Kinh tế và quản lý xây dựng part 1 potx

TS BÙI NGỌC TOÀN (CHỦ BIÊN) KS NGUYỄN QUANG HIỂN, KS PHAN THỊ HIỀN, KS CAO PHƯƠNG THẢO, CN LÊ MẠNH ĐỨC KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG HÀ NỘI 2005 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ Họ tên chủ biên: Bùi Ngọc Toàn Ngày, tháng, năm sinh: 04 - 09 - 1968 Q trình cơng tác: - Từ 5/1999 đến 2/2004 giảng viên Bộ môn Kinh tế Xây dựng, trường Đại học Giao thông Vận tải - Từ 2/2004 đến Giảng viên Bộ môn Dự án Quản lý dự án, trường ĐH GTVT - Từ 8/2005 đến Trưởng môn Dự án Quản lý dự án Bảo vệ luận án Tiến sỹ kinh tế ngày 03 tháng 06 năm 1998, hội đồng bảo vệ: K114.05.08, trường Tổng hợp quốc gia Đường sắt Mát-xcơ-va Chuyên ngành: Kinh tế Xây dựng Đề tài: "Quản lý đầu tư vào phát triển mạng lưới đường sắt Việt Nam" Điện thoại, email: - Nhà riêng: (04) 846 41 68 - Mobile: 0913 283 813 - Email: buingoctoan4968@yahoo.com Các từ khoá: kinh tế, quản lý, xây dựng, giao thông, doanh nghiệp xây dựng, khảo sát, thiết kế, định mức, đơn giá, dự toán PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com LỜI NĨI ĐẦU Mơn học "Kinh tế Quản lý xây dựng" nằm hệ thống môn học thuộc chuyên ngành "Dự án Quản lý dự án xây dựng cơng trình giao thơng", Khoa Cơng trình, Trường Đại học Giao thông Vận tải Môn học nhằm cung cấp cho sinh viên kiến thức khoa học quản lý nói chung, quản lý chuyên ngành xây dựng quản lý doanh nghiệp xây dựng, nói riêng Thời gian lên lớp 60 tiết cho sinh viên chuyên ngành Phân công biên soạn cụ thể sau: - TS Bùi Ngọc Toàn: chương 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 12 chủ biên tồn giáo trình - KS Nguyễn Quang Hiển: chương - KS Phan Thị Hiền: chương 11 - KS Cao Phương Thảo: chương 13 - CN Lê Mạnh Đức: chương - CN Lê Mạnh Đức TS Bùi Ngọc Toàn: chương 14 Tập thể tác giả xin chân thành cảm ơn tất người giúp đỡ cho giáo trình xuất bản, trước hết lãnh đạo Trường Đại học Giao thông Vận tải, Hội đồng khoa học nhà trường, tác giả tài liệu mà giáo trình tham khảo sử dụng Giáo trình "Kinh tế Quản lý xây dựng" biên soạn lần đầu, có nhiều cố gắng chắn tránh khỏi sai sót Tập thể tác giả mong góp ý đồng nghiệp, anh chị em sinh viên tất bạn đọc để tiếp tục hồn chỉnh lần tái sau Mọi đóng góp xin gửi địa chỉ: Bộ mơn: "Dự án Quản lý dự án", Khoa Cơng trình, Trường Đại học Giao thông Vận tải Hà Nội, 7/2005 TẬP THỂ TÁC GIẢ PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT CP Chính phủ TBCN tư chủ nghĩa DA dự án TGĐ tổng giám đốc DN doanh nghiệp TNHH trách nhiệm hữu hạn DNNN doanh nghiệp Nhà nước XD xây dựng CT cơng trình XDCB xây dựng GĐ giám đốc XHCN xã hội chủ nghĩa GTVT giao thông vận tải TSCĐ tài sản cố định HTX hợp tác xã TSLĐ tài sản lưu động KD kinh doanh QL quản lý MMTB máy móc thiết bị R&D nghiên cứu phát triển NĐ Nghị định UBND uỷ ban nhân dân NVL nguyên vật liệu VCĐ vốn cố định SX sản xuất VLĐ vốn lưu động PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Ngành công nghiệp xây dựng có vai trị đặc biệt quan trọng kinh tế quốc dân, sản phẩm xây dựng trình sản xuất xây dựng phức tạp, xây dựng cần phải quản lý Môn học: "Kinh tế quản lý xây dựng" đời nhằm trang bị kiến thức kinh tế quản lý áp dụng lĩnh vực xây dựng Xuất phát từ mục tiêu trên, phần giáo trình đề cập đến vấn đề khoa học quản lý, kiến thức giúp cho sinh viên không việc nghiên cứu chương, phần mơn học mà cịn việc lĩnh hội kiến thức môn khác thuộc chuyên ngành Phần nghiên cứu số vấn đề tổ chức quản lý ngành xây dựng, phần dành cho số vấn đề tổ chức quản lý hoạt động doanh nghiệp xây dựng PHẦN MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Phần bao gồm chương: Chương Tổng quan quản lý định quản lý Chương Chức lập kế hoạch Chương Chức tổ chức Chương Điều hành quản lý Chương Chức kiểm tra PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.1 Một số vấn đề chung quản lý quản lý kinh tế 1.2 Quyết định quản lý Câu hỏi ôn tập 10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ KINH TẾ 1.1.1 Quản lý Có nhiều cách hiểu khác quản lý, nhìn chung hiểu: Quản lý tác động chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường Với định nghĩa này, quản lý có dạng: - quản lý giới vơ sinh; - quản lý giới sinh vật; - quản lý xã hội loài người Tất dạng quản lý mang đặc điểm chung sau: - Để quản lý phải tồn hệ quản lý bao gồm phân hệ: chủ thể quản lý đối tượng quản lý Chủ thể quản lý tác nhân tạo tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đến mục tiêu Đối tượng quản lý tiếp nhận tác động chủ thể quản lý Tác động lần mà nhiều lần Chủ thể quản lý Mục tiêu Khách thể quản lý Đối tượng quản lý Hình 1.1 Sơ đồ lơ-gíc khái niệm quản lý - Phải có một tập hợp mục đích thống cho chủ thể đối tượng quản lý Đạt mục đích theo cách tốt hồn cảnh môi trường luôn biến động nguồn lực hạn chế lý tồn quản lý Đó quan trọng để chủ thể tiến hành tác động quản lý - Quản lý liên quan đến trao đổi thông tin nhiều chiều kể mối liên hệ ngược Quản lý q trình thơng tin Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập liệu môi trường hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin định - dạng thông tin đặc biệt nhằm tác động lên đối tượng quản lý Còn đối tượng quản lý phải tiếp nhận tác động quản lý chủ thể đảm bảo vật chất khác để thực nhiệm vụ, chức 1.1.2 Quản lý, lãnh đạo, điều khiển quản trị Lãnh đạo, điều khiển quản trị thuật ngữ có mối quan hệ gần gũi với thuật ngữ quản lý không đồng 11 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 1.1.2.1 Lãnh đạo Lãnh đạo hiểu theo nghĩa: Lãnh đạo định hướng cho hành vi tổ chức người Theo nghĩa này, tổ chức có chủ sở hữu có quyền lãnh đạo Trong cơng ty, quyền lãnh đạo thuộc Hội đồng quản trị Đối với hệ thống Nhà nước, người đại diện cho Nhà nước nắm quyền lãnh đạo Lãnh đạo bao gồm chức bản: định chiến lược, định cấu tổ chức giám sát hoạt động Lãnh đạo trình tác động lên người cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức Theo nghĩa này, lãnh đạo chức quản lý 1.1.2.2 Điều khiển Điều khiển thuật ngữ điều khiển học, thể trình tác động chủ thể lên đối tượng, đảm bảo cho hành vi đối tượng hướng tới mục tiêu hệ thống điều kiện bên ngồi thay đổi Thơng tin đặc trưng quan trọng của hoạt động điều khiển Điều khiển q trình thơng tin Chủ thể điều khiển thu thập thông tin môi trường đối tượng; xác định mục tiêu; xây dựng lựa chọn phương án định tối ưu; truyền đạt định cho đối tượng thực hiện; tiến hành tác động điều chỉnh để đảm bảo đối tượng đạt mục tiêu định Khác với điều khiển, quản lý tồn đối tượng điều khiển đối tượng không điều khiển 1.1.2.3 Quản trị Thuật ngữ dùng để quản lý phạm vi đơn vị kinh tế sở công ty, tổ chức, hợp tác xã, hộ kinh doanh 1.1.3 Quản lý kinh tế Quản lý kinh tế tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý lên tập thể người lao động hệ thống khách thể quản lý, sử dụng cách tốt tiềm hội nhằm đạt mục tiêu quản lý đề theo luật định thơng lệ hành Sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý việc tổ chức thực chức quản lý nhằm phối hợp mục tiêu động lực hoạt động người lao động hệ thống với mục tiêu chung hệ thống Việc sử dụng cách tốt tiềm hội hệ thống việc sử dụng có hiệu yếu tố bên bên hệ thống điều kiện chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận rủi ro xảy cho hệ thống Việc tuân thủ luật thông lệ hành việc tiến hành hoạt động kinh tế theo điều mà luật pháp nước quốc tế không cấm, quy ước mà thị trường chấp nhận 1.1.4 Thực chất quản lý kinh tế Xét mặt tổ chức kỹ thuật hoạt động quản lý, quản lý kết hợp nỗ lực chung người hệ thống việc sử dụng tốt cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu hệ thống để đạt tới mục tiêu chung hệ thống mục tiêu riêng người cách khôn khéo có hiệu 12 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Quản lý kinh tế phải trả lời cho câu hỏi: phải sản xuất gì? sản xuất cách nào? phải bán cho bán nào? phải cạnh tranh với cạnh tranh nào? có rủi ro xảy ra, cách xử lý? Trong chế độ XHCN phải trả lời câu hỏi: sản xuất để làm gì? Quản lý đời để tạo hiệu hoạt động cao hẳn so với lao động cá nhân riêng rẽ nhóm người họ tiến hành hoạt động chung Thực chất quản lý kinh tế quản lý người hệ thống, thơng qua sử dụng có hiệu tiềm hội hệ thống để thực hoạt động kinh tế theo mục tiêu định 1.1.5 Bản chất quản lý kinh tế Xét mặt kinh tế xã hội quản lý, quản lý kinh tế hoạt động chủ quan chủ thể quản lý mục tiêu lợi ích hệ thống, bảo đảm cho hệ thống tồn phát triển lâu dài, trang trải vốn lao động, bảo đảm tính độc lập cho phép thoả mãn đòi hỏi xã hội chủ thể quản lý thành viên hệ thống Mục tiêu hệ thống chủ thể quản lý đề ra, họ chủ sở hữu hệ thống người nắm giữ quyền lực hệ thống Nói cách khác chất quản lý kinh tế tuỳ thuộc vào chủ sở hữu hệ thống Vì chất xã hội chủ nghĩa nên hệ thống xã hội chủ nghĩa phải trả lời câu hỏi sản xuất làm gì, có ảnh hưởng tiêu cực tới môi trường, xã hội hay không 1.1.6 Các chức quản lý Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực nhiều loại công việc khác Những loại công việc quản lý gọi chức quản lý Như vậy, chức quản lý loại công việc quản lý khác nhau, mang tính độc lập tương đối, hình thành q trình chun mơn hố hoạt động quản lý Phân tích chức quản lý nhằm trả lời câu hỏi: nhà quản lý phải thực cơng việc q trình quản lý Có thể xem xét chức quản lý theo cách tiếp cận: theo trình quản lý theo hoạt động quản lý Theo trình quản lý: - lập kế hoạch; - tổ chức; - điều hành; - kiểm tra Theo hoạt động quản lý: - quản lý lĩnh vực marketing; - quản lý lĩnh vực nghiên cứu phát triển (R & D); - quản lý sản xuất; - quản lý tài chính; - quản lý nguồn nhân lực; - quản lý chất lượng; - quản lý dịch vụ hỗ trợ: thông tin, pháp lý, đối ngoại, 13 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Các chức quản lý theo hoạt động gọi lĩnh vực quản lý Phân loại chức quản lý theo hoạt động sở để xây dựng cấu tổ chức Như vậy, lĩnh vực quản lý hiểu hoạt động quản lý xếp phận cấu tổ chức Tính thống hoạt động quản lý thể qua ma trận sau: quản lý quản lý quản lý quản lý quản lý Quá trình QL marketing R&D sản xuất tài nhân lực Lập kế hoạch + + + + + + Tổ chức + + + + + + Điều hành + + + + + + Kiểm tra + + + + + + Lĩnh vực QL Nếu xét theo chiều dọc ma trận, lĩnh vực quản lý nhà quản lý phải thực trình quản lý Nếu xét theo chiều ngang thấy kế hoạch marketing, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực khơng thể tồn độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo thành hệ thống kế hoạch tổ chức Cũng vậy, tập hợp cấu phận chỉnh thể thống tạo nên cấu tổ chức v.v Nhìn từ góc độ khác, dù trong q trình nào, lĩnh vực hoạt động cơng việc chủ yếu nhà quản lý định quản lý Vì vậy, trước nghiên cứu chức quản lý theo trình cần nghiên cứu định quản lý 1.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ 1.2.1 Khái niệm Quyết định quản lý hành vi sáng tạo chủ thể quản lý nhằm định mục tiêu, chương trình tính chất hoạt động hệ thống, để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan phân tích thơng tin trạng hệ thống mơi trường Có thể xác định nội dung định nhằm trả lời câu hỏi: Phải làm gì? Khơng làm làm khác có hay khơng? Làm nào? Ai làm? Khi làm? Làm bao lâu? Làm đâu? Điều kiện vật chất để thực gì? Quyền hạn người làm? Trách nhiệm người làm? Ai cản trở định, mức độ cách xử lý? Khó khăn xảy cách khắc phục, triển vọng việc thực định? Tổ chức kiểm tra tổng kết báo cáo nào? Hậu việc định? Quyết định trước phải huỷ bỏ? Quyết định đưa tiếp theo? 1.2.2 Phân loại định 1.2.2.1 Theo cách phản ứng người định - Các định trực giác định xuất phát từ trực giác người Người định mà không cần tới lý trí hay phân tích can thiệp vào Đơi định vào định trước trường hợp tương tự Việc định trực giác dễ dàng, dễ phạm sai lầm định trực giác 14 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com thường giữ chân người lại khứ cung cấp cho người khả đề hay cải tiến phương pháp có - Các định lý giải định dựa nghiên cứu phân tích có hệ thống vấn đề Các việc nêu ra, giải pháp khác đem so sánh người ta tới định hoàn hảo nhất, dựa tất yếu tố có liên quan tới Đây định cần thiết nhiều trường hợp xảy ra, buộc ta phải vận dụng khả trí tuệ để lựa chọn Nó làm lên trạng thái sáng tạo việc giải vấn đề với phương pháp suy nghĩ lơ-gic, nhờ mà giảm bớt nhầm lẫn 1.2.2.2 Theo khía cạnh khác sản xuất - định kỹ thuật; - định tổ chức; - định kinh tế xã hội; 1.2.2.3 Xét theo tầm quan trọng định - định chiến lược (triển vọng), định đường lối phát triển chủ yếu; - định chiến thuật (thường xuyên) nhằm đạt mục tiêu có tính cục hơn; - định tác nghiệp hàng ngày có tính chất điều chỉnh, nhằm khơi phục thay đổi phần tỷ lệ quy định, bù đắp thiệt hại 1.2.2.4 Xét theo thời gian - định dài hạn thường từ năm trở lên - định trung hạn từ đến năm - định ngắn hạn thực tháng, quý năm 1.2.3 Yêu cầu định quản lý 1.2.3.1 Tính khách quan khoa học Vì định sản phẩm chủ quan sáng tạo người, việc đảm bảo tính khách quan khơng đơn giản, trường hợp việc thực định có liên quan đến lợi ích người định Tính khoa học định thể sở, cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm nhà quản lý việc xử lý, giải tình cụ thể, địi hỏi có can thiệp định nhà quản lý Ngoài ra, định phải tuân thủ đòi hỏi quy luật khách quan 1.2.3.2 Tính tối ưu Yêu cầu tính tối ưu nghĩa phương án định đưa để thực phải tốt phương án định khác trường hợp phải phương án định tốt 1.2.3.3 Tính có định hướng Một định quản lý phải nhằm vào số đối tượng định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định Việc định hướng định nhằm để người thực thấy phương hướng công việc cần làm, mục tiêu phải đạt 15 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 1.2.3.4 Tính đọng dễ hiểu Dù thể hình thức định phải ngắn gọn, dễ hiểu để mặt tiết kiệm thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật di chuyển, mặt khác, làm cho người thực hiểu sai lệch mục tiêu, phương tiện cách thức thực 1.2.3.5 Tính pháp lý Các định đưa phải hợp pháp cấp phải thực nghiêm chỉnh 1.2.3.6 Tính có độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp định phải điều chỉnh trình thực Những định cứng nhắc khó thực có biến động mơi trường 1.2.3.7 Tính cụ thể thời gian thực Trong định cần bảo đảm quy định mặt thời gian triển khai, thực hoàn thành để cấp thực không kéo dài thời gian thực 1.2.4 Các định - Mục tiêu lâu dài hệ thống - Yêu cầu quy luật khách quan - Đặc điểm, xu phát triển đối tượng bị quản lý - Thực trạng hệ thống (thơng tin, nguồn vốn, trình độ kỹ thuật, trình độ cán ) - Thời gian cho phép - Kinh nghiệm, thói quen tính trách nhiệm người định 1.2.5 Các nguyên tắc định 1.2.5.1 Nguyên tắc định nghĩa Người ta đạt định lơ-gíc vấn đề định nghĩa Muốn giải có hiệu lực vấn đề, phải hiểu rõ vấn đề 1.2.5.2 Nguyên tắc xác minh đầy đủ Một định lơ-gíc phải bảo vệ lý xác minh đắn Tất định lơ-gíc phải dựa sở vững Người ta phải bảo vệ định đề tổng thể việc hiển nhiên kiểm tra lại để chứng tỏ định hợp lý lơ-gíc, mà người khác quan sát tình hình góc độ hồn cảnh đó, dù họ có ý kiến bất đồng hay định kiến lợi ích khác buộc họ phải tới định 1.2.5.3 Nguyên tắc đồng Thực tế thường xảy tình trạng việc có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác tuỳ thuộc vào người quan sát không gian, thời gian diễn việc Cho nên ta cần phải xác định cách rõ ràng việc để làm việc đó, cần phải tin ta nghĩ tới khác có thay đổi địa điểm hay thời gian xảy 16 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 1.2.6 Quá trình định 1.2.6.1 Sơ đề nhiệm vụ Muốn để nhiệm vụ trước hết cần xác định: - Vì phải đề nhiệm vụ, nhiệm vụ thuộc loại nào, tính cấp bách - Tình sản xuất kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ - Khối lượng thông tin cần thiết có để đề nhiệm vụ, cách thu thập thơng tin cịn thiếu 1.2.6.2 Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án Muốn so sánh phương án cách khách quan để lựa chọn phương án tốt thấy rõ khả thực mục đích đề cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu Tiêu chuẩn đánh giá hiệu thể số lượng chất lượng, phản ánh đầy đủ kết dự tính đạt Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu đơn giản Thường tiêu chuẩn chọn từ tiêu: chi phí nhỏ nhất, lợi nhuận lớn nhất, suất cao nhất, sử dụng vốn tốt nhất, tuỳ theo mục tiêu nhiệm vụ đề Ngồi cịn có tiêu chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh sản phẩm thị trường v.v Việc lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu q trình quan trọng phức tạp Nếu khơng ý đến đề nhiệm vụ dễ nêu mục đích chung chung, dẫn tới khó khăn chọn định 1.2.6.3 Thu thập thơng tin để làm rõ nhiệm vụ đề Chỉ giải đắn vấn đề có thơng tin đầy đủ xác Lượng thơng tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp nhiệm vụ xét trình độ thành thạo, kinh nghiệm giải vấn đề thường gặp nhà quản lý Có thể bổ sung tin nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm trường hợp tương tự Nhưng cần thiết phải thu thập thông tin, điều kiện cho phép Nếu thông tin chưa đủ để định cách chắn phải có biện pháp bổ sung 1.2.6.4 Chính thức đề nhiệm vụ Chỉ thức đề nhiệm vụ sau xử lý thông tin thu kết nghiên cứu tính chất việc giải nhiệm vụ đó, tình phát sinh, việc xác định mục đích tiêu chuẩn đánh giá hiệu 1.2.6.5 Dự kiến phương án Nêu phương án định sơ trình bày dạng kiến nghị Những phương án sơ thường xuất bước đề nhiệm vụ 1.2.6.6 Xây dựng mô hình định Các phương án định phức tạp nghiên cứu mơ hình Mơ hình phản ánh tái tạo đối tượng, thay đối tượng để sau nghiên cứu mơ hình thu thơng tin đối tượng Mơ hình đối tượng đơn giản phản ánh mặt để đạt mục tiêu Mô hình cho phép nghiên cứu phương án định với hao phí sức lực, phương tiện thời gian 17 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 1.2.6.7 Đề định Sau đánh giá kết dự tính định lựa chọn phương án tốt nhất, nhà quản lý phải trực tiếp đề định chịu trách nhiệm trực tiếp định 1.2.7 Triển khai thực định 1.2.7.1 Truyền đạt định đến người thi hành lập kế hoạch tổ chức thực Trước hết, định cần nêu thành mệnh lệnh hay thị để có hiệu lực văn hành Tiếp theo tuyên truyền giải thích cho người thực ý nghĩa tầm quan trọng định đề Sau vạch chương trình thực định Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực định phải theo giới hạn q trình thực Việc tổ chức phải cụ thể chi tiết, nghĩa tuỳ theo tính chất mức độ phức tạp nhiệm vụ đề mà phân định tồn khối lượng cơng việc theo đối tượng khoảng thời gian Trong kế hoạch phải nêu rõ: làm bắt đầu, lúc kết thúc, thực phương tiện Sơ đề nhiệm vụ (1) Thông qua đề định (7) Chọn tiêu chuẩn đánh giá (2) Thu thập thông tin (3) Tổ chức thực định (8) Kế hoạch tổ chức Xây dựng mơ hình toán, giải chọn phương án tối ưu (6) Truyền đạt định Kiểm tra việc thực (9) Chính thức đề nhiệm vụ (4) Dự kiến phương án định (5) Hình 1.2 Các bước thực định Điều chỉnh định (10) Tổng kết tình hình thực định (11) Trước đạo tiến trình thực kế hoạch, cần ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán với số lượng cần thiết chun mơn thích hợp Có yêu cầu quan trọng cán bộ: - có uy tín cao vấn đề có liên quan mà họ đạo giải quyết; - giao toàn quyền đạo thực tiến hành kiểm tra; - người thực việc kiểm tra thiết khơng dính líu lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra 18 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Kế hoạch tổ chức cần động, cho vào thời điểm định điểm định tập trung lực lượng chủ yếu 1.2.7.2 Kiểm tra việc thực định Kiểm tra việc thực định có vai trị quan trọng vì: Kiểm tra có tác động tới hành vi người, nâng cao trách nhiệm họ động viên họ thực hoạt động nằm kế hoạch vạch Việc tiến hành kiểm tra thúc đẩy thực kịp thời có trình tự nhiệm vụ đề Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra đem lại cho trình thực định linh hoạt cần thiết, khơng, có hậu xấu xảy định khơng hồn thành thời hạn kỷ luật lao động bị vi phạm Mục đích việc kiểm tra không để kịp thời đề biện pháp khắc phục lệch lạc thấy, tốt nhằm ngăn ngừa việc xảy lệch lạc, tận dụng thời có lợi Việc kiểm tra tổ chức tốt tạo mối liên hệ ngược có hiệu giúp giải kịp thời vấn đề xuất hiện, khắc phục khâu yếu v.v trình quản lý tiến hành thuận lợi 1.2.7.3 Điều chỉnh định Có nguyên nhân dẫn đến cần thiết phải điều chỉnh định trình thực chúng Các nguyên nhân thường là: tổ chức khơng tốt việc thực định; có thay đổi đột ngột nguyên nhân bên gây ra; có sai lầm nghiêm trọng thân định số nguyên nhân khác Đối với định đề điều kiện bất định, cần dự kiến trước sửa đổi trình thực chúng Sự điều chỉnh định không thiết xuất tình bất lợi Chẳng hạn, q trình thực định phát khả mà trước ta chưa dự kiến đem lại kết cao kết dự tính 1.2.7.4 Tổng kết việc thực định Trong trường hợp, định có thực đầy đủ hạn hay không cần tổng kết kết thực định Qua việc tổng kết tập thể biết họ làm việc nào, đạt kết sao, lao động họ có tầm quan trọng cho xã hội nào, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra hiệu cách đề cách thực định quản lý 19 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CÂU HỎI ÔN TẬP Hiểu quản lý? Phân biệt khái niệm quản lý, lãnh đạo, điều khiển quản trị Khái niệm, chất thực chất quản lý kinh tế? Trình bày loại chức quản lý Quyết định quản lý gì? Các loại định quản lý? Các yêu cầu định quản lý? Trình bày nguyên tắc định quản lý Hãy mô tả trình định 20 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH 2.1 Khái niệm, vai trò, phân loại 2.2 Quá trình lập kế hoạch 2.3 Lập kế hoạch chiến lược Câu hỏi ôn tập 21 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Lập kế hoạch xuất phát điểm q trình quản lý, gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu chương trình hành động tương lai Lập kế hoạch chức tất nhà quản lý cấp hệ thống, dựa vào mà nhà quản lý xác định chức lại khác nhằm bảo đảm đạt mục tiêu đặt 2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, PHÂN LOẠI 2.1.1 Khái niệm Lập kế hoạch trình ấn định mục tiêu phương thức tốt để đạt mục tiêu Lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, quán với mục tiêu triển khai hệ thống kế hoạch để thống phối hợp hoạt động Việc lập kế hoạch phải thiết lập môi trường tốt để thành viên hệ thống thực nhiệm vụ có hiệu Người quản lý phải biết rõ người có hiểu nhiệm vụ mục tiêu phận họ phương pháp để đạt mục tiêu hay khơng Các cá nhân phải hiểu rõ họ u cầu hồn thành Lập kế hoạch việc lựa chọn phương án hành động tương lai cho hệ thống cho phận hệ thống Nó bao gồm lựa chọn mục tiêu hệ thống phận, xác định phương thức để đạt mục tiêu Như lập kế hoạch giúp cho chủ hệ thống tiếp cận hợp lý mục tiêu chọn trước Lập kế hoạch định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm Lập kế hoạch làm cho việc xảy khơng xảy Nó địi hỏi chủ hệ thống phải xác định chiến lược hệ thống đường lối cách có ý thức, đưa định dựa sở mục tiêu đòi hỏi quy luật, hiểu biết đánh giá thận trọng Thực chất việc lập kế hoạch nhằm hồn thành mục đích mục tiêu hệ thống đặt xuất phát từ chất hệ thống có tổ chức, để thực mục đích chung hệ thống thơng qua hợp tác chặt chẽ người hệ thống 2.1.2 Vai trò lập kế hoạch hoạt động hệ thống Kế hoạch công cụ đắc lực việc phối hợp nỗ lực thành viên hệ thống Lập kế hoạch cho biết hướng hệ thống Khi tất người có liên quan biết hệ thống đâu họ phải đóng góp để đạt mục tiêu đó, đương nhiên, họ phối hợp, hợp tác với làm việc cách có tổ chức Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định hệ thống Lập kế hoạch buộc nhà quản lý phải nhìn phía trước, dự đốn thay đổi nội hệ thống ngồi mơi trường, cân nhắc ảnh hưởng chúng đưa phản ứng đối phó thích hợp Lập kế hoạch giảm chồng chéo hoạt động lãng phí Lập kế hoạch thiết lập nên tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra 22 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 2.1.3 Các loại kế hoạch 2.1.3.1 Theo phạm vi hoạt động Kế hoạch chiến lược: kế hoạch cấp độ toàn hệ thống, thiết lập nên mục tiêu chung hệ thống vị trí hệ thống môi trường Kế hoạch tác nghiệp: kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm để đạt mục tiêu đặt kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp đưa chi tiết cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu Giữa loại kế hoạch chiến lược tác nghiệp, khác biệt chủ yếu mặt: Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 2, năm trở lên, đó, kế hoạch tác nghiệp thường cho năm trở xuống Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới mảng hoạt động lớn, liên quan tới tương lai toàn hệ thống Kế hoạch tác nghiệp có phạm vi hạn hẹp mảng hoạt động Mức độ cụ thể: mục tiêu chiến lược thường cô đọng tổng thể (thiên định tính) Trong đó, mục tiêu kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên định lượng) 2.1.3.2 Theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: năm - Kế hoạch trung hạn: từ đến năm - Kế hoạch ngắn hạn: năm 2.1.3.3 Theo hình thức thể Chiến lược: loại kế hoạch đặc biệt hệ thống Chiến lược hiểu hệ thống đường lối biện pháp chủ yếu nhằm đưa hệ thống đạt đến mục tiêu định Chính sách: phương châm, hướng dẫn chung định hướng cho việc định Chính sách đưa phạm vi hay giới hạn cho phép mà định dao động Chính sách có tác dụng làm giảm bớt nhu cầu giám sát chặt chẽ Những sách thơng thống cho thấy tin tưởng lẫn thành viên Các sách chặt chẽ để khe hở cho sáng tạo định, dấu hiệu cho thấy tin tưởng không cao thành viên, làm giảm tính mềm dẻo hệ thống cá nhân Thủ tục: chuỗi hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian cơng việc cụ thể thường lặp lặp lại hệ thống Các thủ tục thiết lập nên phương pháp điều hành hoạt động cụ thể tình cụ thể phận hệ thống Thông thường thủ tục cho biết thứ tự tiến hành công việc cụ thể Quy tắc: qui định nói rõ cho thành viên hệ thống biết họ khơng làm Chính sách, thủ tục qui tắc công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp đạo hoạt động thành viên tổ chức 23 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Chương trình: bao gồm số mục tiêu, sách, thủ tục, quy tắc, nhiệm vụ giao, bước phải tiến hành, nguồn lực huy động yếu tố khác Chương trình hỗ trợ ngân quỹ cần thiết Một chương trình quan trọng thường đứng mình, thường phận hệ thống phức tạp chương trình Ngân quỹ: tường trình kết mong muốn biểu thị số Có thể coi chương trình số hố Ngân quỹ không đơn ngân quỹ tiền, mà cịn quỹ thời gian, quỹ nhân cơng, MMTB, nguyên vật liệu 2.2 QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 2.2.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch 2.2.1.1 Cấp quản lý Cấp quản lý cao việc lập kế hoạch mang tính chiến lược, thấp kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu 2.2.1.2 Độ bất ổn định môi trường Môi trường bất ổn định kế hoạch mang tính định hướng ngắn hạn nhiêu Những hệ thống hoạt động môi trường tương đối ổn định thường có kế hoạch dài hạn, tổng hợp phức tạp, hệ thống hoạt động mơi trường động lại có kế hoạch hướng ngoại ngắn hạn 2.2.1.3 Độ dài cam kết tương lai Kế hoạch phải đủ dài để thực cam kết có liên quan tới việc đưa định hôm Hay nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch nhằm thực mục tiêu Kế hoạch cho thời gian dài hay ngắn không hiệu 2.2.2 Các bước lập kế hoạch Quá trình lập kế hoạch bao gồm bước sau: Bước - Nghiên cứu dự báo Để nhận thức hội cần phải có hiểu biết mơi trường, thị trường, cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Phải dự đốn yếu tố khơng chắn đưa phương án đối phó Việc lập kế hoạch địi hỏi phải có dự đốn thực tế hội Bước - Thiết lập mục tiêu Các mục tiêu đưa cần phải xác định rõ thời hạn thực lượng hoá tới mức cao Mục tiêu phải khả thi cần xác định rõ trách nhiệm việc thực Bước - Phát triển tiền đề Tiền đề lập kế hoạch dự báo, sách áp dụng Chúng giả thiết cho việc thực kế hoạch Đó địa điểm, quy mô dự án, sản phẩm, công nghệ triển khai, mức chi phí, mức lương khía cạnh tài chính, xã hội, trị khác 24 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Sự trí tiền đề điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp Vì khơng thể địi hỏi kế hoạch ngân quỹ từ cấp mà chưa có dẫn cho người đứng đầu phận cấp Bước - Xây dựng phương án Xây dựng nghiên cứu phương án hành động để lựa chọn Chỉ nên đưa phương án có triển vọng để phân tích Bước - Đánh giá phương án Đánh giá phương án theo tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu trung thành cao với tiền đề xác định Bước - Lựa chọn phương án định Sau trình đánh giá phương án một vài phương án lựa chọn Lúc cần định để phân bổ người nguồn lực khác cho việc thực kế hoạch Tiếp theo việc xây dựng kế hoạch phụ trợ lượng hoá kế hoạch ngân quỹ 2.3 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 2.3.1 Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược trình xác định sứ mệnh hệ thống, đề mục tiêu xây dựng chiến lược cho phép hệ thống hoạt động cách thành cơng mơi trường Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược trình xây dựng chiến lược khơng ngừng hồn thiện, bổ sung chiến lược cần thiết sở phân tích vị trí hệ thống mơi trường hoạt động 2.3.2 Chiến lược 2.3.2.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược hiểu đường lối biện pháp chủ yếu nhằm đưa hệ thống đạt đến mục tiêu định Chiến lược bao gồm: đường lối tổng quát, chủ trương mà hệ thống thực thi thời gian đủ dài; mục tiêu dài hạn hệ thống; nguồn lực, tiềm sử dụng để đạt mục tiêu đó, sách điều hành, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu Cơ sở để thành lập chiến lược dựa nghiên cứu, phân tích khứ tại, lập kế hoạch lãnh đạo, kết hợp dự báo tương lai Kết cuối chiến lược trả lời cho câu hỏi: "hệ thống đến đâu?" Chiến lược khác với kế hoạch dài hạn chiến lược không dừng lại phần lập nhiệm vụ thực mà giữ vai trị đạo thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh kịp thời nhiệm vụ thực Chiến lược q trình cịn văn thành lập ban đầu gọi kế hoạch chiến lược 25 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 2.3.2.2 Các cấp chiến lược Chiến lược cấp hệ thống: chiến lược phận quản lý cao vạch Nó trả lời cho câu hỏi hệ thống hoạt động lĩnh vực nào? Mục tiêu kỳ vọng cho lĩnh vực đó? Phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu Chiến lược cấp hệ thống Các chiến lược cấp ngành Các chiến lược cấp chức Các kế hoạch tác nghiệp Hình 2.1 Các cấp độ chiến lược Chiến lược cấp ngành: chiến lược xác định hệ thống nên cạnh tranh lĩnh vực Các câu hỏi thường đặt là: lĩnh vực hệ thống có vị trí mơi trường hoạt động nó? Nên đưa sản phẩm/dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực phân bổ ngành sao? Đối với hệ thống hoạt động nhiều lĩnh vực khác nhau, lĩnh vực có chiến lược riêng mình, đặt thống với chiến lược tổng thể hệ thống Chiến lược cấp chức năng: chiến lược cấp chức nhân sự, tài chính, R&D, sản xuất đặt khuôn khổ lĩnh vực hoạt động hệ thống Các chiến lược cấp chức chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành liên quan tới việc quản lý hoạt động chức Đứng sau cấp chức kế hoạch tác nghiệp Sau ta tập trung vào chiến lược cấp hệ thống chiến lược cấp ngành Điều khơng có nghĩa coi nhẹ chiến lược cấp chức mà đơn nhấn mạnh nhà nghiên cứu thực hành trọng vào việc triển khai loại chiến lược 2.3.2.3 Quá trình quản trị chiến lược Bước Xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lược hệ thống Sứ mệnh cho thấy phương hướng phấn đấu hệ thống suốt thời gian tồn Các hệ thống thay đổi chiến lược để đạt sứ mệnh thay đổi lý tồn Một sứ mệnh hình thành mục tiêu chiến lược hệ thống xác định, trả lời cho câu hỏi: hệ thống hoạt động ngành Điều buộc ban lãnh đạo hệ thống phải phân tích kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm dịch vụ hệ thống Bước Phân tích mơi trường để từ nhận thức hội mối đe doạ 26 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lược hệ thống phân tích mơi trường phân tích nguồn lực đánh giá lại sứ mệnh mục tiêu chiến lược hệ thống hình thành chiến lược thực chiến lược đánh giá kết Hình 2.2 Quá trình quản trị chiến lược Việc phân tích mơi trường cho phép dự đốn: - nhu cầu thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời xuất hệ thống sẵn sàng hành động - đối thủ cạnh tranh đến đâu lĩnh vực công nghệ (đã tung sản phẩm gì? chức sao? giá bao nhiêu? ) - luật sách đời ảnh hưởng tới hoạt động hệ thống? - thay đổi thị trường cung ứng đầu vào vật tư, lao động, tiền vốn Việc phân tích mơi trường kết thúc ban lãnh đạo lĩnh hội diễn mơi trường, dự đốn xu hướng biến đổi tương lai, từ xác định đâu hội đâu mối đe doạ hệ thống Bước Phân tích nguồn lực hệ thống để từ xác định điểm mạnh điểm yếu hệ thống Một hệ thống dù lớn mạnh đến đâu có mặt giới hạn kỹ năng, tay nghề, chất xám, vốn, hệ thống phân phối Việc phân tích nguồn cho phép hệ thống biết sở trường, sở đoản mình, vũ khí cạnh tranh hệ thống Thị trường dù phồn vinh đến đâu có khoảng trống, cạnh tranh dù có khốc liệt đến đâu cịn kẽ hở Vì tìm tịi hệ thống ln ln tìm hoạt động tương ứng với khả năng, thực lực Bước Đánh giá lại sứ mệnh mục tiêu chiến lược hệ thống Tổng hợp bước đánh giá lại bước - liệu sứ mệnh mục tiêu xác định có thực tế khơng, cần thay đổi nên đâu? Nếu khơng cần thay đổi hệ thống bắt tay vào việc xây dựng chiến lược Giao thoa tập hợp: nguồn lực hệ thống hội có mơi trường hội hệ thống Bước Hình thành chiến lược Việc hình thành chiến lược tuân theo trình tự trình định Cần trọng tới việc triển khai đánh giá chiến lược thay để từ chọn tập hợp chiến lược thích hợp cấp, cho phép hệ thống sử dụng tốt nguồn lực hội có mơi trường Điều địi hỏi hệ thống phải đánh giá thận trọng 27 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com lực lượng cạnh tranh Chúng định quy tắc cạnh tranh ngành mà hệ thống hoạt động Bước Thực chiến lược Đây bước trọng tâm bước trước hiệu đến đâu vô nghĩa chiến lược không thực đắn Để thực chiến lược cần phải xây dựng cấu tổ chức nào? lãnh đạo để phát huy tốt khả sáng tạo thành viên Bước Đánh giá kết Đây bước cuối Những chiến lược hệ thống đạt hiệu nào? có cần điều chỉnh khơng? 2.3.3 Hình thành chiến lược 2.3.3.1 Chiến lược cấp hệ thống 2.3.3.1.1 Các mô hình phân tích a Mơ hình "năm lực lượng" M Porter Mơ hình xem xét khả cạnh tranh hệ thống môi trường hoạt động xác định nguồn kỹ thuật kinh tế hệ thống lực lượng môi trường Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích lực lượng đưa chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho hệ thống Mối đe doạ từ đối thủ Khả thương lượng nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh đối thủ Mối đe doạ từ sản phẩm, dịch vụ thay Hình 2.3 Mơ hình cạnh tranh "năm lực lượng" M Porter 28 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Khả thương lượng khách hàng ... 1. 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ QUẢN LÝ KINH TẾ 1. 1 .1 Quản lý Có nhiều cách hiểu khác quản lý, nhìn chung hiểu: Quản lý tác động chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu định... cơng nghiệp xây dựng có vai trò đặc biệt quan trọng kinh tế quốc dân, sản phẩm xây dựng trình sản xuất xây dựng phức tạp, xây dựng cần phải quản lý Môn học: "Kinh tế quản lý xây dựng" đời nhằm... tượng không điều khiển 1. 1.2.3 Quản trị Thuật ngữ dùng để quản lý phạm vi đơn vị kinh tế sở công ty, tổ chức, hợp tác xã, hộ kinh doanh 1. 1.3 Quản lý kinh tế Quản lý kinh tế tác động liên tục,