Lãnh đạo nhân tài (phần 3) docx

Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Đó là đáp án của hai tác giả Rob Goffee - Gareth Jones cho câu hỏi đã đặt ra ở đầu bài viết này. Xây dựng lòng tin Mặc dù, việc làm cho nhân viên tài năng của bạn cảm thấy tự do là việc quan trọng, nhưng quan trọng không kém là đảm bảo họ nhận thức được mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: bạn và những người khác trong tổ chức có thể làm được những việc mà họ không thể. Laura Tyson, người làm việc trong bộ máy Clinton và là Chủ tịch trư ờng London Business School từ năm 2002, nói “bạn phải giúp cấp dưới tài năng của mình nhận ra rằng sự thông minh của họ không có nghĩa họ có thể làm tất cả mọi thứ. Họ có thể đánh giá quá cao sự thông minh của mình ở những lĩnh vực khác, bởi vậy bạn phải chỉ cho họ thấy bạn rất tận tâm giúp họ tìm ra khiếm khuyết”. Để làm được điều này, bạn phải tỏ ra rõ ràng bạn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Tuỳ thuộc vào ngành bạn đang làm, chuyên môn của bạn sẽ hoặc là phụ thêm (trong cùng một ngành) hoặc bổ sung (khác ngành) với chuyên môn của cấp dưới. Trong một hãng luật, sự nhấn mạnh của bằng cấp là điều kiện tiên quyết cho luật sư có thể hành nghề; trong một hãng quảng cáo, lại nhấn mạnh vào nguồn gốc của sự sáng tạo. Bạn chẳng thể lãnh đạo một hãng luật mà chẳng có một loại giấy tờ chứng nhận nào. Bạn có thể lãnh đạo một hãng quảng cáo với các kỹ năng bổ sung - ví dụ như giải quyết mối quan hệ tài chính với khách hàng, trong khi cấp dưới tài năng của bạn thì cho ra đời các bản quảng cáo tuyệt vời. Người đàn ông chúng ta biết đến với cái tên Tom Nelson, làm giám đốc marketing cho một hãng bia lớn tại Anh, là ví dụ tiêu biểu cho nhà lãnh đạo với các kỹ năng bổ sung. Nelson không phải chuyên gia về kỹ thuật ủ bia truyền thống hay là chuyên gia uống bia thực sự. Nhưng ông ta nổi tiếng khắp công ty với biệt danh “Nelson các con số” vì biệt tài nhớ các con số về doanh thu bán hàng và cách thức tiến hành marketing, và mọi người nể trọng ông vì điều đó. Nelson gần như chẳng cần suy nghĩ đã nói ngay được số lượng th ùng bia của công ty, doanh số bán trong ngày hôm trước ở một vùng nào đó trên khắp quốc gia. Rõ ràng tài năng về khía cạnh kinh doanh mang lại cho ông cả quyền lực và sự tin tưởng, bởi vậy những ngư ời ủ bia nghe theo ý kiến của ông ta một cách nghiêm túc về phát triển sản phẩm. Ví dụ như, chính những bài đọc của Nelson về hương vị bia thịnh hành trên thị trường dẫn đến việc công ty phát triển dòng sản phẩm bia có nồng độ cồn thấp. Những nhà lãnh đạo với chuyên môn bổ sung có lẽ thường gặp hơn cả: Bill Gates của Microsoft nhấn mạnh chuyên môn của ông ta là lập trình. Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes gi ữ một số bằng sáng chế mang tên ông ta. Richard Sykes khăng khăng muốn mọi người gọi mình là Dr.Sykes. Chức danh này mang lại sự kính nể trong cộng đồng chuyên gia nơi có các nhân viên tài năng cấp dưới của ông - sự kính nể này một chủ tịch hãng dược đa quốc gia không có được. “Nhóm tám người phản bội” Lãnh đạo người tài nhưng kém hi ệu quả có thể tốn nhiều chi phí. Chúng ta hãy cẩn trọng qua một câu chuyện để cảnh báo của William Shockley, một nhà nghiên cứu sinh ra ở London, người làm việc ở Phòng thí nghiệm Bell sau chiến tranh thế giới thứ hai. Năm 1947, Shockley được công nhận là người đồng sáng chế ra bóng bán dẫn, và năm 1956 ông được nhận giải Nobel. Ông ta rời Phòng thí nghiệm Bell năm 1955 và thành lập phòng thí nghiệm Chất bán dẫn Shokley tại Mountain View, California. Danh tiếng trong học thuật của ông đã thu hút một số người thông minh nhất trong lĩnh vực điện tử, gồm Robert Noyce và Gordon Moore (thuộc hãng luật Moore danh tiếng). Shockley được trời phú cho một bộ não thông minh. Noyce miêu tả Shockley là “người giải quyết các vấn đề bằng trực quan kì diệu”, và Moore nói Shockley có “trực giác về các hiện tượng vật lý”. Nhưng các kỹ năng lãnh đạo của ông ta thì chẳng bằng một phần trí tuệ kì diệu của ông. Vào một dịp nọ, Shockley hỏi một vài nhân viên trẻ rằng làm cách nào để ông có thể khuyến khích sự nhiệt tình c ủa họ. Một vài người đề xuất nguyện vọng được xuất bản các nghiên cứu khoa học. Vì thế Shockley trở về nhà, viết một bài nghiên cứu, và hôm sau đề nghị người ta xuất bản nó với tên tác giả là các nhân viên của mình. Ý định của ông ta là tốt nhưng khi ông ta thực hành thì rất kém. Vào một dịp khác, Shockley thiết lập một dự án bí mật mang tên “dự án bên trong d ự án”. Mặc dù chỉ có khoảng 50 nhân viên trong phòng thí nghiệm của ông, nhưng các thành viên giữ trách nhiệm làm việc với ý tưởng mới (theo Shockley, ý tưởng mới này có thể là đối thủ cạnh tranh với bóng bán dẫn) không được phép thảo luận về dự án với bất kì đồng nghiệp nào khác. Chẳng bao lâu thì phong cách lãnh đ ạo của Shockley biến những bất mãn chồng chất thành cuộc nổi loạn. Tình hình trở nên tồi tệ và một nhóm các nhà nghiên cứu vỡ mộng lập thành “Nhóm tám kẻ phản bội” - bỏ đi và thành l ập Fairchild Semiconductor năm 1957. Fairchild đã làm cuộc cách mạng điện tử khi nghiên cứu bóng bán dẫn bằng silicon. Sự kiện này cũng làm Shockley mất một lượng lớn nhà nghiên cứu tài năng khi họ tự thành lập công ty hoặc làm cho một số công ty nổi tiếng trong ngành: Bob Noyance và Gordon Moore (làm cho Intel), Jerry Sanders (làm cho Advanced Micro Devices), và Charlie Sporck (làm cho National Semiconductor) tất cả họ trước đó đều là nhân viên của Fairchild. Mặc dù khả năng lãnh đạo rất yếu kém, nhưng Shockley vô tình đã tạo ra một bư ớc ngoặt lớn cho Thung lũng Silicon. Ông đã mang đến một vài nhà khoa học sáng giá nhất trong ngành điện tử của mình, mặc d ù một vài người trong số họ không còn tiếp tục đi theo con đường cũ. Và ông đã tạo điều kiện để kích thích các nhân tài tự tìm con đường riêng để toả sáng. Nhưng các giấy chứng nhận - đặc biệt là nếu là gi ấy chứng nhận bổ sung - không đủ để giành được sự công nhận của cấp dưới tài năng. Người lãnh đạo phải thể hiện sự cẩn trọng trong cách thể hiện chúng để không làm mất cảm hứng của nhân tài. Huấn luyện viên bóng đá chính th ức của đội tuyển quốc gia, Glenn Hoddle, đề nghị ngôi sao trong đội, David Beckham, thực hành một kỹ năng đặc biệt. Khi Beckham không thể làm được, Hoddle - từng là một cầu thủ xuất sắc thế giới - nói, “Đây, tôi sẽ chỉ cho anh thấy”. Ông ta thể hiện kỹ năng đó không có một lỗi nhỏ, nhưng cùng lúc đó ông ta làm mất sự ủng hộ của cả đội: Các cầu thủ khác trong đội coi hành động của ông ta là để hạ nhục Beckham, và họ không muốn là người tiếp theo. Trường hợp tương tự cũng xảy ra nhiều lần trong lĩnh vực kinh doanh; kinh nghiệm của William Shockley có lẽ là kịch tính, và bi kịch nhất. Làm cách nào để bạn tránh được người tình huống kiểu đó? Một cách rất hiệu quả là xác định và liên hệ với một người trong nhóm các nhân viên tài năng đó - người sẵn lòng đóng vai trò một nhà nhân tâm học, biết diễn giải các nét văn hoá và đồng cảm với những người mong muốn được thấu hiểu. Điều này đặc biệt quan trọng cho những lãnh đạo mới được bổ nhiệm. Đột nhiên “nhảy dù” vào vị trí đứng đầu công ty và để diễn giải chính xác tổ chức là một công việc khó khăn. Một nhà lãnh đạo đã thú nhận là đầu tiên ông ta thấy rất bối rối trước những cái nháy mắt, thúc cùi chỏ, và sự im lặng của những nhân viên mới. Ông cần một phiên dịch viên - người đã làm việc với các nhân viên tài năng này nhiều năm - để giải thích các sắc thái ẩn ý. Martin Sorrell nói rằng anh ta thích sử dụng phương pháp tâm lý học đảo ngược để dẫn dắt những nhân viên sáng tạo ở WPP: “Nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Quan điểm của anh ta hé lộ một sự thật về cách quản lý những nhân viên tài năng. Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép họ, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Giống như nhiều lãnh đạo rất thông minh và những người sáng tạo đã học được, bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Bạn cần thiết lập một môi trường an toàn cho các nhân viên tài năng của mình, khuyến khích họ thử nghiệm, tiến hành và thậm chí là thất bại; và đồng thời thể hiện kín đáo chuyên môn và quy ền lực của bạn. Bạn có thể đôi lúc phải dành thời gian của mình cho việc quản lý họ, nhưng n ếu bạn học được cách bảo vệ họ đồng thời cho họ đủ không gian họ cần để làm việc hiệu quả, phần thưởng cho sự tận tâm của bạn sẽ đơm hoa kết trái và cố gắng của bạn được đền bù là công ty hoàn thành kế hoạch. Rob Goffee - Gareth Jones Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch . Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn. Bạn chẳng thể lãnh đạo một hãng luật mà chẳng có một loại giấy tờ chứng nhận nào. Bạn có thể lãnh đạo một hãng quảng cáo với các kỹ năng bổ sung - ví dụ như giải quyết mối quan hệ tài chính với. chuyên gia nơi có các nhân viên tài năng cấp dưới của ông - sự kính nể này một chủ tịch hãng dược đa quốc gia không có được. “Nhóm tám người phản bội” Lãnh đạo người tài nhưng kém hi ệu quả