Bài học xây dựng thương hiệu sau sự cố Toyota ppt

Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 là một cú đánh mạnh vào sức mạnh tài chính của Toyota, nhưng chính chất lượng sản phẩm, chất lượng an toàn mới là điều mấu chốt mà Toyota phải vượt qua để

Bài học xây dựng thương hiệu sau

sự cố Toyota

“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn”

là những định hướng chiến lược không sai Tuy nhiên, nếu doanh

nghiệp chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu tốc độ tăng trưởng

quy mô, lơ là tăng trưởng giá trị, không sớm thì muộn sẽ gặp

khủng hoảng

“Chúng tôi đã thất bại trong việc kết nối các điểm nhỏ” trong vấn

đề an toàn… lời thừa nhận của Chủ tịch chủ tịch tập đoàn xe hơi

Toyota, ông Akio Toyoda, trước một ủy ban thuộc Hạ Viện Mỹ về

việc chạy theo mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá để đạt đến ước

mơ “hạ bệ” GM vào thời điểm GM đang yếu nhất mà bỏ qua các

vấn đề về chất lượng, dường như không đủ để xoa dịu dư luận

vốn đã từng đặt niềm tin gần như tuyệt đối vào “chất lượng

Toyota”, làm bùng lên hàng loạt câu hỏi về tương lai của thương

hiệu này Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 là một cú đánh mạnh

vào sức mạnh tài chính của Toyota, nhưng chính chất lượng sản

phẩm, chất lượng an toàn mới là điều mấu chốt mà Toyota phải

vượt qua để tái khẳng định lại định vị thương hiệu

Sau những va vấp của Toyota, các doanh nghiệp Việt Nam có thể

rút ra được nhiều bài học đắt giá

Thứ nhất, sản phẩm được làm ra từ nhà máy nhưng thương

hiệu được định hình trong tâm trí người tiêu dùng

Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng đòi

hỏi thời gian với cả một chặng đường chinh phục trái tim khách

hàng bằng sự hoàn thiện sản phẩm liên tục, chất lượng đảm bảo,

hình ảnh thương hiệu nhất quán, phù hợp với người dùng và thời

đại Tuy nhiên, khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sở

hữu ý tưởng thương hiệu (doanh nghiệp) luôn có khuynh hướng

theo đuổi những mục tiêu “vinh quang” hơn, “hoành tráng” hơn và

được “tung hô” hơn Đó là doanh số khổng lồ, là thị phần dẫn

đầu, hoặc là quy mô với phạm vi khu vực hoặc toàn cầu Những

mục tiêu “vĩ đại” kia luôn đòi hỏi sự mở rộng thị trường, kéo dãn

thương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh

Và hẳn nhiên, những bước đi này luôn mâu thuẫn với 3 vấn đề

cơ bản nhất của mọi doanh nghiệp: Nhân Lực – Quy Trình – Vốn

Phát triển “nóng” sẽ kéo theo sự “hỗn loạn” về quy trình hoạt

động, nếu nhân lực chưa phát triển kịp để đáp ứng và hiệu chỉnh

kịp thời quy trình, sẽ xuất hiện những “lỗ hổng” đầy rủi ro như sai

sót tăng cao, chi phí hoạt động thiếu kiểm soát, lợi nhuận sút

giảm và dần dần ảnh hưởng đến nguồn vốn của doanh nghiệp

Để đối phó, đôi khi doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những biện

pháp “kỹ thuật” mà thông thường chất lượng sản phẩm thường

sẽ bị “hy sinh” đầu tiên, nếu không muốn bị thua lỗ Đây là hậu

quả của việc coi trọng việc chinh phục thị phần thay vì chinh phục

khách hàng (win market, not customer)

Thông thường, chỉ khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp mới có

khuynh hướng xem lại mình và tự hỏi “cái gì đã xảy ra” GM có lẽ

cũng đã tự hỏi như thế 77 năm dẫn đầu thị trường thế giới

(1931-2008) là một ánh hào quang buộc GM phải tung hết sức

cho cuộc chiến khốc liệt với Toyota, để rồi buộc phải nộp đơn bảo

hộ phá sản theo chương 11 của luật bảo hộ phá sản Mỹ Một kế

hoạch tái cấu trúc mạnh mẽ bằng việc cắt giảm số lượng thương

hiệu còn 8 (tính đến thang 7/2009), và sẽ cắt xuống còn 4 (dự

kiến tháng 3/2010) để tập trung nguồn lực phục vụ người tiêu

dùng tốt hơn Thu hẹp mạng lưới bán hàng từ 5.900 đại lý bán

hàng tại Mỹ xuống còn 3600, đóng cửa 13 nhà máy trong số 47

nhà máy… những tín hiệu gần đây của GM đã cho thấy đây là

hướng đi đúng khi người ta có thể hy vọng GM tạo ra lợi nhuận

ngay trong năm nay

Thứ hai, vận hành doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ, rút ngắn

giai đọan, giảm bớt trình tự nhằm đối phó với tình hình cạnh

tranh (đánh nhanh thắng nhanh), nhưng tốc độ càng cao thì

tính an toàn càng giảm

Những phân đoạn cơ bản mang tính then chốt trong quy trình có

thể bị bỏ qua hoặc kiểm soát sơ sài để phục vụ cho yêu cầu đẩy

nhanh tốc độ Trong quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ,

bước “chạy thử” và “kiểm mẫu thử” bao giờ cũng mất nhiều thời

gian, công sức và tiền bạc, làm kéo dài thời gian tung sản phẩm

mới nhiều tháng liền, nhưng không phải vì vậy mà bỏ qua bước

này, nếu không muốn trả giá đắt khi sản xuất đại trà

Toyota với việc thu hồi hàng triệu xe vì sự cố với hệ thống thắng,

Toy R Us thu hồi hộp xếp hình màu bằng gỗ vì bị nhiễm chì, Dell

thu hồi trên 4 triệu laptop vì pin có khả năng bị nổ, một công ty

sản xuất chế biến sữa nổi tiếng tại Việt Nam phải thu sản phẩm vì

có dấu hiệu gây dị ứng cho người dùng Bên cạnh việc tốn kém

chi phí sửa chữa sai sót, sẽ không thể tính hết những tổn thất về

uy tín và hình ảnh thương hiệu mà doanh nghiệp đã dày công xây

dựng

Thứ ba, phải đầu tư, xây dựng và bảo vệ điều cốt lõi của

thương hiệu vốn đã giúp doanh nghiệp lớn mạnh chừng nào

điều cốt lõi đó còn có giá trị cho doanh nghiệp

Hội chứng “ta quên vì sao ta lớn” là hội chứng phổ biến của

doanh nghiệp, không loại trừ doanh nghiệp Việt Nam Doanh

nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ thời gian đầu hầu hết đều nhờ vào

việc sở hữu một ý tưởng thương hiệu độc đáo và đó là cốt lõi của

doanh nghiệp

Toyota với “chiếc xe đáng tin cậy”, Blackberry với “email di động”;

Đồng Tâm với “gạch men thân thiện”, Kinh Đô với “bánh của mọi

nhà”… những ý tưởng thương hiệu mang tính cốt lõi này đã tạo

nên sự thành công và lớn mạnh của doanh nghiệp cả về quy mô

hoạt động, doanh số và lợi nhuận Tuy nhiên, sự thôi thúc lớn

mạnh hơn nữa, doanh số nhiều hơn nữa đã khiến mục tiêu kinh

doanh dần dần xa rời mục tiêu thương hiệu Nhiều doanh nghiệp

như Toyota có khuynh hướng chuyển sang coi trọng phát triển về

quy mô (số 1 thế giới) thay vì đầu tư và bảo vệ giá trị cốt lõi

(chiếc xe đáng tin cậy) Tại Việt Nam, những chuyển dịch đầu tư

sang các lĩnh vực không phải là thế mạnh của doanh nghiệp,

chưa nắm vững mô hình kinh doanh, thiếu kinh nghiệm vận hành,

nhưng lại xa rời giá trị cốt lõi trong khi chưa đầu tư phát triển giá

trị cốt lõi đó đúng mực đang là xu hướng hiện nay Những mỹ từ

“tập đoàn”, “đa ngành”,… đang là cơn sốt của nhiều doanh

nghiệp đe dọa sự tăng trưởng bền vững và hiệu quả doanh

nghiệp về lâu dài, chưa kể đến đe dọa đến sự ổn định của bức

tranh kinh tế Việt Nam

Xây dựng thương hiệu phải bắt đầu từ bên trong, khởi đầu với

người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp nhưng quyết định đến

sự bền vững lại nằm ở từ những nhân sự có ít quyền lực nhất về

ở trong công ty Có vậy mới tập hợp sức mạnh đội ngũ, tinh thần

tự giác, tính nhất quán và cả sự kiểm soát nội bộ tránh những sự

sai sót nhỏ nhưng gây hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra…

Khái niệm “Collaborative model” (tạm dịch là mô hình cộng tác)

trong xây dựng thương hiệu đã được xác định từ lâu nhưng trên

thực tế rất ít doanh nghiệp áp dụng triệt để mà chỉ đến khi có vấn

đề xảy ra mới vỡ lẽ … Hollywood (film production), ngành kiến

trúc - xây dựng là ví dụ điển hình về việc áp dụng mô hình này

Để sản xuất được bộ film thành công hay xây dựng một công

trình dù nhỏ hay lớn thành công cũng cần sự phối hợp và cộng

tác chặt chẽ của nhiều thành viên và các đối tác liên quan tạo

thành những mắt xích có tầm quan trọng như nhau không thể

tách rời, từ nhà thầu chính đến nhà thầu phụ, từ anh kỹ sư cho

đến người thợ hồ đều cần phải có trách nhiệm tới chất lượng sản

phẩm như nhau Nếu một trong những “mắt xích” quan trọng ấy

có vấn đề thì hậu quả xảy ra sẽ không nhỏ…Vì vậy, sỡ hữu một

thương hiệu mạnh với một ý tưởng thương hiệu độc đáo cũng

không thể đảm bảo cho sự thành công vĩnh viễn của doanh

nghiệp Từ đó suy ra “Một doanh nghiệp thành công không chỉ do

sở hữu một thương hiệu mạnh nhưng chắc chắn họ phải có một

mô hình kinh doanh hiệu quả” và việc xây dựng và bảo vệ thương

hiệu, trách nhiệm và quyền lực không chỉ gón gọn ở “Tổng hành

dinh”

Một mô hình kinh doanh hiệu quả trong đó yếu tố đảm bảo chất

lượng sản phẩm (ngoài khả năng sản sinh ra lợi nhuận của mô

hình) mới là tối thượng để dành được niềm tin yêu và trung thành

của khách hàng sau khi trải nghiệm sử dụng toàn phần (total

using experience) về sản phẩm/dịch vụ của thương hiệu mang

lại Cộng với sự sáng tạo liên tục có định hướng chiến lược đúng

đắn và phản ánh tốt ý tưởng thương hiệu, sự toàn tâm toàn ý và

kiên định của toàn doanh nghiệp, cũng như khả năng nhận biết

và chấp nhận hy sinh những lợi ích ngắn hạn để bảo toàn những

lợi ích dài hạn để xây dựng giá trị nhận thức về thương hiệu

(perceived brand value) tốt hơn từ phía khách hàng mới có thể

bảo đảm cho doanh nghiệp tăng trưởng mạnh, hiệu quả hoạt

động cao và duy trì những kết quả này một cách bền vững

“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn”

là những định hướng chiến lược không sai Tuy nhiên, nếu chỉ

nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu “tốc độ” tăng trưởng qui mô

(nhưng lơ là về tăng trưởng giá trị) mà bỏ qua hay không chú tâm

đến những phân đoạn nền tảng có tính quyết định đến sự sống

còn của chất lượng sản phẩm không sớm thì muộn những khủng

hoảng về mặt giá trị thương hiệu chắc chắn sẽ xảy ra