Thay đổi phải bắt đầu từ nóc pptx

Thay đổi phải bắt đầu từ nóc Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.. Đã có nhiều

Thay đổi phải bắt

đầu từ nóc

Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ

có kết cục

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi

từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn lay hoay mãi

với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bè phái nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát triển không bền vững, nguồn nhân lực không phát triển

Đã có nhiều trào lưu tái cấu trúc quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam được dấy lên:

đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự ) Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ cai trị thuần túy theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giữ

của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả )

chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO Việc đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của việc quản lý có hệ

thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan liêu của lối quản lý lúc đó như:

cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê

Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận

mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì

phá sản, không còn tự nuôi nổi lấy thân

Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan hơn trước Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn Nhưng những kêu

ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình vẫn còn

y đó

Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của

hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam Bản chất tư duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:

chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều

nhìn và tính chủ động “tầm xa”

việc

Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở cái hình thức của hệ thống quản lý Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý

Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ hoặc là người quản lý cao nhất của doanh nghiệp Nhưng người phải thay đổi và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc

Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất

lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa lớn, chung chung, vô thưởng vô phạt

Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ xướng hô hào thay đổi chắc phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lễ

đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá

mè một lứa à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc Như đã phân tích, tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh nghiệp Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn

Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng) Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên

Một trở ngại khác từ phía lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khả năng thay đổi của chính lãnh đạo Do nhiều lý do khách quan, trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi Những

sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tùy tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịch và vi phạm luật lệ mới Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với những điều kiện mới Không phải ai cũng có khả năng thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ích khác nhau trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi ích tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi Không thể thay đổi đồng nghĩa với việc bác bổ sự thay đổi, còn chấp nhận thay đổi là

cả một quá trình khó khăn, đau đớn Nó đòi hỏi không chỉ tài

năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp

Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá nhân, của doanh

nghiệp Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại

và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó Việc tái cấu trúc chỉ

có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh

nghiệp Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp