Công tác quy hoạch và ra quyết định - Chương 7 pptx

Chương 7: Quy trình ra quyết định 204 Chương 7: QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 7.1 Giới thiệu Để đưa ra một quyết định nào đó người lập phải tiến hành rất nhiều công đoạn. Khái niệm công đoạn ở đây chính là kỹ thuật và các thủ tục cần thiết cơ bản trong quá trình ra quyết định để đạt hiệu quả. Lý thuyết ra quyết định đựợc bắt nguồn từ những nhà quả n lý doanh nghiệp Mỹ đưa ra từ thế kỷ trước. Lúc mới ra đời nó được thực hiện bởi chủ nhân đưa ra phán quyết về công việc với chính khả năng quyết đoán của ông ta. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là hệ thống máy tính hiện nay và các phần mềm mạnh đã trợ giúp đắc lực cho khâu ra quyết định. Dần dần các tiêu chuẩn để lựa chọn và phân loại được xây dựng hoàn chỉnh, đánh giá tổng quan các mặt của việc ra quyết định. Chương năm tập giới thiệu một số khái niệm và phân tích việc ra quyết định dưới sự tham gia ý kiến tập thể. Chương này nhằm giứoi thiệu và phân tích những vấn đề thủ tục, các bước ra quyết định. Các chương sau sẽ đưa ra các tiêu chuẩn ra và việc lựa chọn phương án. 7.2 Các bước trong ra quyết định 7.2.1. Công tác ra quyết định mang tính chất của một quá trình Để hiểu rõ về việc lập quyết định ta cần nắm được những khái niệm cơ bản để từ đó có thể tiếp cận dần dần với những vấn đề lý thuyết chung này. Một trong những vấn đề mấu chốt cần nắm được liên quan trong khi lập quy ết định là: Mô hình cấu trúc việc ra quyết định, mô hình các bước trong lập quyết định. 7.2.1.1. Mô hình cấu trúc của việc ra quyết định Trong nhiều cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, việc ra quyết định không hoàn toàn như một quá trình, nhưng cũng đừng gắn chặt nó với yếu tố thời gian. Xét riêng về mặt kinh tế, mô hình biểu diễn trên hình 7.1 là rất hợp lý cho quan điểm này. Loại mô hình này được gọi là cấu trúc lô gic. Mục đ ích là nhấn mạnh về các mặt cấu trúc của tình huống ra quyết định, người ra quyết định nhìn nhận vấn đề và giải quyết theo cách nhìn lô gic này. Các yếu tố và mối quan hệ Trong mô hình 7.1 có ba yếu tố và ba mối quan hệ giữa các yếu tố này (Ackoff và Emory, 1972- Niel 1995). Các yếu tố chỉ về tình huống ra quyết định bao gồm: Người ra quyết định, kết quả và phương pháp, phương tiện đi đến k ết quả. Người ra quyết định có thể phân loại kết quả công việc dựa trên cơ sở của những ý thích mà họ có được. Nếu họ không có sở thích nào hoặc không phân biệt được kết quả khác nhau thì Chương 7: Quy trình ra quyết định 205 sẽ không đưa ra được tình huống ra quyết định. Nếu người ra quyết định có đủ thông tin tin cậy về mối quan hệ giữa phương tiện và kết quả, phương tiện sẽ giúp họ đạt được kết quả và giá thành thấp. Hình 7.1: Mô hình cấu truc lô gic của quá trình ra quyết định Phát hiện và giải quyết vấn đề Nếu các phương tiện được xem xét là công cụ hoàn chỉnh về mối quan hệ và kết quả thì tình huống quyết định sẽ được thực hiện. Người ra quyết định có thể so sánh kết quả và hiệu quả, lựa chọn phương tiện và phương pháp phù hợp nhất. Đây là một loại của tình huống lập quyết định trên cơ sở xem xét tổng quan việc giải quyết vấn đề. Tình huống là một phạm vi rộng và có thể phức t ạp. Người ra quyết định tự lựa chọn sự phù hợp cho mình về phương tiện trợ giúp. Khi đã có phương tiện cụ thể, người ra nên lựa chọn giải pháp phù hợp và mục tiêu cụ thể để đạt kết quả mong muốn. Đôi khi sự mong muốn cần lượng hoá cụ thể. Một tình huống đã biết, người ra quyết định thì đi tìm kiếm cơ hội áp d ụng nó. Tình huống này được gọi là phát hiện vấn đề. Trong cả hai phần: phát hiện và giải quyết vấn đề, tất cả các yếu tố và mối quan hệ được thống kê và cố định. Mô hình kết cấu lô gic cho chạy và xem xét việc ra quyết định có liên quan đến mối quan hệ bên ngoài. Công tác ra quyết định được giả thiết thông tin không liên quan tới hiệu quả của phương tiện hoặc kết quả ứớc muốn. Trả i qua thời gian nó có thể thống nhất lại thành mô hình tính toán dòng thu nhập ảnh hưởng tới phân loại kết quả. Nhưng hoàn cảnh ra quyết định được hiểu như là quá trình tĩnh. Khái niệm trìu tượng tóm tắt này đúng đối với mô hình ra quyết định đơn giản. Nhưng nếu tính phức tạp tăng lên, áp lực nhận thức cá nhân cũng như vận động nhóm làm rắc rối thêm vấn đề, mô hình tóm tắ t sẽ không còn đúng nữa. Trong trường hợp này để giải quyết vấn đề cách tốt hơn trong ra quyết định là đi theo quy trình từng bước. 7.2.1.2. Mô hình các bước trong ra quyết định Người ra quyết định Kết quả Phương ti ện Ưa chuộng kết quả Giá trị thực của phương tiện Hiệu quả phương tiện Chương 7: Quy trình ra quyết định 206 Quá trình ra quyết định được phát triển dựa theo phương pháp luận tâm lý học để làm ra nó. Ý tưởng cơ bản thể hiện ở khâu ra quyết định là một quá trình cần có thời gian, các công việc khác nhau được thực hiện ở các thời điểm khác nhau. Chính vì vậy quá trình ra quyết định là tổ hợp tuần tự các hoạt động, công việc (Hauschildt, 1986; Dewey, 1933). Trong hầu hết hết các mô hình, có 3 loại công việc cơ bản sau đây trong ra quyết định: phát hiện vấn đề, đưa ra phương án giải quyết và đánh giá các phương án. Trong trường hợp đơn giản nhất quá trình được giả thiết là không trực tiếp: vấn đề đựơc phát hiện và đưa ra giải pháp, thể hiện cách đánh giá. Ba bước trong ra quyết định Mô hình qúa trình khác với mô hình kết cấu ở chỗ tình huống quyết định không được giả thiết nhưng nó được xây dựng bởi ng ười ra quyết định và chính người ra quyết định có điều kiện xem xét lại tất cả các khía cạnh của tình huống quyết định. Trước tiên người ra quyết định nhận ra các tình huống khi ra quyết định và sẽ biết được kết quả xảy ra khác nhau để lựa chọn phương án. Bước hai tìm ra những phương pháp có thể để đi đến kết quả. Sự khác nhau ở đây về mô hình kế t cấu là các tình huống không đưa ra nhưng phải tìm và phát triển nó. Lúc này quá trình ra quyết định được thi hành, tất cả những người ra quyết định thể hiện năng động sáng tạo trong công việc. Cuối cùng các ý kiến đưa ra cần được đánh giá theo kết quả có thể đạt được. Cuộc đánh giá này có thể xuất hiện song song mô hình kết cấu, nhưng ngược lại tất cả các phương án được đánh giá đồng th ời trong mô hình kết cấu, trong mô hình quá trình có khá nhiều khả năng sẽ xảy ra. Ví dụ mỗi giaỉ pháp có thể được đánh giá ngay lập tức sau khi đưa ra hoặc có nhiều phương án cùng đưa ra sau đó đánh giá chúng. Sự liên quan Hai kết luận quan trọng sau đây được rút ra từ thảo luận mô hình quá trình đơn giản. Kết luận thứ nhất là việc ra quyết định được xem như một quá trình độc lập.Việc gi ải thích, bình tuyển và lựa chọn đã tạo ra bước đầu thúc đẩy các bước tiếp theo của quá trình ra quyết định. Kết luận thứ hai là mô hình triết lý phức tạp có thể đem lại thông tin phản hồi từ bước đầu cho đến các bước sau đó, “giá thực tế” và “giá ảo” giả thiết có liên quan đến quay vòng của các bước trước đó. Chính vì vậy quá trình không lặp lại cần thiết quá lâu để đi đến giải pháp tương đương kết quả của mô hinh kết cấu hoàn chỉnh, nhưng có thể loại bỏ ở ngay bước đầu. Nhưng quá trình mô hình bao gồm các bước như phát hiện vấn đề, phát triển và tính toán đánh giá hoàn chỉnh nếu được áp dụng vào việc ra quyết định chiến thuật tổ chức. Chương 7: Quy trình ra quyết định 207 Lý do ở đây là mô hình ngừng khi các hoạt động bắt đầu. Hoạt động là phần việc của kế hoạch chiến thuật, mô hình quá trình sẽ bao gồm công tác thực hiện của giải pháp lựa chọn. Hơn nữa điều khoản lựa chọn nên bao gồm các bước rõ ràng. Trong xây dựng tổ chức phân công lao động đã quy định cá nhân phải ký kết nhiệm vụ các phương án ước lượng và phát triển, trong khi đ ó lựa chọn thực tế là đặc quyền của chức năng khác. Điều này có nghĩa rằng phương án ước lượng là tốt nhất sẽ không nhất thiết được chọn. Cuối cùng việc mô tả và giải thích quá trình ra quyết định tổ chức, nó thiên hướng sử dụng mô hình vi mô, phân biệt các bước khác nhau của quy trình. Phần dưới đây sẽ xây dựng và thảo luận mô hình quá trình của việc ra quyết định v ới những chú ý cần thiết. 7.2.2. Giai đoạn và các bước trong quá trình ra quyết định Tính tuần tự trong lý luận giải quyết vấn đề Vấn đề đầu tiên cần nắm được khái niệm cơ bản ở đây là phân tích quá trình ra quyết định. Việc phân tích các bước là một bộ phận trong quá trình ra quyết định, nó có tính hệ thống lô gíc. Việc phân tích này được chi ra thành bốn bước cơ bản sau. Nhận biế t vấn đề Hình thành phương án hay giải pháp Thực thi phương án Quản lí và điều khiển Các bước Hình 7.2: Các bước cơ bản công việc chuẩn bị ra quyết định (1) Nhận biết vấn đề: Nguồn thông tin từ xã hội cho thấy có những vấn đề cần được xem xét. Quan điểm ý kiến, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của vấn đề được đánh giá rất khác nhau dưới cách nhìn của mỗi nhóm hay cộng đồng. Từ kết quả này nhà nước cần có một ph ương pháp giải quyết. Đây là thời điểm kết thúc giai đoạn này. Chương 7: Quy trình ra quyết định 208 (2) Hình thành phương án hay giải pháp: Sau khi phát hiện vấn đề nhà nước hay cơ quan hữu trách xem xét các ý kiến và bàn định cách giải quyết đưa ra phương án và giải pháp hợp lý. (3) Thực thi phương án, ý tưởng: Sau khi kế hoạch đã được quyết định, công việc thực hiện kế hoạch được bắt đầu. Quá trình đầu tư diễn ra. Những mâu thuẫn trước đây được giải quyết. (4) Quản lý và điều hành: Điều khiển và khống chế vấn đề được xem là yếu tố trung tâm, đưa ra những giải pháp kỹ thuật mới và thực hiện đầu tư. Lúc này sẽ áp dụng các quy định và tiêu chuẩn trong điều hành. Cần có hiểu biết và kiến thức khoa học trong điều hành, giải quyết vấn đề. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề là một phần c ủa giai đoạn 2 trong quá trình ra quyết định – Hình thành lý luận giải quyết vấn đề. Hình thành lý luận giải quyết vấn đề nhằm phân loại và hợp lý hoá các ý kiến khác nhau trong hoạt động quản lý, nhận biết vấn đề xuất phát từ sinh hoạt xã hội cộng đồng. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề không đưa ra quyết định về mặt quản lý hoạt động, giải quyết vấn đề mà chúng ch ỉ thể hiện thông tin lựa chọn. Vị trí của việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề trong quy trình lập được thể hiện qua hình sau. Hình 7.3: Các bước phân tích lý luận giải quyết công việc trong chu kỳ phân tích Chu kỳ lý luận giải quyết vấn đề 1- Phát hiện vấn để 2- Hình thành chính sách 3- Thực hiện 4- Quản lý và điều hành Hình thành lý luận giải quyết vấn đề 1- Chuẩn bi 2- Quyết đinh Phân tích lý luận giải quyết vấn đề 1- Phân tích vấn đề 2- Xác định mục tiêu, mục đích 3- Thiết kế, lựa chọn phương án 4- Phân tích điều kiện khó khăn 5- So sánh phương án Chuẩn bị lý luận trong giải quyết vấn đề 1. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề 2. Trình tự 3. Tham gia cộng đồng 4. Tư vấn Chương 7: Quy trình ra quyết định 209 Các công việc trong phân tích lý luận giải quyết vấn đề Nhìn chung phân tích lý luận giải quyết vấn đề của quá trình ra quyết định có thể phân chia ra thành 5 bước như sau: (1) Phân tích vấn đề (2) Xác định mục tiêu và mục đích (3) Đưa ra phương án giải quyết (4) Phân tích thuận lợi khó khăn (5) So sánh các phương án Việc xác định mục tiêu và mục đích như đã giải thích nó là các bước khác nhau như ng có quan hệ khá gần gũi với phân tích vấn đề. Trong phân tích vấn đề, sự sai khác giữa hiện tại và tương lai, hệ thống và trạng thái mong muốn được xác định. Nếu không giành sự tập trung chú ý đầy đủ trong xác định các yếu tố quan tâm thì rất có thể nó sẽ bị bỏ qua. Ví dụ về tiêu chuẩn chất lượng nước vào mùa khô rất dễ có thể không đạt yêu cầu nếu việc mô tả diễn giả i và số liệu đưa ra chưa thật đầy đủ hay chưa chú ý đúng mức về đặc điểm riêng cuả công việc này. Chính vì vậy tiêu chuẩn là chuẩn hoá đặc tính kỹ thuật chung và nó không dành riêng cho trường hợp cá biệt nào. Thông qua kiểm tra mục tiêu chung về quản lý chất lượng nước, có thể đưa ra kết luận điều kiện môi trường tốt chỉ có được khi các điều kiện sơ bộ tối thi ểu đạt yêu cầu kỹ thuật. Việc phân tích vấn đề và xác định cẩn thận các mục tiêu và mục đích có thể mang lại kết quả bất ngờ về thông tin của nguồn gốc vấn đề. Phân tích vấn đề phải được dựa trên cơ sở của hiểu biết rõ nội dung của vấn đề. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề tiêu hao khá nhiều thời gian vào phân tích vấn đề và chỉnh sửa nội dung thông tin của vấn đề. Các tiêu chuẩn sẽ được hình thành qua việc phân tích mục tiêu và mục đích. Các tiêu chuẩn phân loại sẽ là công cụ để đánh gía thực chất mục đích, chúng thu được thông qua mục tiêu ban đầu. Các tiêu chuẩn sử dụng trong phân tích nhằm so sánh các phương án với nhau, tìm ra điểm mạnh và yếu giữa chúng. Việc này rất quạn trọng sẽ là công cụ đắc lực giúp người làm quy hoạch đư a ra quyết định chính xác, dựa trên mặt bằng so sánh chuẩn mực. Thiết kế và lựa chọn phương án ban đầu phải dựa trên cơ sở kết qủa của việc phân tích. Khi nguyên nhân vấn đề đã biết và lượng hoá được thì giải pháp xử lý là có thể rõ ràng. Cần phân tích các tác động, áp lực nếu có của các phương án và lượng hoá qua tiêu chuẩn. Qua cách làm này phương pháp này có tính khoa học và thực tế. Áp lực được định nghĩa và xác định ở các bước trước đây, vấn đề quan trọng là cần làm rõ tầm cỡ và quy mô nhận biết mục đích và cần đơn giản trong tính toán. Một trong những kinh nghiệm tốt là mục đích cần được thảo luận rộng rãi, tổng hợp ý kiến rồi đưa ra phương án thiết kế với các giả thiết khác nhau để đánh gía tác động. Đối với mỗi vấn đề, sẽ không thể đưa ra so sánh và quyết định nếu chỉ dựa vào kết quả nghiên cứu độc lập. Thực tế sẽ xảy ra nhiều ý kiến trái ngược khi xem xét một vấn đề Chương 7: Quy trình ra quyết định 210 nhưng được nhìn nhận ở các góc độ khác nhau, tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau. Chính vì vậy cần đưa ra khái niệm lượng hoá tiêu chuẩn đánh giá, đây chính là chức năng của hệ thống phân tích thế mạnh. Thông qua việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề, các thủ tục trong quy trình được đúc kết và đưa ra mô hình chuẩn. Khi có sự tham gia của nhiều người, quy trình trở nên ưu việt. Như vậy vai trò tập thể đã được đề cao ở đây. Tuy vậy việc phân tích lý luận áp dụng trong hoàn cảnh này nên giới hạn trong phạm vi mục tiêu, mục đích. Việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề của chuyên gia cần bao hàm ý kiến chuyên môn để từ đó giúp cho người ra quyết định có thêm thông tin để lựa chọn. Quá trình ra quyết định có thể hiểu theo nhiều cách làm khác nhau (Harrison, 1987; Mintzberg và nnk 1976; Nutt, 1993; Thomas, 1984- Niel 1995). Để đi đến nhất trí ý kiến này, ít nhất ba hay trên dưới ngưỡng này về các bước ra quyết định đã có nhiều tác giả đề nghị. Trước tiên người ra quyết định cần nhận ra được cơ hội hoặc sự cần thiết ra quyết định, công thức trung bình đầu tiên của bài toán đã xác định. Đây chính là giai đoạn phát hiện vấn đề. Bước hai, người ra quyết định phải cân nhắc điều gì mà anh ta mong muốn, so sánh và ước lượng các phương án lựa chọn. Đây chính là giai đoạ n phân tích. Bước ba là chỉ ra vấn đề nêu ở phần trên, công việc lựa chọn cần được rõ ràng, cũng như việc thi hành quyết định và điều khiển quá trình thi hành nó. Giai đoạn cuối này có tên gọi là giai đoạn thực thi. Mô hình nhận thức việc ra quyết định Mỗi bước chính lại được chia ra thành nhiều bước phụ khác nhau. Điều này thể hiện trên hình 7.2. Trên mô hình này có tám bước trong quá trình ra quyết định. Những bướ c này sẽ được thể hiện chi tiết ở phần tiếp sau. Thảo luận này đưa ra nhận thức về các loại công việc được thực hiện và phương pháp thực hiện cho mỗi phần của quá trình ra quyết định. Trước tiên cần xem xét phần tổng quan của mô hình nhận thức. Tám bước trong quá trình ra quyết định có thể nhóm lại qua ba giai đoạn chính, trong đó tất cả các bước có mối quan hệ với nhau, đặc biệt mối quan hệ các bước trong một giai đoạn là rất chặt chẽ. Chiều hướng ảnh hưởng, tuần tự các bước và giai đoạn cần được nghiên cứu cẩn thận Chính vì vậy thứ tự các giai đoạn cần hiểu rõ, quá trình ra quyết định được bắt đầu với các công việc, tiếp sau là nhận biết và bước sau cùng là việc phân tích. Trong các giai đoạn, quy trình qua các bước khác nhau và chúng được lặ p đi lặp lại chứ không hoàn toàn là mang tính tuần tự. Như vậy mô hình nhận thức có nội dung khá rộng, đặc biệt xét về góc độ quan hệ trong mô hình về trạng thái mô tả và nguyên bản. Vấn đề này sẽ được làm rõ thêm ở phần cuôí chương. Trước tiên hãy so sánh mô hình mô tả này với loại mô hình quen dùng trong quản lý chiến thuật. Chương 7: Quy trình ra quyết định 211 Hình 7.4 : Mô hình nhận thức quá trình ra quyết định So sánh với mô hình làm chiến thuật có tính hợp lý và chuẩn mực Đã có nhiều tác giả (Ansoff và McDonnel, 1990; Hill và Jones, 1989; Johnson & Scholes, 1993; Nutt, 1989- Niel 1995 v.v ) đưa ra loại mô hình quá trình ra quyết định, các tác giả này đều có sự giống nhau về cách thể hiện. Các mô hình đều thể hiện tính tự nhiên -Normative và tập trung vào lựa chọn hợp lý hệ thống. Chính vì vậy nó được gọi là Mô hình hợp lý - Normative. Thông qua việc thảo luận mô hình ra quyết định s ẽ cho ta hiểu thêm về quy trình ra quyết định chiến thuật tổ chức, mô hình này khác xa so với mô hình Normative. Hình 7.5 mô tả ví dụ mô hình việc làm chiến thuật mô hình chuẩn mực (Normative) hợp lý. Từ mô hình này ta thấy có rất nhiều bước trong quá trình ra quyết định. Nhưng giai đoạn nhận biết không đề cập ở đây. Việc phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) được giả thiết đưa ra nội dung cho ra quyết định. Phân tích SWOT là phương pháp phân tích các vấn đề tìm ra lợi ích của phân tích bên trong và bên ngoài. Tìm ra khuynh hướng quan trọng hoặc sự kiện về môi trường cả hai mặt cơ hội và thách thức. Đặc trưng tổ chức được chia ra làm hai loại: mạnh và yếu. Sau đó thông tin về mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức được tiến hành, trong đó có thể xuất hiện những câu hỏi về khả năng sử dụng cái mạ nh cơ hội khai thác và quan tâm tới nguy hại khi điểm yếu có thể gây khó khăn trong việc tổ chức và tìm cách hạn chế (David, 1991; Dess và Nhận biết vấn đề Phát hi ện Hình thành đặt mục tiêu Nêu lựa chọn Ước lượng lựa Hành động Lựa chọn Chương 7: Quy trình ra quyết định 212 Miller, 1993- Niel 1995). Giai đoạn phân tích có vị trí quan trọng trong mô hình hợp lý chuẩn mực, nhưng mục tiêu đặt ra không được giả thiết là một phần của quá trình mà nó được giả thiết hình thành ngay từ bước đầu của quá trình ra quyết định. Đây là điểm khác biệt lớn so với mô hình quy trình đưa ra ở đây, trong đó mục tiêu được đặt trong mối quan hệ tương tác với xây dựng và ước lượng các lựa chọn. Hình 7.5 : Mô hình hợp lý - Normative làm chiến thuật (Niel 1995) Công tác lựa chọn không thể hiện trong mô hình hợp lý- Normative. Điều này không có gì ngạc nhiên vì rằng phương án tốt nhất sẽ chắc chắn là phương án lựa chọn. Việc đưa ra các lựa chọn được nêu ra trong mô hình hình 7.5 nhưng cần phải có sự trợ giúp nhỏ ở giai đoạn này của quá trình ra quyết định dưới cách nhìn chuẩn hoá về chiến thuật. Cuố i cùng, chính vì vòng lặp phản hồi- chiếu lệ là đặc điểm tiêu chuẩn của mô hình hợp lý - Normative, phương pháp được giả thiết cơ bản tuần tự tuyến tính các hoạt động. Vòng lặp phản hồi có thể đi tới kết quả của việc thực thi quá trình dẫn tơí mục tiêu điều khiển bước tiếp của quá trình chiến thuật, hoặc vòng lặp sử dụng khi kết qu ả chưa đạt và tiếp tục trở lại chu trình tính. Ý tưởng thể hiện trong mô hình 7.2 các bước khác nhau trong quy trình ra quyết định có mối quan hệ chặt chẽ quá trình mang tính chu kỳ hơn là tính tuần tự. Đưa ra mục tiêu quản lý Phân tích bên ngoài Phân tích bên trong Đưa ra lựa chọn chiến thuật Th ự c hi ệ n Phân tích SWOT Chương 7: Quy trình ra quyết định 213 7.2.3. Các bước chính trong quá trình ra quyết định Theo kết quả nghiên cứu của nhiều tác giả quy trình lập quy hoạch cần qua tám bước là hợp lý. Sau đây nghiên cứu nội dung các bước cần thực hiện. Bước 1: Nhận biết vấn đề Chú ý Trước khi bắt tay vào làm quyết định người thực hiện quy hoạch này phải hiểu rõ cái gì họ cần phải làm. Trong mô hình kết cấu lô gic việc nhận biết các yếu tố của tình huống ra quyết định là một phần của các giả thiết. Chính vì vậy thấy được các yêu cầu hoặc cơ hội lựa chọn là có thể đi đến một kết luận mang tính khả quan. Tuy vậy trong thực tế điều này không thật hoàn toàn đúng (Kiesler và Sproull, 1982). Người ra quyết định phải nhận thấy được điểm yếu khi dòng số liệu chưa đủ độ tin cậy, ti ếng đồn, nguồn thông tin không chính thức, thông tin tuyên truyền để xử lý trước khi đưa ra hướng giải quyết. Những hạn chế trên có thể đưa lại kết quả kém trong việc nhận ra cơ hội hay điều cần thiết khi ra quyết định. Thông tin quá tải hay ta gọi loãng thông tin cũng có thể đưa đến tình huống khó xử. Điều quan trọng là người ra quyết định cần hạn chế cho mình về phạm vi thu lượm thông tin và không nhất thiết phải thu thập và phân tích toàn bộ những điều hay dữ liệu nhìn thấy. Nói một cách khác hãy phân tích tầm quan trọng của thông tin, dựa theo khả năng phán xét mà chủ động đưa số liệu vào kết quả phân tích của mình. Tìm hiểu nguồn gốc thông tin Việc tìm hiểu cội nguồn thông tin là công việc rất quan trọng trong quá trình ra quyết định. Việc sử dụng phân tích SWOT trong ra quyết định đã được áp dụng rất phổ thông, nó chỉ rõ khuynh hướng về môi trường có bị đe doạ hay không hoặc là cơ hội tốt. Cùng trong thời điểm, khi các vấn đề chiến thuật cần phải làm rõ những vần đề tồn tại, hoặc các yếu tố khó có thể khống chế nó, nhà quản lý nên hạn chế phổ biến rộng thông tin. Điều này có thể lý giải bằng ví dụ nếu mộ t tình huống nào đó bị thổi phồng lên thì có nghĩa tạo đà cho tranh luận và khởi đầu cho nhiều hoạt động khác nhau khi so sánh với trường hợp giữ kín thông tin, xu hướng hành động ngược lại (Smircich và Stubbart, 1985- Niel 1995). Khi làm một quyết định về môi trường thì những thách thức hoặc cơ hội đó là hai thái cực sẽ xảy ra và phải giải quyết. Cần phân tích những thuận lợi hoặc khó khăn. Nhận thứ c cá nhân có vị trí quan trọng riêng của nó. Thực tế cho thấy nhận thức và làm sáng tỏ vấn đề chịu ảnh hưởng khá lớn vào tập thể và nó mang tính xã hội cao. Trước một sự việc mỗi người xem một người nào đó hành động sẽ bày tỏ sự suy nghĩ riêng của mình trong quan điểm chung. Công tác tư tưởng chính trị có vị trí quan trọng [...]... tục điều tra điều kiện khách quan và chủ quan và kịp thời xử lý những tồn tại trong khi thực thi Bước 8: Điều hành quy t định Bước cuối cùng của quy trình ra quy t định là vấn đề quản lý điều hành nó Trong tất cả các loại mô hình ra quy t định việc phản hồi thông tin từ mỗi bước trước đó cần 221 Chương 7: Quy trình ra quy t định được xem xét Thông tin phản hồi từ quá trình thực thi quy t định sẽ giúp... quy định thì luôn chịu áp lực trong phạm vi chiến thuật nguyên tắc (David, 1991; Dess và Miller, 1993; Hill và Jones, 1989; Smith và nnk 199 1- Niel 1995) Ở đây ta cần phân biệt về đối tượng mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu hành chính, 214 Chương 7: Quy trình ra quy t định pháp lý và mục tiêu hướng dẫn quá trình ra quy t định Mục tiêu hành chính được quy định trong các văn bản của nhà nước, chính phủ và. . .Chương 7: Quy trình ra quy t định nhất định trong khi ra quy t định cố gắng lái khuynh hướng nhận thức và hành động đi theo mục tiêu yêu cầu Khảo sát định kỳ về các yếu tố bên trong và bên ngoài có vị trí quan trọng bởi lẽ nếu có sự thay đổi thì sẽ được biết đến và vấn đề liên quan tới quy t định có thể điều chỉnh kịp thời Nếu vấn đề không nhận ra được, cứ để mọi việc diễn ra bình thường,... lý quá tin vào quy hoạch không chú ý đầy đủ tới nó Điều này có thể có hậu quả không tốt Ngược lại nếu nhà quản lý lại luôn thay đổi quan điểm và cách nhìn thì cũng chưa hẳn là tốt, có thể niềm tin và uy tín có thể bị ảnh hưởng 7. 2.4 Phân tích về quy trình ra quy t định Quy trình ra quy t định phải chăng nhất luật cho tất cả các trường hợp ? Không phải lúc nào và hoàn cảnh nào việc ra quy t định cũng... là 3), phân tích mặt mạnh và mặt yếu, trình cho người có thẩm quy n duyệt, đưa ra quy t định cuối cùng Công tác lựa chọn đôi khi không cần thiết đối người ra quy t định khi giải quy t trường hợp đơn giản Nhưng nó có thể được sử dụng qua việc sàng lọc các tiêu chuẩn và lượng hoá trong đánh giá qua quy trình ra quy t định Nếu việc ước lượng và lựa chọn nằm cùng một phía, phương án được xem là tốt nhất... trong ra quy t định tổ chức đã dẫn đến tính tự nhiên của quá trình nghiên cứu phụ thuộc vào đặc tính của vấn đề Trong nhiều trường hợp quá trình nghiên cứu suy nghĩ giản đơn phù hợp Ngược lại trong nhiều trường hợp khi có nhiều nguồn thông tin giải pháp mới và tốt hơn lại có thể đạt được Nếu giải pháp thiết kế không đưa ra được, người ra quy t định phải tham khảo các công 2 17 Chương 7: Quy trình ra quy t... lại một quy t định nào đó khi chưa hoàn thiện Xét ở góc độ tập thể cơ chế xã hội sẽ ngăn cản việc xem xét lại một vấn đề Sau khi quy t định được lập ra, một người nào đó đưa ra xem xét thì sẽ được đánh giá như là thiếu tin tưởng hoặc trung thực đối với người làm ra nó 220 Chương 7: Quy trình ra quy t định Tới đây chúng ta đã nghiên cứu các trường hợp ra quy t định: Lựa chọn qua hội đồng và không qua... trong trường hợp này là xem xét lại quy t định ban đầu hoặc nâng cao vai trò thành viên, hoặc thay đổi hệ thống tiếp theo Mặt khác xét về phía quản lý có thể đưa ra lời kết luận rằng quy t định đã thực hiện không đúng Trong trường hợp này quy trình ra quy t định phải làm lại, đưa ra bộ tiêu chuẩn hoặc thông tin mới và công việc tiến hành mới Công tác ra quy t định dù làm đúng hoặc chưa đúng một trong... bước như nêu trong sơ đồ 7. 2 Quy t định có sự tham gia nhiều người thì càng dễ dàng bỏ qua những tuần tự cứng nhắc Nhưng ngược lại nếu số lượng tham gia việc ra quy t định không nhiều đặc biệt khi ra quy t định chiến thuật thì điều này không hoàn toàn đúng Quy t định chiến thuật phải hiểu là một việc lớn và như vậy nên chăng nếu có sự tham của nhiều người thì có cần đưa ra ý kiến tranh luận này không?... Quy trình ra quy t định người ra quy t định tìm kiếm giải pháp sửa đổi một mô hình dẫn đến kết quả tốt hơn, đưa ra tính đồng bộ, ngẫu nhiên của các trường hợp tự nhiên Mô hình tuần tự trong khi ra quy t định đôi khi được sử dụng theo phương pháp Normative Theo nghiên cứu của một số tác giả cho thấy nếu công tác quản lý tính toán quá nhiều các công việc trong một thứ tự đặc biệt chắc chắn kế hoạch chiến . ra quy t định và chính người ra quy t định có điều kiện xem xét lại tất cả các khía cạnh của tình huống quy t định. Trước tiên người ra quy t định nhận ra các tình huống khi ra quy t định và. Chương 7: Quy trình ra quy t định 204 Chương 7: QUY TRÌNH RA QUY T ĐỊNH 7. 1 Giới thiệu Để đưa ra một quy t định nào đó người lập phải tiến hành rất nhiều công đoạn. Khái niệm công. giải pháp thiết kế không đưa ra được, người ra quy t định phải tham khả o các công Chương 7: Quy trình ra quy t định 218 việc thiết kế và đưa ra giải pháp giải quy t theo “thiết kế mô hình”.