Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2 Nguyễn Kim PhướcNội dung phần 2 Môi trường kinh doanh quốc tế thuộc bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế nhằm trình bày về môi trường thương mại quốc tế, môi trường tài chính quốc tế, môi trường văn hóa quốc tế, các lý thuyết cổ điển về mậu dịch quốc tế.
Phần II: Mơi trường kinh doanh quốc tế • I Mơi trường thương mại quốc tế • II Mơi trường tài quốc tế • III Mơi trường văn hóa quốc tế Nguyen Hung Phong I Môi trường thương mại quốc tế I.1 Các lý thuyết cổ điển mậu dịch quốc tế • I.1 Các lý thuyết cổ điển mậu dịch quốc tế – – – – Chủ nghĩa trọng thương Lợi thuyết tuyệt đối (Adam Smith, 1776) Lợi so sánh (David Ricardo, 1836) Sự dồi yếu tố sản xuất (Heckscher, Ohlin, Samuelson) – Đời sống sản phẩm quốc tế (Vernon, 1977) Nguyen Hung Phong Chủ nghĩa trọng thương – Chủ trương khuyến khích xuất hạn chế nhập – Lý do: Chế độ vàng vị (thặng dư mậu dịch dẫn đến thặng dư tích lũy vàng, vàng xem tài sản quốc gia) – Lợi ích từ mậu dịch: Lợi ích bên nầy thiệt hại bên (Zero-sum-gains) Nguyen Hung Phong Lợi thuyết tuyệt đối (Adam Smith, 1776) – Cơ sở để tiến hành mậu dịch: bên phải có lợi tuyệt đối mặt hàng – Cơ sở để có lợi tuyệt đối: suất lao động phải cao quốc gia lại – Sử dụng mơ hình 2x2 để giải thích câu hỏi mậu dịch quốc tế: chiều hướng mậu dịch, sở mậu dịch, phúc lợi từ mậu dịch – Hạn chế: khơng giải thích tượng mậu dịch giửa quốc gia phát triển quốc gia đangpphát triển Nguyen Hung Phong Absolute advantage A B x 10 y Khi có mậu dịch quốc tế: P w (Một đơn vị hàng x đổi y) 0.6 < Pw < Phúc lợi từ mậu dịch Khơng có mậu dịch quốc tế Giả sử có hai lao động quốc gia A: 6y/10x = 0.6 (1x = 0.6y) Khơng có MD QT: 14x and 14y B: 8y/4x = (1x = 2y) Có MDQT: 20x and 16y Nguyen Hung Phong Lợi so sánh (David Ricardo, 1836) – Cơ sở tiến hành mậu dịch: quốc gia phải có lợi so sánh cho mặt hàng – Lợi so sánh: chi phí hội để sản xuất mặt hàng nhỏ so với quốc gia cịn lại – Chi phí hội để sản xuất mặt hàng: thể số lượng mặt hàng khác phải hy sinh để sản xuất thêm đơn vị hàng hóa xét Nguyen Hung Phong Comparative advantage – Lợi so sánh đượxc xác định bởi: – Năng suất tương đối mặt hàng cao quốc gia cịn lại – Chi phí hội để sản xuất mặt hàng thấp so với quốc gia lại Example A B X 10 Y Nguyen Hung Phong Sự dồi yếu tố sản xuất (Heckscher, Ohlin, Samuelson) • Phân nhóm quốc gia: dồi vốn lao động – (K/L)A > (K/L)B: A dồi vốn, B dồi lao động • Phân nhóm hàng hóa: thâm dụng vốn thâm dụng lao động – (K/L)x > (K/L)y: hàng x thâm dụng vốn, hàng y thâm dụng lao động Nguyen Hung Phong Đời sống sản phẩm quốc tế (Vernon, 1977) – Phân nhóm quốc gia: có phát minh (USA), Đã phát triển (Japan, EU), phát triển – Chu kỳ đời sống sản phẩm mới: quốc gia có phát minh trước, sau chuyển dịch sang quốc gia phát triển, cuối quốc gia phát triển – Khi sản phẩm đến giai đoạn bão hòa việc đầu tư vào quốc gia phát triển tạo điều kiện cho công ty khai thác lợi cạnh tranh Nguyen Hung Phong I.2 Phúc lợi tự mậu dịch P S M E PE A B Pw D N QA QE QB Q Lượng thặng dư tiêu dùng gia tăng: P WP EEB Nguyen Hung Phong 10 Table 2.2 Comparison five dimensions of Culture between Vietnam and main partners PD index IND index MAS index UA index LTO index Vietnam 70 20 40 30 80 Taiwan 58 17 45 69 87 Singapore 74 20 48 48 Japan 54 46 95 92 80 South Korea 60 18 39 85 75 USA 40 91 62 46 29 Nguyen Hung Phong 40 III.3 Văn hóa Tổ Chức • III.3.1 Định nghĩa văn hóa tổ chức – Luthans (1992) bao gồm chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin, bầu khơng khí mơi trường làm việc công ty – Deshpande Webster (1989): mô hình giá trị niềm tin người tổ chức chia xẽ nhờ vào người tổ chức nhận thức mục tiêu vận hành tổ chức Nguyen Hung Phong 41 III.3 Văn hóa Tổ Chức Văn hóa quốc gia Văn hóa quốc gia khác Văn hóa cá nhân Văn hóa Cơng ty Nguyen Hung Phong 42 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức 1.Deshpande and Liên quan Joiner (2001) Webster (1989) đến Liên quan đến Thị tộc (Clan) COL Định hướng quyền lực (Power-orientated) High PD and COL Ứng xử tình (Adhocracy) Low UA Định hướng vào vai trò High PD and (Role orientated) IND Đẳng cấp (Hierarchy) High UA Định hướng vào nhiệm Low PD and vụ (Task orientated) IND Thị trường (Market) IND Định hướng vào thoả Low PD and mãn (Fulfillment COL orientated) Nguyen Hung Phong 43 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức • Clan: – – – – • dominant attributes are cohesiveness, participation, teamwork, and a sense of family Its leaders are mentors, facilitators, and parents figure Its bonding is achieved through loyalty, tradition and interpersonal cohesion Its strategic emphases are developing human resources, commitment and morale Adhocracy: – – – – The dominant attributes are entrepreneurship, creativity and adaptability Leaders in organization tend to be entrepreneurs, innovators and risk takers Its bonding is achieved through entrepreneurship, flexibility and risk Strategic emphases are innovation, growth and new resources Nguyen Hung Phong 44 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức • Hierarchy: – – – – • Market: – – – – • the dominant attributes are order, uniformity, rules and regulations Leaders tend to be coordinators or administrators Bonding is achieved through rules, policies and procedures Strategic emphases are stability, predictability and smooth operations the dominant attributes are competitiveness and goal achievement Leaders are decisive and achievement orientated Bonding is achieved through goal orientation, production and competition Strategic emphases are competitive advantage and market superiority (Source: Deshpande, Farley, and Webster, 1993) Nguyen Hung Phong 45 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức • Power orientated culture – strong emphasis on the hierarchy and an oriented toward the person – Individuals within this organizational form are expected to perform their tasks as directed by the leader, who may be viewed as the caring parent – Subordinates not only respect the dominant leader but also seek guidance and approval • Role oriented culture – strongly emphasizes on the hierarchy and an orientation toward the task – A tall organization, narrow at the top and wide at the base where role and task are clearly defined and coordinated from the top, characterizes this organizational culture – Authority is derived from a person’s position or role within the organization, not the person per se Nguyen Hung Phong 46 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức • Task orientated culture – strong emphasis on equality and an oriented toward the task – Organization structure, process, and resources are geared toward achieving the specified task or project goals – Power is derived from the expertise rather than the formal hierarchy • Fulfillment orientated culture – strong emphasis on equality as well as an orientation toward the person – The purpose of this culture is to serve as an incubator for the self-expression and self-fulfillment of its members Nguyen Hung Phong 47 Hostede (1991) Denison (2001) 1.Định hướng theo quy trình/Kết High/Low UA Involvement Low PD 1.1 Gia tăng lực FEM (Empowerment) FEM 1.2 Định hướng nhóm (Team orientation) 1.3 Phát triển lực (Capacity development 2.Định hướng theo công việc/nhân viên IND and COL Consistency 2.1 Giá trị chủ yếu(Core value) 2.2 Sự đồng thuận (Agreement) 2.3 Hợp tác (Coordination) IND COL FEM 3.Định hướng nghề nghiệp/địa phương IND and COL Adaptability 3.1 Tạo thay đổi (Creating change) 3.2 Tập trung vào khách hàng (Customer focus) 3.3 Học tập tổ chức ( Organizational learning) Low UA Hệ thống mở/đóng IND and COL 4.Mission 4.1 Định hướng chiến lược (Strategic direction) 4.2 Mục đích & Mục tiêu (Goals and objectives) 4.3 Sứ mệnh (Vision) LT IND LT Nguyen Hung Phong Kiểm soát chặt/lõng High/Low PD 48 III.3.2 Phân loại văn hóa Tổ Chức khía cạnh văn hóa tổ chức khía cạnh văn hóa tổ Liên hệ với khía cạnh chức VHQG Planning orientation (Định hướng kế hoạch) Long-term orientation hướng dài hạn) 2.Team orientation (Định hướng nhóm) Inter-unit cooperation (Định Masculinity hướng hợp tác bên trong) 3 People orientation (Định hướng Collectivism ngưới) People orientation (định hướng người) (Định Long-term value 4.Result orientation (Định hướng theo kết quả) Performance-result system Individualism (Định hướng theo kết hệ thống) 5.Agressive action (Định hướng công) Competitive orientation (Định Masculinity hướng cạnh tranh) Innovation (Định hướng cải tiến) Change response (Phản ứng Low uncertainty avoidance trước thay đổi) Source of security (Nguồn cho an toàn) Risk aversion (Né tránh rủi ro) 7.Open communication (Định hướng truyền thông mở) Individualism Confrontation (Định hướng đối kháng) Individualism Nguyen Hung Phong Bureaucratic orientation (Định High power distance 49 III.3.3 Đo lường văn hóa Tổ Chức Nhân tố 1: Sự hợp tác nội 1 Thông tin tự chia xẽ giửa phận tổ chức Sự truyền thông giửa phận tổ chức Nguồn lực tự chia xẽ giửa bô phận tổ chức 4.Các phận tổ chức có tin cậy lẫn Tôi nhận đầy đủ thông tin từ phận khác Tổ chức khuyến khích hợp tác làm việc theo nhóm giửa phận Nhân tố 2: Định hướng dài hạn 7.Việc dự báo xác tương lai doanh nghiệp quan trọng Quá trình hoạch định chiến lược tồn đơn vị tác động đến phương hướng hoạt động định tổ chức Quản trị gia cấp cao đánh giá cao tồn dài hạn công ty 10 Hệ thống quy trình cho hoạch định dài hạn phận quan trọng tổ chức 11 Quản trị gia hoạch định trước thay đổi tác đông đến kết kinh doanh công ty 12 Người lao động đánh giá vào kết đóng góp họ tổ chức Nguyen Hung Phong 50 III.3.3 Đo lường văn hóa Tổ Chức Nhân tố 3: Định hướng người 13 Người lao động đối xử công tổ chức 14 Tối tham gia vào việc định quan trọng tổ chức 15 Các định quan trọng đưa mà không cần tham khảo ý kiến người lao động tổ chức 16 Quản trị gia cấp cao tôn trọng người lao động 17 Tổ chức có môi trường định hướng người lao động 18 Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ người lao động cách liên tục khuyến khích tổ chức Nhân tố 4: Định hướng hành 19 Tổ chức đặc trưng việc áp dụng nhiều quy định, luật lệ chặt chẽ 20 Tổ chức định hướng theo quy trình 21 Trong tổ chức có quyến tự làm công việc theo cách mà nghó cách tốt 22 Tổ chức hành cần phải tiến hành thủ tực giấy tờ trước định Nguyen Hung Phong 51 III.3.3 Đo lường văn hóa Tổ Chức Nhân tố 5: Hệ thống định hướng kết 23 Người lao động tổ chức khen thưởng có hành động phù hợp để giải vướng mắc hay nắm bắt lấy hội 24 Người lao động khen thưởng dựa vào kết lao động họ 25 Tổ chức khen thưởng cho đơn vị có phối hợp hợp tác với đơn vị khác Nhân tố 6: Né tránh rủi ro 26 Ngưới lao động cần cẩn thận thận trọng định tổ chức 27 Người lao động tổ chức cảm thất thoải mái an tâm thực công việc theo cách mà người làm trước 28 Nếu người lao động dám chấp nhận rủi ro thực công việc bị thất bại nghiệp nghề nghiệp họ bị tổn thương nghiêm trọng Nhân tố 7: Nguồn tạo rủi ro 29 Người lao động có đảm bảo công việc tổ chức 30 Quản trị gia cấp cao đánh giá người quan trọng kết công việc thực 31 Mọi người tổ chức nói điều họ muốn mà không sợ bị trừng phạt Nhân tố 8: Phản ứng trùc thay đổi 32 Quyết định đưa nhanh chóng Phong Nguyen Hung tổ chức 33 Tổ chức có thay đổi liên tục 52 III.3.4 Thay đổi văn hóa tổ chức • II.3 Làm để thay đổi văn hóa tổ chức? – Thực thay đổi công nghệ – Thực hợp công ty – Thực quy định tuyển dụng Nguyen Hung Phong 53 Câu hỏi • Môi trường kinh doanh quốc tế tao hội hay đe dọa đến hoạt động kinh doanh quốc tế công ty? Các giải pháp để tận dụng hội nầy gì? Các giải pháp để hạn chế đe dọa nầy gì? Nguyen Hung Phong 54 ...I Môi trường thương mại quốc tế I.1 Các lý thuyết cổ điển mậu dịch quốc tế • I.1 Các lý thuyết cổ điển mậu dịch quốc tế – – – – Chủ nghĩa trọng thương Lợi... phẩm – Không đạt hiệu kinh tế theo quy mô – Nguồn lực hạn chế xã hội bị sử dụng lãng phí – Tạo đặc quyền cho số thành phần kinh tế Nguyen Hung Phong 15 I.4 Sự hợp kinh tế theo khu vực • Khu vực... liên hiệp kinh tế + xây dựng hệ thống hành pháp, tư pháp, lập pháp chung Nguyen Hung Phong 17 II Môi trường tài quốc tế II.1 nhân tố tác động đến tỷ giá hối đối • II.1.1 Các cân tốn quốc gia • II.1.2