Kinh tế và quản lý xây dựng part 3 doc

b Phong cách "sản xuất nhỏ": Là phong cách người cán nhiệt tình khơng vững chun mơn, thích phơ trương hình thức, hay bắt chước khơng có sở khoa học nên thất thường lúc làm lúc bỏ gây mỏi mệt c Phong cách "quân phiệt"(hoặc gia trưởng): Là phong cách cán hãnh diện, cho "cha mẹ" cấp dưới, lãnh đạo cưỡng cực đoan Tập trung xung quanh phần tử hội làm phiền hà người thẳng, tự trọng; họ tận dụng nhiệm kỳ công tác để làm giầu cá nhân, toán ân oán với người tầm khống chế 3.3.3.2 Uy tín cán quản lý 3.3.3.2.1 Khái niệm Uy tín cán quản lý mức độ hiệu tác động họ người khác (nhất cấp dưới) cơng việc Uy tín có loại: - Uy tín quyền lực địa vị pháp lý hệ thống xã hội đem lại; - Uy tín cá nhân kết phẩm chất, tín nhiệm cá nhân đem lại; - Uy tín chức hệ thống văn bằng, trình độ tay nghề, nghiệp vụ mà xã hội thừa nhận người cán quản lý 3.3.3.2.2 Các nguyên tắc tạo lập uy tín Các nguyên tắc tạo lập uy tín là: - Nhanh chóng tạo thắng lợi ban đầu cho hệ thống tạo thắng lợi liên tục - Tạo trí cao độ hệ thống - Đi theo đường sáng sủa, tránh thủ đoạn đen tối, xấu xa - Không dối trá, hứa phải thực - Biết sử dụng tốt cán giúp việc - Mẫu mực đạo đức, quần chúng tin tưởng bảo vệ 53 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CÂU HỎI ÔN TẬP 12 Tổ chức làm gì? Nội dung, chất cơng tác tổ chức? 13 Khái niệm cấu tổ chức thuộc tính nó? 14 Hãy mơ tả vài mơ hình cấu tổ chức trình bày ưu nhược điểm chúng 15 Cán quản lý ai, đặc điểm lao động cán quản lý? Vị trí, vai trị, nhiệm vụ cán quản lý? 16 Các yêu cầu cán quản lý, kỹ mà cán quản lý cần có? 17 Trình bày nguyên tắc tiêu đánh giá cán quản lý 18 Phong cách làm việc gì? Hãy kể vài phong cách làm việc thường gặp cán quản lý 19 Hiểu uy tín? Trình bày phương pháp tạo lập uy tín 54 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG ĐIỀU HÀNH TRONG QUẢN LÝ 4.1 Khái niệm, vai trò, nội dung 4.2 Các phương pháp điều hành 4.3 Phối hợp hoạt động hệ thống 4.4 Nhóm hoạt động nhóm hệ thống 4.5 Giao tiếp đàm phán Câu hỏi ôn tập 55 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NỘI DUNG 4.1.1 Khái niệm Sau lập kế hoạch (định hướng), xác định cấu tổ chức máy cán vấn đề phải làm cho hệ thống hoạt động Đó chức điều hành nhà quản lý Mục đích điều hành khởi động hệ thống đưa vào hoạt động nhằm thực mục tiêu Điều hành quản lý trình khởi động trì hoạt động hệ thống theo kế hoạch đặt cách tác động lên động hành vi người hệ thống phối hợp hoạt động họ, cho họ cố gắng cách tự giác để hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu chung hệ thống 4.1.2 Vai trị cơng tác điều hành Thực chất chức điều hành tác động lên người: - chức điều hành làm cho hoạt động đơn vị toàn thể tổ chức diễn cách đồng ăn khớp với để đạt mục đích chung; - chức điều hành liên quan đến việc định, tổ chức truyền đạt thực định cách giao việc, lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hố thái độ tinh thần làm việc người lao động Đó yếu tố liên quan trực tiếp đến suất hiệu sản xuất kinh doanh; - chức điều hành thể nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo người, thể tài ba nhà quản lý hoạt động thực tiễn Thông qua chức đánh giá nhà quản lý, đặc biệt giám đốc cách khách quan 4.1.3 Nội dung công tác điều hành Điều hành hàm ý dẫn, lệnh, động viên, thúc đẩy người hoạt động, đơn độc mà phối hợp với Nhiệm vụ nhà quản lý phải tác động để giúp cá nhân nhóm mà phụ trách phát huy tối đa khả đạt tới mục tiêu nhóm cá nhân đó, đồng thời đạt mục tiêu chung hệ thống Để thực tốt chức điều hành cần làm việc sau: 4.1.3.1 Hiểu rõ người hệ thống Để đưa định lựa chọn phương pháp điều hành cần phải hiểu rõ người liên quan Mỗi người thực thể, tế bào hệ thống, họ có đặc điểm hồn cảnh sống riêng để từ tạo nên hệ nhu cầu động làm việc mình, để xử lý mối quan hệ tập thể, hệ thống Hiểu rõ người điều khó, đáp ứng hợp lý đòi hỏi người lại khó khăn Điều trước hết tính đa dạng nhu cầu người; thứ hai khả có hạn người điều hành, hệ thống; thứ ba việc đáp ứng nhu cầu người bị ràng buộc chi phối nhu cầu chung hệ thống hệ thống bên ngồi có liên quan; thứ tư, người hệ thống lại bị phân tách theo nhóm có tính độc lập tương đối hệ thống, tác động nhóm làm cho nhu cầu động người bị tác động định, khó lường hết để xử lý có hiệu 4.1.3.2 Đưa định thích hợp Sản phẩm người điều hành suy cho định quản lý Chất lượng định, hiệu hiệu lực định tiêu thức đánh giá chất lượng uy tín người điều hành 56 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 4.1.3.3 Xây dựng nhóm làm việc Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân công phân cấp quản lý tất yếu khách quan Thông thường, hệ thống phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ Mỗi phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ, chịu trách nhiệm dự án sản phẩm Mỗi nhóm, phân hệ không tổ chức tốt khơng hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với nhóm phân hệ khác khó đem lại kết hoạt động chung tốt đẹp cho hệ thống 4.1.3.4 Phối hợp hoạt động Điều hành người công việc hệ thống tất yếu diễn phối hợp hoạt động (mà thực chất cá nhân nhóm) hệ thống, phối hợp hệ thống với hệ thống khác có liên quan 4.1.3.5 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt Quá trình điều hành trình hướng tới mục tiêu tương lai, mà tương lai lại phụ thuộc vào thay đổi xảy hệ thống Vì người điều hành phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, hội nguồn lực có để đối phó (hạn chế loại bỏ tình xấu, tận dụng, khai thác tình tốt) 4.1.3.6 Giao tiếp đàm phán Quá trình điều hành trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán Đây nội dung quan trọng để điều hành hiệu 4.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU HÀNH 4.2.1 Khái niệm, phương pháp điều hành 4.2.1.1 Khái niệm, vai trò phương pháp điều hành Phương pháp điều hành người hệ thống tổng thể cách thức tác động có có chủ đích người điều hành lên người với nguồn lực khác hệ thống để đạt mục tiêu quản lý đề Quá trình quản lý trình thực chức quản lý theo nguyên tắc quản lý Nhưng nguyên tắc vận dụng thể thông qua phương pháp điều hành định Có nghĩa mục tiêu, nhiệm vụ quản lý thực thông qua tác động phương pháp điều hành Trong điều kiện định, phương pháp điều hành có tác động quan trọng đến thành công hay thất bại việc thực mục tiêu nhiệm vụ Vai trò quan trọng phương pháp điều hành cịn chỗ làm khơi dậy động lực, kích thích tính động, sáng tạo người tiềm hệ thống, tiềm hội bên ngồi Tác động phương pháp điều hành ln ln tác động có mục tiêu, nhằm phối hợp hoạt động, đảm bảo thống hệ thống Vì vậy, mục tiêu quản lý định việc lựa chọn phương pháp điều hành Trong trình quản lý, người lãnh đạo phải điều chỉnh phương pháp điều hành nhằm đạt mục tiêu tốt Mỗi phương pháp điều hành sử dụng lại tạo chế tác động mang tính khách quan vốn có Bên cạnh yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đốn ban đầu cịn có yếu tố khơng phù hợp, chí trái ngược với mục tiêu đặt Điều địi hỏi người lãnh đạo 57 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục mặt tiêu cực chúng xuất 4.2.1.2 Căn phương pháp điều hành Phương pháp điều hành người lãnh đạo lựa chọn dựa vào chủ yếu là: - Bám sát với mục tiêu mục đích quản lý Phương pháp điều hành cơng cụ để thực bị mục đích mục tiêu quản lý chi phối - Phương pháp điều hành phải xuất phát từ thực trạng hệ thống - Phải tuân thủ ràng buộc môi trường: pháp luật, quy định, quy chế - Tuỳ theo lực người lãnh đạo, giới hạn thời gian cho phép đặc điểm phương pháp sử dụng Các phương pháp điều hành chịu tác động to lớn nhu cầu động người bị tác động 4.2.2 Động hoạt động 4.2.2.1 Khái niệm động hoạt động - Khác với loài vật, người làm việc có động thúc đẩy Động mục tiêu chủ quan hoạt động người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn - Động phản ánh mong muốn, nhu cầu người lý hành động Động nhu cầu mạnh người thời điểm định nhu cầu định hành động người - Động người dựa nhu cầu Nhu cầu trở thành động có yếu tố:  mong muốn, chờ đợi;  tính thực mong muốn;  hồn cảnh mơi trường xung quanh - Động hoạt động chuỗi hành động nối tiếp: bắt đầu cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến mong muốn Tiếp hành động để đạt mục tiêu, thoả mãn điều mong muốn Sau lại xuất nhu cầu - Cần ý động thúc đẩy thoả mãn khác Động thúc đẩy xu thoả mãn mong muốn mục tiêu Sự thoả mãn xảy mong muốn đáp ứng, đạt kết - Trên thực tế động người thường phức tạp mâu thuẫn Một người lúc bị thúc đẩy nhiều động mà động không chiều 4.2.2.2 Một số lý thuyết nhu cầu động hoạt động 4.2.2.2.1 Quan điểm tính chất nhu cầu Nhu cầu người gộp thành nhóm nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Các nhu cầu ngày cao theo chiều hướng tăng lên chất lượng sống 4.2.2.2.2 Lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow 58 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com nhu cầu tự thân vận động (đỉnh cao mà người đạt tới) nhu cầu tôn trọng (khi chấp nhận thành viên xã hội người có xu tự trọng muốn người khác tôn trọng) nhu cầu liên kết chấp nhận (con người thành viên xã hội nên họ cần người khác chấp nhận) nhu cầu an ninh an toàn(tránh nguy hiểm thân thể, nguy việc làm, tài sản ) nhu cầu sinh lý (thức ăn, đồ mặc, nước uống để trì sống) Hình 4.1 Mơ hình phân cấp nhu cầu A Maslow Theo Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ) nhu cầu người phù hợp với phân cấp từ nhu cầu thấp đến cao Khi nhóm nhu cầu thoả mãn loại nhu cầu khơng cịn động thúc đẩy 4.2.2.2.3 Lý thuyết nhóm yếu tố động F Herzberg Herzberg chia động thành nhóm (bảng 4.1): - Nhóm gồm yếu tố định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao động ) làm cho cơng nhân hài lịng, thoả mãn, gọi yếu tố "duy trì" Đây yếu tố định cần phải có, khơng nảy sinh bất bình, bất mãn, khơng vừa lịng Nhưng yếu tố không coi động lực thúc đẩy - Nhóm gồm yếu tố định tính (trách nhiệm, thành đạt, công nhận ) Đây yếu tố có liên quan đến cơng việc, động thúc đẩy 4.2.2.2.4 Lý thuyết động thúc đẩy theo hy vọng V Room V Room đưa công thức: Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng Bảng 4.1 So sánh lý thuyết động thúc đẩy Maslow Herzberg Tự thân vận động Sự tôn trọng địa vị Các động Cơng việc có thử thách; thành tích; lực trưởng thành công việc; trách nhiệm Sự tiến bộ; công nhận; địa vị Sự liên kết chấp nhận Các yếu Quan hệ cá nhân; sách tố trì cách quản lý; chất lượng công tác giám sát An ninh , an tồn Chất lượng cơng tác giám sát; điều kiện làm việc; an toàn nghề nghiệp Các nhu cầu sinh lý Tiền lương; sống riêng tư 59 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Trong đó: sức mạnh cường độ thúc đẩy người; mức ham mê cường độ ưu người giành cho kết quả; niềm hy vọng xác suất mà hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết mong muốn Nếu người khơng có đam mê khơng đạt mục tiêu, vơ vọng khơng có động thúc đẩy 4.2.2.2.5 Lý thuyết động thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland Mc Celland phân loại nhu cầu thúc đẩy bản: - Nhu cầu quyền lực: người có nhu cầu cao quyền lực quan tâm nhiều tới việc tạo ảnh hưởng kiểm tra, họ theo đuổi địa vị lãnh đạo - Nhu cầu liên kết: người có nhu cầu liên kết thường cố gắng trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết cảm thơng, muốn quan hệ qua lại thân mật với người khác - Nhu cầu thành đạt: thường có mong muốn mạnh mẽ thành công, sợ thất bại Họ muốn thử thách, đề cho mục tiêu khơng dễ, hay phân tích đánh giá vấn đề không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển cơng việc riêng mình, quan tâm đến kết công việc mà họ làm Thường nhà quản lý có nhu cầu cao quyền lực, cao thành đạt thấp liên kết, cịn người lao động có nhu cầu cao liên kết 4.2.2.2.6 Nghiên cứu Patton động lực thúc đẩy quản lý Patton cho động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng việc điều hành là: - Sự thử thách công việc, xuất phát từ nhu cầu tự khẳng địng mình, tơn trọng - Địa vị, chức vụ, thăng chức, mong muốn trở thành người lãnh đạo - Sự ganh đua - Sự sợ hãi (sợ mắc sai lầm, sợ việc, sợ giảm tiền thưởng ) - Tiền yếu tố khuyến khích thực thúc đẩy hiệu quả, khơng cịn yếu tố "duy trì" lý thuyết Herzberg nêu 4.2.3 Một số phương pháp điều hành thơng thường 4.2.3.1 Các phương pháp hành Các phương pháp hành phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức hệ thống kỷ luật hệ thống Bất kỳ hệ thống hình thành mối quan hệ tổ chức hệ thống, thể mối quan hệ cấp cấp dưới, quyền uy phục tùng Quản lý, điều hành người có cách dùng ân dùng uy Dùng ân bền vững dễ trở thành phù phiếm, dùng uy nhanh chóng dễ tình người điều hành trước tiên nên dùng uy sau dùng ân Các phương pháp hành quản lý tác động trực tiếp chủ hệ thống lên tập thể người dươí quyền định dứt khốt, mang tính bắt buộc, địi hỏi đối tượng phải chấp hành nghiêm ngặt, vi phạm bị xử lý kịp thời, thích đáng Vai trị phương pháp hành quản lý to lớn Nó xác lập trật tự, kỷ cương làm việc hệ thống, khâu nối phương pháp quản lý khác lại, dấu bí mật ý đồ kinh doanh giải vấn đề đặt hệ thống cách nhanh chóng 60 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Các phương pháp hành tác động vào đối tượng quản lý theo hướng: tác động mặt tổ chức tác động điều chỉnh hành động đối tượng quản lý Theo hướng tác động mặt tổ chức, chủ hệ thống ban hành văn quy định cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức xác lập mối quan hệ hoạt động nội hệ thống Theo hướng tác động điều chỉnh hành động đối tượng quản lý, chủ hệ thống đưa thị, mệnh lệnh hành bắt buộc cấp thực nhiệm vụ định hoạt động theo phương hướng định nhằm đảm bảo cho phận hệ thống hoạt động ăn khớp hướng, uốn nắn lệch lạc v.v Các phương pháp hành địi hỏi chủ hệ thống phải có định dứt khốt, rõ ràng, dễ hiểu, có địa người thực Tác động hành có hiệu lực từ ban hành định Vì phương pháp hành cần thiết hệ thống rơi vào tình khó khăn, phức tạp Cần phân biệt phương pháp hành với kiểu quản lý hành quan liêu việc vi phạm kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành thiếu sở khoa học, theo ý muốn chủ quan, tuỳ tiện, hạn chế sức sáng tạo người lao động Đó nhược điểm phương pháp hành Các cán quản lý thiếu tỉnh táo, say sưa với mệnh lệnh hành dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành gây nên bệnh chủ quan, ý chí, bệnh hành quan liêu Sử dụng phương pháp hành địi hỏi cấp quản lý phải nắm vững yêu cầu sau đây: - Quyết định hành có hiệu cao định có cứ, luận chứng đầy đủ mặt kinh tế Người định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình cụ thể Người điều hành giỏi, có nhiều kinh nghiệm khơng định có đủ thơng tin mà cịn dự đốn nét phát triển chính, mặt tích cực, tiêu cực diễn định thi hành Từ sẵn sàng bổ sung biện pháp phát huy mặt tích cực hạn chế mặt tiêu cực - Khi sử dụng phương pháp hành phải gắn chặt quyền hạn trách nhiệm người định Mỗi phận, cán sử dụng quyền hạn phải có trách nhiệm việc sử dụng quyền hạn Cấp cao phạm vi tác động định rộng, sai tổn thất lớn Tóm lại, phương pháp hành cần thiết, khơng có chúng khơng điều hành hệ thống có hiệu quả, điều tương tự quản lý đất nước mà khơng có pháp luật 4.2.3.2 Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thơng qua lợi ích kinh tế, đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu phạm vi hoạt động họ Mọi hoạt động người tuân theo quy luật khách quan Sự chi phối quy luật hoạt động người thơng qua lợi ích kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động thơng qua lợi ích kinh tế, nghĩa thông qua vận dụng phạm trù kinh tế, đòn bẩy kinh tế, định mức kinh tế - kỹ thuật Tác động thông qua lợi ích kinh tế tạo động lực thúc đẩy người tích cực làm việc Động lực lớn nhận thức đầy đủ kết hợp đắn lợi ích tồn khách quan hệ thống Mặt mạnh phương pháp kinh tế chỗ 61 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com tác động vào lợi ích kinh tế đối tượng quản lý, xuất phát từ mà họ chọn phương án hoạt động, bảo đảm cho lợi ích chung thực Thực chất phương pháp kinh tế đặt người lao động vào điều kiện kinh tế để họ có khả kết hợp đắn lơị ích với lợi ích hệ thống Điều cho phép lựa chọn đường có hiệu để thực nhiệm vụ Đặc điểm phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng quản lý khơng cưỡng hành mà lợi ích, nghĩa nêu mục tiêu, nhiệm vụ cần đạt được, đưa điều kiện khuyến khích kinh tế, phương thức vật chất huy động để thực nhiệm vụ Chính tập thể người với tư cách đối tượng quản lý lợi ích thiết thân phải tự tự xác định lựa chọn phương án giải vấn đề Các phương pháp kinh tế tạo quan tâm vật chất thiết thân đối tượng quản lý chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt, phát huy tính chủ động, sáng tạo người bị quản lý Với biện pháp kinh tế đắn, lợi ích thực thoả đáng tập thể người hệ thống quan tâm hoàn thành nhiệm vụ, người lao động hăng hái sản xuất nhiệm vụ chung giải nhanh chóng, có hiệu Các phương pháp kinh tế phương pháp tốt để thực hành tiết kiệm nâng cao hiệu kinh tế Thực chất quản lý rõ khoán biện pháp tốt để giảm chi phí, nâng cao suất sản xuất Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế họ Điều giúp cho chủ hệ thống giảm nhiều việc điều hành, kiểm tra, đơn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác người lao động Chủ hệ thống tác động vào đối tượng phương pháp kinh tế theo hướng sau: - định hướng phát triển hệ thống mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế hệ thống, tiêu cụ thể cho thời gian, phân hệ hệ thống; - sử dụng định mức kinh tế, biện pháp địn bẩy, kích thích kinh tế để lơi cuốn, thu hút, khuyến khích cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ giao; - chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động phận, cá nhân, xác lập trật tự, kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho phận, phân hệ người lao động hệ thống 4.2.3.3 Các phương pháp giáo dục, tâm lý Các phương pháp giáo dục, tâm lý cách tác động vào nhận thức, tâm lý, tình cảm người, nhằm nâng cao tính tự giác nhiệt tình làm việc họ việc thực nhiệm vụ Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn quản lý đối tượng quản lý người - thực thể động, tổng hoà nhiều mối quan hệ Tác động vào người khơng có hành chính, kinh tế, mà cịn có tác động tinh thần, tâm lý - xã hội , tình cảm Các phương pháp giáo dục dựa sở vận dụng quy luật, tâm lý, đặc trưng phương pháp tính thuyết phục, tức làm cho người lao động phân biệt phải - trái, - sai, lợi - hại từ nâng cao tính tự giác làm việc gắn bó với hệ thống 62 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Các phương pháp giáo dục thường sử dụng kết hợp với phương pháp khác cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sắc đến người lao động 4.2.4 Một số công cụ biện pháp thúc đẩy người 4.2.4.1 Tiền Tiền công cụ thúc đẩy đặc biệt quan trọng người, nhiều hình thức như: lương, thưởng, loại phụ cấp, trợ cấp tiền, bảo hiểm Đặc điểm: - Tiền trước hết phương tiện cấp thiết để đạt mức sống tối thiểu Do đó, số người tiền quan trọng Tiền quan trọng người thành đạt giầu có, tức nhu cầu tiền bạc không cấp bách - Muốn cho tiền động thúc đẩy có hiệu cần trả lương, trả thưởng phù hợp với kết (số lượng, chất lượng) công việc cá nhân Đây vừa vấn đề kinh tế, vừa vấn đề tâm lý thúc đẩy người làm việc tốt - Tiền phương tiện để trì tổ chức với biên chế thích hợp Ví dụ, để thu hút người vào làm việc nơi xa xơi hẻo lánh phải trả mức lương cao - Các khoản tiền lương, thưởng phải xứng đáng đủ lớn để thúc đẩy người nhận - Cần phải nhớ tiền động lực thúc đẩy quan trọng tất người Sử dụng công cụ phải kết hợp với biện pháp động viên tinh thần, tình cảm đời sống vật chất đầy đủ 4.2.4.2 Thưởng phạt, khen chê cấp lúc, chỗ Con người có ưu nhược điểm, có lúc này, lúc khác Do đó, nguyên tắc, người cần thưởng phạt, khen chê trở nên tốt làm việc tốt Nhưng mặt tâm lý người vốn thích thưởng, khen bị phạt, bị chê Vấn đề cách thưởng, phạt, khen chê cho có hiệu - Thưởng giúp động viên, phạt giúp người có trách nhiệm vật chất hành vi - Tuyên dương thành tích, kết tốt dù nhỏ bé mà cấp đạt cách kịp thời trước tập thể chứng tỏ công lao họ lãnh đạo tập thể ghi nhận - Chê, phê bình cấp cách nghiêm khắc thái độ phải thiện chí Nên lựa lúc vui vẻ vắng người, dùng lời lẽ mềm mỏng thuyết phục để họ dễ tiếp thu mà không cảm thấy xấu hổ bị xúc phạm 4.2.4.3 Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động - Điều kiện vật chất: thiết bị, phương tiện làm việc, lại thuận tiện, an tồn - Điều kiện mơi trường: chế độ, giấc làm việc, vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, khơng khí, ánh sáng, âm phù hợp với nhu cầu giới hạn sinh lý người lao động - Điều kiện xã hội: chế độ lương, bảo hiểm, hưu trí - Sự an tồn: an ninh, an toàn lao động, an toàn việc làm, sức khoẻ 4.2.4.4 Làm cho công việc thú vị hơn, có ý nghĩa cao Đây biện pháp tác động vào nhu cầu cấp cao người cách: 63 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - cho công nhân quyền tự việc thảo luận định vấn đề phương pháp làm việc, tiếp nhận ngừng nhận vật liệu, tổ chức lao động ; - động viên khuyến khích tham gia cấp vào công việc chung phối hợp công nhân; - cho công nhân thấy trách nhiệm cá nhân công việc họ, thấy công sức họ đóng góp vào sản phẩm cuối vào phúc lợi toàn hệ thống; - cung cấp đầy đủ kịp thời cho người thông tin liên quan đến công việc thơng tin phản hồi hồn thành nhiệm vụ họ, tạo điều kiện để họ tự kiểm tra điều chỉnh trước có can thiệp từ cấp 4.2.4.5 Tạo bầu khơng khí tổ chức vui tươi, lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực người tập thể - Quan tâm đến lực quyền lợi - Giao việc phù hợp với tính cách, tính khí, lực người - Tạo cho nhân viên niềm hãnh diện việc hoàn tất tốt công việc giao - Thưởng xứng đáng mặt tài chính, tăng cấp, tăng bậc, lương bổng, nghỉ hè, du lịch Bầu khơng khí tổ chức tinh thần làm việc người tổ chức yếu tố mơi trường bên có tác dụng thúc đẩy kìm hãm động hoạt động người 4.3 PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG 4.3.1 Nội dung cần thiết phối hợp Phối hợp làm cho hoạt động đơn vị toàn thể hệ thống diễn cách điều hoà, đồng ăn khớp để đạt mục đích chung Cơng tác phối hợp bao gồm nội dung sau: - phối hợp cấp bậc quản lý (mối quan hệ dọc); - phối hợp khâu quản lý (mối quan hệ ngang phòng ban phận chức năng); - phối hợp hệ thống với hệ thống khác có liên quan ngồi hệ thống 4.3.2 Điều kiện để thực phối hợp có hiệu - Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng rành mạch cấp quản lý khâu quản lý Điều tạo tiền đề cho kết hợp ổn định, liên tục, hợp lý hoạt động cấp bậc quản lý viên toàn thể người, tránh tối đa trùng lặp - Về yếu tố người, người quản lý cấp cao hệ thống phải có quan điểm, nhận thức thái độ đắn phối hợp, hợp tác có lực tổ chức Bởi họ người lãnh đạo hệ thống, người đứng thiết kế tổ chức thực mối quan hệ phối hợp Đồng thời có đội ngũ nhân viên có lực, hiểu biết lẫn nhau, có tinh thần đồng đội tinh thần phục vụ cao 64 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Làm tốt công tác định hướng, lập kế hoạch tạo điều kiện để thực tốt phối hợp, khơng thể phối hợp tốt phận, cá nhân khơng biết mục tiêu cần phải đạt gì, có thực hay khơng làm để đạt mục tiêu - Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến cơng tác phối hợp khung quy định hệ thống huy, kênh thông tin mối quan hệ hệ thống 4.3.3 Các hình thức phối hợp 4.3.3.1 Sử dụng buổi họp hội nghị để phối hợp Để khơng phí phạm thời gian cần ý số yêu cầu sau: - Các buổi họp cần chuẩn bị kỹ lưỡng nội dung hình thức có tham dự chuyên gia hiểu biết vấn đề để tận dụng lực họ - Người chủ toạ phải nắm vững kỹ thuật nghệ thuật điều khiển họp hiệu họp phụ thuộc nhiều vào người chủ toạ:  đặt vấn đề rõ ràng để người từ đầu xác định mục đích nội dung họp, không nhầm lẫn sang vấn đề khác phạm vi cần bàn;  đặt câu hỏi khéo léo để thu nhận thơng tin cần thiết xác;  để hướng dẫn thảo luận, chủ toạ họp thường xuyên phải sử dụng hiểu biết, tính nhạy cảm kinh nghiệm để kích thích thảo luận, khích lệ phát biểu ý kiến khác Tạo bầu không khí thẳng thắn cởi mở cho thảo luận góp ý kiến;  tổng kết buổi họp: kết luận, giao việc cho nhóm, cho người Có thể xác định loại hội nghị áp dụng hệ thống nay: Hội nghị để thông tin: gồm lãnh đạo hệ thống, lãnh đạo phận, quản lý viên cấp nhằm trao đổi, báo cáo, thông báo tin tức hoạt động hệ thống Hội nghị để phát triển: phổ biến thị, giải thích kế hoạch, sách, chương trình hành động thủ tục làm việc Hội nghị mở rộng dân chủ: tạo hội cho người tự phát biểu cảm tưởng, suy nghĩ mình, ủng hộ hay phản đối sách, chương trình, thủ tục, quy tắc hệ thống Hội nghị để giải vấn đề: nhằm mục đích thảo luận vấn đề cụ thể, tạo trí tập thể định hệ thống 4.3.3.2 Truyền đạt thông tin hình thức phối hợp Khơng truyền đạt mà phải làm cho người nhận hiểu rõ nội dung thông tin thơng qua tín hiệu phản hồi trở với quản lý viên Cần tránh trùng lặp thông tin lạm phát thông tin Nơi hiểu biết xảy hệ thống nơi đói thơng tin, gây cản trở cho phối hợp 4.3.3.3 Thời điểm lịch hoạt động Nhiều họp, nhiều thông tin từ nguồn khác đổ đến, phải xử lý, phân tích, tổng hợp để trì phối hợp chặt chẽ tất hoạt động liên quan, để khơng bỏ sót cơng việc giải chúng theo thứ tự ưu tiên hợp lý 65 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 4.3.3.4 Trao đổi, gặp gỡ, tiếp xúc, mở rộng mối quan hệ với mơi trường bên ngồi (thị trường, khách hàng, bạn hàng, quan quản lý vĩ mơ, quyền sở tại, đối thủ cạnh tranh ) Ngoài kỷ luật tự giác yếu tố nòng cốt công tác phối hợp Công tác phối hợp tuỳ thuộc vào hiệu công tác định hướng (lập kế hoạch), tổ chức kiểm soát quan trọng người có chịu làm việc với hay khơng, có tự giác hay khơng, khơng phối hợp gặp nhiều khó khăn 4.3.3.5 Giảm thiểu nhu cầu phối hợp hình thức phối hợp Khi cấu hệ thống mối liên hệ hệ thống phức tạp, phối hợp trở nên khó khăn cố gắng giảm thiểu nhu cầu phối hợp coi hình thức phối hợp 4.4 NHÓM VÀ HOẠT ĐỘNG NHÓM TRONG HỆ THỐNG 4.4.1 Khái niệm nhóm quản lý nhóm 4.4.1.1 Khái niệm Nhóm người có tổ chức, có liên quan mặt kỹ thuật, nghiệp vụ, có mục tiêu hoạt động lợi ích chung hệ thống Như nhóm phải thoả mãn điều kiện: - đơng người có tổ chức; - có liên quan mặt kỹ thuật, nghiệp vụ; - có mục tiêu hoạt động lợi ích chung hệ thống Như thân hệ thống nhóm lớn, phân hệ nhóm nhỏ 4.4.1.2 Nhóm chuyên mơn nhóm dự án Tính chun mơn hố loại hình cơng việc dẫn đến hình thành nhóm chun mơn Những người làm việc nhóm chun mơn có chun mơn giống Trong môi trường dự án người khác nhau, đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau, thực cơng việc mang tính chất đa ngành Sau sâu vào nghiên cứu nhóm chun mơn 4.4.1.3 Cơ cấu nhóm Nhóm có loại cấu thức khơng thức: - Cơ cấu thức tổ chức biên chế nhóm Đó hệ thống mối quan hệ thiết lập quy chế, thị, thông lệ xã hội quan quản lý Cơ cấu thức tạo thành cấu tổ chức máy hệ thống - Cơ cấu khơng thức hệ thống mối quan hệ cá nhân hình thành cách khơng thức ngồi phạm vi cấu phê chuẩn sở tình cảm cá nhân qua lại nhóm Chính cấu khơng thức thường diễn xung đột căng thẳng làm người khó chịu, bực bội, số trường hợp phá vỡ nhóm, gây đồn kết, gây bầu khơng khí căng thẳng nặng nề Cho nên người lãnh đạo cần phải biết cấu khơng thức để giải xung đột nhóm góp phần tăng suất lao động 66 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 4.4.1.4 Sự quản lý nhóm Về khía cạnh quản lý, vấn đề nhóm hệ thống thể góc độ: 1) Nhóm người lao động đối tượng quản lý, cần phải biết tính quy luật hình thành hoạt động nhóm, cấu động thái trường hợp cụ thể để tìm phương tiện có hiệu tác động đến nhóm 2) Bản thân hoạt động quản lý điều kiện sản xuất đại hoạt động nhóm, tức nhóm đóng vai trị chủ thể quản lý, cần có hiểu biết tương ứng để biết tác động quản lý hình thành nào, phụ thuộc vào đặc điểm điều kiện tác động qua lại người, có nghĩa xác định phương thức phối hợp hợp lý Những nhóm khác có ảnh hưởng khác việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Vì nhiệm vụ nhà quản lý hệ thống, tức người lãnh đạo nhóm người lao động là: - xây dựng nhóm hệ thống thành nhóm mạnh; - tác động lên nhóm để họ phấn đấu hồn thành mục tiêu chung tồn hệ thống 4.4.2 Đặc tính tâm lý nhóm 4.4.2.1 Lan truyền tâm lý Lan truyền tâm lý tượng tâm lý phổ biến nhóm hoạt động Nó biểu thị tác động tâm lý tương hỗ, thụ động thành viên nhóm kiện, tượng, cá nhân Hiện tượng lan truyền tâm lý có hình thức biểu hiện: - Hiện tượng dao động từ từ Một tượng lúc đầu gây bất bình, phẫn nộ Nhưng sau người lại làm theo - Hiện tượng bùng nổ Hiện tượng xảy người căng thẳng tâm lý thần kinh Mọi người làm theo việc lây bệnh mà khơng hiểu lại hành động Người lãnh đạo cần nhận thức rõ tượng điều khiển có lợi cho cơng việc 4.4.2.2 Bầu khơng khí tâm lý nhóm Bầu khơng khí nhóm khơng đơn tổng thể phẩm chất cá nhân thành viên Nó hình thành từ mối quan hệ qua lại người không hẳn đồng với tổng thể nói Giữa cá nhân tốt hình thành nên quan hệ xấu, ngược lại người có nhiều thiếu sót lại tổ chức nhóm lao động hữu nghị lành mạnh Bầu khơng khí hình thành từ thái độ người với lao động, bạn bè người lãnh đạo họ Những quan hệ củng cố trình lao động phụ thuộc nhiều vào tính chất phong cách làm việc lãnh đạo nhóm Cho nên người lãnh đạo nhóm cần ý thấy trước kết tâm lý, giáo dục định đặt Cơ sở bầu khơng khí tâm lý hệ thống thoả mãn hay không thoả mãn công tác Mục tiêu quan trọng người lãnh đạo lĩnh vực quản lý trình tâm lý thoả mãn chủ quan người lao động Cùng nhóm có người thích tính 67 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com chất lao động, người khác thích uy tín ngành nghề, có người thoả mãn lương cao, có người lại thích khả Nghiên cứu bầu khơng khí tâm lý, thực chất nghiên cứu dư luận xã hội nhóm vấn đề thái độ lao động, thái độ nhóm, thái độ người lãnh đạo người khác, sau đưa bbiện pháp cần thiết sở xử lý thông tin tâm lý thu nhận 4.4.2.3 Dư luận xã hội nhóm Dư luận xã hội nhóm hình thức biểu tâm trạng nhóm trước kiện, tượng, hành vi người xảy sống, biểu thị trí tuệ nhóm, tâm tư nguyện vọng họ Dư luận xã hội nhóm đóng vai trị động viên khích lệ phê phán, cơng kích hành động xã hội, biểu đạo đức tinh thần cá nhân hay nhóm người xã hội Nó tác động mạnh lên cá nhân, lên nhân cách người Nó chất keo xã hội gắn bó người khác biệt nhóm thành khối thống Nó kiểm tra xác, nhanh nhạy tuyệt đối lúc, nơi hành vi người Dư luận nhóm phương hướng để người lãnh đạo điều khiển nhóm điều chỉnh hành vi chung tập thể Có loại dư luận xã hội nhóm: dư luận thức dư luận khơng thức Dư luận thức dư luận người lãnh đạo tuyên truyền ủng hộ Dư luận khơng thức hình thành cách tự phát, không người lãnh đạo ủng hộ Tin đồn đóng vai trị quan trọng việc hình thành dư luận khơng thức Tin đồn thường lan truyền nhanh nhóm mà lãnh đạo yếu, công tác thông tin 4.4.2.4 Hành vi nhóm Hành vi hướng cơng việc: trí người nhóm, thực thành cơng nhiệm vụ nhóm mà hệ thống giao phó Hành vi củng cố hệ thống: hành vi đồn kết người nhóm, quan tâm đến cơng việc chung hệ thống tạo thuận lợi cho nhóm khác Hành vi cục nhân: hành vi cá nhân nhóm gắn kết với nhau, bảo vệ phạm vi nhỏ nhóm, đối ngược với lợi ích hệ thống cá nhân mâu thuẫn, xung đột với nhau, mạnh lo Xung đột nhóm: xung đột hành vi cản trở, tiêu diệt làm cho hết hiệu lực bên tham gia xung đột Xung đột xảy khác biệt tâm lý, quản lý không rành mạch người lãnh đạo nhóm dẫn tới nghi ngờ đố kỵ lẫn nhau, mâu thuẫn lợi ích Mức độ xung đột cạnh tranh chứng tỏ quan trọng, dẫn đến chống đối cản trở cuối dẫn đến tiêu diệt lẫn Một số giải pháp xử lý xung đột là: - giải thích, khuyên giải, kỷ luật; - khử bỏ phía thơng qua lọc chủ thể tham gia xung đột; 68 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - khử bỏ nguyên nhân gây xung đột; - đẩy xung đột lên tối đa để bên tham gia giác ngộ tai họa mà họ gây để họ từ bỏ xung đột 4.4.3 Điều hành theo nhóm 4.4.3.1 Khái niệm điều hành theo nhóm Điều hành theo nhóm việc uỷ quyền người lãnh đạo hệ thống cho người phụ trách nhóm với phân cơng rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm lợi ích mà người phụ trách nhóm phân giao 4.4.3.2 Các nguyên tắc điều hành theo nhóm Người phụ trách nhóm phải thoả mãn điều kiện định: có nhận thức xác lợi ích nhóm hệ thống, có uy tín, có khả tập hợp điều khiển thành viên nhóm Người phụ trách nhóm giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ lợi ích tương xứng Người phụ trách nhóm tự do, sáng tạo thực nhiệm vụ giới hạn uỷ quyền Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo biến đổi theo hướng phát triển củng cố nhóm 4.5 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN 4.5.1 Giao tiếp 4.5.1.1 Khái niệm, vai trò Giao tiếp tiếp xúc người với người sống để trao đổi tín hiệu thông tin Giao tiếp điều hành tiếp xúc nhà quản lý với người khác có liên quan hoạt động quản lý nhằm đạt mục tiêu đề Giao tiếp có vai trị giúp cho người khác hiểu ý đồ, thiện chí để thông cảm, để không cản trở để/và thực mục tiêu hệ thống 4.5.1.2 Các yêu cầu giao tiếp Phải tạo cảm thông hiểu biết Phải nắm bắt, tìm hiểu vấn đề người giao tiếp: giao tiếp người điều hành cần tận dụng hội để tìm hiểu số thơng tin thân thơng qua người giao tiếp 4.5.1.3 Các nguyên tắc giao tiếp quản lý Có giao tiếp phải không giao tiếp Nếu giao tiếp đem lại bất lợi cần tránh Trong giao tiếp cần tránh kể thông tin bất lợi cho mình, tránh tự kể điểm yếu cho kẻ xấu lợi dụng, tránh hiểu nhầm tưởng đối tác chân tình dẫn đến việc nói điểm yếu hay hành vi không lương thiện họ để sau họ thù ghét tìm cách làm hại Cần tránh người ngồi lê mách lẻo, đơm đặt Cố gắng đạt mục tiêu giao tiếp Muốn phải có chuẩn bị kỹ lưỡng trước giao tiếp 69 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Có chuẩn mực, có văn hố Địi hỏi việc giao tiếp phải mực, giữ vững nguyên tắc mang tính mục tiêu, đặc trưng thân, hệ thống Trong giao tiếp cần lịch lãm, có phong thái đàng hoàng, tự tin, trung thực điềm tĩnh, khơng bị kích động, khơng thơ bạo, nóng nảy Có thiện chí Phải ln có thái độ chân thành chia sẻ lợi ích rủi ro, phải có đồng cảm với người giao tiếp, phải tơn trọng họ tình Khơng nói thừa, khơng có cử thừa Phải có phong cách kỹ giao tiếp tốt 4.5.2 Đàm phán 4.5.2.1 Khái niệm Đàm phán điều hành hoạt động giao tiếp đặc biệt người điều hành với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thoả thuận mong muốn vấn đề cụ thể 4.5.2.2 Yêu cầu đàm phán - Phải đạt kết tốt số kết dự kiến - Tạo thoả thuận tốt đẹp bên sở đồng cảm, chân tình, ủng hộ lẫn - Nếu khơng thoả thuận khơng để tình hình xấu thêm 4.5.2.3 Các yếu tố tâm lý đàm phán Bối cảnh: Là yếu tố then chốt đàm phán Nó ảnh hưởng tới đánh giá thực định việc đàm phán sau Bối cảnh bao gồm tình hình thực lực đối tượng (khả họ) Trong đàm phán biết người có lợi nhiêu Muốn đàm phán đạt kết ý cần thăm dò bối cảnh cách triển khai sớm, bí mật thu thập thơng tin, gặp gỡ nhân vật thân cận đối tượng, quan sát, nắm bắt hành động đối tượng Thời gian: Đàm phán giai đoạn mà q trình Thơng thường người ta gọi kết thúc "điểm chết" Trong đàm phán nào, gần tới điểm chết có kết Vì vậy, bí mật điểm chết ta cách nắm bắt điểm chết đối tượng để đến gần điểm chết tung đòn định buộc đối tượng phải nhượng Về góc độ thời gian cần ý: - kiên nhẫn, bình tĩnh, nhanh trí chớp cơ; - ý quan sát thái độ đối tượng; - biết có lợi cho có hành động bước ngoặt Quyền lực: Chú ý vận dụng loại quyền lực tiềm có tay 4.5.2.4 Nghệ thuật đàm phán Nghệ thuật đàm phán biến hoá theo nội dung, thời gian địa điểm, môi trường đàm phán chủ yếu bao gồm vấn đề: nghệ thuật tạo cạnh tranh, nghệ thuật lấn tới, nghệ thuật gây áp lực 70 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CÂU HỎI ƠN TẬP 20 Khái niệm, vai trị nội dung cơng tác điều hành? 21 Trình bày nội dung đặc điểm phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế phương pháp tâm lý, giáo dục điều hành 22 Hiểu động cơ? Người ta có cơng cụ biện pháp để thúc đẩy người? 23 Phối hợp gì? Các hình thức phối hợp? Điều kiện để thực phối hợp có hiệu quả? 24 Nhóm gì? Trình bày đặc tính tâm lý nhóm 25 Khái niệm, yêu cầu nguyên tắc giao tiếp quản lý? 26 Khái niệm, yêu cầu, nghệ thuật đàm phán? Trình bày yếu tố tâm lý đàm phán 71 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG CHỨC NĂNG KIỂM TRA 5.1 Kiểm tra yêu cầu kiểm tra 5.2 Hệ thống kiểm tra Câu hỏi ôn tập 72 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 5.1 KIỂM TRA VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI KIỂM TRA 5.1.1 Khái niệm kiểm tra Kiểm tra trình xem xét, đo lường, đánh giá chấn chỉnh việc thực nhằm đảm bảo cho mục tiêu, kế hoạch hệ thống hồn thành cách có hiệu Như vậy, kiểm tra thực nhằm phát sai sót, ách tắc hoạt động hệ thống để có giải pháp xử lý kịp thời, mà cịn nhằm tìm kiếm hội, tiềm khai thác để tận dụng, thúc đẩy hệ thống nhanh chóng đạt tới mục tiêu dự định Kiểm tra giúp nhà quản lý xem xét hiệu hoạt động lập kế hoạch, tổ chức điều hành Sẽ sai lầm cho trách nhiệm quyền hạn kiểm tra thuộc nhà quản lý cao cấp hay thuộc máy quản lý Mặc dù quy mô kiểm tra thay đổi theo cấp bậc nhà quản lý, họ có trách nhiệm việc thực thi kế hoạch kiểm tra chức quản lý cấp Với việc mở rộng dân chủ hệ thống, người làm công trao quyền kiểm tra số hoạt động định 5.1.2 Vai trò kiểm tra Kiểm tra chức tất yếu quản lý Theo H Fayol: "Trong kinh doanh, kiểm tra việc kiểm chứng xem việc có thực theo kế hoạch vạch ra, theo thị, ngun tắc ấn định hay khơng Nó có nhiệm vụ tìm khuyết điểm sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa vi phạm Nó đối phó với gồm có vật, người hành động" Như vậy: - Kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản lý Kiểm tra thẩm định tính sai đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án; tính tối ưu cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp phương pháp mà cán quản lý sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu - Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao Trong thực tế, kế hoạch tốt thực khơng ý muốn Các nhà quản lý cấp họ mắc sai lầm kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa sai lầm trước chúng trở nên nghiêm trọng để hoạt động hệ thống tiến hành theo kế hoạch đề - Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo hệ thống Nhờ kiểm tra, nhà quản lý kiểm sốt yếu tố ảnh hưởng đến thành công hệ thống Mất quyền kiểm sốt có nghĩa nhà quản lý bị vơ hiệu hố - Kiểm tra giúp hệ thống theo sát đối phó với thay đổi môi trường Chức kiểm tra giúp nhà quản lý ln nắm tranh tồn cảnh mơi trường có phản ứng thích hợp trước vấn đề hội thông qua việc phát kịp thời thay đổi ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ hệ thống Người chiến thắng hệ thống đáp ứng nhu cầu đa dạng người tiêu dùng với tốc độ nhanh - Kiểm tra tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi Với việc đánh giá hoạt động, kiểm tra khẳng định giá trị định thành công hệ thống sản xuất kinh doanh Những giá trị tiêu chuẩn 73 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com hố để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi thành viên hệ thống Đồng thời, kiểm tra giúp nhà quản lý bắt đầu lại chu trình cải tiến hoạt động hệ thống thông qua việc xác định vấn đề hội cho hệ thống Ví dụ, kiểm tra góp phần tạo nên sáng kiến sản phẩm nhờ việc xem xét khả đáp ứng hệ thống nhu cầu người tiêu dùng; nêu yêu cầu đổi cấu tổ chức quản lý khơng cịn phù hợp với quy mơ hay tính chất hoạt động hệ thống; gợi ý hình thức phân phối thu nhập đáp ứng tốt lợi ích người lao động v.v yếu tố kiểm tra làm cho quản lý trở thành trình liên tục với hồn thiện đổi khơng ngừng 5.1.3 Nội dung mức độ kiểm tra 5.1.3.1 Nội dung kiểm tra Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả cung cấp đầy đủ thơng tin phản hồi hoạt động hệ thống cách nhanh chóng kịp thời cơng việc khó khăn Các nhà quản lý ln phải đối mặt với câu hỏi: cần kiểm tra gì? kiểm tra thường xuyên đến mức độ nào? hoạt động hệ thống sai lệch xảy đâu gây tổn hại nghiêm trọng đến kết cuối hệ thống? Bảng 5.1 Một số điểm kiểm tra thiết yếu lĩnh vực quan trọng hệ thống sản xuất - chủng loại sản phẩm marketing - doanh số quản lý nhân tài kế tốn - suất lao động - tài sản hệ thống - mối quan hệ người lao - kết sản - chất lượng sản phẩm - chi phí quảng cáo động xuất kinh - chi phí cho sản phẩm - việc thực doanh tiêu bán hàng - cá nhân, - mức độ hồn thành nhóm điển hình - dự trữ nhân viên cá nhân dây chuyền sản xuất - thoả mãn - phát triển lực lượng - lưu chuyển quản lý viên tiền tệ người tiêu dùng - số lượng sản phẩm - chi phí bán hàng Vì sai lầm nảy sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người hệ thống nên có nhà quản lý ln cố gắng kiểm tra yếu tố hoạt động hệ thống cách thường xuyên Điều gây hoang mang nản lịng người làm cơng, làm giảm uy tín cán quản lý, gây lãng phí thời gian tiền bạc hệ thống Vì vậy, xét nội dung, cơng tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, hoạt động, người có ảnh hưởng quan trọng tồn phát triển hệ thống Đó khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu (những điểm kiểm tra chiến lược) Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố hệ thống cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm đặc biệt hệ thống mà việc giám sát thu thập thông tin phản hồi định phải thực Đó điểm mà sai lệch khơng đo lường điều chỉnh kịp thời có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động hệ thống 74 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Thông thường có phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, kiện, người chiếm tầm quan trọng lớn hệ thống Ví dụ, 10% số lượng sản phẩm chiếm tới 70% doanh thu, 20% số cán bộ, cơng nhân ngun nhân 80% lời kêu ca phàn nàn Cần lưu ý khơng có quy tắc giúp nhà quản lý lựa chọn điểm kiểm tra thiết yếu Năng lực chọn lựa điểm kiểm tra thiết yếu nghệ thuật nhà quản lý, việc kiểm tra có thực tốt hay khơng tuỳ thuộc vào điểm thiết yếu Để kiểm sốt tình hình hoạt động hệ thống cách tổng thể người ta thường quan tâm đến nội dung kiểm tra sau: - Tính kiên định hệ thống việc theo đuổi mục đích, mục tiêu liên tục hồn thiện, cải tiến, đổi sản phẩm dịch vụ, không ngừng nâng cao chất lượng, đầu tư mức vào nghiên cứu giáo dục, đào tạo Nội dung bảo đảm phát triển bền vững hệ thống, tránh cho hệ thống khơng chệch hướng, xa lìa sứ mệnh - Tính nghiêm túc việc chấp hành quy chế tổ chức hoạt động hệ thống Phần lớn đổ vỡ hệ thống xuất phát từ việc vi phạm quy chế - Khả thực chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nghĩa vụ cá nhân, nhóm, phận Đây nội dung kiểm tra tác nghiệp quan trọng thể nhiệm vụ thường nhật cá nhân, nhóm Người lãnh đạo phải nhanh nhạy phát kịp thời có đối sách thích hợp với điểm nóng nhân rộng kết điển hình tốt; hạn chế, phòng ngừa ảnh hưởng tiêu cực Để đảm bảo chất lượng hoạt động hệ thống cần kiểm tra nội dung sau: - Chất lượng kinh doanh: khách hàng không quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà đánh giá quan tâm hệ thống tới môi trường, sức khoẻ, an toàn điều kiện pháp lý - Chất lượng sản phẩm: mức độ mà sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng cụ thể - Chất lượng tổ chức: mức độ tổ chức phát huy tối đa hiệu nó, có mức độ lãng phí tối thiểu, có quản lý hiệu quan hệ nhân tốt đẹp 5.1.3.2 Mức độ kiểm tra Rõ ràng kiểm tra mức có hại hệ thống với cá nhân gây bầu khơng khí căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn nhóm, hạn chế chí làm triệt tiêu khả sáng tạo người Ngược lại, kiểm tra lỏng lẻo hệ thống rơi vào tình trạng rối loạn, khơng tự biết đâu hoạt động có hiệu Tuy nhiên mức độ kiểm tra bị coi mức hay có hại khác tình khác (về tình hình kinh tế, đặc thù kinh doanh ) Vì vậy, nhiệm vụ nhà quản lý thiết lập hệ thống kiểm tra xác định cân đối tốt kiểm tra quyền tự cá nhân; chi phí cho kiểm tra lợi ích hệ thống đem lại 5.1.4 Bản chất kiểm tra Về chất, kiểm tra hệ thống phản hồi 75 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 5.1.4.1 Kiểm tra hệ thống phản hồi kết hoạt động Theo hệ thống này, nhà quản lý tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm đạt tới kết mong muốn Kết mong muốn Kết thực tế Đo lường kết thực tế So sánh với tiêu chuẩn Thực điều chỉnh Xây dựng chương trình điều chỉnh Phân tích nguyên nhân sai lệch Xác định sai lệch Hình 5.1 Vịng liên hệ ngược kiểm tra Cơ chế xác định sai lệch kết hoạt động hệ thống kiểm tra thực thời gian dài có nhược điểm sau: - Gây tốn cho hệ thống phải khắc phục hậu - Khơng có tác dụng việc nâng cao chất lượng q trình tạo kết - Kiểm tra kết cuối nhiều đem lại học đắt giá cho giai đoạn kế hoạch sau đơi tình hình khơng cịn cứu vãn Độ trễ thời gian điểm yếu hệ thống kiểm tra dựa mối liên hệ ngược từ đầu hệ thống Nó cho thấy tính khơng hiệu liệu xảy Các nhà quản lý cần hệ thống kiểm tra báo cho họ vấn đề nảy sinh họ khơng có tác động kịp thời thời điểm định Đó hệ thống kiểm tra dự báo 5.1.4.2 Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu trình, đưa vào hệ thống tác động điều chỉnh để thu kết mong muốn chu kỳ sau Trong hệ thống kiểm tra dự báo trái lại giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay khơng Nếu khơng đầu vào q trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Có thể nói hệ thống kiểm tra dự báo thực tế hệ thống liên hệ ngược Nhưng phản hồi nằm phía đầu vào q trình hoạt động cho tác động điều chỉnh thực trước đầu hệ thống bị ảnh hưởng Để xây dựng hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu cần thực số yêu cầu sau đây: - Thực phân tích kỹ hệ thống lập kế hoạch kiểm tra đầu vào trình quan trọng 76 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com ... điều tương tự quản lý đất nước mà khơng có pháp luật 4.2 .3. 2 Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, đối tượng bị quản lý tự lựa... ích kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động thơng qua lợi ích kinh tế, nghĩa thơng qua vận dụng phạm trù kinh tế, đòn bẩy kinh tế, định mức kinh tế - kỹ thuật Tác động thơng qua lợi ích kinh tế. .. quản lý? 16 Các yêu cầu cán quản lý, kỹ mà cán quản lý cần có? 17 Trình bày ngun tắc tiêu đánh giá cán quản lý 18 Phong cách làm việc gì? Hãy kể vài phong cách làm việc thường gặp cán quản lý 19