-5 thủ cạnh tranh mới từ các nguồn hầu như là không chắc chắn nhất. Các tổ chức có thể dịch chuyển một cách hoàn toàn bất ngờ vào các lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào các thị trường quốc gia rất xa với nước sở tại. Chuỗi giá trị Trong khi trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào” điều quan trọng là cần phải nhận thức rằ ng cạnh tranh không còn đơn giản là giữa các doanh nghiệp cá biệt. Mà như chúng ta đã biết, các tổ chức phải xác định vai trò và đóng góp của họ trong chuỗi giá trị. Tổ chức cũng cần tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra trong chuỗi giá trị nếu nó bất ngờ biến mất sau một đêm. Cách thức đóng góp của tổ chức ấy có thể sẽ bị thay thế như thế nào bởi các đối thủ khác trong chuỗi cung cấp? Có thể có một sự chuyển giao nào đó không được báo trước hoặc giả chỉ đơn giản như là sự thúc bách tính hiệu quả của các chuỗi cung cấp khác hay không? Thậm chí khi đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp được khẳng định, trên thực tế nó chỉ có thể có một tương lai an toàn nếu chuỗi cung cấp vốn đang hữu hiệu và thực hi ện tốt, bởi vì cạnh tranh ngày bộc lộ ra không phải là giữa các tổ chức cá biệt mà giữa các chuỗi cung cấp. Do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động của chuỗi cung cấp, cũng như việc xác định “lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ , các trung gian và khách hàng có thể là an toàn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ. Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗi cung cấp có khả năng thành công như thế nào trong tương lai. Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp nó phải tin cậy hoàn toàn vào sự cạnh tranh tương lai trong chuỗi cung cấp như là một tổng thể, những hiể u biết về người dẫn đầu, cũng như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lời câu hỏi “ Kinh doanh của chúng ta là gì?” Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng góp của nó trong môi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó phụ thuộc mộ t cách căn bản vào chuỗi giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay không. THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SÓI MÒN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO -6 Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay không, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng thành công, điều quan trọng là đánh giá sự sói mòn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao xuất hiện trước khi suy xét c ần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó không còn hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác. Chiến lược thất bại Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này Hiệu suất kém Bằng chứng rõ ràng nhất về thất bại hay sói mòn chiến lượ c là khi hiệu suất tài chính của tổ chức không thể chấp nhận được. Tất nhiên, các nguyên nhân về hiệu suất kém có thể rất nhiều. Hơn nữa, thường rất khó để xác định các mối quan hệ nhân quả giữa nhiều biến số. Mỗi biến số cũng có thể là chủ đề gây tranh cãi xem đó có phải là thay đổi chính trong chiến lược hay đơn giản chỉ là một vài điều chỉnh nhỏ . Đây là lý do tại sao nhận thức tín hiệu lại là khả năng quan trọng trong các tổ chức và lý do tại sao việc ứng dụng các kỹ thuật phân tích tài chính để theo dõi và kiểm soát hiệu suất là cơ bản khi công ty cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của. Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài chính kém cần phải đặt một số câu hỏi xem sự yếu kém đó có ph ải là do: − Thực thi yếu kém trong khi một chiến lược hợp lý − Chiến lược hợp lý đang được thực thi một cách phù hợp nhưng không còn đạt được so với kỳ vọng thành công − Chiến lược không hoặc không còn thích hợp với thị trường Nếu các nhà quản trị marketing bảo đảm rằng các quyết định marketing chiến lược đóng góp vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu các lý do ẩ n chứa đằng sau hiệu suất tài chính yếu kém của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải chú ý đến các giả thiết đơn giản hóa thái quá về các lý do thất bại. Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn đã bảo đảm khả năng sinh lợi. Bạn biết rõ rằng điều đó đôi khi chỉ đơn giản là tổ chức đã đưa ra mức giá không thực tế để mua thị th ị phần. Như vậy, trên phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức nó đã không thực hiện được -7 mục tiêu. Điều này cũng tương đương với việc nếu đòi hỏi mức giá cao hơn chắc hẳn công ty đã không có thị phần như vậy. Nếu vậy, phải chăng có ích hơn là tổ chức nên giảm thị phần và tập trung hơn vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao. Có một số lý do giải thích tại sao các công ty không đạt được mức hiệu suất kỳ v ọng: − Khả năng vận hành và kiểm soát chi phí kém dẫn đến không có khả năng cạnh tranh Các nguyên nhân của hiệu suất kém có thể bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu quả tài sản cố định, chẳng hạn như máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng không tốt; không có khả năng trong việc khai thác ngoại lực; và quản trị tài chính không tốt. − Lãnh đạo và quản trị kém: Nhiề u người còn cho rằng rằng các vấn đề nhấn mạnh ở trên có thể đơn thuần chỉ là triệu chứng của việc lãnh đạo không dứt khoát và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và kiểm soát. − Thiếu đầu tư Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, không sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào các dự án bảo đảm tă ng trưởng trong tương lai có thể là nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả, mà thường là lâu dài. Có nhiều bằng chứng về các công ty ít quan tâm đến đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm và dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm giảm hiệu suất của nó. − Thiếu khả năng đối phó với các thay đổi thị trường Không có hệ thống kiến thức đầy đủ để nhận diện các thay đổi. Các doanh nghiệp dễ gặp sai lầm trong thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề. Các quyết định đầu tư của họ lúc đó có thể là những phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng. − Bản chất và tính chất mãnh liệt của sự thay đổi về môi trường Các lĩnh vực khác nhau trải qua sự thay đổi vớ i mức độ khác nhau. Ví dụ, thay đổi trong trong các ngành được dẫn dắt bởi công nghệ cao, như marketing phần mềm và phần cứng máy tính, có vẻ như khủng khiếp hơn so với các ngành phụ thuộc vào công nghệ đã được thiết lập vững chắc như các ứng dụng chuyên biệt. Theo thời gian, các ngành được xem là xa xỉ có sự biến đổi về nhu cầu nhanh hơn các ngành thiết yếu như các ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ. -8 Mức độ và các mô thức nhu cầu trong lĩnh vực du lịch chịu tác động bởi trạng thái kinh tế và các sự kiện không thể dự kiến như chiến tranh và khủng bố. Do đó, các vấn đề có thể làm cho chiến lược thất bại là sự thiếu khả năng: − Kiềm chế một sự suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành − Dự đoán và lập kế hoạch cho các thay đổi công ngh ệ và pháp luật − Đối phó với sự chậm lại so với sự tăng trưởng kỳ vọng về sản phẩm, quốc gia hay phân đoạn chủ yếu. − Đối phó với các thay đổi về lộ trình đến thị trường và các kênh phân phối THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC Có nhiều ngành, hay lĩnh vực sự yếu kém về quản trị và thực thi các quyế t định marketing chiến lược có thể đưa chiến lược đến thất bại. Lý do quan trọng là việc sử dụng không hiệu lực các nguồn lực và công cụ marketing. − Sự phụ thuộc vào chỉ một khách hàng chính Các doanh nghiệp nhỏ hơn và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khởi sự với một sản phẩm hay dịch vụ cải tiến có khuynh hướng quá trông cậy vào một hay hai khách hàng chính từ buổi đầ u, và trong một thị trường cạnh tranh cao các đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý tưởng mới, có gây sức ép rất lớn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới và khách hàng mới. Trong khi đối phó với các thách thức bình thường trong việc phát triển hoạt động kinh doanh bền vững với các nguồn lực hạn chế. Với thực tế ngày càng tập trung vào các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà chế tạo và ngày càng tập trung vào các sả n phẩm cốt lõi, thì ngay cả những nhà cung cấp cũng trở nên ngày càng phụ thuộc vào một số ít các khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, do vậy họ cũng bị đặt họ vào rủi ro, chí ít trong điều kiện tốt nhất cũng khiến họ thành mục tiêu của sáp nhập − Quá phụ thuộc vào một sản phẩm chính Các doanh nghiệp nhỏ và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khở i sự với một sản phẩm hay dịch vụ cải tiến thường có khuynh hướng quá phụ thuộc vào một hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi đầu. Trong một thị trường cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước các ý -9 tưởng mới và đe dọa loại bỏ vị thế dẫn đạo thị trường của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhự vậy, dù cho các nguồn lực của họ hạn chế, họ cũng vẫn cần phải phát triển nhanh chóng các dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững. Ngay cả các doanh nghiệp lớn chiếm một bộ phận hay cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung cấp của một công ty toàn cầu cũng có thể gặp nguy hiểm khi các sản phẩm mới khác xuất hiện. − Sự thay đổi về các nhu cầu và thị hiếu khách hàng Tuy nhiên, lý do chủ yếu của thất bại chiến lược, là tổ chức không thể đáp ứng đủ nhanh và thích ứng với các thay đổi trong thị trường, đặc biệt là đáp ứng vớ i các thay đổi về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, với sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới hay các thay đổi về cấu trúc thị trường. Trong khi tìm kiếm một lý do cơ bản nhất cho thất bại của một chiến lược marketing, hầu hết những người quan sát đổ lỗi cho tổ chức đã quá tập trung hướng nội chứ không hướng ngoại một cách đầy đủ. − Thiếu sự tập trung vào khách hàng và đối thủ Trong tình huống này, các nhà quản trị thường không nhận ra rằng những cải tiến của đối thủ cạnh tranh đang làm thay đổi bản chất của thị trường, hay sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới ngoài dự kiến. Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản tr ị nhân sự, hệ thống, các cơ cấu tvà các quá trình nội bộ hơn là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có hay điều gì đó có thể tác động đến tăng giá trị cho khách hàng. Các nỗ lực của họ lúc đó nên tập trung vào những hành động nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho tất cả các bên hữu quan, tránh các hành động chỉ đơn thuần duy trì vị thế hiện tại hay trong tr ường hợp xấu nhất làm cạn kiệt các nguồn lực nhằm làm tăng giá trị hơn nữa cố cứu vãn cho các sản phẩm dịch vụ sắp chết. Nhiều thất bại trong những năm qua là do điều này. IBM là công ty bị lỗ lớn nhất giữa những năm 1990. Với cách nhìn đơn giản hóa vấn đề, các nhà kỹ thuật của họ tin rằng các máy tính khổ lớn là giải pháp của s ự phát triển công nghệ tương lai. Trong khi các đối thủ cạnh tranh mới hơn tập trung vào các máy tính nhỏ và các máy tính cá nhân. Công ty chỉ tập trung bán những gì mà các nhà kỹ thuật của họ đã phát triển. Sau khi thất bại, và sau lễ nhậm chức của tổng giám đốc Lou Gerstner công ty bắt đầu một chương trình thay đổi cơ bản để định hướng marketing hơn nữa. Không chỉ đơn thuần là định hướng marketing. Điều quan trọng là b ảo đảm các nỗ lực tập trung vào các hoạt -10 động tạo ra kết quả tốt nhất và tránh các hoạt động mà trong điều kiện tốt nhất cũng chỉ duy trì vị thế hiện tại hay ở mức xấu nhất là đang vắt kiệt các nguồn lực từ các hoạt động có lợi hơn. − Sự sắp kết thúc của độc quyền Tư nhân hóa các hoạt động công ích của nhà nước đã dẫn đến nh ững khó khăn gay gắt cho các tổ chức đang trong quá trình tư nhân hóa. Thường thường quá trình tư nhân hóa là động lực có tính chính trị, ít suy tính rõ ràng và cố kết và với việc thay đổi các kỳ vọng về những gì tổ chức có thể và nên làm. Thường thì các tổ chức dư thừa nhân viên dành cho những vai trò vốn đang bị giảm bớt các kỹ năng quản trị không thích hợp và không đủ cho các hoạt động của lĩnh vực tư nhân. Các đố i thủ cạnh tranh mới, họ không có những phiền toái như vậy và họ có thể cạnh tranh linh hoạt trong các khe hở có lợi. Trong khi đó tổ chức được tư nhân hóa phải duy trì việc cung cấp hoàn toàn và thường là một phần các sản phẩm và khách hàng không có lợi. Với đa số các tổ chức như thế, điều khó khăn là không thể thay đổi chiến lược của họ đủ nhanh để đáp lại tình th ế cạnh tranh mới − Sự rút lui của tài trợ hay nhà đầu tư chính Nhiều tổ chức được cam kết tài trợ bởi chính phủ, hay một người tài trợ, cũng như bởi một người chủ chính, sẽ trở nên lệ thuộc quá mức vào sự bảo vệ do cam kết này tạo ra. Người bảo trợ hay người chủ nhân từ có thể che đậy các yếu kém về hiệu suất củ a tổ chức và cho nó thời gian để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến cho tổ chức trì những hoãn hành động quyết liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi và hiệu quả. Các tổ chức tư nhân đôi khi bán rẻ các tài sản hoặc là đất đai hay đơn vị kinh doanh của họ để cân bằng sổ sách và hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, nhưng điều này s ẽ vô nghĩa trừ khi các vấn đề của kinh doanh được giải quyết. − Sói mòn chiến lược Khi đã có bằng chứng khá rõ ràng về hiệu suất kém, chẳng hạn khả năng sinh lợi thấp hay thu nhập trên vốn đầu tư thấp, thường có các sức ép bên ngoài từ chủ doanh nghiệp, các cổ đông, thậm chí khách hàng yêu cầu các nhà quản trị phải hành động. Sẽ khó khăn hơn khi hiệu suất tài chính và marketing hiệ n tại hoặc là rất tốt hoặc là vẫn có thể chấp nhận nhưng các lực lượng dẫn dắt cơ bản trong môi trường trở nên tiêu cực. Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi ro lớn nhất, bởi hiệu suất thỏa đáng có nghĩa là các quyết định cơ bản bị trễ, kéo theo phản ứn không kịp thời. Trong những trường hợp như vậy, chiến lượ c cần phải thay đổi. Thay đổi . Lou Gerstner công ty bắt đầu một chương trình thay đổi cơ bản để định hướng marketing hơn nữa. Không chỉ đơn thuần là định hướng marketing. Điều quan trọng là b ảo đảm các nỗ lực tập trung vào. kênh phân phối THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC Có nhiều ngành, hay lĩnh vực sự yếu kém về quản trị và thực thi các quyế t định marketing chiến lược có thể đưa chiến. lãnh đạo không dứt khoát và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và kiểm soát. − Thiếu đầu tư Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, không sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào