Nh ng nhân t thúc đ y đ u t tr c ti p n c ngoàiữ ố ẩ ầ ư ự ế ướ 1.Chênh l ch v năng su t c n biên c a v n gi a các n cệ ề ấ ậ ủ ố ữ ướ Helpman và Sibert, Richard S. Eckaus cho r ng có s khác nhau v ằ ự ề năng su tấ c n biênậ (s có thêm trong t ng s đ u ra mà m t nhà s n xu t có đ c doố ổ ố ầ ộ ả ấ ượ dùng thêm m t đ n v c a y u t s n xu t)c a ộ ơ ị ủ ế ố ả ấ ủ v nố gi a các n c. M t n cữ ướ ộ ướ th a v n th ng có năng su t c n biên th p h n. Còn m t n c thi u v nừ ố ườ ấ ậ ấ ơ ộ ướ ế ố th ng có năng su t c n biên cao h n. Tình tr ng này s d n đ n s diườ ấ ậ ơ ạ ẽ ẫ ế ự chuy n dòng v n t n i d th a sang n i khan hi m nh m t i đa hóa ể ố ừ ơ ư ừ ơ ế ằ ố l iợ nhu nậ . Vì chi phí s n xu t c a các n c th a v n th ng cao h n các n cả ấ ủ ướ ừ ố ườ ơ ướ thi u v n. Tuy nhiên nh v y không có nghĩa là t t c nh ng ho t đ ng nàoế ố ư ậ ấ ả ữ ạ ộ có năng su t c n biên cao m i đ c các Doanh nghi p t s n xu t mà cũngấ ậ ớ ượ ệ ự ả ấ có nh ng ho t đ ng quan tr ng, là s ng còn c a Doanh nghi p thì h v n tữ ạ ộ ọ ố ủ ệ ọ ẫ ự s n xu t cho d ho t đ ng đó cho năng su t c n biên th pả ấ ư ạ ộ ấ ậ ấ 2.Chu kỳ s n ph mả ẩ Đ i v i h u h t các doanh nghi p tham gia kinh doanh qu c t thì chu kì s ngố ớ ầ ế ệ ố ế ố c a các s n ph m này bao g m 3 giai đo n ch y u là: giai đoan s n ph mủ ả ẩ ồ ạ ủ ế ả ẩ m i; giai đo n s n ph m chín mu i; giai đo n s n ph m chu n hóa.ớ ạ ả ẩ ồ ạ ả ẩ ẩ Akamatsu Kaname (1962) cho r ng s n ph m m i, ban đ u đ c phát minh vàằ ả ẩ ớ ầ ượ s n xu tả ấ n c đ u t , sau đó m i đ c ở ướ ầ ư ớ ượ xu t kh uấ ẩ ra th tr ngị ườ n cướ ngoài. T i n c ạ ướ nh p kh uậ ẩ , u đi m c a s n ph m m i làm ư ể ủ ả ẩ ớ nhu c uầ trên thị tr ng b n đ a tăng lên, nên n c nh p kh u chuy n sang s n xu t đ thayườ ả ị ướ ậ ẩ ể ả ấ ể th s n ph m nh p kh u này b ng cách ch y u d a vào v n, k th ât c aế ả ẩ ậ ẩ ằ ủ ế ự ố ỹ ụ ủ n c ngoài(giai đo n s n ph m chín mu i). Khi nhu c u th tr ng c a s nướ ạ ả ẩ ồ ầ ị ườ ủ ả ph m m i trên th tr ng trong n c bão hòa, nhu c u xu t kh u l i xu tẩ ớ ị ườ ướ ầ ấ ẩ ạ ấ hi n(giai đo n s n ph m chu n hóa). Hi n t ng này di n ra theo chu kỳ vàệ ạ ả ẩ ẩ ệ ượ ễ do đó d n đ n s hình thành FDI.ẫ ế ự Raymond Vernon (1966) l i cho r ng khi s n xu t m t s n ph m đ t t i giaiạ ằ ả ấ ộ ả ẩ ạ ớ đo n chu n hóa trong chu kỳ phát tri n c a mình cũng là lúc th tr ng s nạ ẩ ể ủ ị ườ ả ph m này có r t nhi u nhà cung c p. giai đo n này, s n ph m ít đ c c iẩ ấ ề ấ Ở ạ ả ẩ ượ ả ti n, nên c nh tranh gi a các nhà cung c p d n t i quy t đ nh gi m giá và doế ạ ữ ấ ẫ ớ ế ị ả đó d n t i quy t đ nh c t gi m chi phí s n xu t. Đây là lý do đ các nhà cungẫ ớ ế ị ắ ả ả ấ ể c p chuy n s n xu t s n ph m sang nh ng n c cho phép chi phí s n xu tấ ể ả ấ ả ẩ ữ ướ ả ấ th p h n.ấ ơ 3.Có L i th đ c bi t c a các công ty đa qu c giaợ ế ặ ệ ủ ố Stephen H. Hymes (1960, công b năm 1976), John H. Dunning (1981),ố Rugman A. A. (1987) và m t s ng i khác cho r ng các ộ ố ườ ằ công ty đa qu c giaố có nh ng l i th đ c thù (ch ng h n ữ ợ ế ặ ẳ ạ năng l c c b nự ơ ả ) cho phép công ty v tượ qua nh ng tr ng i v chi phí n c ngoài nên h s n sàng đ u t tr c ti pữ ở ạ ề ở ướ ọ ẵ ầ ư ự ế ra n c ngoài. Khi ch n đ a đi m đ u t , nh ng công ty đa qu c gia s ch nướ ọ ị ể ầ ư ữ ố ẽ ọ n i nào có các đi u ki n (ơ ề ệ lao đ ngộ , đ t đaiấ ,chính trị) cho phép h phát huy cácọ l i th đ c thù nói trên.Nh ng công ty đa qu c gia th ng có l i th l n vợ ế ặ ữ ố ườ ợ ế ớ ề v n và công ngh đ u t ra các n c s n có ngu n nguyên li u, giá nhân côngố ệ ầ ư ướ ẵ ồ ệ r và th ng là th tr ng tiêu th ti m năng ta d dàng nh n ra l i ích c aẻ ườ ị ườ ụ ề ễ ậ ợ ủ vi c này!ệ 4.Ti p c n th tr ng và gi m xung đ t th ng m iế ậ ị ườ ả ộ ươ ạ Đ u t tr c ti p ra n c ngoài là m t bi n pháp đ tránh xung đ t ầ ư ự ế ướ ộ ệ ể ộ th ngươ m iạ song ph ng. Ví d , Nh t B n hay b ươ ụ ậ ả ị Mỹ và các n c ướ Tây Âu phàn nàn do Nh t B n có ậ ả th ng d th ng m iặ ư ươ ạ còn các n c kia b thâm h t th ngướ ị ụ ươ m i trong quan h song ph ng. Đ i phó, Nh t B n đã tăng c ng đ u tạ ệ ươ ố ậ ả ườ ầ ư tr c ti p vào các th tr ng đó. H s n xu t và bán ô tô, máy tính ngay t i Mự ế ị ườ ọ ả ấ ạ ỹ và châu Âu, đ gi m xu t kh u các s n ph m này t Nh t B n sang. H cònể ả ấ ẩ ả ẩ ừ ậ ả ọ đ u t tr c ti p vào các n c th ba, và t đó xu t kh u sang th tr ng B cầ ư ự ế ướ ứ ừ ấ ẩ ị ườ ắ M và châu Âu.ỹ 5.Có đ i ngũộ chuyên gia và công nghệ Không ph i FDI ch đi theo h ng t n c phát tri n h n sang n c kém phátả ỉ ướ ừ ướ ể ơ ướ tri n h n. Chi u ng c l i th m chí còn m nh m h n n a. ể ơ ề ượ ạ ậ ạ ẽ ơ ữ Nh t B nậ ả là n c tích c c đ u t tr c ti p vào M đ khai thác đ i ngũ chuyên gia ướ ự ầ ư ự ế ỹ ể ộ ở Mỹ. Ví d , các công ty ụ ô tô c a Nh t B n đã m các b ph n thi t k xe M đủ ậ ả ở ộ ậ ế ế ở ỹ ể s d ng các chuyên gia ử ụ ng i Mườ ỹ. Các công ty máy tính c a Nh t B n cũngủ ậ ả v y. Không ch Nh t B n đ u t vào M , ậ ỉ ậ ả ầ ư ỹ các n c công nghi p phát tri nướ ệ ể khác cũng có chính sách t ng t . ươ ự Trung Qu cố g n đây đ y m nh đ u t tr cầ ẩ ạ ầ ư ự ti p ra n c ngoài, trong đó có đ u t vào M . Vi c công ty đa qu c gia qu cế ướ ầ ư ỹ ệ ố ố t ch Trung Qu c là ị ố Lenovo mua b ph n s n xu t ộ ậ ả ấ máy tính xách tay c a côngủ ty đa qu c gia mang qu c t ch M là ố ố ị ỹ IBM đ c xem là m t chi n l c đượ ộ ế ượ ể Lenovo ti p c n công ngh s n xu t máy tính u vi t c a IBM. Hay vi cế ậ ệ ả ấ ư ệ ủ ệ TCL (Trung Qu c) trong sáp nh p v i Thompson (ố ậ ớ Pháp) thành TCL-Thompson Electroincs, vi c ệ National Offshore Oil Corporation (Trung Qu c) trong ngànhố khai thác d u l aầ ử mua l i ạ Unocal (M ) cũng v i chi n l c nh v y.ỹ ớ ế ượ ư ậ 6.Có ngu n tài nguyên thiên nhiênồ Đ có ngu n nguyên li u thô, nhi u công ty đa qu c gia tìm cách đ u t vàoể ồ ệ ề ố ầ ư nh ng n c có ngu n tài nguyên phong phú. Làn sóng đ u t tr c ti p raữ ướ ồ ầ ư ự ế n c ngoài l n đ u tiên c a ướ ớ ầ ủ Nh t B nậ ả vào th p niên 1950 là vì m c đích này.ậ ụ FDI c a Trung Qu c hi n nay cũng có m c đích t ng t .ủ ố ệ ụ ươ ự 7.Các Chính Sách u Đãi và Khuy n Khích Ư ế Đ u T C a Nhàầ ư ủ N cướ Khi đ u t ra n c ngoài thì các chính ph n c đó đ u có chính sách uầ ư ướ ủ ở ướ ề ư đãi đ i v i các doanh nghi p đ u t và ố ớ ệ ầ ư Hàng hóa nh p kh u đ t o tài s n cậ ẩ ể ạ ả ố đ nh ho c đ s n xu t hàng hóa xu t kh u s đ c mi n thu nh p kh uị ặ ể ả ấ ấ ẩ ẽ ượ ễ ế ậ ẩ . Quy trình th c hi n c p phép đ u t đ c th c hi n đ n gi n nhanh chóng.ự ệ ấ ầ ư ượ ự ệ ơ ả Các m c u đãi thu thu nh p doanh nghi pứ ư ế ậ ệ 8.Có th tr ng ti m năng đ phát tri nị ườ ề ể ể 9. Đi u ki n kinh doanh d dàngề ệ ễ 10. Môi tr ng chính tr và xã h i n đ nhườ ị ộ ổ ị 11. Ngu nồ lao đ ngộ rẻ Khó khăn khi xu t kh u đ u tấ ẩ ầ ư 1.B t đ ng ngôn ngấ ồ ữ 2. B t đ ng văn hóa, t p t c.ấ ồ ậ ụ 3. Khí h uậ 4.Pháp lu tậ 5.C nh tranh c a các doanh nghi p trong n cạ ủ ệ ướ 6.Qu n lý chi nhánhả Danh sách các công ty đa qu c giaố VNở • Bách ABN-Amro • Accenture • Aditya Birla • Airbus • Allianz • Altria Group • American Express • Apple Inc. • Arcor • Atari • AXA • Bacardi • Barrick Gold Corporation • BASF • Bayer • BBVA • Bic • Billabong • BMW • Boeing • Bombardier • BP (British Petroleum) • Brantano Footwear • Cadbury • Capital One • Chevron • Citigroup • ConocoPhillips • Daimler AG • Dell • Dutch East India Company • EA • Electronic Data Systems • Eni • Embraer • Epson • Ernst & Young • ExxonMobil • Fiat • Ford Motor Company • General Electric • General Motors • Gerdau • Gillette • Google • Halliburton • Hearst Corporation • Hewlett Packard • Hindustan Computers Limited • Hitachi, Ltd. • Honda • HSBC • Huawei • Hutchison Whampoa Limited • ICICI • Infosys • Ingersoll Rand • ING Group • Intel Corporation • Isuzu • Jardine Matheson • Johnson & Johnson • KPMG • Krispy Kreme • LG • Lockheed Martin • Masterfoods • Microsoft • Monsanto • NeST • Nestlé • News Corporation • Nike, Inc. • Nissan • Novartis • Parmalat • PepsiCo • Petronas • Pfizer • Philips • Procter & Gamble • Regus • Shell • Samsung • Schlumberger • Siemens • Sony • Square/Square Enix • Tata Consultancy Services • Techint (Tenaris/ Ternium) • Telefonica • Texas Instruments • The Walt Disney Company • Toshiba • Total S.A. • Toyota • Unilever • Virgin Group • Vale do Rio Doce • Videocon • Vodafone • Wal-Mart Stores, Inc. • Wipro Ltd. • Xerox • Yakult CONG TY DA QUOC GIA L iợ - Là m t t p đoàn l n, r t l n nên d dang thu hút nhà đ u t l n , đ m b oộ ậ ớ ấ ớ ễ ầ ư ớ ả ả v n đ tài chính cho công tyấ ề - Th tr ng tiêu th r ng l n nên hàng hóa làm ra có s c nh h ng l n đ nị ườ ụ ộ ớ ứ ả ưở ớ ế toàn c uầ -M i quan bi t nhi u nên đi u ki n r t thu n l iố ế ề ề ệ ấ ậ ợ -D dang thu hút đ c nhân tài do uy tín và s kh ng l c a công ty xuyênễ ượ ự ổ ồ ủ qu c gia nên đ m b o v n đè nhân l c có ch t xámố ả ả ấ ự ấ H iạ -S c ng k nh trong b máy qu n lý nên tính linh đ ng kém không có m tự ồ ề ộ ả ộ ộ chính sách qu n lý t tả ố -T i m i qu c gia mà công ty chi m đ c th tr ng luôn t n t i m t hayạ ỗ ố ế ượ ị ườ ồ ạ ộ m t nhóm có đ s c m nh đ đ i tr ng v i công ty chi nhánh n c này, doộ ủ ứ ạ ể ố ọ ớ ở ướ tính linh đ ng nh g n c a các đ i th này nên t ng kh c v i tính c ngộ ỏ ọ ủ ố ủ ươ ắ ớ ồ k nh c a t p đoànề ủ ậ -Có s khác bi t v văn hóaự ệ ề -Ho t đ ng c a các công ty con ph thu c vào tình hình chính tr tai qu c giaạ ộ ủ ụ ộ ị ố đó -S không th ng nh t trong ti n t nên khó phân chia và quy v 1 đ ng ti nự ố ấ ề ệ ề ồ ề th ng nh tố ấ -Tính c ng k nh nên n n tham nhũng , l ng quy n c a cán b c p d iồ ề ạ ộ ề ủ ộ ấ ướ . Nh ng nhân t thúc đ y đ u t tr c ti p n c ngoài ố ẩ ầ ư ự ế ướ 1.Chênh l ch v năng su t c n biên c a v n gi a các n cệ. ạ năng l c c b nự ơ ả ) cho phép công ty v tư qua nh ng tr ng i v chi phí n c ngoài nên h s n sàng đ u t tr c ti pữ ở ạ ề ở ướ ọ ẵ ầ ư ự ế ra n c ngoài. Khi ch n đ a đi m đ u t , nh ng công. n r t thu n l iố ế ề ề ệ ấ ậ ợ -D dang thu hút đ c nhân tài do uy tín và s kh ng l c a công ty xuyênễ ượ ự ổ ồ ủ qu c gia nên đ m b o v n đè nhân l c có ch t xámố ả ả ấ ự ấ H iạ -S c ng k nh