Hành trình lãnh đạo (Phần 2) doc

Hành trình lãnh đạo (Phần 2) Bằng kinh nghiệm của mình, Leonard D.Schaeffer - CEO của một trong những tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất nước Mỹ đã phác thảo ra ba phong cách lãnh đạo khác nhau. Theo ông, việc chuyển từ phong cách lãnh đạo chuyên quyền sang phong cách lãnh đạo ho à đồng là điều không hề đơn giản. Nhà lãnh đạo hoà đồng Hiện nay nhiệm vụ chính của tôi trong vai trò của một CEO là đảm bảo cho thành công dài hạn của tổ chức. Các ưu tiên của công ty đã thay đổi, bởi thế cách thức tôi hành động cũng phải thay đổi. Tôi cần giúp đỡ công ty đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành của mình bằng tham gia, nhưng không thực ra là người ra quyết định với các sự kiện hàng ngày. Những mệnh lệnh độc tài không còn phát huy tác dụng; công ty trở nên quá lớn. Nhiệm vụ bây giờ của Liên minh Blue Cross - WellPoint là những ngư ời gần nhất với khách hàng và các đối tác để đưa ra các quyết định đúng và tận dụng các kiến thức cá nhân về ngành kinh doanh của họ. Lãnh đạo hoà đồng, là một cụm từ của nhà nghiên cứu Rinsis Likert trường Đại học Michigan. Việc lãnh đạo hoà đồng này đòi hỏi CEO tiếp nhận đủ lượng thông tin từ nhân viên để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhưng việc thực thi chiến lược đó là nhiệm vụ của đội ngũ giám đốc. Bằng kinh nghiệm của tôi, loại hình lãnh đạo này được thực thi tốt nhất bằng phương pháp được thực hiện đầu tiên bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey: dưới sự quản lý vừa lỏng vừa chặt, sự phát triển của các mục tiêu, ngân sách, và chiến lược được kiểm soát nghiêm ngặt bởi đội ngũ lãnh đạo, trong khi nhân viên có một khoảng tự do để thực hiện những mục tiêu này, miễn là họ thực hiện không vượt quá ngân sách. Đây là ví dụ cho phương pháp lãnh đạo hoà đồng thành công ở WellPoint. Hàng năm, đội ngũ lãnh đạo của WellPoint đặt ra bốn hay năm mục tiêu cho công ty. Một ví dụ trong đó là “Sử dụng tầm ảnh hưởng của công nghệ như m ột lợi thế cạnh tranh”, hay “Sử dụng đổi mới và dịch vụ để tạo giá trị tăng thêm cho các khách hàng”. Chúng tôi phác thảo ra các chiến lược chi tiết để đạt được mỗi mục tiêu, và chúng tôi in các mục tiêu và chiến lược thành các tờ giấy bỏ túi để nhắc đi nhắc lại lời nhắn nhủ tới tất cả những người liên quan. Sau đó mỗi giám đốc phải chịu trách nhiệm để đạt được các mục tiêu này. Ví dụ, nếu như mục tiêu là “Sử dụng đổi mới và dịch vụ để tạo giá trị tăng thêm cho khách hàng,” m ỗi chủ tịch sẽ phải phát triển các sản phẩm mới đột phá hoặc các phương pháp mới để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho các thành viên, khách hàng, nhà môi giới và các đơn vị, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe của WellPoint - theo cách mà công ty tạo ra phúc lợi nhìn thấy được cho các nhân viên cấp dưới. Nếu việc đặt ra các mục tiêu cấp cao này nghe giống như làm cùng một việc lặp đi lặp lại của các công ty làm chúng ta phát ốm, thì rất có thể đó là sự thật. Sự khác biệt là mặc dù chúng tôi đòi hỏi mọi người thực thi nghiêm ngặt theo các kế hoạch của mình (sự nghiêm khắc), chúng tôi lại ít hạn chế cách các giám đốc thực hiện chúng (sự thả lỏng). Bằng việc theo đúng ngân sách và các chiến lược được đặt ra, và k ết hợp chắt lọc các chiến thuật tốt, các giám đốc cấp dưới của WellPoint đã tìm ra các cơ hội bất ngờ kì diệu mà các giám đốc cấp cao không thể nhìn thấy. Đây là một ví dụ. Một phần nhiệm vụ của công ty chúng tôi là đưa ra sự lựa chọn các sản phẩm y tế giúp khách hàng kiểm soát sức khoẻ và tài chính của họ trong tương lai. Vì thế mục tiêu của chúng tôi là: “Chúng tôi đưa ra cho bạn sự lựa chọn các dịch vụ y tế”. Mark Weinberg và Deborah Lachman, cả hai đều là hai nhà lãnh đ ạo cấp cao phụ trách mảng dịch vụ y tế cho các doanh nghiệp nhỏ, vừa gãi đầu vừa trả lời: “Điều đó rất tốt, Leonard, nhưng ý anh khi nói “sự lựa chọn” là gì?”. Tôi không giải thích với họ; câu trả lời phụ thuộc vào cách họ sử dụng các kiến thức về thị trường để tự tìm ra. Sứ mệnh của họ là cung cấp nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng đồng thời nhận thức được 15% tỉ lệ tăng trưởng trong ngành kinh doanh quy mô nhỏ. Miễn là Mark và Debbie vẫn hành động trong khuôn khổ luật lệ và đạo đức, họ có cách hiểu của riêng mình. Họ có thể thuê bất cứ ai họ muốn và có thể phân chia nhiệm vụ theo bất cứ cách nào họ thích mà không phải xin sự đồng ý của tôi. Nếu tôi không đồng ý với sự lựa chọn của họ, tôi chỉ lắc đầu mà không nói gì. Phần “nghiêm ngặt” của công việc ở chỗ Mark, Debbie và đội của mình bám sát vào tình hình để hướng tới mục tiêu chung. Đầu tiên, họ phát triển kế hoạch tấn công sơ bộ (kế hoạch A) và hai kế hoạch dự phòng trong tương lai, sau đó họ đặt ra các mốc quan trọng cho mỗi kế hoạch. Theo quý, tháng, tuần, hay thậm chí theo ngày, nhóm kiểm tra để đảm bảo thành công của mình trong vi ệc phát triển sản phẩm mới giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Mọi thông tin về hoạt động của nhóm được đăng nhập trong mạng nội bộ của công ty để Mark, Debbie, các giám đốc của họ, và tôi có thể nhanh chóng kiểm tra tiến triển công việc so với các mục tiêu bất cứ lúc nào. Nếu họ đạt được hay vượt quá kế hoạch, giống như các đồng nghiệp khác, tất cả đều ổn thoả. Nếu họ không đạt được, họ sẽ thực hiện một trong số hai kế hoạch dự phòng (kế hoạch B hay kế hoạch C). Không ai nói với họ cách thức để đạt mục tiêu cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, nhưng các nhà quản lý, Mark và Debbie biết rằng nếu họ không đạt kế hoạch họ có thể sẽ mất việc. Nhiều người đã quan sát quá trình lỏng-chặt này thắc mắc làm cách nào mọi người có thể thực hiện công việc của họ, đưa ra các kế hoạch viễn cảnh và thời gian cần thiết để phát triển, thực thi, và theo dõi các mục tiêu. Nhưng các nhân viên nói với tôi rằng các hướng dẫn nghiêm ngặt này thực sự khiến họ quản lý công việc hàng ngày của mình một cách dễ dàng hơn, do họ không bao giờ quên sứ mệnh của mình. Họ hiểu cái gì cần được ưu tiên hàng đầu. Hơn nữa, quá trình nghiên cứu được thực thi bám sát theo ngân sách và mục tiêu đôi khi cho ra các ý tưởng đột phá. Ví dụ, Mark và Debbie phân tích kĩ lưỡng các thông tin thu thập được từ các kế hoạch bảo hiểm cho doanh nghiệp nhỏ và khám phá ra rằng chưa có ai đề nghị sự lựa chọn có độ bao quát cho từng nhân viên. Thay vào đó, các doanh nghiệp nhỏ dùng các kế hoạch một cỡ dùng cho tất cả mọi người, điều này có thể thoả mãn một số nhu cầu nhưng không bao quát hết các nhu cầu đặc biệt khác. Một nghiên cứu đã chỉ ra các mối quan tâm của cá nhân trong ngành kinh doanh nhỏ: ví dụ, chủ doanh nghiệp có xu hư ớng thích các loại dịch vụ bảo hiểm chi trả cho các chữa trị bằng phương pháp châm cứu. Những nhân viên trẻ hơn lại chỉ muốn biết nếu họ làm gẫy chân khi trượt tuyết thì họ có được bảo hiểm chi trả viện phí không. Và các nhân viên mắc bệnh tiểu đường lại muốn bảo hiểm của mình trong khả năng tài chính bao gồm chữa các bệnh kinh niên trong hợp đồng bảo hiểm HMO, đặc biệt khi bệnh tình của họ nặng hơn. Sau khi thu thập thông tin, Mark và Debbie có thể cho thêm các loại bảo hiểm này vào các chi phí bảo hiểm y tế trung bình trong một doanh nghiệp nhỏ. Nếu người chủ doanh nghiệp sẵn sàng trả nhiều tiền hơn một chút cho bảo hiểm phụ đắt tiền và các nhân viên trẻ thì có xu hướng chỉ mua bảo hiểm tai nạn, một công ty nhỏ sẽ có thể đủ tiền để mua bảo hiểm cho các bệnh kinh niên (như bệnh tiểu đường) - t ất cả đều theo một mức chi phí giống như bảo hiểm hiện tại của họ. Nghiên cứu các tính toán bảo hiểm của Blue Cross, Mark và Debbie và các cộng sự phân tích chi tiết doanh số bán hàng, xu hướng và lịch sử phát triển của các dòng sản phẩm và dịch vụ. Một số mô hình giả định giúp họ khám phá ra trên thực tế họ có thể đưa ra một giỏ các loại bảo hiểm đến tất cả khách hàng trong phân khúc thị trường của họ với mức giá cạnh tranh. Nhóm đó đã phát triển EmployeeElect, một dịch vụ bao quát cho phép các nhân viên trong ngành kinh doanh nhỏ lựa chọn trong chín loại hình bảo hiểm y tế phù hợp với nhu cầu của họ. Họ giới thiệu ý tưởng này v ới tôi, và tôi đã nhiệt tình ủng hộ. Ngày nay, EmployeElect là một trong các sản phẩm thông dụng nhất của chúng tôi. Quá trình nghiêm ngặt này của chúng tôi tốn nhiều thời gian, nhưng nó hoạt động hiệu quả. Trên thực tế, các quá trình này giúp chúng tôi chiến thắng trong cuộc đua giữa thỏ và rùa trong ngành bảo hiểm y tế. Vào đầu và giữa những năm 1990, các đối thủ của chúng tôi khuyếch trương tỉ lệ tăng trưởng của họ lên đến 30% - 50%, và có một loạt các thương vụ sáp nhập. Nhưng quá trình tăng ngân sách của chúng tôi chỉ ra rằng theo đuổi tăng trưởng nhanh như vậy là không bền vững và chúng tôi nên duy trì tỉ lệ tăng trưởng 15% hàng năm với các nỗ lực bền bỉ, định hướng rõ ràng trong sự lựa chọn nhà môi giới và các cuộc mở rộng gàn dở. Kết quả cuối cùng là gì? Chúng tôi đáp ứng đủ thậm chí vượt hơn cả mong đợi của các nhà đầu tư trong 32 quý liên tiếp trong khi một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã phải tái cơ cấu ngành kinh doanh hoặc trở thành mục tiêu của các vụ sáp nhập. Làm một nhà lãnh đạo hoà đồng không dễ dàng, đặc biệt là chuyển từ nhà lãnh đạo chuyên quyền sang lãnh đạo hoà đồng giống như trường hợp của tôi. Nó đòi hỏi bạn phải từ bỏ một số thứ. Tôi phải tin tưởng tất cả những người làm việc cho tôi để đưa ra các quyết định quản lý khôn ngoan. Họ phải đủ tỉnh táo để sửa chữa sai lầm của chính mình, mà không cần tôi tác động vào. Lãnh đạo hoà đồng trở nên đặc biệt khó khăn khi công ty có vị trí địa lý rải rác như công ty chúng tôi. Bạn phải tin tưởng vào các giám đốc địa phương - những người biết điều gì tốt nhất cho khách hàng và nhân viên trong khu vực của họ. Leonard D.Schaeffer Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch . Hành trình lãnh đạo (Phần 2) Bằng kinh nghiệm của mình, Leonard D.Schaeffer - CEO của một trong những tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất nước Mỹ đã phác thảo ra ba phong cách lãnh đạo khác. cách lãnh đạo chuyên quyền sang phong cách lãnh đạo ho à đồng là điều không hề đơn giản. Nhà lãnh đạo hoà đồng Hiện nay nhiệm vụ chính của tôi trong vai trò của một CEO là đảm bảo cho thành. ngành kinh doanh hoặc trở thành mục tiêu của các vụ sáp nhập. Làm một nhà lãnh đạo hoà đồng không dễ dàng, đặc biệt là chuyển từ nhà lãnh đạo chuyên quyền sang lãnh đạo hoà đồng giống như trường