Các yếu tố Ảnh hưởng Đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông hà nội trung tâm kỹ thuật miền bắc

---NGUYỄN TIẾN TĨNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI – TRUNG TÂM LỜI CAM ĐOAN Học viên xin cam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-NGUYỄN TIẾN TĨNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI – TRUNG TÂM

KỸ THUẬT MIỀN BẮC

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Hà Nội, 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-NGUYỄN TIẾN TĨNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI – TRUNG TÂM

LỜI CAM ĐOAN

Học viên xin cam đoan nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá nhân học viên

dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.Nguyễn Khắc Nghĩa Tất cả các số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng trong bất kỳ một công trình nào khác Mọi thông tin trích dẫn trong nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Nguyễn Tiến Tĩnh

ii

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo, TS Nguyễn Khắc Nghĩa-người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất để học viên hoàn thành đề án này

Học viên cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các cán bộ, giảng viên đang công tác tại trường Đại học Thương Mại đã tận tình, tâm huyết để truyền đạt kiến thức quý báu nhất, đồng thời tạo điều kiện cho học viên trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề

án tốt nghiệp này

Do thời gian cùng năng lực của bản thân còn hạn chế nên đề án sẽ không tránh được những thiếu sót nhất định Học viên rất mong nhận được ý kiến đóng góp, sự chỉ bảo

của các thầy cô và các bạn đề nghiên cứu của học viên được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vii CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3 1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 11 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11 1.5 Phương án thực hiện đề án 12 1.6 Kết cấu đề án 13 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14 2.1

Cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động 14 2.1.1 Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức 14 2.1.2 Vai trò của sự cam kết gắn bó 16 2.2 Các lý thuyết nghiên cứu 17 2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 17 2.2.2 Thuyết công bằng của Adams (1963) 19 2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Heberg (1963) 20 2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 22 2.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 23 2.3.1 Mô hình nghiên cứu 23 2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu .27 Tóm tắt chương 2

Kết quả nghiên cứu định tính 44 3.3 Thiết

kế bảng câu hỏi 54 3.4 Nghiên

cứu định lượng 55 3.4.1 Phương thức lấy mẫu 55 3.4.2 Cỡ mẫu 55 3.4.3 Xử lý

và phân tích dữ liệu 55 Tóm tắt

chương 3 58 CHƯƠNG

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59 4.1 Giới thiệu

chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội 59 4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .59 4.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh và sản phẩm 61 4.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .64 4.1.4 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 65 4.1.5 Tình hình hoạt động của công ty từ năm 2020-2022 67 4.2 Kết quả nghiên cứu

79 4.2.1 Thống kê mô tả 79 4.2.2 Kiểm tra độ tin cậy

của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 81 4.2.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 86 4.2.4 Phân tích tương quan

chương 4 103 CHƯƠNG

EFA : Exploratory Factor Analysis- Phân tích nhân tố khám phá HTE : Công ty

Cổ phần Dịch Vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội JDI : Job Descriptive Index- Chỉ

số mô tả công việc PL : Phúc lợi

TN : Thu nhập

TTKT MB : Trung tâm Kỹ thuật Miền Bắc

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp những khái niệm về sự cam kết gắn bó 14

Bảng 2.2 Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó của người lao động từ các nghiên cứu 25

Bảng 3.1 Danh sách nhân sự tham gia thực hiện phỏng vấn sâu 35

Bảng 3.2 Bảng điều chỉnh yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 37

Bảng 3.3 Bảng thang đo nháp 41

Bảng 3.4 Bảng ghi nhận thang đo hiệu chỉnh 45

Bảng 3.5 Bảng thang đo chính thức và mã hóa thang đo 51

Bảng 4.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn thực hiện kết quả kinh doanh của HTE 67 Bảng 4.2 Doanh thu- lợi nhuận/ tỉ trọng năm 2020-2022 công ty HTE 69 Bảng 4.3 Doanh thu- tỷ trọng năm 2022 công ty HTE 69 Bảng 4.4 Tình hình tài sản, nguồn vốn thực hiện kết quả kinh doanh của HTE 71 Bảng 4.5 Nhân sự theo phòng ban/ chi nhánh Công ty HTE giai đoạn 2020-2022.73 Bảng 4.6 Cơ cấu nhân sự TTKT Miền Bắc với các phòng ban/Chi nhánh năm 2022 74 Bảng 4.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của TTKT Miền Bắc và HTE 74 Bảng 4.8 Cơ cấu theo số năm công tác của TTKT Miền Bắc và HTE 75 Bảng 4.9 Phân loại nhân sự theo trình độ 76

Bảng 4.10 Tổng số lao động & lao động nghỉ việc của TTKT Miền Bắc và HTE giai đoạn (2020-2022) 76

Bảng 4.11 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu tại TTKT Miền Bắc 79

Bảng 4.12 Bảng cơ cấu nhân sự TTKT Miền Bắc theo bộ phận và độ tuổi 80

Bảng 4.13 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến đào tạo và thăng tiến 81

Bảng 4.14 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến thu nhập 82

Bảng 4.15 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến cấp trên 82

Bảng 4.16 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến đồng nghiệp 83

Bảng 4.17 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến phúc lợi 84

Bảng 4.18 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến điều kiện làm việc 84

viii

Bảng 4.19 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến văn hóa doanh nghiệp 85

Bảng 4.20 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến cam kết gắn bó vì tình cảm 85

Bảng 4.21 Kiểm định KMO và Bartlett’s cho biến độc lập 86

Bảng 4.22 Bảng ma trận xoay nhân tố biến độc lập 87

Bảng 4.23 Kiểm định KMO và Bartlett’s cho biến phụ thuộc 91

Bảng 4.24 Bảng ma trận tương quan giữa các biến 92

Bảng 4.25 Kết quả hồi quy các biến độc lập và Cam kết gắn bó vì tình cảm 95 Bảng 4.26 Phân tích ANOVA các biến độc lập và cam kết gắn bó vì tình cảm 95 Bảng 4.27 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 96

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Sơ lược mô hình nghiên cứu @Work của viện Aon Consulting 4

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó với tổ chức của Allen và Meyer’s (1990) .7

Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 18

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 21

Hình 2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) (Vẽ lại) 23

Hình 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố từ các nghiên cứu 26

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 38

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội 66 Hình 4.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn thực hiện kết quả kinh doanh của HTE 68 Hình 4.3 Tình hình nhân sự nghỉ việc của HTE (2020-2022) 77

Hình 4.4 Biến động nhân sự theo tháng của HTE (2020-2022) & TTKT Miền Bắc (2022) 78

Hình 4.5 Biểu đồ P-P plot – Cam kết gắn bó vì tình cảm 98 Hình 4.6 Biểu đồ phân tán Scatterplot- Cam kết gắn bó vì tình cảm 98 Hình 4.7 Mô hình các yếu tố tác động đến cam kết gắn bó vì tình cảm 99

1

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1Tính cấp thiết của đề tài

Ông Matsushita Konosuke - Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng nói: “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” hay Thomas J.Watson

Jr – cố chủ tịch tập đoàn IBM : “Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên

chính là chìa khóa thành công của những nhà quản lý” đã cho thấy nhân lực là nguồn lực cốt lõi, quyết định sâu sắc đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thật vậy, dưới sự cạnh tranh về nhân sự giữa các công ty và sự thay đổi của thị trường đầy khốc liệt thì doanh nghiệp càng thấy được sự quan trọng của chính sách phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực bên ngoài cũng như tìm cách giữ chân nguồn nhân lực hiện có

Ở Việt Nam, cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tấtyếu Cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi số vừa là cơ hội nhưng cũng là thách thứcvới các doanh nghiệp Theo số liệu của tổng cục thống kê, tỷ lệ lao động Việt Nam quađào tạo rất thấp chỉ chiếm 26.8% trên tổng số lực lượng lao động là 52,3 triệu lao động (

Tổng cục thống kê- Thông cáo báo chí tình hình lao động việc làm quý II năm 2023) và tỷ

lệ thất nghiệp cao ở những lao động được qua đào tạo cho thấy chất lượng đào tạo thấp,còn lệch về cơ cấu nguồn nhân lực, chưa đáp ứng nhu cầu thực tiễn, nguồn nhân lực cònthiếu những kỹ năng cứng trong môi trường tự động hoá, trí tuệ nhân tạo và các kĩ năngmềm rất cần thiết cho hội nhập và cách mạng công nghiệp 4.0

Có thể thấy rằng thời gian dành cho hoạt động đào tạo mới, đào tạo lại và nâng cấp đểđáp ứng nguồn nhân lực theo yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0 nói trên có thể tính

hàng chục năm Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (tên viết tắt là

HTE) có lực lượng lao động trẻ và hoạt động trong môi trường công nghệ- kỹ thuật Do

đó, “cuộc chiến” nhân lực phục vụ cách mạng công nghiệp 4.0 của thị trường lao động bên

ngoài có thể là một trong những lý do thu hút lực lượng lao động chất lượng cao của HTE

có ý định và quyết định rời bỏ công ty?

Mặt khác, HTE cũng muốn tuyển được những người giỏi và có năng lực nhưng tuyển

được đã khó thì giữ chân những người này lại càng khó hơn rất nhiều bởi những ngườigiỏi sẽ có xu hướng đi tìm kiếm những công việc mang tính thách thức và thú vị hơn,

phù hợp với mình hơn cùng với những điều kiện làm việc tốt nhất Vì

2

vậy, muốn thu hút họ, các doanh nghiệp cần có sự đãi ngộ xứng đáng, HTE nói riêng và

doanh nghiệp nói chung cần phải có nhiều yếu tố khác thật sự thu hút họ như năng lực, tầm nhìn lãnh đạo, sự thấu hiểu, sự đối xử công bằng; văn hóa doanh nghiệp & quan hệ

đồng nghiệp…Do đó, việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tất cả các doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng.

Vấn đề không thể không nhắc tới là tâm lý yêu thích sự dịch chuyển, nhảy việc, đứngnúi này trông núi nọ, cũng như sự thu hút của nguồn nhân sự 4.0 như đã nói trên thì đó làthách thức của các doanh nghiệp bởi không chỉ nhân viên rời đi mà giá trị thuộc về nguồnvốn con người, các kiến thức, kỹ năng và các bí quyết của tổ chức cũng như lượng kháchhàng gắn liền với nhân viên cũng sẽ rời đi Đó thực sự là tổn thất lớn của doanh nghiệp

HTE nói chung và Trung tâm Kỹ thuật miền Bắc nói riêng, số lượng nhân sự được

tuyển tăng lên nhưng số lượng rời bỏ công ty cũng không ít Với riêng Trung tâm miềnBắc, năm 2022 tổng số lượng nhân viên là 300, số lượng nhân viên nghỉ việc là 45, chiếm

tỉ lệ 15% tăng so với 8% năm 2021 và 11% năm 2020 (Nguồn: số liệu công ty).

Chủ đề sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là một trong những chủ đề không chỉ thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới mà còn cả những nhà quản trị nói chung trong bất cứ doanh nghiệp nào và HTE cũng không phải

là ngoại lệ Bởi những vấn đề mà sự cam kết gắn bó đặt ra có ý nghĩa quan trọng trong việc nhận định hành vi làm việc của người lao động và cấu thành nên lợi thế cạnh tranhcho chính các doanh nghiệp Tính cam kết của nhân viên được coi là một nguồn lực quan trọng góp phần giúp tổ chức thích ứng nhanh với những đòi hỏi phải thay đổi

(Schuslerm, 1998).

Vậy câu hỏi đặt ra cho những nhà quản trị là làm sao để nhân viên trung thành và gắn

bó lâu dài với với HTE? Như đã nêu ở trên các nghiên cứu về thỏa mãn trong công việccũng như cam kết gắn bó của người lao động đã được thực hiện khá nhiều từ các nghiêncứu trong và ngoài nước từ các tác giả đi trước Tuy nhiên, tại HTE –

Trung tâm Kỹ thuật miền Bắc vẫn chưa có một nghiên cứu chính thức về đề tài này

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả nhận thấy sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

cần phải được nghiên cứu Đó là lý do tác giả chọn hướng nghiên cứu đề tài: “Các yếu

tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công

3

ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE)- Trung tâm Kỹ thuật miền Bắc”

để làm đề tài nghiên cứu cho đề án thạc sĩ của mình Kết quả nghiên cứu đạt được, sẽ cungcấp những nhận định thiết thực cho công ty, nhà lãnh đạo, các nhà quản lý hiểu rõ hơnnhững yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động với doanh nghiệpmình để từ đó có thể đưa ra những chính sách và quyết định phù hợp hơn nhằm gia tăng sựcam kết gắn bó của nhân viên

1.2Tổng quan tình hình nghiên cứu

Cho đến hiện tại, mặc dù sự cam kết gắn bó là chủ đề của nhiều nghiên cứu nhưng vẫnchưa có định nghĩa thống nhất cũng như đo lường sự gắn kết đối với tổ chức Khái niệm

về sự cam kết gắn bó với tổ chức vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí Nhưng theo tác giảquan điểm “Sự gắn bó của nhân viên là trạng thái cảm xúc mà ở đó, nhân viên cảm thấysay mê, tràn đầy năng lượng và cam kết với công việc của mình Họ đầu tư hết mình –bao gồm cả tâm, trí và lực vào công việc.” của Tracy Meylett- CEO, (2020) mang lại

góc nhìn rất hay bởi nó khai thác được tiềm năng mà các trạng thái cảm xúc của nhânviên đem lại, thay vì chỉ gọi tên và phân loại các cảm xúc theo cách thông thường Cáccảm xúc được đề cập như “tràn đầy năng lượng”, “say mê” và “cam kết” cho thấy rằng

sự gắn bó nhìn chung là một động lực mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên hướng tới những

đóng góp tích cực tại nơi làm việc

Vì thế, nhiều nghiên cứu đã tiếp cận sự cam kết gắn bó một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là ở khía cạnh sự hài lòng công việc, sự động viên nhân viên hay sự hài lòng với tổ chức

Với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, tác giả xin được hiểu rằng sự cam kếtgắn bó của nhân viên cao hơn khi các nhân viên có được sự thỏa mãn trong công việc

Và do đó để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức thì nhà quản trị phảiđáp ứng được nhu cầu cho người lao động, nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ từ đó làm tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước

*) Gắn kết tổ chức @Work của viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu Cách tiếp cận của Aon Consulting đối với các nghiên cứu dựa trên nhiều

nghiên cứu nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và

cam kết gắn bó với tổ chức thực hiện theo mô hình (Stum, 2001):

4

Cam kết gắn bó với tổ

Sự cam kết gắn bó

chức với tổ chức

Thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên

Hình 1.1 Sơ lược mô hình nghiên cứu @Work của viện Aon Consulting

Nguồn: Stum D.L Maslow revisited: building the employee commitment

pyramid Strategy & Leadership Vol.29.4 Aon Consulting được thực hiện nghiên cứu hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ

2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân

viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang

nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kếtcủa nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: (1) Lương và phúc lợi, (2) Quản lý thay đổi, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển, (5),Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc, sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo như sau:

(1) An toàn, (2) Phần thưởng, (3) Xã hội, (4) Được yêu mến, (5) Đào tạo và phát triển, (6) Cân bằng cuộc sống - công việc

Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi

trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường

sự gắn kết của nhân viên nêu ở trên Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

(1) Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể

cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết đểgiúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

(2) Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh

nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộngđồng nơi nhân viên sống

5

(3) Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức, họ sẽ ở lại mặc dù có nơi

khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001)

Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau củacác tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp ViệtNam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổchức

*) Ngoài ra cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhânviên với tổ chức nhưng có sự bất đồng về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này(Meyer and Herscovitch, 2001)

*) Hay nghiên cứu của Chou vào năm 2007 đã cho thấy sự thỏa mãn công việc là yếu tố quan trọng nhất để nhân viên có mong muốn làm việc lâu dài trong một tổ chức.

*) Các thành phần của sự cam kết gắn bó và sự đo lường:

Mỗi nhà nghiên cứu có sự khác nhau về cách diễn đạt khái niệm cam kết gắn bó với tổchức do vậy mà họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này

Theo Mowday và cộng sự (1979) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết gắn bó:

✔ Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức

✔ Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thànhviên của tổ chức

✔ Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng

tự nguyện vì tổ chức

Từ định nghĩa của Allen và Meyer, để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn

bó với tổ chức, Meyer & Allen, 1997 (Paul E Levy, 2009) đã đưa ra mô hình gồm banhóm yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức Đây là mô hình được đánh giá cao về giá trị

lý thuyết lẫn thực tiễn Tác giả đã phát triển đưa ra những phân tích tổng hợp để đánh giámối quan hệ giữa Cam kết gắn bó vì tình cảm; Cam kết gắn bó để duy trì và Cam kết gắn

bó vì đạo đức (tính quy phạm)

6

- Cam kết gắn bó vì tình cảm (affective commitment): gắn bó xuất phát từ tình cảm,cảm xúc tích cực của người lao động đối với tổ chức Người lao động theo sát với mục tiêucủa tổ chức và mong muốn là một phần của tổ chức đó Người này gắn bó với tổ chức vìanh ta “muốn thế”

- Cam kết gắn bó để duy trì (continuance commitment): gắn bó do người lao động nhận thấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức

- Cam kết gắn bó vì đạo đức (normative commitment): đề cập đến việc cá nhân cảmthấy phải có nghĩa vụ đạo đức phải ở lại Những người này cảm thấy họ có trách

nhiệm phải ở lại làm việc cho tổ chức Allen, N.J & Meyer, J.P (1990).

Mối quan hệ giữa ba hình thức của sự cam kết với các biến được xác định là các tiền

đề, sự tương quan và kết quả của nó được tác giả thể hiện trong mô hình ba thành phần

Ở bên trái mô hình là những loại biến chung được giả định có liên quan đến sự phát triển của Cam kết gắn bó vì tình cảm; Cam kết gắn bó để duy trì và Cam kết gắn bó vì đạo đức (tính quy phạm) Ở bên phải được xem như là các kết quả của sự cam kết.

- Đặc điểm cá nhân

- Những kinh nghiệm làm việc - Đặc điểm cá nhân

- Vị trí thay thế

7

- Thỏa mãn công việc - Tham gia công việc

- Cam kết nghề nghiệp CAM KẾT GẮN BÓ VÌ

Hành vi tại nơi làm việc: - Sự có mặt

- OCB (hành vi của công dân trong tổ chức)

- Sự đầu tư (tâm huyết, sức lực, - Đặc điểm

cá nhân

- Kinh nghiệm xã hội

- Sự đầu tư vào tổ chức

CAM KẾT GẮN BÓ VÌ ĐẠO ĐỨC + +

- Kết quả/ hiệu suất

- Sức khỏe của nhân viên - Cảm thấy hạnh

cả ba hình thức của sự cam kết cũng tương quan nghịch với nhận thức rời bỏ tổ chức(có ý định nghỉ việc hoặc bỏ việc) Cam kết gắn bó vì tình cảm có sự tương quan mạnh

và có triển vọng nhất với các vấn đề của tổ chức (sự hiện diện, kết quả công việc và

hành vi công dân trong tổ chức) và các vấn đề của nhân viên (sự căng thẳng và xungđột tại nơi làm việc) Cam kết gắn bó vì đạo đức cũng liên quan với những kết quảmong muốn, mặc dù không mạnh Do đó, trong 3 thành phần này, thì cam kết gắn bó vì

tình cảm được xem là thước đo quan trọng8

của cam kết gắn bó với tổ chức Năm 1997, Meyer và Allen củng cố thêm quan điểm của

họ về tầm quan trọng của gắn bó cảm xúc khi giải thích rằng những người lao động gắn bóvới tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc và có nhiều đónggóp có ý nghĩa hơn so với những người khác

Trong số nhiều định nghĩa và thành phần của sự cam kết gắn bó của người lao độngvới tổ chức, tác giả sẽ sử dụng định nghĩa và thành phần đo lường của Meyer và Allen(1991) cho đề án nghiên cứu này vì các thành phần cam kết gắn bó của Meyer và Allenđược quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây và cam kết vì tình cảm làthước đo quan trọng nhất, có thể nói là một yếu tố chiến lược trong các tổ chức cho nêntrong đề án này, tác giả chọn nghiên cứu Cam kết vì tình cảm là chủ yếu

1.2.1 Các nghiên cứu trong nước

*) TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 với đề tài nghiên cứu khoa học "Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”.

Tác giả Trần Thị Kim Dung đã đo lường các yếu tố thành phần của công việc và trên

cơ sở đó tác giả đánh giá mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức Thang

đo được sử dụng đo lường các yếu tố thành phần của công việc trong nghiên cứu làthang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index)

Nghiên cứu sử dụng cơ sở là thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow để bổ sung đầy đủcác yếu tố công việc đầy đủ Sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được thực hiện theo cảcấp bậc nhu cầu của Maslow và theo cả khí cạnh công việc Ngoài 5 yếu tố theo bậc thangnhu cầu Maslow, để phù hợp điều kiện Việt Nam, điều kiện được thêm vào là: Phúc Lợi

và Điều kiện làm việc Do đó, 7 yếu tố tổng hợp này bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2)

Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi, (7) Điều kiện làm việc

Qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc Mặc

dù tất cả 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát, và thăng tiến) nhưng sự thỏa mãn của các thành phần về giám

sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất Nó cho thấy

9

rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào với cơ quan họ chính vì họ thích công việc

và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc

*) Các tác giả Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012) chỉ nghiên cứu sự gắn kết lâu

dài với tổ chức ở đối tượng nhân viên trẻ Với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phương trình

hồi quy đa biến để nghiên cứu 8 nhân tố ảnh hưởng: (1) Thu nhập, (2) Mục tiêu nghề nghiệp, (3) Điều kiện làm việc, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Quan hệ với lãnh đạo, (6) Mức độ trao quyền, (7) Khen thưởng phúc lợi, (8) Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng

như thế nào đến sự gắn kết lâu dài của người lao động

Kết quả nghiên cứu cho thấy khoảng 60% quyết định có ở lại làm việc không chịu tác

động của năm yếu tố Yếu tố cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến quyết định

có ở lại làm việc của nhân viên tại công ty, tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Ba yếu tố: thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, mức độ trao quyền không có ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên có thể giải thích như sau: Về thu nhập hàn

g tháng: Khi xem xét tình hình kinh tế hiện nay ta có thể chấp nhận kết quả mức lươngkhông phải là một trong những nhân tố tác động đến quyến định tiếp tục làm việc haykhông của nhân viên trẻ vì hầu như đối tượng tham gia trong nghiên cứu đều ở độ tuổi nhỏhơn 25 và có trình độ đại học Họ đang làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân và đang ở vịtrí người lao động Đây là những nhân viên trẻ thực sự, mới tốt nghiệp và bắt đầu sựnghiệp Hơn nữa, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc được tìm một công việc phù hợp,

có môi trường và điều kiện làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai là

những yếu tố được nhân viên trẻ quan tâm nhiều hơn Về mức độ trao quyền của nhà lãnh

đạo: Như ta đã nói hầu hết đối tượng tham gia nghiên cứu là sinh viên mới tốt nghiệp ratrường Do đó, ưu tiên hàng đầu của họ là tìm được một công việc phù hợp, trong tình hìnhkinh tế Mặt khác, những nhân viên mới và trẻ này thì nhu cầu cần được trao quyền và thểhiện quyền lực là chưa cần thiết Vì vậy yếu tố này không có tác động đến quyến định gắnkết lâu dài của người lao động

(*) Nghiên cứu của Võ Văn Dứt và Dư Quốc Chí (2016) về các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ thỏa mãn công việc bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Thu

10

nhập, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Đồng nghiệp, (5) Cấp trên, (6) Điều kiện làm việc và (7) Phúc lợi Kết quả nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn công việc có mối quan hệ tích cực

với cam kết tình cảm và cam kết tiếp tục Đồng thời, các yếu tố: Phúc lợi, mối quan hệ vớicấp trên, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến tác động tích cực đến sự thỏa mãn côngviệc

(*) Nghiên cứu của Vũ Việt Hằng và Hoàng Văn Thông (2018) về “Sự hài lòng

trong công việc, mối quan hệ với cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc – Trường hợp các nhân viên kỹ thuật ngành dịch vụ cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin” chỉ ra rằng

có 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, theo mức độ yếu dần: (1) Chi trả và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Căng thẳng công việc, (4) Điều kiện làm việc, (5) Bản chất công việc, (6) Sự hỗ trợ của cấp trên Theo kết quả nghiên cứu, sự

hài lòng công việc tác động thuận chiều tới Cam kết tổ chức và 2 yếu tố này tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc

(*) Nghiên cứu của Nguyễn Thị Nguyệt Nga (2022) về “Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức: Khảo sát tại một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại TP.HCM” chỉ ra rằng có 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên với tổ chức: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Cấp trên, (5) Đồng nghiệp, (6) Điều kiện lam việc Theo kết quả nghiên cứu,

nhân tố thu nhập ảnh hưởng lớn nhất sự cam kết dựa trên cảm xúc Yếu tố thu nhập tácđộng thuận chiều tới Cam kết tổ chức Các yếu tố giảm dần tiếp theo là bản chất công việc

và môi trường làm việc, đồng nghiệp, cấp trên có tác động đến sự cam kết gắn bó của nhânviên

1.2.2 Đánh giá chung

Cam kết với tổ chức là một chủ đề thu hút được sự quan tâm lớn từ các nhà nghiên cứutrên thế giới từ những năm 70 của thế kỷ 20 và những luận điểm nghiên cứu về cam kếtvới tổ chức vẫn tiếp tục được phát triển tới ngày nay Do đó, chúng ta không thể bỏ qua bất

kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào Với nhiều cách tiếp

cận khác nhau về sự cam kết gắn bó của người lao động, các nghiên cứu này được thựchiện ở những địa điểm, với thời gian, không gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khácnhau đã cho ra những kết quả khác nhau Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng củacác nghiên cứu trước đây Trên quan điểm đó, nghiên cứu này thực hiện việc kiểm địnhmột mô hình và tiếp tục bàn luận, phát triển, kiểm định mối

11

quan hệ giữa một số yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của người lao động

đối với tổ chức Nghiên cứu này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm đến sự gắnkết của cá nhân đối với tổ chức của các học giả, đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung

về sự gắn kết công việc của người lao động đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng thựctiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói chung và các tổ chức kinh doanhđiện năng nói riêng

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu của đề án là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên TTKT Miền Bắc công ty HTE, và xây dựng mô hình mốiquan hệ giữa các yếu tố đó với sự cam kết gắn bó với tổ chức

- Trên cơ sở đó, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó với công ty để nhận dạng được yếu tố chủ yếu và cần được quan tâm

- Từ kết quả phân tích, đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên Công ty HTE- Trung tâm kỹ thuật miền Bắc

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức

nói chung và của với Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội (HTE) nói riêng.

Khách thể nghiên cứu: là nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội- Trung tâm kỹ thuật miền Bắc

b) Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Đề án tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự camkết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty HTE- Trung tâm kỹ thuật miền Bắc từ đóđưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Phạm vi về không gian: đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội Trung tâm kỹ thuật miền Bắc” được thực hiện tại Trung Tâm kỹ

(HTE)-12

thuật miền Bắc có địa chỉ: Tầng 4, tòa nhà Capital Building, 58C Kim Mã, P.Kim Mã, Q.Ba Đình, TP.Hà Nội

- Phạm vi về thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu nghiên cứu thực trạng trong 3 năm gần đây từ 2020 - 2022

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ kết quả điều tra khảo sát từ tháng 06/2023 đến 10/2023

1.5 Phương án thực hiện đề án

- Xây dựng tiến trình nghiên cứu:

Tiến trình nghiên cứu qua các bước sau:

+ Xác định mục tiêu nghiên cứu

+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về sự cam kết gắn bó

+ Xây dựng mô hình nghiên cứu dự kiến

+ Nghiên cứu định tính (phân tích các dữ liệu sơ cấp thu được thông qua phỏng vấn, phân tích các dữ liệu thứ cấp)

+ Xây dựng bảng câu hỏi

+ Nghiên cứu định lượng: lấy dữ liệu sơ cấp thông qua sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin

+ Tổng hợp dữ liệu khảo sát

+ Phân tích dữ liệu và đưa ra kết luận

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:

+ Tài liệu công ty HTE

+ Website công ty HTE

+ Internet

+ Các nghiên cứu trước có liên quan

+ Các loại sách, tài liệu cùng đề tài

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

13

+ Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để phác thảo bảng hỏi

để có thể điều chỉnh đưa ra bảng hỏi chính thức

Đọc, tập hợp, phân tích thông tin thứ cấp để có thể điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với đề án

+ Nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện bảng câu hỏi và tiến hành thu thập dữ liệu điều

tra bảng câu hỏi cho các đối tượng điều tra (thông qua việc xây dựng Form Google doc vàchia sẻ link google doc qua mail cho nhân viên chi nhánh được yêu cầu khảo sát) Bảnghỏi sẽ sử dụng thang đo Likert 5 mức độ

- Phương pháp tổng hợp & phân tích:

Đề án sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý và phân tích dữ liệu thu nhập được

Sử dụng 1 số phương pháp phân tích sau: Phân tích thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích tương quan; Phân tích hồi qui và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, đưa ra kết luận

1.6 Kết cấu đề án

Ngoài các phần lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục các từ viết tắt, bảng biểuhình vẽ, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề án được kết cầu gồm 6chương:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

14

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các khái niệm cũng như các lý thuyết cơ bản của tác giả nước ngoài Từ những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó về sự cam kết gắn bó Từ đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu và các giả thuyết phù hợp cho đề tài nghiên cứu

2.1 Cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động

2.1.1 Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức

Cam kết với tổ chức là một chủ đề thu hút được sự quan tâm lớn từ các nhà nghiên cứu

ở Việt Nam cũng như trên thế giới và những luận điểm nghiên cứu về cam kết với tổ chứcvẫn tiếp tục được phát triển tới ngày nay Những công trình nghiên cứu chỉ ra rằng, camkết là một chủ đề được đưa ra khái niệm khác nhau Tuy nhiên, khái niệm về cam kết còn

thiếu sự thống nhất (Zin, 1998) điều này dẫn tới sự khó khăn trong việc tiếp cận và hiểuđược ý nghĩa mà kết quả của những công trình nghiên cứu mang lại (Darolia và cộng sự,2010) Tác giả xin được trích lại và tổng hợp các khái niệm về sự cam kết gắn bó như sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp những khái niệm về sự cam kết gắn bó Nguồn trích dẫn Khái niệm

Howard Becker’s

(1960)

“Cam kết hình thành khi một cá nhân, bằng cách đặt cược vào tổ chức, kết nối tất cả các lợi ích không liênquan với một chuỗi những hành động phù hợp”

nhân và sự tham gia của cá nhân đó với tổ chức” (p.604).Marsh và

Mannari (1977)

“Những người lao động có cam kết gắn bó với tổ chứcxem xét sự đúng đắn khi ở lại với một tổ chức dựa trênphương diện đạo đức mà không chú ý tới mức độ đề cao

Herscovitch (2001) trình hành động một cách phù hợp với một hoặc nhiều

mục tiêu khác nhau”

bó với một tổ chức và cam kết nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức” (p.353)

mối quan hệ với tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu, những thành công của tổ chức, lòng trung thànhcủa người lao động và sự sẵn lòng nỗ lực một cách hết mình vì lợi ích của tổ chức” (p628)

Nguồn: Yahaya và Ebrahim (2016) & Tạp chí Công thương Việt Nam 2017 Bảng

trên cho thấy, cam kết với tổ chức được các nghiên cứu xem xét dưới góc độ về mặt thái độ và hành vi Như vậy, tựu trung lại, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn

bó với tổ chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên hệ, gắn bó với tổ chức của người lao động Điều này tác động đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của người lao động

Trong đề án này, sau khi xem xét tổng quan các lý thuyết về sự cam kết với tổ chức,tác giả chủ yếu sử dụng khái niệm của Meyer và Allen (1990), Mowday và các cộng sự(1979) làm nền tảng lý luận sau này vì tác giả nhận thấy khái niệm của nhóm nhà nghiêncứu này phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề án này

Cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất, một sựkiên định của một cá nhân với tổ chức, mong muốn làm thành viên của tổ chức và thamgia tích cực vào các hoạt động của tổ chức (Mowday & cộng sự, 1979)

16

Meyer và Allen (1990) cho rằng cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan mật thiết đến quyết định duy trì tiếp tục là thành viên của tổ chức Meyer và Allen (1997) giải thích rằng những người lao động gắn bó với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày” bằng cảm xúc mạnh mẽ hơn sẽ có động cơ làm việccao hơn và có nhiều đóng góp hơn những người còn lại

2.1.2 Vai trò của sự cam kết gắn bó

Cam kết gắn bó của người lao động có một vai trò rất lớn, tác động mạnh mẽ đến đến hiệu suất và thành công của một tổ chức Bởi lẽ các nhân viên có sự gắn bó cao sẽ xác định được mục tiêu và các giá trị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được gắn bó và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên Nếu nguồn nhân lực được xem là tài sản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự gắn bó được xem là

lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó (Ranya N,2009).

Người nhân viên thể hiện tốt nhất và sáng tạo nhất không phải khi họ chịu sự kiểm soátchặt chẽ bởi các nhà quản lý, được giới hạn trong công việc được mô tả hạn hẹp và bị đối

xử như một sự cần thiết không được hoan nghênh, nhưng thay vào đó khi họ được giaocho trách nhiệm lớn hơn, khuyến khích đóng góp và được giúp đỡ để đạt được sự thỏa mãntrong công việc của họ Cam kết là yếu tố tạo nên hành vi tích cực, tự nguyên và tạo nên

thành tích tổ chức (Sawitri D,Suswwait E và Huda K, 2016) Ngoài những yếu tố kể trên,Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự gắn bó như: “giúpnâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chứctheo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lạivới tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhânviên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứngphó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp”.Có thểthấy sự gắn bó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức Rõ ràngkhông có một công ty, tổ chức nào có thể đạt được thành công, mục tiêutrong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu rõ làm sao để thựchiện được sứ mệnh đó

17

2.2 Các lý thuyết nghiên cứu

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được xem là cha đẻ củachủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học và thuyết nhu cầu với việc đề xuất về tháp nhu cầu.Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tựnhiên của con người Cho đến nay chưa có lý thuyết nào đủ sức thuyết phục để thay thếhoàn toàn mặc dù vẫn có nhiều lý thuyết thuyết phục khác

Theo A Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu tựnhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”,

theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng, phản ảnh mức độ “cơ bản” của

nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người Theo đó, con người vừa là một sinh vật

tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Những nhu cầu cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khinhu cầu cấp thấp được thỏa mãn, đáp ứng Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng vàkhuyến khích họ hành động

Theo bậc thang nhu cầu của A.Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao vàcấp thấp Cấp thấp bao gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn Cấp cao bao gồmcác nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài của conngười A.Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến mộtmức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn Thuyết nhu cầu củaA.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗmuốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để

từ đó có những giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động

Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành 5 bậc như sau:

18

5 4

3 2

1

5 Nhu cầu về sự hoàn thiện

4 Nhu cầu được đánh giá, tôn trọng

3 Nhu cầu về xã hội

2 Nhu cầu về an toàn, an ninh 1 Nhu cầu sinh học

Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

Bậc thang nhu cầu của A.Maslow được giải thích như sau:

Bậc 1 Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất

đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhucầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí đểthở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Đây là những nhu cầu cơ bản

nhất và mạnh nhất của con người

Bậc 2 Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các

nhu cầu cơ bản tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản,công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiệntrong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mìnhkhỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợpkhẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, …

Bậc 3 Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,

mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người làthành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn cónhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp

để phát triển

19

Bậc 4 Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con

người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế

tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như:quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sựchú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một

“mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội

Bậc 5 Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự

chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Đây là nhu cầucao nhất của con người, nó nằm ở đỉnh của tháp nhu cầu Maslow Khi đã thỏa mãn đượcmọi nhu cầu của mình ở 4 cấp độ bên dưới, nhu cầu muốn thể hiện bản thân để được ghinhận, bắt đầu xuất hiện Và A.Maslow cho rằng, nhu cầu này không xuất phát từ việcthiếu một cái gì đó như 4 nhu cầu trên mà nó xuất phát từ mong muốn phát triển của conngười

Con người luôn mong muốn có được cuộc sống hạnh phúc Muốn được hưởng hạnh phúc con người phải tồn tại Chính vì vậy, con người phải lao động để trước hết thoả mãn những nhu cầu đủ để duy trì cuộc sống Nhưng cuộc sống của con người không chỉ cần có những nhu cầu vật chất mà còn cả những nhu cầu tinh thần nữa: tự

do, yêu thương và được yêu thương, được sáng tạo, được hiểu biết Khi cuộc sống càng phát triển thì những nhu cầu ấy ngày càng được mở rộng và nâng cao

Từ lý thuyết trên, khi áp dụng vào đề án, các nhu cầu trong lý thuyết này được được đề cập tới các dạng biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về những nhu cầu sinh học và an toàn, an ninh có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập (Lương, thưởng- phúc lợi xã hội) Cũng tương tự như vậy, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội; đánh giá, tôn trọng có thể được thể hiện ở các biến sự thỏa mãn mối quan hệvới cấp trên và với đồng nghiệp (Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp) cũng như biến đặc điểm công việc và điều kiện làm việc.

2.2.2 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Thuyết cân bằng của Adams được đặt tên của nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963 Theo lý thuyết này,

20

có những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá và nhận thức về mối quan hệ của người lao động với công việc của họ và việc sử dụng lao động trong tổ chức Lý thuyết này được xây dựng trên niềm tin rằng: các nhân việc cảm thấy bị dao động, nếu họ cảm thấy như

“đầu vào” của họ lớn hơn so với kết quả “đầu ra” Khi nhận thức được sự chênh lệch này, họ sẽ giảm nỗ lực, trở nên bất mãn, thậm chí gây rối

Lý thuyết cân bằng của Adams cho rằng cần có một sự cân bằng hợp lý giữa “đầu vào”của nhân viên như công việc khó khăn, trình độ kỹ năng, sự nhiệt tình và “đầu ra” củanhân viên như tiền lương, phúc lợi xã hội, sự công nhận Khi đó, việc tìm kiếm sự cânbằng này sẽ đảm bảo mối quan hệ mạnh mẽ và hiệu quả của nhân viên với tổ chức, từ đónhân viên cảm thấy hài lòng, có động lực làm việc và có niềm tin, gắn bó với tổ chức

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Heberg (1963)

Frederick Herzberg đã phát triển mô hình thuyết hai nhân tố vào năm 1959 Sau khinghiên cứu, Herzberg cho rằng có hai tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực củanhân viên tại nơi làm việc Đó là yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy

Tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Yếu tố duy trì là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lậpvới công việc và có liên quan với những nhân tố không hài lòng, là tác nhân sự không hàilòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ Nhóm này chỉ có tác dụng duytrì trạng thái tốt, ngăn ngừa, không thúc đẩy nhân viên Bao

gồm:

✔ Chính sách công ty và công tác quản trị (Company policy & administration); ✔

Sự giám sát (Supervision);

✔ Mối quan hệ (Interpersonal relationgships);

✔ Điều kiện làm việc (Working conditions);

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Tập hợp thứ hai là những yếu tố động viên, gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc có tác dụng thúc đẩy Bao gồm:

✔ Thành tích, thành tựu đạt được (Achievement);

✔ Sự công nhận thành tích (Recognition for achievement);

✔ Sự tự chủ trong công việc (The work itself- liên quan đặc điểm và bản chất bên trong của công việc);

✔ Trách nhiệm (Responsibility);

✔ Sự thăng tiến và phát triển (Growth or advancement) (Herzberg,1987).

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc Khi thiếu vắngcác yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc

Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự không hài lòng khôngtạo ra sự hài lòng Ngoài ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lòng cũng sẽ không loại bỏ sựbất mãn Hay nói cách khác, khi chúng ta khắc phục những yếu tố gây ra sự không hài

lòng, điều này không hẳn sẽ tạo ra trạng thái hài lòng cho nhân

22

viên Đồng thời, nếu những yếu tố Hài lòng được đáp ứng, thì trạng thái Không hài lòng vẫn có thể xảy ra

Khi áp dụng vào đề án, hầu hết các yếu tố trong hai nhóm của thuyết Herzgerg đều

có liên quan đến các thành phần của thang đo JDI mà tác giả đã lựa chọn để nghiên cứu

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom là một lý thuyết quan trọng trong lý thuyếtquản trị nhân sự và được sử dụng rộng rãi nhất trong học thuyết động lực Nó bổ sung cho

lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow bên cạnh thuyết công bằng của Adams Tronghọc thuyết này, Vroom cho rằng nhận thức của người lao động

về kỳ vọng trong tương lai sẽ quyết định cho hành vi và động cơ ở thời điểm hiện tại.Khác với A.Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người màtập trung vào kết quả, nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng A.Maslow và Herzbergnghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoảmãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hànhđộng và hiệu quả

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ cơ bản:

✔ Kỳ vọng (Expectancy): được xây dựng trên niềm tin rằng sự phấn đấu, cố gắng nhất định sẽ dẫn đến kết quả xứng đáng Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

✔ Tính chất công cụ (Instrumentality): Nếu một cá nhân có khả năng đáp ứng đủ hoặcvượt trội thì họ có suy nghĩ họ xứng đáng nhận được phần thưởng lớn hơn so với người

khác Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.

✔ Hóa trị (Valence): Đây là mức so sánh giữa phần thưởng với mục tiêu và nhu cầu, làmức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm nàyđược thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Tôi có thể hoàn Có

23

Phần thưởng có đúng cái tôi cần

Hình 2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) (Vẽ lại)

Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

Lý thuyết của Vroom chỉ ra rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

2.3Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu

Như đã trình bày trong các phần trên, Meyer & Allen, (1997), Paul E Levy (2009)

đã đưa ra mô hình gồm ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức Đây là mô hìnhđược đánh giá cao về giá trị lý thuyết lẫn thực tiễn Tác giả đã phát triển đưa ra những phân tích tổng hợp để đánh giá mối quan hệ giữa cam kết gắn bó vì tình cảm, cam kết gắn bó để duy trì và cam kết gắn bó vì đạo đức và mối quan hệ giữa ba hình thức của sựcam kết với các biến được xác định là các tiền đề, sự tương quan và kết quả của nó được tác giả thể hiện trong mô hình ba thành phần Trong đề án này, tác giả chọn nghiên cứu cam kết gắn bó vì tình cảm là chủ yếu bởi:

Trong môi trường công việc, khi ra những quyết định quan trọng người ta luônkhuyến khích loại bỏ yếu tố cảm xúc Nhưng thực tế thì không phải như vậy vì đối với

quyết định càng mang tính quan trọng thì yếu tố cảm xúc lại càng chi phối lớn đến kết quảcuối cùng Hằng ngày, trong môi trường công việc, một nhân viên luôn trải qua nhiềucung bậc cảm xúc khác nhau, điều xuất hiện và cũng là hệ quả trong bất cứ mối quan hệnào Vì vậy khi càng phân tích sâu hơn sẽ thấy sự phát triển của

24

cam kết vì tình cảm là một yếu tố chiến lược trong các tổ chức Có thể cho rằng, vấn đềđáng chú ý và có liên quan nhất trong các tổ chức liên quan đến cam kết tình cảm củangười lao động đối với tổ chức

Từ các cơ sở lý thuyết và tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến đề án, mô hìnhnghiên cứu lý thuyết của đề án sẽ được xây dựng dựa trên thang đo mô tả thành phần côngviệc JDI (Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1969 Bởi vì JDI được sử dụngrộng rãi và được đánh giá cao, đáng tin cậy và có giá trị trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫnthực tiễn có điều chỉnh với thực tế doanh nghiệp với 5 khía cạnh thành phần thỏa mãncông việc:

(1) Bản chất công việc (Work itself),

(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Advancement opportunities),

(3) Thu nhập (Pay/ Salary),

(4) Cấp trên (Lãnh đạo- Suppervisor Support),

(5) Đồng nghiệp (Coworker Relations),

(6) Phúc lợi (Welfare)

(7) Điều kiện làm việc (Working Environment)

Và bổ sung thêm 2 yếu tố (6), (7) nữa đó là phúc lợi, điều kiện làm việc của TS Trần

Thị Kim Dung khi nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” vào năm 2005 để phù hợp với điều kiện Việt Nam

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Như đã đề cập ở phần trước, với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, tác giả xin tiếpcận sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức đều có cùng một cách tiếp cận là sựthỏa mãn trong công việc của người lao động và lựa chọn cam kết vì tình cảm là khía cạnhnghiên cứu sự cam kết gắn bó Theo đó, mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả sẽ gồm 2nhóm biến chính: Nhóm biến độc lập (Bản chất công việc, Đào tạo và thăng tiến, Thunhập, Cấp trên, Đồng nghiệp, Phúc lợi, Điều kiện làm việc) và nhóm biến phụ thuộc

(thành phần Cam kết gắn bó vì tình cảm của sự cam kết).

Nhóm độc lập (nhóm quan sát), dựa trên chỉ số mô tả công việc của Smith (1969) nhưng đã được bổ sung thêm 2 yếu tố (6), (7) nữa đó là phúc lợi, điều kiện

25

làm việc của TS Trần Thị Kim Dung khi nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” vào năm 2005 được điều chỉnh theo thuyết bậc

thang nhu cầu Maslow để phù hợp với điều kiện Việt Nam

Mặt khác, từ cơ sở lý thuyết và tổng hợp các nghiên cứu liên quan đề tài, tác giả

Tác giả Smith TS.Trần Thị @Work của viện Aon Đỗ Phú Tình Võ Văn Dứt và Dư Vũ Việt Hằng và Nguyễn Thị

Bảng 2.2 Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó của người lao

Consulting Kim Dung và ctg Quốc Chí Hoàng Văn Thông Nguyệt Nga

nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên

Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân

viên

Sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ với cam

kết tổ chức và ý định nghỉ việc - Trường hợp các nhân

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức:

nghiệp hợp VNPT Cần

Thơ viên kỹ thuật

ngành dịch vụ cơ

sở hạ tầng công

nghệ thông tin doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài tại TP.HCM trong các NC

1997 từ 1999, 2002 2005 2012 2016 2018 2022 (3) Bản chất công việc 5 x x x x x Cơ hội đào tạo và

thăng tiến 7 x x x x x x x (1)

(1) Thu nhập/ Tiền lương 7 x x x x x x x (2) Cấp trên/ Lãnh đạo 6 x x x x x x (2) Đồng nghiệp 6 x x x x x x (4) Phúc lợi 4 x x x x

(3) Điều kiện làm việc 5 x x x x x (6) Quản lý thay đổi 1 x

(6) Đào tạo và phát triển 1 x

Văn hóa tổ chức &

1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

Hình 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố từ các nghiên cứu

Theo số liệu trên, theo thứ tự sắp xếp, những yếu tố xuất hiện nhiều nhất trong các nghiên

cứu lần lượt là: (1) Thu nhập; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Cấp trên; (4) Đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc; (6) Điều kiện làm việc và (7) Phúc

thực hiện, tạo điều kiện để phát huy năng lực cá nhân

Bản chất công việc ảnh hướng đến thái độ tại nơi làm việc của người lao động, gâyảnh ảnh hưởng đến cảm xúc của cá nhân đến bản chất công việc họ đang làm Từ đó cómối quan hệ cam kết tình cảm với công việc và tổ chức mà họ đang làm

Do đó giả thuyết H1 được đưa ra là: Bản chất công việc tác động cùng chiều đến

sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp

b) Đào tạo và thăng tiến

Sự thăng tiến trong công việc là yếu tố rất quan trọng đối với người nhân viên,

đó là sự tự khẳng định bản thân họ trong môi trường làm việc Khi mà sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của nhân viên càng lớn hơn thì mức độ trung thành của người nhân viên đó sẽ lớn hơn

Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) cũng cho thấy cơ hội thăng tiếnảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc Hầu hết người lao động sẽ cảm thấyhài lòng hơn đối với công việc hiện tại nếu họ được nhận những lợi ích mà doanh nghiệpđem lại thông qua các chương trình đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng hay cơ hộithăng tiến

Trong các nghiên cứu tại Việt Nam, yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dướikhía cạnh như là đào tạo chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, công bằng và rõ ràngtrong chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho ngườilao động, tạo điều kiện phát triển và thăng tiến trong công việc đối với những người cónăng lực, chuyên môn, đạo đức để họ phấn đấu hơn nữa trong công việc Các nhà nghiêncứu gần đây cũng đã chỉ ra rằng nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không

có điều kiện học tập, phát triển bản thân

28

và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy như bị vắt kiệt sức lực và chất xám vì cảm giác cống hiến.Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triểnbản thân (theo Trần Kim Dung, 2003) Vì vậy, đào tạo được xem là yếu tố cơ bản đóng vaitrò quan trọng trong việc trau dồi kỹ năng và nâng cao sự hài lòng trong công việc củanhân viên Ngoài ra, điều kiện thăng tiến của nhân viên cũng là động lực làm việc củanhân viên

Trên cơ sở đó, giả thuyết H2 là: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tác

động cùng chiều đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp

c) Thu nhập

Áp dụng theo ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp thì yếu tố này sẽ bao gồm:Tiền lương và tiền thưởng (thưởng hiệu suất, thưởng tết, ), phụ cấp (phụ cấp đi lại, phụcấp trách nhiệm, công tác phí, )

Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động đểthực hiện công việc theo thỏa thuận, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh,phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác (dẫn theo khoản 1, Điều 90 Bộ luật Lao động2012) Đối với người lao động tiền lương sẽ tương xứng với kết quả làm việc và công sức

mà họ bỏ ra, với những kinh nghiệm mà họ có được cùng với sự cần cù, siêng năng, phấnđấu trong công việc Người lao động có thể có mức thu nhập cao nhưng họ vẫn không cảmthấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc(dẫn theo Luddy, 2005)

Khi người lao động có lương, thưởng –thỏa mãn với mong muốn họ sẽ tin tưởngvào chính sách của doanh nghiệp và từ đó có động lực cố gắng nổ lực hơn và cam kết gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp Trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như ViệtNam, tiền lương vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việccủa người lao động theo Trần Kim Dung (2005)

Trên cơ sở đó giả thuyết H3 là: Thu nhập tác động cùng chiều đến sự cam kết

của người lao động với doanh nghiệp

Trên cơ sở đó giả thuyết H4 được đưa ra như sau: Sự hỗ trợ của cấp trên tác

động cùng chiều đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp

e) Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc chung trong tổ chức hoặc là những người làm chung bộphận Con người được nhận từ công việc nhiều thứ chứ không chỉ có tiền và các thànhtựu thấy được Đối với người lao động, công việc cũng phải thỏa mãn nhu cầu tương

tác Một số tác giả cho rằng có những đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau góp

phần làm tăng sự hài lòng trong công việc (dẫn theo Luddy, 2005).Mối quan hệ giữa đồng nghiệp diễn ra xung quanh người lao động và diễn ra hàngngày trong công việc Theo tác giả Kim Dung (2005), đồng nghiệp liên quan đến các hành

vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc Khi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trở nênthiếu tin tưởng, không hỗ trợ nhau thì người lao động có nguy cơ cao bị kiệt sức và chánnản Ngược lại, khi mối quan hệ đó tốt đẹp, hỗ trợ lẫn nhau thì người lao động càm thấycông việc trở nên hiệu quả, ý nghĩa, cám thấy gắn bó hơn với tổ chức

Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết H5 là: Đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

f) Phúc lợi

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất của người lao động và cũng là mối bận tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất của người lao động là phàn nàn về chính sách phúc lợi của doanh nghiệp

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định như các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất

30

nghiệp, Phúc lợi tự nguyện là các chính sách mà công ty chủ động thực hiện với laođộng của mình nhằm nâng cao sự hài lòng, lòng trung thành của người lao động như đóngbảo hiểm cho người nhà của nhân viên, tổ chức tham quan du lịch nghỉ dưỡng, tặng quàcho nhân viên vào các dịp lễ, Tết, Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chính sách phúclợi quan tâm đến người lao động sẽ làm tăng sự hài lòng và giúp người lao động cảm thấyyên tâm làm việc Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống chính sách phúc lợi rõràng và công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng củanhững nhân viên đã gắn bó lâu dài với tổ chức

Theo kết quả nghiên cức thực tiễn tại Việt Nam, cũng giống như với lương,thưởng, phúc lợi bao gồm (bảo hiểm, trợ cấp…) có ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhânviên với tổ chức nên giả thuyết này như sau:

Trên cơ sở đó giả thuyết H6 là: Phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên

g) Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc tốt như những vấn đề liên quan như an toàn lao dộng, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc… cũng đã ảnh hưởng đến cam kết của người lao động đối với doanh nghiệp.

Điều kiện làm việc hay còn gọi là môi trường làm việc là các điều kiện hữu hình và

vô hình xung quanh các hoạt động, vận hành công việc của một doanh nghiệp Theo tácgiả Trần Kim Dung (2005), người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽđánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn với công việc mà họphải chấp nhận Điều kiện làm việc được đảm bảo thì làm tăng sự hài lòng giúp người laođộng yên tâm làm việc, có điều kiện phát huy tính sáng tạo đem lại năng suất lao độngcao Vì vậy, để có được điều kiện làm việc tốt thì doanh nghiệp cũng cần quan tầm đếnviệc đảm bào về cơ sở vật chất, bố trí không gian làm việc phù hợp, trang thiết bị hiện đạiphù hợp với tính chất công việc, tạo môi trường làm việc năng động, không gian làm việcthoáng mát, sạch sẽ đảm bảo sức khỏe cho người lao động

Trên cơ sở đó, giả thuyết H7 đó là: Điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến

sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp

nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâmcũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không Adam thì nhấnmạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với người nhânviên cấp dưới

Và dựa trên các nghiên cứu thực tế trước đó, tác giả đã đưa sử dụng thang đo dựatrên chỉ số mô tả công việc của Smith (1969) nhưng đã được bổ sung thêm 2 nhân tố nữa

đó là phúc lợi, điều kiện làm việc của TS Trần Thị Kim Dung khi nghiên cứu “Nhu cầu,

sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ

chức” vào năm 2005 để phù hợp với điều kiện Việt Nam Đồng thời sử dụng khái niệm và

lý thuyết về sự cam kết gắn bó của Meyer & Allen (1991) để đo lường ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Từ đó, nghiên cứu đã xây dựng mô hình nghiêncứu đề xuất và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu, qui trìnhnghiên cứu từ đó điều chỉnh và bổ sung thang đo, thu thập dữ liệu khảo sát để tiến hànhphân tích số liệu

32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 tác giả đã trình bày và giới thiệu tổng quát về các khái niệm, lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất Trong chương này, tác giả giới thiệu phương pháp nghiên cứu bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để hiệu chỉnh, đánh giá

thang đo và kiểm định lại các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra.

3.1Qui trình nghiên cứu

Tiến trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước như sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Xây dựng mô hình nghiên cứu

Bảng hỏi hoàn chỉnh

Nghiên cứu định lượng

Phân tích Cronbach s Alpha

Phân tích (EFA)

Phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu

Kết luận & giải pháp

Đề án nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước chính sau: Nghiên cứu sơ