Administration, Knowledge Management - Quản Trị Học phần 5 pot

Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Tôi cần máy tính Xác Định Vấn Đề Xác Định Tiêu Chuẩn Quyết Định Giá Dịch vụ Thời gian bảo hành Độ tin cậy Mẫu mã Lượng Hóa Tiêu Chuẩn Xây Dựng Phương Án Độ tin cậy Dịch vụ Thời gian bảo hành Giá Mẫu mã Acer IBM Đánh Giá Phương Án HP Dell 100 85 70 30 20 Toshiba IBM Acer Lựa Chọn Phương Án Tối Ưu Acer Tổ Chức Thực Hiện Quyết Định Acer Đánh Giá Tính Hiệu Quả Quyết Định Hình 5.2 Tiến Trình Quyết Định 83 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Xác định vấn đề Trước hết cần phải xác định có cần phải định hay khơng hay có nghĩa có vấn đề thực khơng Việc tìm vấn đề bước quan trọng tiến trình định, khơng thể sửa sai khơng biết sai Xác định sai mơ tả sai cơng việc liên tục tìm xử lý thơng tin, phải có hệ thống thu thập thơng tin hiệu Đây bước tiến trình định lại quan trọng nhà quản trị tiếng nói: ‘Xác định vấn đề thành công nửa công việc’ Để đơn giản, với ví dụ tiến trình định (Hình 5.2), thấy vấn đề mà nhà quản trị đối mặt cần có máy tính tốc độ xử lý nhanh hơn, lưu giữ nhiều liệu Tuy nhiên, ‘vấn đề’ thực tiễn quản trị thường không xuất rõ ràng, cần phải chẩn đốn để tìm nguyên nhân, giống trường hợp bác sĩ phải chẩn đốn để xác định bệnh xác Ví dụ việc giảm doanh số bán có phải ‘vấn đề’? Hay tượng nguyên nhân hay ‘vấn đề’ chất lượng sản phẩm kém! Hình 5.2 Hiện Tượng & Nguyên Nhân Vấn Đề Xác định tiêu chuẩn định Một vấn đề xác định để hướng nỗ lực nhà quản trị vào việc giải nó, xác định tiêu chuẩn định bước cần phải làm Tiêu chuẩn định nghĩa xem xét để đến chọn lựa định Ví dụ việc mua máy tính, tiêu chuẩn bao gồm giá cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã Trong bước này, việc xác định không đầy đủ tiêu chuẩn (đặc biệt tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến định) dẫn đến tính hiệu định 84 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Lượng hóa tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn liệt kê bước thường có mức độ quan trọng khác định, cần phải đo lường mức độ quan trọng tiêu chuẩn để có thứ tự ưu tiên xác chọn lựa định Lượng hóa tiêu chuẩn nào? Một cách đơn giản sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng đến định sử dụng hệ số thấp cho tiêu chuẩn quan trọng Ví dụ cho hệ số tiêu chuẩn có mức độ quan trọng ½ tiêu chuẩn quan trọng Xây dựng phương án Bước đòi hỏi nhà quản trị phải đưa phương án mà phương án giải vấn đề Một định quản trị có hiệu cao nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác Trong ví dụ vấn đề mua máy tính, phương án đề xuất, đơn giản máy tính khác Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D Đánh giá phương án Những phương án đề xuất bước cần phân tích thận trọng Những điểm mạnh hạn chế/điểm yếu phương án đánh giá dựa tiêu chuẩn xây dựng bước Bảng 5.1 việc phân tích phương án – máy tính nhãn hiệu Acer, IBM, Dell Bảng 5.1 Đánh giá phương án theo tiêu chuẩn định Các tiêu chuẩn định Lượng hóa tiêu chuẩn Nhãn hiệu máy tính Acer IBM Dell HP Toshiba Độ tin cậy 10 10 8 Dịch vụ 10 Thời gian bảo hành 10 8 10 Giá 10 Mẫu mã 9 Lựa chọn phương án tối ưu Bước đòi hỏi nhà quản trị phải thực hành động có tính then chốt định phương án chấp nhận giải pháp phân tính, đánh giá Trong ví dụ đơn giản chúng ta, phương án tốt chấp nhận phương án có tổng số điểm tối đa - Chọn mua máy Acer TravelMate 290 phương án có điểm cao 272 điểm Lưu ý tổng điểm tính cách lấy điểm phương án theo tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa tiêu chuẩn đó, sau cộng điểm lại (Bảng 5.2) Tuy nhiên, thực tiễn quản trị, việc 85 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ chọn lựa giải pháp tối ưu khó khăn khơng phải phương án định lượng Bảng 5.2 Tổng điểm phương án Các tiêu chuẩn định Nhãn hiệu máy tính Acer IBM Dell HP Toshiba Độ tin cậy x 10 = 90 10 x 10 = 100 x 10 = 80 x 10 = 80 x 10 = 90 Dịch vụ 10 x = 80 x = 72 x = 64 10 x = 80 x = 48 Thời gian bảo hành x = 63 x = 56 x = 49 x = 56 10 x = 70 Giá x = 21 x = 27 10 x = 30 x = 27 x = 18 Mẫu mã x = 18 x = 14 x = 16 10 x = 20 x = 18 272 269 239 263 247 Tổng điểm Tổ chức thực định Một định chọn lựa bước khơng đạt kết tốt việc tổ chức thực định Để thực định cần phải lập kế hoạch cụ thể cần nêu rõ: - Ai thực hiện? - Bao bắt đầu? Bao kết thúc? Tiến độ thực nào? - Thực phương tiện nào? Đánh giá tính hiệu định Khi đánh giá kết thực định cần phải cẩn thận mặt như: - Kết thực mục tiêu định - Các sai lệch nguyên nhân sai lệch - Các tiềm chưa sử dụng trình thực định - Các kinh nghiệm học thu Tiến trình định cịn đề xuất qui trình gồm bước Các bước với chữ đầu bước ghép thành từ tiếng Anh DECIDE, nghĩa Quyết Định (1) Define the Problem (xác định vấn đề); (2) Enumerate the decision factors (Liệt kê yếu tố ảnh hưởng đến định); (3) Collect relevant information (Thu thập thơng tin có liên quan); (4) Identify the Solution (Quyết định giải pháp: gồm bước nhỏ đưa nhiều phương án khác để lựa chọn, so sánh/đánh giá phương án lựa chọn phương án tốt nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực định); (6) Evaluate the results (Đánh giá kết thực định) Tiến trình trình bày Hình 5.4 86 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Hình 5.4 Tiến Trình Quyết Định theo ‘Mơ Hình DECIDE’ 5.3.2 Mơ hình định Có mơ hình định thường sử dụng tình khác sau: MƠ HÌNH Mơ hình Mơ hình Mơ hình Mơ hình Mơ hình NỘI DUNG Nhà quản trị độc lập định dựa hiểu biết mình, hồn tồn khơng có tham khảo với thuộc cấp khác Nhà quản trị đề nghị thuộc cấp cung cấp thông tin, sau đọc lập đưa giải pháp cho vấn đề cần định Nhà quản trị trao đổi với thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến đề nghị họ mà không cần tập trung họ lại sau nhà quản trị định bị ảnh hưởng khơng bị ảnh hưởng ý kiến Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến đề nghị chung họ Sau nhà quản trị định với nội dung bị ảnh hưởng không bị ảnh hưởng ý kiến tập thể Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý kiến đến trí chung Quyết định đưa bị phụ thuộc vào ý kiến đa số tập thể 5.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến q trình định Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến q trình định, kể sau: 87 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 5.4.1 Các lực tổ chức Trong tổ chức, liên kết không thức nhóm nhằm vào lợi ích riêng biệt cản trở lớn tới trình định Nhà quản trị phải nhìn thấy cản trở để có biện pháp hợp lý 5.4.2 Các định kiến Là niềm tin khơng phân tích cách có ý thức, nhà quản trị thường bị linh cảm hay trực giác đánh lừa Trực giác kinh nghiệm cần thiết cho quản trị cần phải tỉnh táo thận trọng sử dụng chúng 5.4.3 Tính bảo thủ Đây vấn đề tế nhị, nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ định mà khơng dũng cảm nhân sai lầm, khăng khăng tiếp tục thực nhiều có chứng hiển nhiên sai lầm mắc phải Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải: - Xem xét thông tin bất lợi cách nghiêm túc thay lờ hay phản bác chúng - Sẳn sàng dẹp bỏ tự cá nhân để làm lại định thấy sai lầm VI Phương pháp nghệ thuật định 6.1 Phương pháp định Về mặt lý thuyết thực tế người ta thấy chất lượng, hiệu hiệu lực định phụ thuộc lớn vào phương pháp định Khơng thể có định tốt không sử dụng phương pháp khoa học để tạo Thơng thường nhà quản trị ưa thích số phương pháp định đó, nhìn chung, có hai nhóm phương pháp định phổ biến sau: - Phương pháp cá nhân định; - Phương pháp định tập thể Để lựa chọn phương pháp định tốt thực theo bước quy trình sau: Bước 1: Xác định yêu cầu việc sử dụng phương pháp định Bước 2: Xác định hoàn cảnh yếu tố định Bước 3: Phân tích mặt mạnh yếu phương pháp áp dụng Bước 4: Lựa chọn phương pháp định hợp lý Dưới ưu nhược điểm định tập thể: 88 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ƯU ĐIỂM Có nhiều thơng tin kiến thức Nhiều đường lối tiếp cận vấn đề Phân tích vấn đề rộng Giảm bất trắc giải pháp Có nhiều giải pháp Quyết định có chất lượng Quyết định sáng tạo Hiểu rõ vấn đề giải pháp Giải pháp chấp nhận rộng rãi 10 Tăng cường tính thoả mãn nội NHƯỢC ĐIỂM Tăng thời gian chi phí Thường đưa đến định dung hồ Tài chun mơn phát huy Có thể bị khống chế cá nhân Áp lực nhóm 6.Cá nhân tham gia hạn chế Trách nhiệm không cao Dễ dẫn tới bất đồng Ni dưỡng óc bè phái 10 Dễ bỏ qua ý kiến thiểu số 11 Phát huy khả cấp Nhà quản trị cần phải biết nên dùng định tập thể Nói chung, tập thể phát huy tác dụng khâu mục tiêu giải pháp, tập thể có nhiều thông tin, nhiều thái độ nhiều cách tiếp cận vấn đề Các trường hợp sử dụng định tập thể là: - Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp - Mỗi thành viên tham dự có đủ thơng tin mong muốn - Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu - Quyết định khơng lập trình trước có nhiều bất trắc - Muốn huấn luyện cấp việc định 6.1.1 Kỹ thuật tập thể danh nghĩa Là nhóm nhà quản trị có trách nhiệm định họp lại để tìm giải pháp sở đánh giá phương án cá nhân Phương pháp có bước sau : (1) Những thành viên họp lại, trước thảo luận người tự ghi ý kiến (2) Sau người trình bày ý kiến mình, tiếp tục khơng cịn ý kiến nữa, tất ý kiến ghi lại đầy đủ (3) Tập thể thảo luận ý kiến cho rõ ràng đánh giá ý kiến đánh giá chung 89 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ (4) Mỗi thành viên cho điểm ý kiến, định sau ý kiến nhiều điểm 6.1.2 Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật sử dụng định tập thể, khơng địi hỏi diện thành viên không đối mặt để tránh áp lực lên Kỹ thuật gồm bước sau: (1) Vấn đề đặt ra, thành viên yêu cầu cho giải pháp thông qua việc trả lời loạt câu hỏi chuẩn bị cách cẩn thận (2) Mỗi thành viên hoàn tất bảng trả lời câu hỏi cách vô danh đọc lập (3) Những kết lần trả lời thứ tập hợp lại in (4) Đánh giá in phân phát cho thành viên (5) Sau xem xét lại kết quả, thành viên yêu cầu cho giải pháp sữa chửa bổ sung giải pháp ban đầu (6) Lập lại bước (4) (5) đạt trí theo yêu cầu 6.2 Nghệ thuật định Ra định nghệ thuật chứa đựng địi hỏi tính sáng tạo nhà quản trị lớn Nghệ thuật định đóng vai trị quan trọng việc sáng tạo định độc đáo, tạo nên hiệu lực hiệu định Nghệ thuật định thể mặt sau: (1) Tính sáng tạo Cùng vấn đề cần giải quyết, người có nghệ thuật điêu luyện người sáng tạo định giải vấn đề độc đáo chưa gặp, ngờ tới hay đơn giản mà hiệu lại cao Thông thường cạnh tranh giá, người ta hay hạ giá sản phẩm mình, người sáng tạo khơng làm mà hiệu lại cao Để tăng khả sáng tạo cần tránh điều làm cản trở khả sáng tạo Những rào cản tính sáng tạo bao gồm: * Đừng cố tìm câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn hiểu biết cá nhân, vấn đề có nhiều câu trả lời đúng, nên đừng cố tìm câu trả lời * Đừng cố gắng tn theo logíc: Sự hợp lý khơng phải ln chiếm ưu thế, mà có nhiều trái ngược tình cảm người nguyên tắc tổ chức 90 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ * Đừng tuân theo nguyên tắc cách cứng nhắc: Nếu muốn đổi cải tiến cần biết nghi ngờ xem xét giới hạn không rõ ràng tư * Đừng lệ thuộc vào thực: Có nhiều ý tưởng ‘khơng tưởng’ trở thành bàn đạp cho sáng tạo * Đừng cố tránh không rõ ràng: Sự sáng tạo bị cản trở sj khách quan hay cá biệt hóa * Đừng lo sợ cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại làm tê liệt tâm thực ý tưởng hay Luôn nhớ câu: ‘thất bại mẹ thành công’ * Đừng để khả hồi tưởng: Nhiều trị chơi khơi hài thời thơ ấu gợi ý hay cho thực Nhưng tiếc có số người quên thời thơ ấu họ * Tránh tình trạng biệt lập thái quá: Sự kết hợi chéo lĩnh vực chuyên môn khác thường hữu hiệu việc xác định vấn đề tìm kiếm giải pháp * Đừng quan trọng vấn đề : Sự hài hước làm giảm trạng thái căng thẳng tạo lực cho sáng tạo Những câu hỏi ‘ngờ nghệch’ có câu trả lời ‘sáng giá’ * Đừng nghĩ khơng biết sáng tạo: Luôn nuôi dưỡng ý tưởng tưởng chừng tầm thường nhỏ bé, đến lúc trở thành người sáng tạo (2) Tính cân đối Tính cân đối thể lực tâm cần đạt, cân đối người định người thực định (3) Tính hài hịa Thể hài hịa quyền lợi trách nhiệm, hài hịa hồn cảnh tâm, hài hòa cấp cấp (4) Tính hiệu Đạt hiệu cao việc dễ dàng Tuy nhiên nghệ thuật định cao đồng nghĩa với khả đạt hiệu suất (hay hiệu quả) cao định Các yếu tố ảnh hưởng: * Phẩm chất cá nhân: Đạo đức, tài năng, óc sáng tạo, kinh nghiệm, quan hệ * Môi trường làm việc * Cơ sở vật chất kỹ thuật * Chế độ đãi ngộ 91 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Phương pháp hồn thiện * Nâng cao trình độ nhận thức, kinh nghiệm hiểu biết người định * Học tập kinh nghiệm tiên tiến * Cải thiện mơi trường làm việc * Hồn thiện hệ thống đãi ngộ VII Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc định Việc định hiệu cần phẩm chất cá nhân quan trọng nhà quản trị, bao gồm: (1) kinh nghiệm, (2) khả xét đốn, (3) óc sáng tạo (4) khả định lượng 7.1 Kinh nghiệm Kinh nghiệm giữ vai trị quan trọng việc định Khi đối phó với vấn đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm giải pháp thành cơng khứ Trong trường hợp đòi hỏi định theo chương trình, kinh nghiệm tỏ có lợi Người quản lý có kinh nghiệm giải công việc cách dễ dàng, nhanh chóng mà cịn có hiệu Đối với trường hợp đòi hỏi đáp ứng khơng theo chương trình, kinh nghiệm có lợi mà bất lợi Bất lợi chỗ học kinh nghiệm hồn tồn khơng thích hợp với vấn đề mới, dễ dẫn nhà quản trị đến lối mịn thói qn tính bảo thủ Tuy nhiên, kinh nghiệm lợi việc phân biệt vấn đề có cấu trúc tốt vấn đề có cấu trúc xấu Kinh nghiệm làm tăng khả người quản trị hợp lý theo lương tri Quan niệm trọng thâm niên tổ chức, theo cá nhân phục vụ lâu lãnh mức lương cao dựa giá trị kinh nghiệm Sự lựa chọn nhân viên thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân Những thành công thất bại qua cho hành động tương lai Người làm việc mười năm phải có kinh nghiệm người năm năm, với điều kiện liên tục học hỏi suốt 10 năm với điều kiện học học lại kinh nghiệm tới 10 lần 7.2 Khả xét đoán Xét đoán khả đánh giá tin tức cách khơn ngoan Nó gồm có lương tri, chín chắn, lý luận kinh nghiệm Thông thường, xét đoán tăng lên với tuổi tác kinh nghiệm Tuy nhiên có người thu kinh nghiệm mà khả xét đốn khơng cải thiện, khơng thể đánh đồng xét đốn với kinh nghiệm 92 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Người có trí xét đốn tốt nắm tin tức quan trọng, định lượng đánh giá chúng Xét đoán sáng suốt quan trọng cho vấn đề có cấu trúc xấu, người làm định đoán kết xét đoán tương tác, áp dụng trọng lượng thích hợp cho tiêu chuẩn, hiểu rõ bất trắc, đơn giản hóa vấn đề mà khơng bóp méo phần cốt yếu Khả xét đoán cần thiết bước q trình định, cung cấp cho nhà quản trị nhìn hệ thống bao quát vấn đề 7.3 Óc sáng tạo Óc sáng tạo khả liên kết hay kết hợp ý tưởng để đạt kết vừa lạ vừa hữu hiệu Các nhà quản trị dùng óc sáng tạo việc xác định vấn đề, giải pháp hình dung kết cuối Người có óc sáng tạo hiểu đánh giá vấn đề cách đầy đủ Họ cịn nhìn vấn đề mà người khác không thấy, phát khả lựa chọn Khi tìm khả này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức óc sáng tạo mà phát triển khả lựa chọn Chọn lựa khả rõ ràng vấn đề đơn giản, hầu hết trường hợp, vấn đề mà nhà quản trị gặp phải có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo ln cần thiết Ngay vấn đề có cấu trúc tốt tính sáng tạo khơng thừa làm cho giải pháp đa dạng thích hợp 7.4 Khả định lượng Đây phẩm chất cuối cần thiết cho việc định có hiệu Phẩm chất liên quan tới khả áp dụng phương pháp định lượng qui hoạch tuyến tính, lý thuyết nhận dạng, mơ hình thống kê.v.v Đó kỹ thuật giúp cho người quản lý đạt định hiệu quả, đánh giá khả lựa chọn Tuy nhiên, kỹ thuật nầy công cụ thay xét đoán cá nhân nhà quản trị Ngồi ra, nhà quản trị phải thu thập nhiều thơng tin, tới mức tối đa, trước lúc phải đến định, quan trọng phải có khả phân tích thơng tin Đồng thời họ phai quan tâm mức tới triết lý kinh doanh chiến lược cơng ty ì tư tưởng, quan điểm chủ đạo chi phối hoạt động kinh doanh cơng ty Bên cạnh đó, cần có thêm mục đích cơng ty, phương châm để thực mục đích, hay xác định mặt, phong cách, văn hóa cơng ty Chiến lược công ty xác định phương hướng phát triển chủ yếu công ty tương lai mục tiêu sản phẩm, thị trường vốn, đào tạo sử dụng nguồn nhân lực v.v Mọi định công ty mang dấu ấn triết lý kinh doanh chiến lược Một cơng ty khơng có triết lý kinh doanh chiến lược phát triển rõ ràng gặp khó khăn phải định 93 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Cuối cùng, nhà quản trị cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước tiên, trực giác Đây phẩm chất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa định đắn vào thời điểm hợp lý Nhiều nhà quản trị thường địi hỏi phải có đầy đủ kiện định Nhưng thực tế cho phép Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều định đắn hóa sai lầm thực hiện trễ.Thứ hai phải đốn có lĩnh Lee Lacocca nói: “chính sách tơi ln tỏ dân chủ đường đến định Nhưng cuối trở nên độc tài: Được rồi, lắng nghe tất người Bây điều mà phải làm” Theo Mc Cormack, trước đến định, ơng nghiên cứu phân tích, cân nhắc kỹ càng, định ơng khơng cịn đắn đo băn khoăn nữa, ông dốc hết khả sức lực để thực định VIII Tổ chức thực kiểm soát định Một nhà kinh tế người Mỹ nói rằng: Người Mỹ suy nghĩ hai định để thực chúng lại cần đến năm, người Nhật suy nghĩ năm định, để thực cần có Tất nhiên nhận xét mang tính hình tượng, có thực tế q trình thực kiểm sốt định quan trọng không so với việc đưa định Trên thực tế số doanh nghiệp tổ chức có tượng định ban hành nhiều thực lại chẳng Như cần nghiên cứu làm cách để thực kiểm sốt thành cơng định Việc thi hành định có liên quan chặt chẽ với việc thực chức quản trị: hoạch định, lãnh đạo, tổ chức kiểm soát Vai trị tổ chức kiểm sốt định biến ý đồ định thành thực, tổ chức thực kiểm sốt định cần có kế hoạch, cụ thể, sáng tạo, khoa học, phù hợp với khả năng, đáp ứng quyền lợi người thực hiện, thống nhất, đồng bộ, kết hợp quyền lợi trách nhiệm, khẩn trương, kiên quyết, linh hoạt, kiểm soát chặt chẽ, thưởng phạt nghiêm minh, kết hợp giáo dục, thuyết phục cưỡng cần thiết Tổ chức thực định vấn đề quan trọng trình đầy khó khăn phức tạp, định tốt thực kết khơng đạt Trong q trình tổ chức thực định, cần làm tốt công việc sau: 8.1 Triển khai định Nội dung định phải triển khai cụ thể, rõ ràng tới nhóm cá nhân có trách nhiệm thực hiện, bảo đảm phận liên quan thấu hiểu trách 94 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ nhiệm vị trí mình, đồng thời phải thời gian Cần có kiểm tra đánh giá am hiểu nhiệm vụ phận, có hiểu lầm hay chưa rõ nhiệm vụ cần thiết phải triển khai lại Chỉ phận am hiểu nhiệm vụ họ có thái độ đắn thực thi định Thực tế cho thấy nhiều định khơng thực thi có hiệu nhân viên khơng triển khai nhiệm vụ mức 8.2 Bảo đảm điều kiện vật chất Trong thực định ln địi hỏi phải có điều kiện vật chất đủ để triển khai giải pháp chọn Nếu nguồn lực không đủ hay khơng thời hạn dẫn đến đình trệ hoạt động, nguyên nhân quan trọng đưa đến phá sản định thực thi 8.3 Đảm bảo thông tin phản hồi Giữ vững thông tin phản hồi giúp nhà quản trị phối hợp có hiệu nhịp nhàng phận, nhanh chóng giải trở ngại nhận diện sai lệch để sửa chữa kịp thời 8.4 Tổng kết đánh giá kết Nhanh chóng đánh giá kết từ việc thực định để rút kinh nghiệm học, làm cho vịng định sau có hiệu định ln có tính kế thừa, thể tính liên tục q trình quản trị TĨM LƯỢC Ra định nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị, kinh nghiệm, khả xét đốn, óc sáng tạo khả định lượng.là trình chọn lựa nhiều khả Quá trình thể cơng việc quản trị Tiến trình định gồm có bước: (1) Xác định vấn đề, (2) Liệt kê yếu tố ảnh hưởng đến định, (3) Thu thập chọn lọc thông tin (4) Quyết định giải pháp, (5) Tổ chức thực định (6) Đánh giá kết qủa thực định Trong định nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ định lượng với trợ giúp máy tính lựa chọn hình thức định khác định cá nhân hay định tập thể Tuy nhiên, để có định hợp lý, nhà quản trị phải có phẩm chất kinh nghiệm, khả xét đốn, óc sáng tạo khả định lượng 95 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy nhận xét câu: “Ra định nhiệm vụ nhà quản trị” Tiến trình định gồm bước nào? Tổ chức muốn cất nhắc bạn lên chức vụ cao phải làm việc nơi xa, mà gia đình bạn khơng thích Hãy đặt khả chọn lựa, kèm theo xác suất được, cho biết định sau bạn Một định hợp logic cần phải đáp ứng yêu cầu nào? Theo bạn yêu cầu quan trọng nhất? Nhà quản trị cần có phẩm chất để định hữu hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh? 96 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH Hồn thành chương người học có thể: Hiểu chức hoạch định Giải thích lợi ích việc hoạch định Phân biệt loại hoạch định tổ chức Mơ tả bước tiến trình hoạch định chiến lược Giải thích phân tích SWOT Tiếp cận công cụ phổ biến hoạch định chiến lược: Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) Biết phương pháp quản trị theo mục tiêu I Khái niệm mục đích hoạch định 1.1 Khái niệm Hoạt động người để thực việc khác lồi vật chỗ người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước người bắt tay vào thực Đây hoạt động có kế hoạch người, hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định việc cần thiết đặc trưng hoạt động người Hoạt động quản trị dạng hoạt động người cần kế hoạch hóa Về phương diện khoa học, kế hoạch xem chương trình hành động cụ thể, cịn hoạch định q trình tổ chức soạn thảo thực kế hoạch cụ thể đề Như trình bày chương một, hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt mục tiêu xây dựng kế hoạch hành động để phối hợp hoạt động tổ chức Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel Heinz Weihrich hoạch định “quyết định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm đó” Như hoạch định phương 97 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH thức xử lý giải vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên tình xảy làm đảo lộn kế hoạch Nhưng dù người ta đạt mục tiêu hoạt động tổ chức việc vạch thực kế hoạch mang tính khoa học thực tế cao khơng phải nhờ vào may rủi Hoạch định thức khơng thức Các nhà quản trị tiến hành hoạch định, nhiên hoạch định khơng thức Trong hoạch định khơng thức thứ khơng viết ra, có khơng có chia mục tiêu với người khác tổ chức Loại hoạch định hay áp dụng doanh nghiệp nhỏ, đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn tới đâu đợi họ Cách hoạch định thường chung chung thiếu tính liên tục Tất nhiên hoạch định khơng thức áp dụng số doanh nghiệp lớn số khác có kế hoạch thức công phu Trong sách này, thuật ngữ hoạch định hiểu theo tinh thần loại hoạch định thức Với hoạch định thức, mục tiêu cụ thể tổ chức xác định viết ra, thành viên tổ chức biết chia sẻ Thêm vào đó, nhà quản trị xây dựng chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt mục tiêu tổ chức 1.2 Mục đích hoạch định Tại nhà quản trị phải hoạch định? Tất nhà quản trị phải làm công việc hoạch định hình thức hay hình thức khác, nhờ vào hoạch định mà tổ chức có định hướng phát triển, thích nghi với thay đổi, biến động mơi trường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực thiết lập tiêu chuẩn cho việc kiểm tra Bất kỳ tổ chức tương lai có thay đổi định, trường hợp đó, hoạch định cầu nối cần thiết tương lai Nó làm tăng khả đạt kết mong muốn tổ chức Hoạch định tảng q trình hình thành chiến lược có hiệu Hoạch định có ảnh hưởng định đến hiệu cá nhân tổ chức Nhờ hoạch định trước, tổ chức nhận tận dụng hội môi trường giúp nhà quản trị ứng phó với bất định thay đổi yếu tố môi trường Từ kiện khứ tại, hoạch định suy tương lai Ngồi cịn đề nhiệm vụ, dự đoán biến cố xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu lựa chọn chiến lược để theo đuổi mục tiêu Hướng dẫn nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu kết mong đợi cuối Mặt khác, nhờ có hoạch định, nhà quản trị biết tập trung ý vào việc thực mục tiêu trọng điểm thời điểm khác 98 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Nhờ có hoạch định tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi người tập thể hành động biết muốn đạt gì, kết đạt cao Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi, định hướng số phận Các tổ chức thành cơng thường cố gắng kiểm soát tương lai họ phản ứng với ảnh hưởng biến cố bên ngồi chúng xảy Thơng thường tổ chức khơng thích nghi với thay đổi mơi trường bị tan vỡ Ngày nay, thích nghi nhanh chóng cần thiết hết thay đổi môi trường kinh doanh giới xảy nhanh Hoạch định giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực mục tiêu thuận lợi dễ dàng II Phân loại hoạch định Hoạch định thường phân loại theo nhiều cách khác dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định phần), lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân v.v ) Theo J Stoner, hệ thống hoạch định tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp phân thành nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình dự án; (2) kế hoạch thường xuyên (cho hoạt động lặp lại) bao gồm sách, thủ tục qui định Hệ thống hoạch định theo cách phân loại J Stoner trình bày Hình 6.1 99 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hình 6.1 Hệ Thống Hoạch Định Tổ Chức Harold Koontz Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định tổ chức thành nội dung Hình 6.2 Nhiệm Vụ Tổng Quát Các Mục Tiêu Các Chiến Lược Các Chính Sách Các Thủ Tục Qui Tắc Các Chương Trình Ngân Quỹ Hình 6.2 Phân Loại Hoạch Định Nhiệm vụ mục đích 100 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý mà tổ chức tồn phát triển Tất nhiên tổ chức tồn nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu Ví dụ nhiệm vụ doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng nhiệm vụ trường đại học giảng dạy nghiên cứu Mục tiêu Mục tiêu kết mong đợi mà tổ chức nhắm đến tương lai Trong tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu tổ chức mục tiêu phận Các mục tiêu cần phải phù hợp với Các chiến lược Chiến lược dùng để sách chương trình hành động tổng qt triển khai nguồn lực quan trọng để đạt mục tiêu tồn diện Các sách Các sách kế hoạch bao gồm điều khoản qui định chung để hướng dẫn khai thông suy nghĩ hành động định Các sách đảm bảo cho định phù hợp với mục tiêu Ví dụ sách tài chính, sách tuyển dụng Các thủ tục Các thủ tục hướng dẫn hành động phải tuân theo để thực công việc Chúng cách chi tiết cơng việc phải làm Ví dụ thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục toán Các qui tắc Các qui tắc giải thích rõ hành động phép khơng phép làm Nói cách khác qui tắc qui định cần tuân thủ mà lựa chọn Ví dụ khơng hút thuốc lớp học, phải kiểm lại tiền nhận Các chương trình Các chương trình cụ thể hóa sách, chiến lược, nhiệm vụ giao, bước phải tiến hành, nguồn lực cần sử dụng để đạt kết Ví dụ chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm Ngân quỹ Ngân quỹ tường trình kết mong muốn biểu thị số Ngân quỹ phương tiện để kiểm tra 101 ... - Ai thực hiện? - Bao bắt đầu? Bao kết thúc? Tiến độ thực nào? - Thực phương tiện nào? Đánh giá tính hiệu định Khi đánh giá kết thực định cần phải cẩn thận mặt như: - Kết thực mục tiêu định -. .. là: - Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp - Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin mong muốn - Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu - Quyết định không lập trình trước có nhiều bất trắc -. .. nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực định); (6) Evaluate the results (Đánh giá kết thực định) Tiến trình trình bày Hình 5. 4 86 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Hình 5. 4 Tiến