hoạt động nhằm trì kỷ luật, kỷ cương động viên, khích lệ nhân viên, vậy, yếu tố khoa học đặt lên trước với yếu tố nghệ thuật Từ quan niệm lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo quản lý, đưa định nghĩa lãnh đạo (theo nghĩa rộng) sau: Lãnh đạo tác động nghệ thuật khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới người để phát huy phối hợp tiềm lực họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu tổ chức 4.1.2 Định nghĩa nhà lãnh đạo 59 Dù nhìn nhận theo cách nào, nhà lãnh đạo phải đảm bảo yếu tố: khả tạo tầm nhìn, khả truyền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Hiểu cách đơn giản, nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo thực tầm nhìn - Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà nhà nghiên cứu có định nghĩa khác nhà lãnh đạo Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải định nghĩa với ràng buộc tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng người khác, chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, nhìn nhận người khác tính hợp pháp quyền lực tạo dựng ảnh hưởng House (2004) định nghĩa nhà lãnh đạo cá nhân có khả gây ảnh hưởng, kích thích khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động có hiệu thành cơng tổ chức họ trực thuộc Theo Maxwell định nghĩa nhà lãnh đạo người có khả gây ảnh hưởng - Trong tình nào, nhóm từ hai người trở lên ln ln có người có ảnh hưởng bật, người lãnh đạo Vì gây ảnh hưởng bị ảnh hưởng từ người khác Điều có nghĩa là: tất lãnh đạo người khác vài lĩnh vực; ngược lại số lĩnh vực khác người khác dẫn dắt Khơng nằm ngồi quy luật này: nhà lãnh đạo người bị lãnh đạo Nhà lãnh đạo xuất vị trí, từ người có chức vụ quan trọng đến người có vị trí bình thường chủ tịch nước, tổng thống, vua, trưởng, chủ tịch tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ giáo phái, hay chí đội trưởng đội bóng, cha mẹ gia đình, trưởng nhóm nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo ln xuất nhóm tổ chức với tư cách người đại diện, dẫn đầu, có khả đề xướng hướng cho người, định cho hoạt động nội - Chúng ta nên ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” “Nhà lãnh đạo” Lãnh đạo động từ, hoạt động, nhà lãnh đạo danh từ chủ thể thực hành động Nhưng lãnh đạo nhà lãnh đạo gắn với Đôi người mệnh danh nhà lãnh đạo khơng thực 60 cơng việc lãnh đạo Vì vậy, thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị nhà lãnh đạo thật Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành vị trí, nghi thức, truyền thống cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác chức khơng gây ảnh hưởng lên người khác Mọi người không phục tùng nhà lãnh đạo việc nằm ngồi thẩm quyền ơng ta Nhà lãnh đạo thât nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng tới người, lôi cuối người theo đường họ Đây nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh họ đến tự nhiên xuất phát từ người họ từ bên ngồi họ 4.2 Lãnh đạo phong cách quản lý đại Chọn phong cách lãnh đạo tùy theo hồn cảnh cơng ty, thử thách cơng ty đối mặt, nhu cầu tập thể nhân viên có liên quan Trong sách "Nền tảng lãnh đạo", Daniel Goleman miêu tả phong cách lãnh đạo khác Những nhà lãnh đạo tài tình áp dụng phong cách khác nhau, tùy tình cụ thể Có tầm nhìn Đặc biệt cơng ty cần hướng cần lãnh đạo có tầm nhìn Người dẫn dắt tập thể đến giấc mơ đường tươi sáng Có thể họ chưa biết cách đạt đến mục tiêu cao vợi, nhìn thấy tương lai mở không gian tự cho nhân viên sáng tạo, tiến hành thí nghiệm, chấp nhận liều lĩnh Chú trọng huấn luyện Người lãnh đạo tuýp thường tập trung vào việc phát triển thành viên nhóm, khuyến khích cấp nâng cao lực, giúp kết nối mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo kiểu huấn luyện viên "hợp rơ" với tập thể có óc sáng tạo, tài khao khát phát triển tối đa Tuy nhiên, huấn luyện đà đồng nghĩa với việc can thiệp sâu vào đường nước bước cá thể mà dần cướp tự tin độc lập người 61 Nâng cao dân chủ Tập trung vào việc phát triển kiến thức kỹ nhân viên, tạo nhóm cam kết thực mục tiêu chung Doanh nghiệp chưa có hướng rõ ràng cần người lãnh đạo tuýp để thâu thập trí khơn tập thể Tuy nhiên, người lãnh đạo dân chủ dễ lúng túng gặp lúc khủng hoảng, cần gấp định dứt khoát người dẫn đầu Người dẫn dắt Luôn đặt mục tiêu cao vợi Bản thân họ bị ám ảnh làm để tốt hơn, nhanh hơn, đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực không Người lãnh đạo tuýp thường gây áp lực sức chịu đựng cho nhân viên, phá hỏng nhiệt tình cống hiến đầy niềm vui tập thể Tướng huy Đây phong cách lãnh đạo thường áp dụng nhất, tỏ hiệu Người lãnh đạo trích, phê bình nhiều ngợi khen, động viên, nên khiến cấp chán nản, sầu não, giảm hiệu suất lao động Lãnh đạo kiểu thích hợp giai đoạn khủng hoảng, cần thay đổi bước ngoặc Những ví dụ phong cách quản lý đại: Suy nghĩ nhanh – thực sớm Từ trước thành lập công ty phân tích trực tuyến Omniture, anh Josh James ln tự nhận mắc sai lầm nhiều thói quen nghĩ làm, nhanh chóng, tức Anh ln mang theo sổ ý tưởng để ghi chép sáng kiến nảy ngày, Tích góp phát kiến nhỏ, dần dần, anh tự tìm cách lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, phân phối riêng mình, để xây dựng phát triển doanh nghiệp thành công Dũng cảm nói “khơng” Chị Kelly Cutrone nhà sáng lập công ty PR People’s Revolution Chị cho biết: để làm việc với nhân viên thương thảo với khách hàng cách chuyên nghiệp cần học cách sử dụng sức mạnh 62 từ “không” cách có hiệu Khi cần, phải từ chối để vạch rõ giới hạn cần thiết công nghiệp dịch vụ Không ôm đồm để tránh tạo sức ép dư thừa Giao tiếp có giới hạn Joel Spolsky, nhà sáng lập kiêm CEO Fog Creek Software nhận thấy doanh nghiệp phát triển, phòng ban chuyên mơn hóa, cơng việc nhân viên dần vào chiều sâu Tuy nhiên, giao tiếp lại mở rộng Thường xuyên phải hội họp, gặp gỡ, tiếp chuyện điện thoại, gửi e-mail… Tốn nhiều thời gian mà chưa hẳn có hiệu tích cực Vậy nên, cần cân nhắc giới hạn hoạt động giao tiếp đối ngoại Phát triển hoạt động từ thiện Khi công ty phát triển, kinh doanh phát đạt, để nhân viên đừng ngủ quên chiến thắng, chị Amy Simmons, chủ doanh nghiệp Amy’s Ice Cream, tổ chức ngày tình nguyện bệnh viện khuyến khích nhân viên hành động cho cộng đồng Vừa tạo sinh khí cho người say lao động, vừa để tiếng thơm cho cơng ty Biến văn phịng thành xưởng sản xuất ý tưởng Rob Dyrdek vận động viên trượt ván chuyên nghiệp, nên thành lập công ty trở thành doanh nhân, anh tạo điều kiện để nhân viên có mơi trường làm việc tốt mà anh gọi Fantasy Factory Không nhân viên, mà chí khách hàng ngơi tìm đến công ty anh để tận hưởng cảm giác thoải mái khơng khí vui vẻ để nảy sinh nhiều phát kiến Mọi nhân viên phải chăm sóc khách hàng Bất e-mail gửi đến cơng ty Kayak trả lời tận tình Nhà đồng sáng lập Paul English trực tiếp trả lời điện thoại khách hàng Vậy nên, nhân viên hay kỹ thuật viên phòng ban phải thực cơng việc phịng dịch vụ chăm sóc khách hàng Theo lời anh English thì: “Kỹ thuật viên trực tiếp nghe phàn nàn từ khách hàng hiểu phản hồi đắn, sát hợp, đem lại thay đổi có hiệu cho sản phẩm dịch vụ cơng ty” Đề cao tính sáng tạo Caterina Fake, nhà đồng sáng lập trang chia sẻ hình ảnh Flickr, người có lịch làm việc ngẫu hứng Vấn đề suất số lượng chưa ưu tiên hàng đầu nghiệp lãnh đạo chị Theo chị, cần thiết tạo điều kiện để nhân viên nảy sáng kiến độc đáo Sắp xếp lịch làm việc mở Scott Lang, CEO Silver Spring Network, để lịch làm việc cố định 50% linh hoạt 50%, để dành cho 63 gặp bất ngờ bữa trưa với CEO khách hàng, bạn bè, tự đọc học thêm, chiêm nghiệm toàn cảnh doanh nghiệp, cân nhắc kế hoạch tương lai… Không xã giao mà cần sâu sát vào nhân viên Theo chị Cutrone, nhân viên có kỹ khác với tính cách khác nhau, nên khơng thể đối xử ngang với tất người Chị không dừng lại mức quan hệ xã giao với người mà cố tìm dịp để trị chuyện với người sống, diễn ra, khách hàng, mối lo… 10 Dẹp họp hành bớt gặp mặt trực tiếp Mark Cuban, chủ doanh nghiệp Dallas Mavericks CEL HDNet thấy họp hành thật thời gian Theo anh, gặp gỡ trực tiếp hay gọi điện thoại cho khách hàng đối tác tiêu tốn từ đến 10 giờ/ngày Vậy nên, tốt liên lạc qua e-mail cho trao đổi công việc nhân viên với nhau, nhân viên với khách hàng, đối tác… 11 Quản lý vi mô Hầu hết doanh nghiệp hệ nghĩ nhà quản lý giỏi người ôm đồm mà phải biết giao việc cho người tài Tuy nhiên, theo Joel Spolsky, thỉnh thoảng, để khắc phục vấn đề hay giải nhiều khó khăn tồn đọng thời khủng hoảng cần quản lý tài năng, sâu sát dẫn dắt hoạt động nhân viên để nhanh chóng tháo gỡ trở ngại 12 Để nhân viên làm việc linh hoạt Alden Mills Perfect Fitness thấy chẳng cần thiết phải ép nhân viên vào khuôn khổ làm việc cố định, để họ tự đến lúc Giữ nhân viên công ty họ không tha thiết chẳng để họ nhà du lịch mà phải nghĩ đến công việc trách nhiệm với công ty 13 Tự thực gọi quan trọng Jordan Zimmerman, nhà sáng lập công ty Zimmerman Adcertising trực tiếp gọi điện đến trao đổi công việc với khách hàng quan trọng ngày Mục đích trì quan hệ thân tình, tạo thành nhóm bạn bè, thường xun cập nhật phản hồi từ họ, đáp ứng tốt yêu cầu thay đổi nhanh ngày cao khách hàng 4.3 Các phong cách lãnh đạo, quản lý 4.3.1 Ba phong cách lãnh đạo lớn Phong cách lãnh đạo trực tiếp thích hợp có mệnh lệnh từ cấp mơ tả cần phải làm phải làm Khi đó, nhà quản 64 lý người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách quản lý thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc Nhà quản lý theo phong cách đưa bước hành động, kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hồn thành nhiệm vụ Văn hóa quản lý lâu xem cấu thành nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song thực tế, theo nhà nghiên cứu có ba phong cách lãnh đạo là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa tảng trao đổi, thảo luận lãnh đạo ủy thác Ba phong cách theo tiếng Anh bắt đầu chữ D (Directing; Discussing; Delegating) nên gọi “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style) Mỗi phong cách lãnh đạo có điểm tích cực hạn chế định, song chúng khác số điểm như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; định; q trình kiểm sốt ghi nhận kết 4.3.1.1 Phong cách lãnh đạo trực tiếp (Phong cách độc đoán) Những nhà quản lý theo phong cách thường nói với nhân viên họ phải làm gì, làm phải hồn thành Họ phân cơng vai trị gắn trách nhiệm cho người, thiết lập tiêu chuẩn dự kiến kết mà họ mong muốn đạt - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe sau phát biểu ý kiến Thơng thường, nhà quản lý có phong cách thường đưa dẫn chi tiết, vậy, nhân viên biết xác họ phải làm Cách giao tiếp nhà quản lý rõ ràng, ngắn gọn xúc tích, màu mè kiểu cách khơng hợp với họ Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường đặt câu hỏi: anh hiểu cần phải làm chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thiết lập mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu anh tháng phải bán 15 xe ô-tô” Khi mục tiêu xác định rõ ràng thời gian ấn định, người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ điều Các mục tiêu thời hạn thường động lực thúc đẩy người 65 - Cách thức định: “Tôi muốn anh dừng việc làm giúp cô Nga chuẩn bị phòng họp dành cho hội thảo” Nhà quản lý thường định phần lớn không muốn nói tất việc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá lựa chọn, định trực tiếp hướng dẫn nhân viên hành động họ cần phải thực - Kiểm soát thực cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập khâu kiểm soát định để điều khiển q trình thực cơng việc Cách đưa mệnh lệnh họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp vào lúc 11h trưa báo cáo tóm tắt cơng việc mà anh làm xong” Các nhà lãnh đạo thường xuyên cung cấp thông tin dạng hướng dẫn cụ thể cách làm để cải tiến công việc tốt - Sự khen thưởng ghi nhận công việc: Điều khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó nhân viên quyền làm theo hướng dẫn họ Đó câu nói thể thái độ hài lòng họ nhân viên Phong cách lãnh đạo trực tiếp thích hợp có mệnh lệnh từ cấp mơ tả cần phải làm phải làm Khi đó, nhà quản lý người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách quản lý thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hồn thành cơng việc Nhà quản lý theo phong cách đưa bước hành động, kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ 4.3.1.2 Phong cách lãnh đạo dựa trao đổi, thảo luận ( Phong cách dân chủ) Những nhà quản lý sử dụng phong cách thường tận dụng thời gian để thảo luận vấn đề kinh doanh Điều xảy thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, giả định thách thức chương trình đào tạo cần thiết Nhà quản lý người đảm bảo chắn ý kiến thảo luận cặn kẽ biến thành tranh luận thực Họ đóng vai trị nhân tố đảm bảo cho thảo luận hướng tất nhân viên có hội góp ý kiến 66 - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều quy tắc nhà lãnh đạo thuộc phong cách Nhà quản lý dành nhiều thời gian để đặt câu hỏi lắng nghe Họ hội thoại với nhân viên chia sẻ ý kiến Đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề thảo luận vẽ ý tưởng nhân viên cách thức giao tiếp phổ biến họ - Thiết lập mục tiêu: Sau thảo luận cặn kẽ, mục tiêu thiết lập Tận dụng thảo luận nhiều người để kết nối tài kiến thức nhân viên riêng lẻ để đạt mục tiêu đề phong cách nhà quản lý - Ra định: Quyết định đưa sau có cộng tác phối hợp nhân viên Cả nhà quản lý nhân viên đóng vai trị chủ động, tích cực việc xác định vấn đề, đánh giá lựa chọn định - Kiểm sốt việc thực cung cấp thơng tin: Nhà quản lý nhân viên kiểm soát trình thực thảo luận xem cần phải tiến hành hành động Công việc đạt kết tốt hai bên cởi mở có điều chỉnh thấy cần thiết - Khen thưởng ghi nhận công lao: Các nhà quản lý ghi nhận thành đóng góp nhân viên thảo luận, xây dựng ý tưởng với người khác gợi mở ý tưởng Phong cách lãnh đạo dựa trao đổi thảo luận đặc biệt thích hợp cần câu trả lời cho vấn đề như: “Mục tiêu gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng cần gì?”; “Tiến trình thực cơng việc nên tiến hành nào?”; “Ai nên làm cơng việc này?”; “Dạng kiểm sốt thơng tin phản hồi cần thiết?” Phong cách thảo luận thường có hiệu nhân viên người có kiến riêng tự tin nói kiến Nhà quản lý xác định cần phải làm làm để tăng ràng buộc nhân viên với xảy 4.3.1.3 Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó (Phong cách tự do) Những nhà quản lý sử dụng phong cách thường giải thích có cam kết công việc cần thực phải hồn thành 67 cơng việc Cịn cách thức làm việc tồn quyền người nhân viên định - Cách thức giao tiếp: Đối với công việc cần thực hiện, giao tiếp chiều: Lãnh đạo đưa yêu cầu nhân viên quyền Trong nhiều trường hợp khác lại hai chiều: Lãnh đạo thảo luận phương án thực với nhân viên Giao tiếp để xem xét lại thực cách ngăn ngừa cản trở trình thực - Thiết lập mục tiêu: Cũng giống cách thức giao tiếp, mục tiêu nhà quản lý thiết lập đưa sau thảo luận với nhân viên Thất bại giao phó, ủy thác cơng việc nhân viên không hiểu nhà quản lý mong khơng tự tin vào giao phó - Ra định: Quyết định thực nhiệm vụ chuyển cho nhân viên, người nhân viên có quyền chọ lựa phong cách thích hợp để đạt kết mong đợi Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục trì giao phó” nhân viên khơng muốn tự định mà tìm cách “trả lại” quyền định cho nhà quản lý - Kiểm sốt q trình thực cung cấp thông tin: Nhà quản lý thuộc phong cách thường định cách thức kiểm sốt cơng việc Số lần kiểm sốt phụ thuộc vào tính chất ưu tiên nhiệm vụ người thực Cung cấp thông tin phản hồi trách nhiệm nhân viên Việc giữ để nhà quản lý không giận bình tĩnh, đặc biệt kế hoạch bị chệch hướng, điều quan trọng - Khen thưởng ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng ghi nhận chứng minh khả làm việc cách độc lập Phong cách lãnh đạo thích hợp nhân viên người hiểu biết, có kỹ động lực để hồn thành cơng việc Bởi vì, nhân viên có kinh nghiệm khơng cần nhà quản lý nói họ phải làm Họ muốn tự lựa chọn cách thức thực công việc Phong cách lãnh đạo tạo cho nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực nhiệm vụ khác xây dựng tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược lên kế hoạch Mặc dù ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không thiết nhà quản lý áp dụng loại phong cách lãnh đạo định trình điều khiển giám sát cơng việc Nó mang ý nghĩa tương đối xác định thay đổi tùy vào hoàn cảnh cụ thể nhà lãnh đạo 68 Như vậy, phong cách lãnh đạo đóng vai trị vơ quan trọng cơng tác quản lý nói chung quản lý cơng nói riêng Việc thực vai trò lãnh đạo, quản lý cách hiệu làm cho việc thông suốt định hướng nội dung cơng việc khác Có nhiều mơ thức phong cách quản lý xây dựng xuất phát từ thực tiễn quản lý mà nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc thực chức lãnh đạo Sau số mô thức phong cách quản lý điển hình: * mơ thức quản lý R Likert: Quản lý đoán - áp chế Quản lý đoán - nhân từ Quản lý tham vấn Quản lý tham gia theo nhóm * mô thức quản lý Jane Mouton R Blake: Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1) Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9) Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc trời” (1.9) Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (9.1) Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (5.5) * phong cách lãnh đạo R Tannenbaum W.H Schmidt liên quan tới mức người quản lý việc định: Xây dựng định công bố cho cấp Tuyên truyền định với cấp Báo cáo định cho cấp khuyến khích họ nêu ý kiến Dự thảo định cấp đưa ý kiến sửa đổi Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp sau định Nêu yêu cầu cho cấp quyền định Uỷ quyền cho cấp định phạm vi vấn đề định Gắn hành vi định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ Sự lãnh đạo lấy chủ làm trung tâm Sự lãnh đạo lấy cấp làm trung tâm 69 Mức độ sử dụng quyền hạn nhà quản trị Khu vực dành quyền tự cho người cấp Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị trị trị “bán” trị trình bày đưa nêu vấn đề, xác định giới cho phép cấp định phổ định ý tuởng định thăm dò tiếp nhận ý hạn; yêu cầu hoạt biến yêu cầu thay kiến đề xuất,nhóm quyêt động chất vấn đổi định định giới hạn cấp quy định Tuy nhiên, có nhiều loại mơ thức phong cách quản lý người ta vào tiêu chí khác mà tiêu chí chưa phải biểu chất quản lý Thực chất, vào quan hệ quyền lực cách thức sử dụng quyền lực, phân chia phong cách quản lý thành ba loại điển hình: - Phong cách quản lý chuyên quyền - Phong cách quản lý dân chủ - Phong cách quản lý “tự do” Từ ba phong cách phái sinh phong cách khác Các nhà quản lý vào điều kiện khách quan nhân tố chủ quan để lựa chọn phong cách quản lý cho phù hợp Một số nhà khoa học hành chính, phân tích phong cách lãnh đạo, phân chia bốn phong cách lãnh đạo đây: - Phong cách lãnh đạo thư lại: Lãnh đạo theo phong cách ý đến tôn trọng triệt để luật lệ, quy chế, đến trì mở rộng phạm vi tổ chức Người lãnh đạo đòi hỏi nhân viên trung thành Động thúc đẩy hoạt động nhà lãnh đạo yên tâm - Phong cách chuyên chế: Người lãnh đạo chuyên chế muốn dùng nghị lực kinh nghiệm thân, địi hỏi nhân viên tơn trọng triệt để mệnh lệnh riêng Mục tiêu người lãnh đạo chuyên chế phát triển ngã Người lãnh đạo có khuynh hướng coi nhân viên người tuân lệnh, nghĩ ngợi 70 - Phong cách lãnh đạo ngoại giao: Người lãnh đạo ý vào cá nhân nhân viên Người lãnh đạo ngoại giao biết rõ nhân viên, biết cách cư xử với nhân viên để chi phối hành động củ họ Người lãnh đạo ngoại giao muốn nhân viên có tham vọng riêng, người cso nhiều tham vọng dễ thúc đẩy người lãnh đạo thực tham vọng thân - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Mục tiêu phong cách lãnh đạo pt tinh thần đoàn kết Quyền hành vào dư luận hệ thống không thức nhóm Người lãnh đạo dân chủ cho luật lệ, mệnh lệnh hiệu lực luật lệ thị phản ánh ý tưởng mà nhóm chấp nhận; phong cách lãnh đạo đòi hỏi nhân viên cộng tác thực tinh thần tập thể Như vậy, phong cách lãnh đạo tạo cho tập thể bầu khơng khí riêng biệt, ảnh hưởng đến thái độ cách cư xử nhân viên, ảnh hưởng đến suất làm việc họ TÀI LIỆU THAM KHẢO Hành cơng, NXB Thống kê, Hà nội, 2007; Vũ Huy Từ, Võ Kim Sơn, Lê Chi Mai (2000), Quản lý khu vực công, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội; Phân tích sách cơng, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 2008; Phan Huy Đường (2010), Quản lý nhà nước kinh tế, NXB ĐHQGHN; Báo cáo phát triển Việt Nam 2005 (WB) – Quản lý Điều hành; Các tài liệu khác 71 ... tiêu quản lý, nội dung quản lý phương thức quản lý Tính quy luật quản lý biểu việc xây dựng thực thi nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương pháp quản lý, phong cách quản lý nghệ thuật quản. .. Gia Hà Nội phân công hướng dẫn tập thể tác giả hoàn thành tiểu luận / TẬP THỂ NHÓM K19 QLKT4 I KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VỀ QUẢN LÝ 1.1 Quản lý yếu tố quản lý 1.1.1 Khái niệm quản lý "Quản lý gì?"... hình quản lý phải xác lập thực thi mục tiêu quản lý phù hợp, nội dung quản lý đắn phương thức quản lý hợp lý Bất loại hình quản lý phải xây dựng thực nguyên tắc quản lý, quy trình quản lý, phương