Giáo trình quản trị học trần anh tài (1) (1)

Chức năng quản trị nhân sự Chức năng này bao gồm các hoạt động tuyển dụng nhân lực; bố trí sử dụng nhânlực; đánh giá, khen thưởng; kỷ luật, đề bạt và phát triển cán bộ… Chức năng lãnh đạ

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC

Hoạt động quản trị

Quản trị là hoạt động thiết yếu trong nỗ lực tập thể hướng tới mục tiêu chung, giúp các tổ chức thực hiện những điều mà cá nhân không thể đạt được một cách hiệu quả Chức năng của quản trị là phối hợp hoạt động của các cá nhân để tạo ra nỗ lực chung nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức Khi con người ngày càng phụ thuộc vào nỗ lực tập thể và quy mô tổ chức trở nên lớn hơn và phức tạp hơn, vai trò của quản trị càng trở nên quan trọng.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị:

- Quản trị là quá trình hoàn thành công việc thông qua con người với con người.

Quản trị bao gồm các hoạt động như hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

- Quản trị là việc thực hiện các hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung thông qua những nỗ lực của người khác.

- Quản trị là việc thực hiện các hoạt động nhằm phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác cùng chung một tổ chức

- Quản trị là hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm

Quản trị là quá trình có tổ chức và định hướng, trong đó chủ thể quản trị tác động lên đối tượng quản trị Mục tiêu của quản trị là sử dụng hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị là một loại hoạt động thực tiễn của con người, có những đặc điểm sau:

Hoạt động quản trị diễn ra trong sự tác động qua lại giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị

Quản trị chỉ có thể thực hiện khi có đồng thời hai yếu tố: chủ thể quản trị và đối tượng quản trị Nếu thiếu một trong hai yếu tố này, hoạt động quản trị sẽ không thể diễn ra.

Chủ thể quản trị có thể là cá nhân như tổ trưởng hoặc nhóm trưởng, hoặc là tập thể như ban giám đốc hay ban giám hiệu Đối tượng quản trị bao gồm vật nuôi, cây trồng, máy móc thiết bị, vốn và con người; tuy nhiên, con người vẫn là đối tượng quản trị chính Quản trị con người hiệu quả sẽ dẫn đến quản trị tốt hơn cho các yếu tố khác và ngược lại.

Mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị là rất chặt chẽ, trong đó đối tượng quản trị đóng vai trò quyết định, trong khi chủ thể quản trị có ảnh hưởng tích cực đến đối tượng này.

Khi quy mô và độ phức tạp của đối tượng quản trị tăng lên, chủ thể quản trị vẫn có khả năng thích ứng và duy trì hiệu quả mà không cần thay đổi lớn về quy mô Ngược lại, nếu chủ thể quản trị trở nên quan liêu và lỗi thời, đối tượng quản trị vẫn có thể điều chỉnh để tồn tại và phát triển.

Tính thích nghi trong quản trị liên quan chặt chẽ đến khả năng thích ứng của con người Các hệ thống quản trị có khả năng thích nghi cao thường đạt hiệu quả tốt hơn, trong khi những hệ thống kém linh hoạt sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì hiệu suất.

Quản trị bao giờ cũng gắn liền với thông tin

Hoạt động quản trị và đối tượng quản trị có mối quan hệ chặt chẽ thông qua việc trao đổi, thu nhận và xử lý thông tin Nếu không có thông tin, hoạt động quản trị sẽ không thể diễn ra Chủ thể quản trị cần cung cấp thông tin điều khiển như mệnh lệnh, chỉ thị hay quyết định để tác động lên đối tượng quản trị Ngược lại, đối tượng quản trị cũng cần tiếp nhận thông tin điều khiển từ cấp trên để định hướng hoạt động của mình.

Hoạt động quản trị có mối liên hệ ngược (thông tin phản hồi)

Trong quản trị, việc truyền đạt thông tin từ chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị luôn cần có phản hồi từ đối tượng đó Ví dụ, sau khi chủ thể quản trị đưa ra các quyết định, họ cần nhận thông tin phản hồi về việc thực hiện nhiệm vụ Nếu không có thông tin phản hồi, hoạt động của nhà quản trị có thể bị coi là thất bại.

1.1.3 Các chức năng quản trị

Hoạt động quản trị là hoạt động gắn liền với việc thực hiện các chức năng chính sau đây:

Hoạch định là chức năng quan trọng đầu tiên trong quản trị mà mọi nhà quản trị đều cần thực hiện Câu nói "Một nhà quản trị không lập kế hoạch có nghĩa là anh ta đang chuẩn bị một kế hoạch thất bại" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lập kế hoạch Hoạch định bao gồm việc thiết lập các mục tiêu hoạt động cho tổ chức, xây dựng chương trình, xác định các bước thực hiện và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức là việc xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận và thành viên trong tổ chức, nhằm phù hợp với các mục tiêu và nguồn lực hiện có Đồng thời, nó cũng thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận trong quá trình hoạt động, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả.

Chức năng quản trị nhân sự

Chức năng quản lý nhân sự bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, đánh giá và khen thưởng nhân viên, thực hiện kỷ luật, đề bạt, cũng như phát triển năng lực của cán bộ.

Chức năng này liên quan đến việc thực hiện các hành động như ban hành quyết định, chỉ thị và mệnh lệnh, cũng như động viên và khuyến khích, nhằm tạo động lực cho các bộ phận và thành viên trong tổ chức tự giác và tích cực thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ.

Kiểm tra là quá trình đánh giá kết quả hoạt động, từ đó so sánh với các mục tiêu đã đề ra Qua đó, chúng ta có thể nhận diện sự phát triển sai lệch, phân tích nguyên nhân và xây dựng các chương trình điều chỉnh nhằm đạt được kết quả mong muốn.

Nhà quản trị

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu của nhà quản trị

Con người tham gia vào hệ thống tổ chức có thể được chia thành hai loại: người thừa hành và nhà quản trị

Người thừa hành là những cá nhân thực hiện công việc theo sự phân công và chỉ đạo từ người khác Ví dụ điển hình bao gồm y tá chăm sóc bệnh nhân, nhân viên bán hàng, và công nhân xây dựng.

Nhà quản trị là người có quyền điều khiển và giám sát công việc của người khác, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả công việc của cấp dưới Ví dụ, tổ trưởng quản lý ba nhân viên, tướng quân chỉ huy hàng vạn binh lính, và giám đốc điều hành hàng nghìn công nhân đều là những nhà quản trị.

Trong một hệ thống quản trị, các nhà quản trị thường tồn tại theo ba cấp:

Nhà quản trị cấp cao là những người đứng đầu trong tổ chức, như hiệu trưởng trường học hoặc giám đốc doanh nghiệp Họ có trách nhiệm chính trong việc đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tổ chức, nằm giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên Họ bao gồm các quản đốc phân xưởng trong doanh nghiệp và trưởng khoa trong nhà trường Chức năng chính của nhà quản trị cấp trung gian là thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức, thông qua việc phối hợp công việc để đạt được các mục tiêu đề ra.

Nhà quản trị cấp cơ sở, như tổ trưởng và nhóm trưởng, là những người đứng ở tầng thấp nhất trong hệ thống quản lý Họ có nhiệm vụ hướng dẫn, đôn đốc và điều phối công việc hàng ngày của công nhân và nhân viên, nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.

Hệ thống các cấp bậc quản trị được biểu diễn theo Hình 1.1.

Là nhà quản trị, mục tiêu chung là xây dựng môi trường tổ chức hiệu quả, nơi các thành viên có thể hoàn thành công việc chung với chi phí tối thiểu về thời gian, tài nguyên và tài chính, đồng thời duy trì niềm hứng thú cao.

1.2.2 Các kỹ năng của nhà quản trị Để công việc được hoàn thành hiệu quả, đòi hỏi người thực hiện phải có các kỹ năng tương ứng với yêu cầu của công việc Trong quản trị cũng vậy, để hoàn thành tốt các chức năng quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng chủ yếu sau đây:

Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần có để thực hiện các công việc cụ thể, thể hiện trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của họ Ví dụ về kỹ năng kỹ thuật bao gồm khả năng lập báo cáo trong kế toán, soạn thảo hợp đồng, và kỹ năng quản lý các hoạt động thể thao.

Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị trong việc ứng xử và xử lý mối quan hệ giữa con người Đây là nghệ thuật giao tiếp và tương tác, bao gồm khả năng làm việc nhóm, hòa nhập, thuyết phục, khích lệ người khác và xây dựng bầu không khí hợp tác trong tổ chức.

Kỹ năng tư duy là khả năng của nhà quản trị trong việc nhận diện và đơn giản hóa sự phức tạp của hoàn cảnh, giúp họ có thể đối phó hiệu quả Kỹ năng này bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp thông tin, phán đoán và đặc biệt là tầm nhìn chiến lược, cho phép nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Tất cả nhà quản trị cần ba loại kỹ năng: kỹ thuật, tư duy và nhân sự, nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ năng thay đổi theo cấp bậc Kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi lên cao trong hệ thống quản trị, trong khi kỹ năng tư duy, đặc biệt là tư duy chiến lược, ngày càng quan trọng hơn Kỹ năng nhân sự là cần thiết cho mọi cấp bậc, vì tất cả nhà quản trị đều phải làm việc và tương tác với con người Tầm quan trọng của ba kỹ năng này tương ứng với các cấp quản trị trong tổ chức, như được thể hiện trong Hình 1.2.

Khoa học quản trị

1.3.1 Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Hoạt động quản trị là thực tiễn của con người, mang tính nghệ thuật và phản ánh cách thức quản lý trong bối cảnh cụ thể Nghệ thuật quản trị chính là "bí quyết hành nghề" của các nhà quản trị Một nhà quản trị giỏi cần có nghệ thuật quản trị, nhưng hiệu quả công việc sẽ cao hơn khi kết hợp với kiến thức quản trị Kiến thức này, dù thô sơ hay hiện đại, cần được tổ chức một cách hợp lý và rõ ràng để trở thành khoa học.

Quản trị là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, trong đó nghệ thuật thể hiện qua thực hành và khoa học được thể hiện qua kiến thức tổ chức Hai yếu tố này không loại trừ mà bổ sung cho nhau, tạo nên một nhà quản trị giỏi Một nhà quản trị thành công cần có kinh nghiệm thực tiễn, khả năng nghệ thuật trong quản lý và sự am hiểu sâu sắc về kiến thức quản trị.

Khoa học quản trị là môn nghiên cứu và phân tích các hoạt động của nhà quản trị trong tổ chức, nhằm tổng hợp những kinh nghiệm quản trị tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho các tình huống tương tự Môn học này giải thích các hiện tượng và quá trình quản trị, đồng thời đề xuất kỹ thuật và lý thuyết giúp nhà quản trị hoàn thành công việc hiệu quả, từ đó hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

Quản trị học tập trung vào nghiên cứu các hoạt động quản trị thiết yếu, nhằm duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho sự hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, nó không đề cập đến các hoạt động quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị tài chính, quản trị nhân sự và quản trị tiếp thị.

Quản trị học là một môn khoa học độc lập với đối tượng và nhiệm vụ nghiên cứu riêng, cùng với phương pháp phân tích và lý thuyết phát triển từ các nghiên cứu độc lập Đồng thời, quản trị học còn là một lĩnh vực liên ngành, tích hợp kiến thức từ nhiều môn học như triết học, kinh tế học, toán học, điều khiển học, tâm lý học, xã hội học và thống kê học.

Các cách tiếp cận khác nhau đối với quản trị

Quản trị có thể được nghiên cứu và xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau, dẫn đến sự phát triển của nhiều lý thuyết quản trị Dưới đây là những cách tiếp cận phổ biến trong lĩnh vực này.

1.4.1 Tiếp cận theo kinh nghiệm

Cách tiếp cận này tập trung vào việc khảo sát và phân tích kinh nghiệm quản trị thông qua việc nghiên cứu các thành công và thất bại của các nhà quản trị trong những tình huống cụ thể Phương pháp này giúp nhà quản trị hiểu cách quản lý hiệu quả trong các hoàn cảnh tương tự Ưu điểm của cách tiếp cận theo kinh nghiệm là cung cấp sự hiểu biết sâu sắc bằng cách tách biệt các lý do cơ bản dẫn đến thành công hoặc thất bại, từ đó hình thành các nguyên tắc và nguyên lý quản trị khi kinh nghiệm được khái quát hóa.

Mặc dù cách tiếp cận này thường được áp dụng, nhưng trong nhiều trường hợp, nó không mang lại hiệu quả Những gì đã xảy ra trong quá khứ không thể cung cấp giải pháp cho một tương lai có thể sẽ khác biệt hoàn toàn.

1.4.2 Tiếp cạn theo hành vi quan hệ cá nhân

Cách tiếp cận quản trị này nhấn mạnh rằng quản trị chủ yếu là quản lý con người, do đó nghiên cứu quản trị cần tập trung vào các mối quan hệ giữa con người Những người theo trường phái này coi các mối quan hệ con người là một nghệ thuật mà các nhà quản trị cần hiểu và thực hành Ưu điểm của phương pháp này là nó chú trọng đến mối quan hệ giữa con người, giúp các nhà quản trị hiệu quả trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn.

Mặc dù hiểu biết về tâm lý học là quan trọng, nhưng lĩnh vực hành vi quan hệ cá nhân không đủ để đảm bảo quản trị hiệu quả Các nhà quản trị cần có kiến thức về lập kế hoạch, kiểm tra, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp và giải quyết các vấn đề khác để đảm bảo thành công trong công tác quản trị.

Cách tiếp cận này liên quan mật thiết đến hành vi quan hệ cá nhân và thường bị nhầm lẫn với nhau Nó chủ yếu tập trung vào hành vi nhóm thay vì hành vi cá nhân Những người ủng hộ cách tiếp cận này xem quản trị là nghiên cứu các mẫu hành vi trong nhóm.

Cách tiếp cận hành vi theo nhóm đã tiến hóa từ việc nghiên cứu các nhóm nhỏ với các mẫu văn hóa và hành vi đến việc phân tích hành vi của các nhóm lớn, được gọi là hành vi tổ chức Tổ chức được hiểu là một tập hợp các mối quan hệ nhóm trong các cơ quan như công ty, cơ quan nhà nước hoặc bệnh viện.

1.4.4 Tiếp cận theo các hệ thống tổ chức – kỹ thuật

Những người theo trường phái này nhấn mạnh rằng việc nghiên cứu các vấn đề xã hội chỉ là bước khởi đầu, vì thái độ và hành vi của con người trong nhóm bị ảnh hưởng sâu sắc bởi hệ thống kỹ thuật mà họ tham gia Do đó, quan điểm của họ là cần phải tạo ra sự hài hòa giữa các hệ thống xã hội và kỹ thuật để đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc.

Trường phái này đã có những đóng góp đáng lưu ý vào thực hành quản trị.

1.4.5 Tiếp cận theo lý thuyết quyết định

Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu quản trị ra quyết định, vì công việc của các nhà quản lý chủ yếu là đưa ra quyết định Quản trị ra quyết định được coi là "chiếc cầu" kết nối hoạt động của cơ sở với các yếu tố tâm lý – xã hội của cá nhân và nhóm, cấu trúc tổ chức, cũng như nhu cầu và phát triển thông tin cần thiết cho quá trình ra quyết định.

Việc ra quyết định là cốt lõi của lý thuyết quản trị, nhưng thực tế quản lý bao gồm nhiều nhiệm vụ và vấn đề phức tạp hơn Đối với nhiều nhà quản trị, việc đưa ra quyết định trở nên dễ dàng khi mục tiêu rõ ràng, thông tin cần thiết sẵn có, và cơ cấu tổ chức xác định trách nhiệm một cách rõ ràng.

Hệ thống là tập hợp các bộ phận tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, tạo thành một thể thống nhất Tất cả các hệ thống, ngoại trừ hệ thống vũ trụ, đều tương tác và chịu ảnh hưởng từ môi trường xung quanh.

Nghiên cứu có ý thức về các hệ thống đã thúc đẩy các nhà quản trị và học giả xem xét kỹ lưỡng các yếu tố tương tác ảnh hưởng đến lý thuyết và thực hành quản trị Tuy nhiên, phương pháp này không thể được xem là một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong tư tưởng quản trị.

Một số nhà quản lý coi quản lý chủ yếu là việc áp dụng các khái niệm, ký hiệu, công thức và mô hình toán học Họ tin rằng các hoạt động như xây dựng tổ chức, lập kế hoạch và ra quyết định đều có thể được thể hiện dưới dạng logic và các mối quan hệ toán học.

Phân tích toán học đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng ký hiệu cho các đại lượng chưa biết, giúp đơn giản hóa và giải quyết nhiều vấn đề phức tạp Tuy nhiên, toán học không thể được xem là một phương pháp tách biệt trong quản trị.

1.4.8 Tiếp cận theo điều kiện hoặc theo tình huống

Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng hành động của các nhà quản trị trong thực tế phụ thuộc vào các bối cảnh cụ thể Thực hành quản trị yêu cầu các nhà quản trị phải xem xét thực tế của từng tình huống Nhiệm vụ của khoa học và lý thuyết không phải là đưa ra giải pháp cố định cho mọi tình huống Khoa học quản trị không cung cấp phương pháp tối ưu cho tất cả các công việc Việc áp dụng lý thuyết và khoa học trong thực hành luôn phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể.

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

Lý thuyết quản trị theo khoa học

Lý thuyết quản trị theo khoa học ra đời trong cuộc cách mạng công nghiệp, khi máy móc được phát minh và áp dụng rộng rãi trong các xí nghiệp Các đại biểu của lý thuyết này đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của quản lý công nghiệp.

Charles Babbage (1792-1871) là một nhà toán học người Anh, nổi tiếng với việc đề xuất phương pháp tiếp cận khoa học trong quản trị Ông đã trình bày những ý tưởng này trong cuốn sách "On the Economy of Machinery and Manufacturers", nơi ông phân tích tầm quan trọng của việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và ứng dụng các nguyên tắc khoa học vào quản lý.

Manufactures (Guồng máy kinh tế và các nhà sản xuất) xuất bản năm 1832, Charles

Charles Babbage nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân loại lao động giữa các công nhân để có thể tiến hành huấn luyện phù hợp cho từng công việc cụ thể Ông cũng là một trong những người tiên phong trong việc đưa quản trị trở thành một môn khoa học độc lập.

Frederick Taylor (1856-1915) được biết đến là “Cha đẻ của thuyết quản trị khoa học” tại phương Tây Ông đã chia nhỏ công việc thành các phần đơn giản và đào tạo công nhân chỉ thực hiện một hoặc hai nhiệm vụ cụ thể Phương pháp này giúp tăng cường chuyên môn hóa và hiệu quả trong quy trình sản xuất, đồng thời đảm bảo sự giám sát chặt chẽ trong dây chuyền làm việc.

Tư tưởng cốt lõi của Frederick Taylor nhấn mạnh rằng mỗi công việc cần có một phương pháp khoa học để thực hiện hiệu quả Ông đã tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa kỹ thuật và con người trong tổ chức, đồng thời khuyến khích việc sử dụng các biện pháp khuyến khích để duy trì kỷ luật trong công việc.

Frederick Taylor đưa ra bốn nguyên tắc quản trị:

- Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động một cách khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hủ.

- Phải biết lựa chọn người, bố trí công việc, bồi dưỡng nghề nghiệp cho công nhân để phát huy hết khả năng của họ

- Công việc và trách nhiệm đối với công việc được chia phần như nhau giữa người quản lý và người thợ

Người quản lý cần hợp tác chặt chẽ với nhân viên để đảm bảo rằng mọi công việc được thực hiện theo các nguyên tắc khoa học đã được xác định.

Henri Fayol (1814 – 1925) là một nhà công nghiệp nổi bật, người đã áp dụng các khái niệm quản trị khoa học vào việc quản lý tổ chức kinh doanh Năm 1916, ông đã xuất bản cuốn sách "Administration industrielle et générale" (Quản trị công nghiệp tổng quát), trong đó ông đề xuất 14 nguyên tắc quản trị quan trọng.

1 Sự phân chia công việc – sự chuyên môn hoá giúp ông nhân đạt hiệu quả hơn

2 Quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với nhau.

3 Phải tôn trọng kỷ luật, tuân thủ các nguyên tắc của tổ chức.

4 Thống nhất chỉ huy: Một công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên.

5 Thống nhất lãnh đạo: Mọi hoạt động trong tổ chức phải cùng hướng về một mục tiêu và do một nhà quản trị lãnh đạo

6 Lợi ích của cá nhân phụ thuộc lợi ích tập thể

7 Công nhân phải được trả thù lao tương xứng

8 Phải có một mức độ tập trung nhất định trong mọi hoàn cảnh.

9 Định hướng lãnh đạo: Phạm vi quyền lực xuất phát từ lãnh đạo cấp cao xuống những người công nhân cấp thấp nhất.

10 Trật tự: Tất cả mọi thứ cần được đặt đúng vị trí của nó.

11 Công bằng: Các nhà quản trị phải đối xử công bằng với cấp dưới.

12 Nhân sự phải ổn định: Thay đổi nhiều sẽ không đem lại hiệu quả.

13 Phải khuyến khích sáng kiến của công nhân.

14 Phải cổ vũ, phát huy tinh thần đồng đội đem lại sức mạnh cho tổ chức.

Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ của con người

Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ của con người tập trung vào mối quan hệ tâm lý – xã hội giữa các cá nhân trong tổ chức, khác với lý thuyết quản trị theo khoa học chú trọng vào yếu tố tổ chức – hành chính Các đại biểu tiêu biểu cho lý thuyết này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hợp tác và hiểu biết giữa các thành viên trong tổ chức.

Mary Parker Follett đã chỉ trích các nhà quản lý trước đây vì thiếu chú ý đến khía cạnh tâm lý – xã hội trong quản lý Bà nhận định rằng quản trị là một quá trình liên tục và năng động, trong đó việc giải quyết một vấn đề có thể dẫn đến sự xuất hiện của vấn đề khác Hai khía cạnh quan trọng mà bà nhấn mạnh là sự tương tác giữa con người và tầm quan trọng của sự hợp tác trong tổ chức.

- Phải quan tâm đến người lao động trogn quá trình giải quyết vấn đề.

- Các nhà quản trị phải thật năng động, thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc

Mary Parker Follett đã đưa ra bốn nguyên lý về sự phối hợp:

- Sự phối hợp sẽ được thực hiện đạt hiệu quả nhất khi người chịu trách nhiệm ra quyết định và có sự tiếp xúc với người khác.

- Sự phối hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện các dự án

- Sự phối hợp cần nhắm đến tất cả các yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể.

- Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục.

Mary Parker Follett cho rằng nhà quản trị cấp tổ chức là những người có khả năng đưa ra quyết định tốt nhất, và nhà quản trị cấp cơ sở là người có vị trí phù hợp nhất để phối hợp các hoạt động Họ có khả năng gia tăng sự tiếp xúc với đồng nghiệp và công nhân, từ đó thu thập thông tin xác thực phục vụ cho việc ra quyết định Ngoài ra, họ cũng có thể vừa lập kế hoạch vừa phối hợp và liên kết công nhân trong quá trình sản xuất.

Mary Parker Follett nhấn mạnh rằng vai trò của nhà quản trị ở mọi cấp độ là thiết lập mối quan hệ tốt với cấp dưới, mặc dù điều này có thể gặp khó khăn về mặt tâm lý xã hội Các nhà quản trị cần phải giải quyết xung đột nội bộ trong bộ phận của họ, và cách tốt nhất là duy trì giao tiếp trực tiếp với công nhân và đồng nghiệp Quá trình này sẽ giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa tất cả các bên.

Elton Mayo, giáo sư tại Đại học Harvard, đã tiến hành thí nghiệm với hai nhóm nữ công nhân, mỗi nhóm gồm 6 người, trong các điều kiện làm việc khác nhau Nhóm thực nghiệm làm việc trong môi trường có nhiều thay đổi, bao gồm thời gian nghỉ giải lao và giờ uống cà phê, trong khi nhóm đối chứng làm việc trong điều kiện bình thường Kết quả cho thấy sản lượng của cả hai nhóm đều tăng, ngay cả khi Mayo mở rộng thí nghiệm với hàng nghìn công nhân Ông kết luận rằng sự gia tăng năng suất không chỉ do các yếu tố vật chất mà chủ yếu phụ thuộc vào các phản ứng tâm lý và cảm xúc phức tạp của con người Mayo nhấn mạnh rằng khi công nhân nhận được sự chú ý đặc biệt, năng suất sẽ tăng lên bất kể điều kiện làm việc ra sao, hiện tượng này được gọi là hiệu ứng Hawthorne.

Một câu hỏi quan trọng được đặt ra là tại sao sự chú ý đặc biệt và thiết lập mối quan hệ nhóm lại có thể tạo ra những phản ứng mạnh mẽ trong môi trường làm việc Qua phỏng vấn nhiều công nhân, ông phát hiện rằng các nhóm không chính thức đã góp phần tăng năng suất lao động Nhiều công nhân cho rằng cuộc sống bên trong và bên ngoài nhà máy thường thiếu ý nghĩa, và chính tình bạn tại nơi làm việc đã mang lại giá trị tinh thần cho họ Do đó, sự hỗ trợ và động viên từ đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động của công nhân.

Chester Irving Barnard, chủ tịch hãng New Jersey, đã có hai cống hiến quan trọng cho khoa học quản lý, được trình bày trong cuốn sách "The Functions of the Executive" (Các chức năng điều hành) xuất bản năm 1938 Nhiều khía cạnh trong tác phẩm này vẫn chưa được khám phá đầy đủ đến ngày nay.

Chester Irving Barnard coi tổ chức là một hệ thống xã hội cần sự hợp tác của mọi thành viên để hoạt động hiệu quả, điều này đòi hỏi con người phải giao tiếp thường xuyên Ông nhấn mạnh rằng vai trò của người quản lý là giao tiếp và động viên nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Barnard cũng khẳng định rằng quản lý hiệu quả phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt với bên ngoài tổ chức, và ông đề xuất rằng người quản lý cần liên tục đánh giá môi trường bên ngoài để điều chỉnh cấu trúc nội bộ, từ đó duy trì sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Trường phải quản trị phương đông

Châu Á, khu vực đông dân và giàu tài nguyên, có nền văn hóa và lịch sử lâu đời Mặc dù quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa diễn ra chậm hơn so với Tây Âu và Bắc Mỹ, hiện nay châu Á đã trở thành một trong những trung tâm kinh tế năng động và tăng trưởng nhanh nhất thế giới Nghiên cứu về thành công của các quốc gia châu Á cho thấy nhiều cách luận giải khác nhau từ các nhà nghiên cứu phương Tây, đặc biệt dưới góc độ quản trị, nhấn mạnh những đặc thù trong phong cách quản trị phương Đông.

Công thức thành công của doanh nghiệp phương Đông là sự kết hợp giữa khoa học quản trị phương Tây và các giá trị truyền thống phương Đông, từ đó hình thành phương pháp quản trị độc đáo mang bản sắc riêng.

- Quản trị phương Đông chú trọng nhân tố con người với tư cách là nguồn tài nguyên vô giá của doanh nghiệp

Phong cách quản trị phương Đông tập trung vào các giá trị truyền thống của văn hóa khu vực, bao gồm lòng trung thành, đức nhân ái, tính trung thực, sự cần cù và chăm chỉ trong công việc, cùng với đức tính tiết kiệm.

Phong cách quản trị phương Đông thường mang tính gia trưởng, thể hiện rõ qua các mô hình như Keiretsu ở Nhật Bản và Chaebol ở Hàn Quốc Trong các doanh nghiệp này, quyền lực thường được tập trung vào một nhóm lãnh đạo nhất định, tạo ra sự kiểm soát mạnh mẽ trong quá trình ra quyết định.

Trong doanh nghiệp phương Đông, ngoài việc tìm kiếm lợi nhuận và phục vụ xã hội, doanh nghiệp còn được coi là một cộng đồng sinh sống Các yếu tố như chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương và thăng chức dựa trên thâm niên, cùng với sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, đều thể hiện rằng người công nhân không chỉ là thành viên của doanh nghiệp mà còn là một phần của “cộng đồng sinh sống làm việc”.

Các chiến lược phát triển sản phẩm mới và cải tiến chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp đều phản ánh sâu sắc bản sắc văn hóa phương Đông Sự chú trọng vào nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện cơ cấu tổ chức không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn khẳng định giá trị văn hóa đặc trưng của khu vực này.

Chiến lược của doanh nghiệp phương Đông là sự kết hợp sáng tạo giữa tư tưởng quân sự cổ đại và các hoạt động kinh doanh hiện đại, nhằm chiếm lĩnh thị trường, hiểu rõ nhu cầu khách hàng và phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

Lý thuyết quản trị ở các nước xã hội chủ nghĩa

Trong hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa trước đây, lý thuyết quản lý được hình thành nhằm phục vụ cho việc xây dựng nền kinh tế chủ nghĩa xã hội, dựa trên chế độ công hữu và độc quyền của khu vực kinh tế nhà nước Đặc trưng của cơ chế quản lý kinh tế trong giai đoạn này bao gồm sự tập trung hoá cao độ, quản lý hành chính, tuyệt đối hoá vai trò của kế hoạch, và duy trì cơ chế cấp phát giao nộp theo chiều thẳng đứng.

Cơ chế quản lý đã đóng góp vào việc thiết lập nền tảng kinh tế - xã hội cho chủ nghĩa xã hội, nhưng theo thời gian, nó bộc lộ nhiều hạn chế và cản trở sự phát triển kinh tế - xã hội Sự sụp đổ của các nước xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô cũ và Đông Âu, cùng với các cải cách kinh tế tại Trung Quốc và Việt Nam, đánh dấu sự kết thúc của hệ thống lý thuyết quản trị liên quan.

Lý thuyết quản trị hiện đại

Sự phát triển mạnh mẽ của nền sản xuất xã hội, cùng với sự tiến bộ nhanh chóng trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đã làm cho khoa học quản trị ngày càng phong phú và hoàn thiện, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế.

Peter Drucker (1909-2005) là nhà quản trị phương Tây tiên phong trong việc mở rộng phạm vi quản trị doanh nghiệp ra thị trường và xã hội Ông nhấn mạnh rằng quản trị là sự chủ động sáng tạo, không chỉ là thích nghi thụ động, và cần bám sát vào khách hàng và thị trường Những tư tưởng của Drucker đã đóng góp quan trọng vào việc hình thành nhiều lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại như kinh tế vĩ mô và marketing Ông được các nhà tư bản phương Tây tôn vinh với danh hiệu "Peter đại đế".

Các thuộc tính về sự tuyệt hảo Các tiêu thức chủ yếu

- Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm, cho phép tích luỹ kiến thức, lợi nhuận và uy tín.

Các nhà quản trị có khả năng kiểm soát và giải quyết trực tiếp mọi vấn đề liên quan đến các bộ phận trong tổ chức thông qua hoạt động không chính thức và quản trị tự quản.

Các nhà quản trị Bắc Âu liên kết quản trị doanh nghiệp với việc điều hòa lợi ích xã hội thông qua các cơ quan quản trị của chính phủ.

2 Liên hệ chặt chẽ với khách hàng

- Sự thoả mãn của khách hàng là ý thức chung của tổ chức.

- Thông tin về khách hàng được thu thập thông qua thiết kế sản phẩm sản xuất và chu kỳ marketing.

3 Tự quản và mạo hiểm

- Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro và chịu đựng thất bại.

- Các nhà đổi mới được ủng hộ để “đấu tranh” cho các dự án đổi mới của họ được hoàn thành.

- Khuyến khích sự tự do sáng tạo.

4 Nâng cao năng suất thông qua nhân tố con người

- Phẩm giá của con người được tôn trọng.

- Biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia đình của mọi người.

- Mọi người được khuyến khích để duy trì bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành.

- Đơn vị làm việc được duy trì ở quy mô nhỏ và có tính nhân văn cao.

5 Phổ biến và thúc đẩy các gái trị chung của tổ chức

- Triết lý của tổ chức được phổ biến rộng rãi và tuân theo.

- Các phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai.

- Hệ thống tín điều của tổ chức được củng cố thông qua việc thường xuyên chia sẻ các câu chuyện, giai thoại và truyền thuyết.

- Những người lãnh đạo là những người thực sự tích cực, gương mẫu.

6 Sâu sát để gắn bó chặt chẽ

- Các nhà quản trị luôn gắn bó với tổ chức để hiểu về nó.

- Chú trọng sự phát triển từ bên trong.

7 Hình thức tổ chức đơn giản, gọn nhẹ

- Quyền lực càng được phân tán càng tốt.

- Nhân sự hành chính gọn nhẹ, trọng dụng nhân tài.

8 Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý

Chiến lược chung cần phải chặt chẽ, kết hợp với việc kiểm soát tài chính phù hợp với mức độ phân quyền và tự quản Điều này nên linh hoạt tùy theo từng cơ hội kinh doanh và khuyến khích sự sáng tạo.

Các nhà quản trị Nhật Bản và ASEAN kết hợp sức mạnh hiện đại với truyền thống dân tộc, tạo động lực tâm lý mạnh mẽ cho cộng đồng nhằm trở thành cường quốc hàng đầu thế giới.

Vào thập niên 1980, Tiến sĩ Robert H Waterman và Thomas J Peters, hai nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng của Hoa Kỳ, đã phát triển lý thuyết nhằm nâng cao hoạt động quản trị hướng tới sự "tuyệt hảo" Qua việc khảo sát nhiều doanh nghiệp, họ đã xác định 8 yếu tố chính góp phần tạo nên sự "tuyệt hảo" trong quản trị.

Vào đầu thập niên 1990, nhiều doanh nghiệp Hoa Kỳ đã cải cách hoạt động kinh doanh với mục tiêu chính là thoả mãn nhu cầu của từng khách hàng Để đạt được điều này, cơ cấu tổ chức và quy trình ra quyết định cần được tái cấu trúc phù hợp Tất cả các hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ chức thực hiện đến lựa chọn nhân sự đều phải được liên kết chặt chẽ, với hiệu quả được đánh giá dựa trên mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng.

Lý thuyết quản trị theo khoa học của Frederick Taylor tập trung vào công nghệ và chia nhỏ quy trình sản xuất thành các thao tác đơn giản, giúp công nhân dễ dàng thực hiện công việc Ngược lại, các nhà quản trị theo quá trình đặt khách hàng làm trung tâm, liên kết các thao tác và hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung để tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng cụ thể Do đó, các doanh nghiệp cần tái cấu trúc tổ chức từ mô hình cũ sang mô hình mới để đáp ứng yêu cầu này.

Cơ cấu tổ chức theo quá trình được xây dựng để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng, tạo ra các đội công tác linh hoạt thực hiện chức năng chéo Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các đội này có thể tự điều chỉnh hoặc giải thể Doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang, giảm thiểu các cấp quản trị trung gian, yêu cầu nhân viên phải có kiến thức tổng hợp và khả năng ra quyết định độc lập.

Các nhà quản trị Nhật Bản tại Viện Nghiên cứu Nomura nhận định rằng "quản trị sáng tạo" sẽ trở thành phong cách quản trị chủ đạo trong thế kỷ XXI, với những đặc điểm nổi bật như khả năng đổi mới, linh hoạt trong quản lý và tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực.

Chiến lược kinh doanh là quá trình doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch dài hạn từ 5-7 năm, nhằm quản trị hiệu quả và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức Đồng thời, chiến lược này cũng được hình thành từ những ý tưởng sáng tạo của tất cả các thành viên trong công ty.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo mô hình mạng lưới cho phép mỗi thành viên hoạt động như một đơn vị cơ sở, tối ưu hóa cơ hội trao đổi ý tưởng và quan điểm Mô hình này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn loại bỏ mọi rào cản trong việc truyền thông giữa các nhân viên và bộ phận, tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và hiệu quả.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của nhân viên Các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những phương pháp tốt nhất để đối xử với nhân viên, từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ và khen thưởng dựa trên thành tích sáng tạo của từng cá nhân Điều này đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội sáng tạo như nhau, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự đổi mới.

Quản trị thông tin là chìa khóa giúp doanh nghiệp tăng cường cơ hội sáng tạo và phát triển ý tưởng mới Bằng cách tối đa hóa việc chia sẻ và truyền đạt thông tin giữa các thành viên, các nhà quản trị và nhân viên có thể cải thiện việc khai thác thông tin về khách hàng và tiềm năng công nghệ Điều này tạo ra một môi trường truyền thông cởi mở, hỗ trợ sự sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp.

HOẠCH ĐỊNH

Khái niệm, vai trò của hoạch định

Hoạch định là chức năng quan trọng nhất trong quản trị, đóng vai trò là nền tảng cho các hoạt động quản lý khác Đây là bước đầu tiên và bao quát, hướng dẫn các chức năng quản trị tiếp theo.

Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và xây dựng chương trình cụ thể, xác định các bước đi cần thiết, đồng thời triển khai các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong quản trị, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhà quản trị Có bốn vai trò chủ yếu của hoạch định trong hoạt động này.

Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách lựa chọn và xác định phương thức thực hiện Quá trình hoạch định tập trung vào các mục tiêu, do đó, việc thực hiện hoạch định một cách hiệu quả sẽ góp phần tích cực vào sự thành công của tổ chức.

Để ứng phó với những bất định của tương lai, việc hoạch định trở nên cần thiết trong bối cảnh không ổn định và thay đổi liên tục Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao, nhà quản trị vẫn cần lập kế hoạch để đạt được mục tiêu hiệu quả Để hoạch định tốt, họ phải nhận diện xu thế tương lai, dự đoán biến động có thể xảy ra, và phân tích cơ hội cũng như thách thức từ môi trường Việc xây dựng các kế hoạch và chiến lược phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

Hoạch định giúp nâng cao hiệu quả các hoạt động tác nghiệp bằng cách thay thế những hành động tự phát, thiếu tính toán bằng những kế hoạch có cân nhắc và phối hợp Điều này không chỉ tăng cường sự hiệu quả mà còn đảm bảo các hoạt động diễn ra một cách có tổ chức và hợp lý.

Để việc kiểm tra công việc của cấp dưới trở nên hiệu quả, các nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn đo lường rõ ràng Hoạch định tốt không chỉ giúp xác định mục tiêu hợp lý mà còn tạo ra các tiêu chí cần thiết để đánh giá các chức năng quản trị khác như tổ chức, nhân sự và lãnh đạo.

Có nhiều cách để phân loại hoạch định, song nếu phân loại theo tính chất và logic thì hoạch định được chia thành các loại sau:

Mỗi tổ chức tồn tại có ý nghĩa đều liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể Mục tiêu chính là điểm đích mà hành động hướng tới, đồng thời cũng là kết quả cuối cùng của những nỗ lực đó Việc hoạch định mục tiêu giúp xác định rõ ràng các kết quả mà tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Chiến lược thường được hiểu theo ba nghĩa chính: đầu tiên, là các chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai nguồn lực để đạt mục tiêu; thứ hai, là chương trình xác định các mục tiêu của tổ chức cùng với nguồn lực cần thiết; thứ ba, là việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu Chiến lược không chỉ rõ cách thức đạt được mục tiêu mà cung cấp một hướng đi tổng quát cho các chương trình hỗ trợ khác.

Hoạch định chính sách là việc thiết lập các quy định chung nhằm hướng dẫn suy nghĩ và hành động của con người trong quá trình ra quyết định Chính sách xác định phạm vi và đảm bảo sự phù hợp của các quyết định với mục tiêu đề ra Ngoài ra, chính sách còn giúp giải quyết kịp thời các vấn đề mà không cần phân tích sâu khi gặp tình huống tương tự, đồng thời tạo sự thống nhất giữa các kế hoạch khác nhau Nhờ vào chính sách, người lãnh đạo có thể ủy quyền cho cấp dưới nhưng vẫn duy trì được sự kiểm soát.

Hoạch định thủ tục là việc thiết lập phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai, với tính chất hướng dẫn hành động hơn là tư duy Các thủ tục chỉ ra chi tiết cách thức thực hiện một hành động cụ thể và bao gồm chuỗi hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian Thủ tục ảnh hưởng đến mọi cấp độ và bộ phận trong tổ chức, ví dụ như thủ tục nhận đơn đặt hàng liên quan đến phòng kinh doanh, phòng tài vụ, phân xưởng sản xuất và bộ phận vận chuyển.

Chính sách của công ty liên quan chặt chẽ đến quyền nghỉ phép của nhân viên, trong khi các thủ tục thực hiện chính sách này bao gồm việc lập thời gian biểu nghỉ phép nhằm tránh gián đoạn công việc Đồng thời, các thủ tục cũng quy định phương thức và tỷ lệ tiền công mà nhân viên sẽ nhận trong thời gian nghỉ phép.

Các quy tắc xác định rõ những hành động được phép và không được phép, đồng thời kiểm soát hành vi của con người Những quy tắc này liên quan đến các thủ tục, hướng dẫn hành động mà không quy định cụ thể về thời gian Thực tế, thủ tục có thể được xem như một chuỗi các quy tắc, nhưng không phải tất cả quy tắc đều là một phần của thủ tục Chẳng hạn, quy tắc "không hút thuốc" không liên quan đến bất kỳ thủ tục nào, trong khi quy trình quản lý đơn đặt hàng có thể yêu cầu xác nhận ngày nhận hàng cho tất cả các đơn Quy tắc này ngăn cản bất kỳ sự sai lệch nào khỏi các hướng dẫn đã được thiết lập và không cho phép can thiệp vào bất kỳ phần nào của quy trình quản lý đơn hàng.

Quy tắc và chính sách khác nhau ở chỗ, chính sách định hướng quyết định bằng cách xác định phạm vi cho phép người quản lý sử dụng sự suy xét cá nhân Trong khi đó, quy tắc cung cấp hướng dẫn nhưng không cho phép sự lựa chọn.

Chương trình là một hệ thống bao gồm mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc và các nhiệm vụ cụ thể, cùng với nguồn lực cần thiết để thực hiện một hành động đã định Các chương trình thường được hỗ trợ bởi ngân quỹ cần thiết và có thể được phân loại thành chương trình lớn hoặc nhỏ Một chương trình chính thường cần nhiều chương trình nhỏ và có thể có sự hỗ trợ từ các chương trình khác, tạo thành một mối quan hệ phức tạp giữa các chương trình trong một hệ thống tổng thể.

Các bước lập kế hoạch

Tùy thuộc vào tính chất và quy mô của từng loại kế hoạch, mức độ phức tạp trong quá trình lập kế hoạch có thể khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, quá trình này cần phải bao gồm các bước tổng quát sau đây.

Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch là nhận thức về cơ hội, nơi bạn cần tìm hiểu và đánh giá các cơ hội tiềm năng trong tương lai một cách rõ ràng Điều quan trọng là xác định vị trí hiện tại của tổ chức, phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, cũng như nhận diện các cơ hội và thách thức có thể xuất hiện.

Bước 2: Thiết lập mục tiêu

Sau khi nhận thức được cơ hội, bước tiếp theo trong lập kế hoạch là xác định mục tiêu cho toàn bộ tổ chức và từng bộ phận Các mục tiêu này sẽ xác định kết quả mong muốn và chỉ ra điểm kết thúc cho các công việc cần thực hiện Mục tiêu chung của tổ chức cần được xác định trước, từ đó các mục tiêu cho từng bộ phận, từ chính đến phụ, từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất cũng phải được thiết lập.

Bước 3: Phát triển các tiền đề

Bước này tập trung vào việc hình thành và đạt được sự đồng thuận về các tiền đề cần thiết cho lập kế hoạch, bao gồm dự báo, chính sách cơ bản và kế hoạch hiện tại của tổ chức Tiền đề là những giả thiết về môi trường mà không có chúng, kế hoạch sẽ không khả thi Sự đồng thuận giữa các nhà quản lý về các tiền đề là rất quan trọng; càng nhiều người hiểu và thống nhất về các tiền đề phù hợp, việc đánh giá phương án trong quá trình lập kế hoạch sẽ càng dễ dàng Khi kế hoạch đối mặt với những yếu tố bất định và các yếu tố tiềm ẩn, việc đánh giá thường gặp khó khăn Dự báo đóng vai trò then chốt trong việc xác định các tiền đề như loại thị trường, số lượng sản phẩm tiêu thụ, giá bán, và các yếu tố môi trường chính trị, xã hội.

Vì tương lai rất phức tạp, việc thiết lập giả thiết cho mọi chi tiết trong môi trường tương lai của một kế hoạch là không thực tế và không có lợi Do đó, các tiền đề cần được giới hạn theo những giả thiết chiến lược hoặc cấp thiết, những yếu tố này có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của kế hoạch.

Sự đồng thuận về các tiền đề là yếu tố then chốt để xây dựng kế hoạch phối hợp hiệu quả Do đó, các nhà quản lý cấp cao cần phải đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ những tiền đề này để có thể phát triển kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả.

Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn

Bước này tập trung vào việc xác định và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn Quan trọng hơn là cần giảm bớt các phương án, chỉ giữ lại những phương án khả thi nhất cho phân tích Ngoài ra, khi lập kế hoạch, không nên chỉ có một phương án duy nhất, vì điều này sẽ làm tăng mức độ rủi ro cho quyết định đó.

Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn

Sau khi xác định các phương án và phân tích điểm mạnh, điểm yếu của chúng, bước tiếp theo là định lượng thông qua các tiền đề và mục tiêu Một phương án có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng yêu cầu vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi chậm; trong khi đó, một phương án khác có thể ít lợi nhuận hơn nhưng đi kèm với rủi ro thấp hơn.

Bước 6: Lựa chọn phương án

Lựa chọn phương án hành động đánh dấu thời điểm kế hoạch được phê duyệt và là lúc quyết định thực sự được đưa ra Trong quá trình phân tích và đánh giá, có thể xuất hiện hai hoặc nhiều phương án khả thi, cho phép người quản lý thực hiện một số phương án thay vì chỉ chọn phương án tối ưu nhất.

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

Một kế hoạch chính cần được hỗ trợ bởi các kế hoạch phụ để đảm bảo hiệu quả Chẳng hạn, khi một hãng hàng không quyết định mua phi đội máy bay mới, họ cần xây dựng các kế hoạch bổ trợ như tuyển dụng và huấn luyện nhân viên, mua sắm và quản lý phụ tùng, cùng với kế hoạch tài chính và bảo hiểm.

Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng ngân quỹ

Ngân quỹ chung của doanh nghiệp đại diện cho tổng thu nhập, chi phí và lợi nhuận, cùng với số dư tiền mặt Mỗi bộ phận hoặc chương trình trong tổ chức đều có ngân quỹ riêng, thường liên quan đến chi tiêu và chi phí đầu tư, tạo mối liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung.

Nếu có điều kiện thuận lợi, ngân quỹ sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc kết hợp các kế hoạch khác nhau và là tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả thực hiện các kế hoạch đó.

Mục tiêu

3.3.1 Khái niệm và đặc điểm của mục tiêu

Mục tiêu là chuẩn đích mà mọi hoạt động của cơ sở hoặc bộ phận phải hướng tới, thường được phân biệt với mục đích và chỉ tiêu Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối của một chương trình quản lý, trong khi chỉ tiêu là tiêu thức bất biến về số lượng hoặc chất lượng Hiện tại, sự phân biệt giữa mục tiêu và mục đích vẫn chưa rõ ràng, do đó hai thuật ngữ này thường được sử dụng thay thế cho nhau.

Các mục tiêu lập thành một hệ thống phân cấp

Mục đích của doanh nghiệp là sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ kinh tế, trong khi mục đích của nhà trường là đào tạo và nghiên cứu khoa học Để đạt được các mục tiêu này, cần có sự hỗ trợ từ các mục tiêu của cơ sở, cũng như các mục tiêu chi nhánh, bộ phận và cuối cùng là mục tiêu cá nhân.

Hình 3.1: Các mục tiêu lập thành một hệ thống phân cấp

Các mục tiêu lập thành một hệ thống mạng lưới

Các mục tiêu và chương trình kế hoạch thường tạo thành một mạng lưới kết quả và sự kiện mong muốn Khi các mục tiêu không liên kết chặt chẽ, dễ dẫn đến tình trạng mỗi cá nhân theo đuổi con đường riêng, gây thiệt hại cho toàn bộ tổ chức.

Hình 3.2: Các mục tiêu lập thành một mạng lưới

Hình 3.2 minh họa mạng lưới kết nối giữa các chương trình thành phần, mỗi chương trình đều có mục tiêu riêng, tạo nên một sản phẩm hoàn chỉnh với đa mục tiêu.

Một tổ chức thường đặt ra nhiều mục tiêu, bao gồm duy trì lợi nhuận, thu hồi vốn đầu tư, tăng doanh thu và thị phần, cũng như giữ vững giá cạnh tranh và tôn trọng các giá trị xã hội Tuy nhiên, có ý kiến cho rằng nhà quản lý chỉ nên tập trung vào 2-5 mục tiêu để thực hiện hiệu quả Ngoài ra, sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu có thể dẫn đến việc thực hiện mục tiêu này phải hy sinh mục tiêu khác, do đó, việc lựa chọn và phân biệt giữa các mục tiêu quan trọng và ít quan trọng, cũng như giữa mục tiêu chung và mục tiêu riêng là rất cần thiết.

Mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn

Để xây dựng kế hoạch hiệu quả, cần xác định mối quan hệ giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai xa, trong khi kế hoạch ngắn hạn là một phần thiết yếu của kế hoạch dài hạn Mỗi mục tiêu ngắn hạn đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu dài hạn; nếu không hoàn thành tốt các mục tiêu ngắn hạn, việc đạt được mục tiêu dài hạn sẽ gặp khó khăn.

Mục tiêu định lượng, mục tiêu định tính

Mục tiêu định lượng là những mục tiêu có thể đo đếm và đánh giá một cách cụ thể Để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả, việc thiết lập các mục tiêu dưới dạng định lượng là phương pháp tối ưu.

Mục tiêu định tính thường khó lượng hóa và có xu hướng gia tăng khi lên cao trong hệ thống quản lý Mặc dù không chính xác như mục tiêu định lượng, phần lớn các mục tiêu định tính vẫn có thể được xác định một cách hợp lý.

3.3.2 Quản trị theo mục tiêu

Một trong những sự phát triển quan trọng trong quản trị là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO) MBO đã trải qua nhiều thay đổi, từ phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đến công cụ thúc đẩy cá nhân và hiện nay được sử dụng trong xây dựng kế hoạch chiến lược Ngày nay, MBO ngày càng được công nhận như một phương thức quản trị hiệu quả.

Một hệ thống quản trị hiệu quả cần có các mục tiêu rõ ràng để phản ánh đúng mục đích của quá trình quản trị Thiếu mục tiêu, quản trị trở nên ngẫu nhiên và không thể đạt được kết quả mong muốn Để thiết lập mục tiêu hợp lý, việc đề ra các mục tiêu định lượng là rất quan trọng Tuy nhiên, nhiều mục tiêu không thể định lượng một cách hợp lý, đặc biệt ở các cấp cao hơn trong cấu trúc quản trị, nơi mà các mục tiêu định tính ngày càng trở nên phổ biến.

Tất cả các mục tiêu định tính có thể được củng cố hơn nữa khi chúng ta làm rõ các đặc tính của chương trình hoặc các mục tiêu khác đã được xác định, đồng thời quy định một thời hạn hoàn thành cụ thể.

Một yếu tố quan trọng trong MBO là phát triển các tiền đề phù hợp cho công tác lập kế hoạch Khi đã xác định được những tiền đề này, bước đầu tiên để đề ra mục tiêu là các nhà quản trị cấp cao cần chỉ rõ mục tiêu quyết định mà tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể Các mục tiêu này có thể được thiết lập cho các khoảng thời gian như quý, năm hoặc năm năm Thông thường, khi di chuyển xuống các cấp dưới của tổ chức, thời gian để hoàn thành mục tiêu sẽ ngắn hơn.

Các mục tiêu do cấp trên đề ra chỉ mang tính sơ bộ và cần được xem như là những mục tiêu dự kiến Các bộ phận cấp dưới sẽ thực hiện việc xác định các mục tiêu cụ thể, từ đó giúp phát hiện các vấn đề cần giải quyết cũng như những cơ hội chưa được khai thác.

Sau khi thông báo về các mục tiêu và tiền đề kế hoạch, cấp trên sẽ phối hợp với cấp dưới để xác định các mục tiêu khả thi Điều này bao gồm việc đánh giá khả năng thực hiện của cấp dưới, thời gian cần thiết, các nguồn lực cần có và những mục tiêu mà công ty có thể chấp nhận.

Các nhà lãnh đạo cấp trên cần đóng vai trò cố vấn để hỗ trợ cấp dưới trong việc xác định các mục tiêu hợp lý Một trong những nguyên nhân có thể dẫn đến sự thất bại của MBO là việc đề ra mục tiêu quá xa vời và thiếu cơ sở thực tiễn Mặc dù cấp trên lắng nghe và hợp tác với cấp dưới, nhưng cuối cùng họ vẫn phải chịu trách nhiệm phê duyệt các mục tiêu này.

Hoạch định chiến lược

3.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, đồng thời phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Quá trình này giúp đề ra những chiến lược hiệu quả, cho phép tổ chức hoạt động thành công và bền vững trong môi trường cạnh tranh.

3.4.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Trước thập niên 1970, các nhà quản trị thường có xu hướng lạc quan khi lập kế hoạch dài hạn, tin rằng mọi điều tốt đẹp vẫn còn ở phía trước Họ xem kế hoạch tương lai chỉ là sự tiếp nối tự nhiên của các kế hoạch hiện tại Tuy nhiên, những cú sốc về môi trường trong những năm sau đó đã thay đổi cách tiếp cận này.

Những năm 1970 và 1980 đã làm thay đổi cách nhìn nhận về môi trường kinh doanh, buộc các nhà quản trị phải tiến hành nghiên cứu và phân tích một cách toàn diện và hệ thống Họ cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược phù hợp Sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường là yếu tố quyết định đến thành công.

Nếu doanh nghiệp chỉ cung cấp một loại sản phẩm hoặc dịch vụ, chỉ cần một kế hoạch chiến lược Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay có danh mục sản phẩm đa dạng, do đó cần xây dựng nhiều cấp độ chiến lược khác nhau để quản lý hiệu quả.

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là câu trả lời cho câu hỏi về vị trí và ngành nghề của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh Được đề ra bởi ban quản trị cấp cao, chiến lược này giúp nhà quản trị xác định các ngành cần thêm vào hoặc loại bỏ trong danh mục kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định cách thức mà doanh nghiệp nên cạnh tranh trong từng ngành của mình Đối với doanh nghiệp chỉ kinh doanh một sản phẩm, chiến lược cấp doanh nghiệp đồng thời là chiến lược cấp kinh doanh Tuy nhiên, với những doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành và kinh doanh nhiều mặt hàng, sẽ hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập Mỗi đơn vị này sẽ phụ trách một hoặc nhiều ngành và phát triển chiến lược kinh doanh riêng, nhưng vẫn phải đảm bảo sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng trong doanh nghiệp cần phải hỗ trợ và phù hợp với chiến lược cấp kinh doanh, bao gồm các lĩnh vực như tài chính, nhân sự và tiếp thị Các bộ phận chức năng phải đề ra các chiến lược này để đảm bảo sự thống nhất và đồng bộ với mục tiêu chung của doanh nghiệp.

3.4.4 Các bước của qua trình hoạch định chiến lược Để hình thành nên chiến lược của một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng, các nhà hoạch định phải thực thi nhiều loại công việc với nhiều bước khác nhau. Tuy nhiên, có thể khái quát quá trình hoạch định chiến lược theo cấc bước với những nội dung chính như sau:

Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh là khái niệm chỉ lý do tồn tại và ý nghĩa hoạt động của tổ chức, phản ánh nhiệm vụ quan trọng nhất của họ đối với môi trường Điều này thường được thể hiện qua các triết lý kinh doanh ngắn gọn Chẳng hạn, Toyota có sứ mệnh "thiết lập tiêu chuẩn quốc tế" tại mọi nơi mà công ty hoạt động, với triết lý kinh doanh "Chất lượng không biên giới".

Sứ mệnh của một doanh nghiệp được thể hiện ở bản tuyên bố về sứ mệnh Bản tuyên bố về sứ mệnh thường đề cập đến 9 vấn đề lớn như:

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường của doanh nghiệp ở đâu?

- Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp không?

- Lợi nhuận có phải là vấn đề sống còn của doanh nghiệp không?

- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

- Thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp?

- Hình ảnh cộng đồng là mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp?

- Sự quan tâm đến đội ngũ nhân viên?

Bản tuyên bố sứ mệnh rõ ràng giúp tạo sự thống nhất trong toàn doanh nghiệp, từ các cấp lãnh đạo đến từng cá nhân Nó củng cố hình ảnh doanh nghiệp trong mắt cộng đồng và xã hội, đồng thời là căn cứ để huy động nguồn tài nguyên và cung cấp các nguồn lực cần thiết Qua đó, bản tuyên bố này hỗ trợ việc chuyển đổi các mục tiêu thành chiến lược một cách hiệu quả hơn.

Mục tiêu được xác định dựa trên sứ mệnh của tổ chức và cụ thể hơn so với sứ mệnh đó Chúng là những cột mốc và kết quả mà tổ chức hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu không chỉ định hướng cho mọi quyết định mà còn tạo ra các tiêu chuẩn để đo lường kết quả thực hiện.

Khi xác định mục tiêu cần lưu ý một số điểm sau:

Mục tiêu cần phải cụ thể và rõ ràng, tức là khi xác định mục tiêu, cần chỉ ra những yếu tố liên quan và các kết quả mong muốn đạt được trong quá trình thực hiện.

- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những thay đổi không dự đoán trước được

Mục tiêu cần phải có khả năng đo lường để đảm bảo tính chuyên biệt và chính xác trong việc đánh giá các hoạt động Khi mục tiêu có thể đo lường, tiêu chuẩn đánh giá sẽ rõ ràng hơn, góp phần nâng cao hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Mục tiêu cần phải thực tế và khả thi; nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp sẽ không chỉ thiếu định hướng mà còn không tạo ra động lực cho sự phát triển.

Mục tiêu cần phải có tính tương thích và hài hòa, đảm bảo rằng việc thực hiện một mục tiêu không cản trở việc đạt được các mục tiêu khác.

Quá trì xác định mục tiêu của doanh nghiệp thường chịu sự tác động của các lực lượng như:

CÔNG TÁC TỔ CHỨC

Khái niệm, vai trò của công tác tổ chức

Công tác tổ chức bao gồm việc phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau, xác định chức năng và nhiệm vụ cho từng bộ phận, đồng thời thiết lập mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận đó để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Mục đích của công tác tổ chức là thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức Có hai loại cơ cấu tổ chức: cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức.

Cơ cấu chính thức là sự kết hợp của các bộ phận, đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc, được phân chia thành các khâu và cấp bậc khác nhau Mỗi bộ phận đảm nhận chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể nhằm thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Cơ cấu không chính thức được hình thành tự nhiên từ các mối quan hệ không chính thức giữa các thành viên trong xã hội Ví dụ điển hình bao gồm một nhóm công nhân trong phân xưởng chế tạo máy, một đám đông ở tầng 7, hay một nhóm hành khách đang xếp hàng lên máy bay Những mối quan hệ này tạo nên sự kết nối và tương tác giữa các cá nhân trong các tình huống khác nhau.

4.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức

Mỗi tổ chức, từ trường đại học đến doanh nghiệp, đều có một cơ cấu tổ chức nhất định Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý không chỉ giúp tăng cường hiệu quả hoạt động mà còn gia tăng sức mạnh tổng thể của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức được hình thành không phải vì chính nó, mà nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng đạt được mục tiêu, với việc xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận và thành viên Điều này không chỉ phát huy sức mạnh tập thể mà còn nâng cao hiệu quả của đội ngũ quản lý Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hợp lý còn tác động đến việc thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, chỉ huy, lãnh đạo và kiểm tra.

Cấp tổ chức và tầm quản trị

Một cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp Sự tồn tại của cấp tổ chức cũng như số lượng cấp là do tầm quản trị quyết định.

Tầm quản trị là số lượng nhân viên hoặc bộ phận mà một nhà quản trị có khả năng kiểm soát hiệu quả.

Trong Kinh Thánh, cuộc hành hương của người Do Thái do Moses tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị Bố dượng của Moses đã khuyên ông rằng công việc quản lý quá nhiều người sẽ khiến ông kiệt sức Ông đề xuất Moses nên chọn những người có khả năng để giao phó trách nhiệm, phân chia thành các nhóm quản lý khác nhau, từ hàng nghìn đến hàng chục người Bằng cách này, những vấn đề lớn sẽ được trình lên Moses, trong khi những vấn đề nhỏ sẽ do các quản lý tự giải quyết Nhờ áp dụng lời khuyên này, Moses đã thành công trong việc dẫn dắt cuộc hành hương một cách hiệu quả và an toàn.

Trong một tổ chức, việc xác định số lượng thuộc cấp mà một nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả là rất quan trọng Do hạn chế trong khả năng giám sát, cần thiết phải có các cấp bậc trong tổ chức Mối quan hệ giữa tầm quản trị và cấp tổ chức được minh họa qua các mô hình trong Hình 4.1 và Hình 4.2.

Hình 4.1: Tổ chức với tầm nhìn quản trị hẹp Ưu, nhược điểm của tổ chức có tầm quản trị hẹp Ưu điểm:

- Nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên;

- Thông tin và truyền thông nhanh giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người quản trị với các thuộc cấp.

- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dưới, làm hạn chế tính chủ động của cấp dưới;

Quản trị hẹp dẫn đến việc hình thành nhiều cấp quản lý, gây ra sự cồng kềnh trong bộ máy quản trị, tốn kém chi phí và tạo ra khoảng cách lớn giữa các cấp quản lý cao nhất và thấp nhất.

Hình 4.2: Tổ chức với tầm quản trị rộng Ưu, nhược điểm của tổ chức có tầm quản trị rộng Ưu điểm:

- Cấp trên buộc phải phân quyền cho cấp dưới nên cấp dưới thường được chủ động hơn trong công việc;

- Tầm quản trị rộng sẽ bớt được cấp quản trị.

- Dễ dẫn tới tình trạng cấp trên không kiểm soát nổi cấp dưới;

- Dễ quá tải về công việc đối với người lãnh đạo, dẫn đến ách tắc các quyết định

4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm quản trị có hiệu quả

Trong mỗi tổ chức, việc xác định số lượng thuộc cấp mà một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp là rất quan trọng và khác nhau giữa các tổ chức Theo nhà tư vấn quản lý nổi tiếng Lyndall Urwick, số thuộc cấp lý tưởng cho quản trị cấp cao và trung là 4, trong khi cấp cơ sở có thể là 8 đến 12 Tuy nhiên, khảo sát từ Hiệp hội Quản lý Mỹ cho thấy số lượng uỷ viên quản trị báo cáo cho các chủ tịch dao động từ 2 đến 24, với trung bình là 9 và chỉ có 26 chủ tịch có số thuộc cấp dưới 6 Điều này cho thấy rằng có một giới hạn về số lượng thuộc cấp mà một nhà quản trị có thể giám sát hiệu quả, nhưng con số cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.

Một nhà quản trị giỏi và có kinh nghiệm sẽ quản lý hiệu quả hơn nhiều so với một nhà quản trị thiếu năng lực và kinh nghiệm Năng lực quản trị không chỉ giúp điều hành tốt đội ngũ mà còn nâng cao hiệu suất công việc.

Trình độ và ý thức của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả quản trị Nhân viên được đào tạo tốt sẽ giảm thiểu thời gian giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giúp nhà quản trị có thêm thời gian tập trung vào các nhiệm vụ khác Do đó, việc đào tạo nhân viên là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và mở rộng tầm nhìn trong công việc.

Phương tiện thông tin đóng vai trò quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến tầm quản trị CSO hiệu quả Việc áp dụng phương tiện thông tin hiện đại và hệ thống thông tin nhanh chóng, chính xác sẽ giúp rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới, đồng thời tiết kiệm thời gian tiếp xúc và làm việc giữa họ.

Sự phân cấp rõ ràng trong quản lý giúp nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian giám sát của cấp trên Khi được ủy quyền một cách rõ ràng, nhà quản trị có thể tăng số lượng thuộc cấp mà vẫn duy trì sự kiểm soát hiệu quả.

Tính phức tạp của hệ thống quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến tầm nhìn quản trị Cụ thể, khi hệ thống quản trị trở nên phức tạp, tầm quản trị cần phải thu hẹp lại để có thể quản lý hiệu quả Ngược lại, nếu hệ thống quản trị ổn định và ít phức tạp, tầm quản trị có thể mở rộng hơn, cho phép quản lý một cách toàn diện và linh hoạt hơn.

Thời gian tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị Lãnh đạo cần dành thời gian hợp lý để giao tiếp với nhân viên, vì thời gian tiếp xúc càng ít thì khả năng quản lý và mở rộng tầm nhìn sẽ càng cao.

Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Một phần trong công tác tổ chức là thiết lập các bộ phận Bộ phạn thể hiện một lĩnh vực riêng biệt, mỗi chi nhánh mà ở đó một người quản lý có quyền hạn thực hiện các hoạt động chuyên môn nhất định.

Một tổ chức thường được chia thành nhiều bộ phận, và hiệu quả hoạt động cũng như tính hợp lý của cơ cấu tổ chức phụ thuộc lớn vào cách thức phân chia các bộ phận Dưới đây là một số phương pháp phân chia bộ phận cơ bản.

4.3.1 Phân chia bộ phận theo số lượng

Trong lịch sử, cách phân chia tổ chức đã được áp dụng trong các bộ lạc, thị tộc và quân đội Ngày nay, phương pháp này vẫn còn hữu ích trong các tổ chức có nhiều người làm cùng một loại công việc Ví dụ, trong quân đội, một đại đội được chia thành nhiều trung đội, và mỗi trung đội lại được chia thành nhiều tiểu đội Tương tự, trong giáo dục, một lớp học cũng được chia thành nhiều tổ để quản lý và tổ chức học tập hiệu quả hơn.

Phương pháp này tập trung vào việc nhóm gộp những người thực hiện công việc tương tự dưới sự quản lý của một người Điều quan trọng không phải là tổ chức công việc, địa điểm hay đối tượng mà là số lượng người liên quan trong tổ chức.

Sự phân chia theo số lượng trong cơ cấu tổ chức đang trở nên kém hiệu quả khi tính chuyên môn hóa ngày càng sâu và nghề nghiệp ngày càng đa dạng Khi các yếu tố ngoài khả năng thuần túy của con người trở nên quan trọng hơn, phương pháp phân chia này không còn mang lại kết quả tốt.

4.3.2 Phân chia bộ phận theo thời gian Đây là hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất, thường được sử dụng ửo cấp thấp trong tổ chức Cách phân chia này là sự nhóm gộp các hoạt động theo thời gian, chẳng hạn việc tổ chức sản xuất theo ca, kíp

4.3.3 Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp Đây là cách nhóm gộp các hoạt động theo chức năng, là hình thức phân chia bộ phận được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn Nó bao quát được tất cả những công việc quản lý mà doanh nghiệp thường thực hiện Chẳng hạn, việc chia doanh nghiệp thành các phòng ban chức năng như phòng kỹ thuật, phòng sản xuất, phòng bán hàng, phòng marketing, phòng tài chính… Ưu điểm:

- Góp phần đạt được sự chuyên môn hoá sâu trong các công việc quản lý;

- Chú trọng và phát huy được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;

- Làm cho công tác đào tạo nghiệp vụ trở nên đơn giản hơn;

- Giải phóng người lãnh đạo chung khỏi những công việc vụn vặt, có tính nghiệp vụ để tập trung vào những công việc lớn, có tính bao quát của tổ chức;

- Tạo điều kiện để cấp trên có thể kiểm tra chặt chẽ các hoạt động theo chức năng ở cấp dưới.

Hình 4.3: Cơ cấu tổ chức theo chức năng

- Trách nhiệm trong tổ chức tập trung ở cấp cao nhất, còn các bộ phận chức năng dễ thiếu trách nhiệm;

- Hạn chế sự phát triển của những người quản lý chung và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với những người lãnh đạo chưucs năng;

- Dễ làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, mối quan hệ trong bộ máy trở nên phức tạp;

- Hạn chế sự phối hợp giữa các chức năng quản trị.

4.3.4 Phân chia bộ phận theo khu vực địa lý (địa dư) Đây là phương pháp phân chia khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng Theo cách phân chia này, các hoạt động trong một khu vực được nhóm gộp và giao cho một người quản lý.

Hình 4.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực Ưu điểm:

- Tạo điều kiện đi sâu khai thác thị trường và những vấn đề khác của địa phương có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp;

- Tăng khả năng phối hợp với các hoạt động theo vùng;

- Tận dụng được sự hỗ trợ và tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương;

- Có được các quan hệ và thông tin tốt với địa phương.

- Tạo ra nhiều người làm công việc quản lý theo vùng;

- Có khunh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn;

- Vấn đề kiểm soát trong toàn bộ tổng công ty trở nên khó khăn, phức tạp hơn

4.3.5 Phân chia bộ phận theo sản phẩm

Hình thức phân chia này ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp lớn, nơi có nhiều dây chuyền công nghệ và đa dạng sản phẩm.

Hình 4.5: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Ưu điểm:

- Tăng cường chuyên môn hoá vào tuyến sản phẩm;

- Gắn trách nhiệm nhưungx người lãnh đạo trực tuyến với lợi nhuận;

- Tạo điều kiện tốt hơn cho sự phối hợp các hoạt động chức năng;

- Tạo ra các cơ sở để phát triển đào tạo theo ngành nghề;

- Cho phép đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ.

- Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung;

- Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn;

- Gây khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp trên.

4.3.6 Phân chia theo bộ phận khách hàng

Cách phân chia này có thể thấy ở rất nhiều doanh nghiệp mà khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm.

Hình 4.6: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng Ưu điểm:

- Tạo điều kiện để tập trung sự chú ý vào yêu cầu của khách hàng;

- Tạo cho khách hàng cảm giác họ có các nguồn cung ứng và có người phục vụ;

- Phát triển sự chuyên môn về khu vực khách hàng.

- Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau;

- Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng;

- Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.

4.3.7 Phân chia bộ phận theo thị trường

Một hình thức phân chia doanh nghiệp mới là tổ chức quanh các thị trường mục tiêu hoặc các lĩnh vực marketing Cả hai phương pháp này đều tập trung vào việc tối ưu hóa hoạt động marketing Tuy nhiên, cách tổ chức theo kênh marketing yêu cầu cấu trúc tổ chức phải tiếp cận khách hàng chính, trong khi cách tổ chức lấy thị trường làm trung tâm nhằm nhóm gộp các hoạt động hỗ trợ cho marketing ở những thị trường then chốt.

- Có thể tập trung vào thị trường kênh marketing ở mỗi khu vực;

- Tạo thêm các cơ hội cho hoạt động marketing đạt hiệu quả hơn.

- Hạn chế sự tập trung vào việc phát triển sản phẩm và lợi nhuận;

- Vấn đề đào tạo hướng vào thị trường nhiều hơn là vào các sản phẩm;

- Khó khăn trong việc kết hợp nghiên cứu sản phẩm và hoạt động sản xuất khi marketing qua nhiều bộ phận

Hình 4.7: Cơ cấu tổ chức theo thị trường

Không có phương pháp phân chia bộ phận nào phù hợp cho tất cả các tổ chức và hoàn cảnh Người quản lý cần xác định phương pháp tối ưu bằng cách xem xét từng tình huống, công việc cần thảo luận, phương thức thực hiện, cũng như đặc điểm và cá tính của những người tham gia Tuy nhiên, việc hiểu biết về nhiều mô hình khác nhau cùng với các ưu nhược điểm của chúng sẽ giúp người quản lý thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp nhất với các hoạt động cụ thể.

Quyền hạn trong tổ chức

Quá trình quản trị liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng quyền lực, và mỗi nhà quản trị đều có quyền hạn nhất định phù hợp với chức vụ và tính chất công việc của họ.

Quyền hạn là mức độ độc lập mà các nhà quản trị có trong hoạt động, cho phép họ thể hiện tính quyết đoán thông qua việc được trao quyền ra quyết định và chỉ thị.

Quyền hạn không phái không phải là "trang sức" của nhà quản trị và không liên quan đến phẩm chất cá nhân của họ Thay vào đó, quyền hạn mang tính khách quan và là yếu tố cần thiết để nhà quản trị thực hiện hiệu quả trách nhiệm của mình.

4.4.2 Các loại quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn của nhà quản trị là phạm vi quyền lực và là yếu tố kết nối trong cơ cấu tổ chức, giúp liên kết các bộ phận và đảm bảo sự chỉ huy, điều phối hiệu quả Trong tổ chức, quyền hạn được phân chia thành ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng.

Bộ phận trực tuyến trong cơ cấu tổ chức là những đơn vị có chức năng thực hiện trực tiếp các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức, như bộ phận thiết kế sản phẩm, sản xuất và phân phối Người đứng đầu các bộ phận này được gọi là nhà quản trị trực tuyến.

Quyền hạn trực tuyến là quyền của nhà quản trị cấp trên trong việc ra quyết định và kiểm soát cấp dưới, thể hiện mối quan hệ thứ bậc trong tổ chức.

Các bộ phận tham mưu có nhiệm vụ đưa ra các chính sách, đề nghị và ý kiến cho những người quản trị trực tuyến Sản phẩm của họ chủ yếu là những lời khuyên, không phải là các quyết định cuối cùng.

Nếu bản chất của quyền hạn trực tuyến là quan hệ thứ bậc thì bản chất của quan hệ tham mưu là quan hệ tư vấn

Lợi ích và hạn chế trong việc sử dụng tham mưu

Công tác tham mưu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của chính phủ và các doanh nghiệp, đặc biệt khi nhà quản trị phải đưa ra quyết định dựa trên kiến thức chuyên môn sâu Trong nhiều tình huống, việc ủy quyền cho các chuyên gia một số quyền hạn để họ có thể ra quyết định thay cho cấp trên là điều cần thiết, nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quản lý.

Hình 4.8: Quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu

Một lợi thế khác của các bộ phận tham mưu là khả năng tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể lâu hơn so với các bộ phận trực tuyến Do đó, vai trò của tham mưu càng trở nên quan trọng khi vấn đề trở nên phức tạp hơn.

Sử dụng tham mưu giúp lãnh đạo trực tuyến giảm bớt gánh nặng trong việc giải quyết các vấn đề nghiệp vụ và tác nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho họ tập trung vào những công việc chính và chiến lược của tổ chức.

Sự mâu thuẫn giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận tham mưu có thể dễ dàng phát sinh Khi quá nhiều bộ phận tham mưu được sử dụng, quyền hạn của các bộ phận trực tuyến sẽ bị giảm sút, dẫn đến việc thực hiện các mệnh lệnh trở nên miễn cưỡng Điều này có thể gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía bộ phận trực tuyến.

Trong quá trình ra quyết định, việc phối hợp giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phận tham mưu thường dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm Sự tham gia của nhiều bên có thể tạo ra môi trường dễ dàng cho việc đổ lỗi, làm gia tăng sự mơ hồ về trách nhiệm giữa người quản trị trực tuyến và các bộ phận tham mưu.

Thiếu trách nhiệm trong công tác tham mưu là vấn đề phổ biến, vì bộ phận tham mưu thường chỉ xây dựng kế hoạch mà không trực tiếp thực hiện, dẫn đến tình trạng suy nghĩ thiếu căn cứ và thiếu trách nhiệm trong công việc.

Sự tồn tại của nhiều bộ phận tham mưu có thể gây ra sự thiếu nhất quán trong các mệnh lệnh và chỉ thị, làm cho công việc của lãnh đạo trực tuyến trở nên phức tạp hơn Để nâng cao hiệu quả của công tác tham mưu, cần có sự phối hợp chặt chẽ và thống nhất giữa các bộ phận.

Để đảm bảo hiệu quả trong quản lý, cần phân định rõ chức năng, quyền hạn và trách nhiệm giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận tham mưu Người quản lý cần hiểu rõ bản chất mối quan hệ quyền hạn giữa hai bộ phận này để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả Nếu chỉ coi trực tuyến và tham mưu là các nhóm hoạt động khác nhau, sẽ dẫn đến sự mơ hồ trong công việc Trực tuyến có trách nhiệm ra quyết định và thực hiện chúng, trong khi tham mưu đóng vai trò hỗ trợ và tư vấn Tóm lại, trực tuyến có quyền ra lệnh, còn tham mưu chỉ có thể đề xuất.

Các loại hình cơ cấu tổ chức

4.5.1 Cơ cấu trực tuyến Đặc điểm:

- Mỗi thành viên, mỗi bộ phận trong cơ cấu này chỉ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mỗi thủ trưởng cấp trên;

- Không có các phòng ban chức năng;

- Quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là quan hệ trực tuyến. Ưu, nhược điểm Ưu điểm:

- Đảm bảo tính thống nhất trong quản trị, bảo đảm chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm;

- Cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt.

- Không tận dụng được năng lực của đội ngũ chuyên gia và việc thực hiện các chức năng quản trị;

- Dễ dẫn tới tình trạng quá tải về công việc đối với người lãnh đạo.

Vì những nhược điểm đó, loại cơ cấu tổ chức này thường chỉ phù hợp với một hệ thống quản trị nhỏ, chúc năng nhiệm vụ không phức tạp

Hình 4.12: Cơ cấu trực tuyến

4.5.2 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu

Cơ cấu này tương tự như cơ cấu trực tuyến, với điểm khác biệt là bên cạnh người lãnh đạo cao nhất, còn có thêm một số người hoặc bộ phận tham mưu và hỗ trợ công việc.

4.5.3 Cơ cấu chức năng Đặc điểm

- Các chức năng được chuyên môn hoá hình thành nên các bộ phận chức năng (trong cơ quan, xí nghiệp gọi là các phòng ban);

- Các bộ phận chức năng có quyền ra quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến

Hình 4.13: Cơ cấu chức năng Ưu, nhược điểm Ưu điểm:

- Sử dụng đội ngũ các chuyên gia vào việc thực hiện các chức năng quản trị;

- Giảm bớt được công việc cho người lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng quản trị.

- Không đảm bảo được tính thống nhất trong quản trị, không đảm bảo được chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm;

- Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, mối quan hệ trong cơ cấu chồng chéo, phức tạp.

Vì những nhược điểm cơ bản đó nên trong thực tế loại cơ cấu này rất ít được áp dụng.

4.5.4 Cơ cấu trực tuyến – chức năng

Hình 4.14: Cơ cấu trực tuyến – chức năng Đặc điểm

Cơ cấu trực tuyến hoạt động tương tự như cơ cấu chức năng, nhưng điểm khác biệt chính là các bộ phận chức năng không có quyền ra quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến Thay vào đó, các bộ phận này chỉ đóng vai trò tư vấn cho người lãnh đạo.

A Quyết định của các bộ phận tham mưu này chỉ có ý nghĩa đối với các bộ phận trực tuyến khi đã thông qua lãnh đạo A, hoặc đã được lãnh đạo A uỷ quyền. Ưu, nhược điểm

Cơ cấu tổ chức này kết hợp ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, đồng thời khắc phục nhược điểm của cả hai Do đó, nó trở thành một lựa chọn phổ biến trong thiết kế bộ máy tổ chức của các cơ quan và xí nghiệp.

Tuy nhiên, loại cơ cấu này vẫn cồng kềnh, mối quan hệ trong cơ cấu còn phức tạp.

Ngoài các loại cơ cấu tổ chức truyền thống, còn có cơ cấu theo chương trình – mục tiêu (còn gọi là cơ cấu ma trận) và cơ cấu không chính thức, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành các dự án Cơ cấu ma trận giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường sự linh hoạt, trong khi cơ cấu không chính thức thường hình thành từ mối quan hệ cá nhân và tương tác giữa các thành viên trong tổ chức.

Nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức

4.6.1 Những sai lầm thường gặp trong công tác tổ chức

Lập kế hoạch đúng đắn là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Khi không có định hướng rõ ràng cho tương lai, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc xác định cơ cấu tổ chức phù hợp và lựa chọn nhân sự hiệu quả Việc thiếu kế hoạch có thể dẫn đến những quyết định sai lầm, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các yêu cầu trong tương lai.

- Khó làm rõ các mối quan hệ, đặc biệt là quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm

Thiếu quyền hành được giao là một vấn đề phổ biến trong quản lý, khi người quản lý thường không muốn ủy quyền quyết định cho cấp dưới Họ thường ôm đồm quá nhiều công việc, dẫn đến việc không thể tập trung vào nhiệm vụ chính và bỏ qua việc phát triển năng lực cho nhân viên dưới quyền.

Sự rối loạn trong các tuyến quyền lực và thông tin xảy ra khi doanh nghiệp yêu cầu thông tin phải tuân theo cấu trúc quyền lực, nhằm bảo vệ tính toàn vẹn của quyền hạn và rõ ràng trách nhiệm Tuy nhiên, thông tin cần được chia sẻ rộng rãi đến mọi cấp trong tổ chức để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động.

- Giao quyền và không giao trách nhiệm.

- Yêu cầu những người không có quyền phải chịu trách nhiệm.

Sử dụng tham mưu một cách cẩu thả có thể làm giảm quyền lực của người lãnh đạo Việc dành quá nhiều thời gian cho các tham mưu hoặc giao cho họ những nhiệm vụ lẽ ra nên thuộc về cấp dưới trực tiếp sẽ không mang lại hiệu quả cao Hơn nữa, một số tham mưu có thể lạm dụng quyền lực mà họ không được phép sử dụng.

Việc sử dụng không đúng quyền hạn chức năng có thể gây ra lo ngại lớn cho quản lý Khi quyền hạn được giao mà không xác định rõ ràng và không có sự kiểm soát, các bộ phận tham mưu và dịch vụ có thể nhận quá nhiều quyền hạn Điều này dẫn đến cảm giác rằng công việc đang bị điều hành bởi các bộ phận tham mưu, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Có quá nhiều cấp quản lý, tầm quản trị quá rộng.

- Sử dụng không đúng các bộ phận phục vụ

4.6.2 Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức

Lập kế hoạch chu đáo và xác định mục tiêu là yếu tố quan trọng để xây dựng một tổ chức hiệu quả Việc lập kế hoạch về cơ cấu tổ chức giúp nhận diện nhu cầu nhân sự tương lai và các chương trình đào tạo cần thiết Ngoài ra, kế hoạch tổ chức còn giúp phát hiện những điểm yếu như công việc trùng lặp, tuyến quyền lực không rõ ràng và các biện pháp đã lỗi thời, thông qua việc so sánh giữa cơ cấu tổ chức thực tế và cơ cấu cần thiết.

Để đạt được hiệu quả trong tổ chức, cần tránh sự cứng nhắc và thay vào đó, xây dựng một cơ cấu linh hoạt, có khả năng thích ứng với những biến đổi của môi trường và hoàn cảnh xung quanh.

Việc tổ chức lại cơ cấu là cần thiết do sự thay đổi của môi trường, xu hướng mua sắm, chu kỳ kinh doanh, áp dụng công nghệ mới và chính sách nhà nước, cũng như những thiếu sót trong cấu trúc hiện tại Do đó, cần kịp thời tiến hành đổi mới hoặc điều chỉnh tổ chức để phù hợp với thực tiễn.

Để phân biệt rõ ràng vị trí của từng bộ phận và thành viên trong tổ chức, cần sử dụng sơ đồ tổ chức chính xác cùng với mô tả công việc cụ thể của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tổ chức chính thức cần được bổ sung bởi các tổ chức không chính thức để đảm bảo hoạt động hiệu quả.

Mỗi tổ chức đều hoạt động trong một cơ cấu tổ chức cụ thể, bao gồm các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau Cơ cấu này được phân chia thành các khâu và cấp bậc khác nhau, mỗi cấp có chức năng và quyền hạn riêng, nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố then chốt trong việc đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ cán bộ quản trị.

Cơ cấu tổ chức thường bao gồm nhiều cấp bậc, và số lượng cấp này phụ thuộc vào tầm quản trị Tầm quản trị được định nghĩa là số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có khả năng kiểm soát hiệu quả Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tầm quản trị, bao gồm trình độ của người lãnh đạo, ý thức của nhân viên, phương tiện thông tin sẵn có, và thời gian mà lãnh đạo dành để tương tác với nhân viên.

Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn liền với phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức.

Có nhiều cách để phân chia bộ phận, bao gồm phân chia theo số lượng, thời gian, sản phẩm, chức năng, khu vực địa lý, thị trường và khách hàng.

Xây dựng cơ cấu tổ chức cần gắn liền với việc xác định quyền hạn rõ ràng Trong một tổ chức, việc phân chia bộ phận trực tuyến và bộ phận tham mưu là cần thiết, đồng thời cần xác định quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Trong tổ chức, không có sự tập trung quyền lực tối đa mà luôn có sự phân quyền nhất định, tùy thuộc vào các yếu tố như giá trị quyết định, quy mô, lịch sử hình thành, tính nhất quán chính sách, biện pháp kiểm tra, phong cách lãnh đạo và môi trường Phân quyền cần tuân thủ các nguyên tắc như phân quyền theo kết quả mong muốn, theo chức năng, nguyên tắc bậc thang, tính thống nhất trong mệnh lệnh, và sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Các nguyên tắc cảu quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến việc thu nhận, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm đạt được hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Đồng thời, quá trình này cũng góp phần đáp ứng các mục tiêu cá nhân của từng nhân viên.

Về nội dung, quản trị nhân sự gồm các hoạt động: tuyền dụng, thu nhận, đánh giá, đề bạt và phát triển đội ngũ nhân lực

Quản trị nhân sự cần đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, giúp chúng hỗ trợ lẫn nhau để đạt được hiệu quả cao nhất.

Mục tiêu của người lao động trong doanh nghiệp thường bao gồm:

- Có thu nhập thoả đáng;

- Được thừa nhận trong công việc;

- Có điều kiện để thể hiện và phát triển tài năng;

- Có môi trường làm việc tốt;

- Có ngươi lãnh đạo giỏi, kinh doanh hiệu quả;

Mục tiêu của doanh nghiệp khi sử dụng người lao động:

- Có năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp;

- Trung thành và hợp tác có hiệu quả với doanh nghiệp;

- Có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng;

- Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ;

- Có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp.

5.1.2 Các nguyên tắc của quản trị nhân sự Để quản trị nhân sự hiệu quả, đòi hỏi phải tuân thủ các yêu cầu có tính nguyên tắc sau:

Doanh nghiệp cần xác định một triết lý kinh doanh rõ ràng, phản ánh ý đồ và phương hướng hoạt động của mình Triết lý này không chỉ định hình các chiến lược kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến mọi khía cạnh, bao gồm cả quản trị nhân sự.

Trong quản trị nhân sự, việc tôn trọng và thể hiện sự công bằng là rất quan trọng Điều này bao gồm việc đảm bảo công bằng trong quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, khen thưởng và kỷ luật, cũng như trong các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên.

Thứ ba, phải cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin cho người lao động về những vấn đề mà doanh nghiệp và người lao động quan tâm.

Thứ tư, phải làm cho người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp

Vào ngày thứ năm, cần phải giúp người lao động nhận thức rằng những quyền lợi họ có được là thành quả từ nỗ lực lao động của bản thân, chứ không phải là sự ban phát từ ai khác.

Thứ sáu, phải luôn quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm và thái độ của người lao động.

Tuyển dụng nhân sự

5.2.1 Vai trò của công tác tuyển dụng

Thành công của tổ chức hiện nay phụ thuộc nhiều vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất, vì hiệu quả hoạt động chỉ đạt được khi tất cả thành viên làm việc hiệu quả Tuyển dụng những người có năng lực phù hợp là mục tiêu quan trọng trong công tác nhân sự Quyết định tuyển dụng được coi là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản trị, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên và tổ chức Theo Bradford Smith, chi phí do tuyển nhầm một nhà quản trị cấp cao có thể gấp 24 lần mức lương cơ bản của họ, với nhiều loại chi phí phát sinh như lương, chi phí duy trì và đào tạo Tuy nhiên, chi phí lớn nhất là mất cơ hội kinh doanh do sai lầm trong việc lựa chọn nhân sự David Ogilvy nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển dụng cẩn thận, cho rằng nếu chúng ta tuyển dụng những người kém hơn, tổ chức sẽ trở thành "công ty của những người lùn", trong khi nếu tuyển những người giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành "công ty của những người khổng lồ".

Về cơ bản, quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực và nguồn cung cấp

Xác định nhu cầu về nhân lực

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp được xác định dựa trên chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động theo từng giai đoạn Sự biến động của nguồn nhân lực, bao gồm lao động nghỉ việc, nghỉ hưu và thuyên chuyển công tác, cũng ảnh hưởng đến nhu cầu này.

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là quá trình dự báo quy mô và cơ cấu lực lượng lao động tương lai, giúp tổ chức có đủ số lượng và loại hình nhân viên cần thiết Tuy nhiên, việc dự đoán nguồn nhân lực trong dài hạn thường gặp khó khăn và không chính xác.

Nguồn cung cấp nhân lực

Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

Việc sử dụng nguồn nhân lực bên trong thông qua việc đề bạt hoặc thuyên chuyển cán bộ giúp tiết kiệm thời gian đào tạo và làm quen với công việc mới Chính sách ưu tiên này không chỉ giảm thiểu thời gian chuyển giao mà còn tạo ra sự ganh đua và động lực trong doanh nghiệp.

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài thông qua tuyển dụng không chỉ tạo ra bầu không khí mới tích cực cho tổ chức mà còn mang lại sự phong phú và đa dạng trong lựa chọn ứng viên Điều này giúp nâng cao khả năng tìm kiếm những cá nhân có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời đảm bảo quy trình tuyển dụng diễn ra một cách khách quan hơn.

Bước 2: Phân tích công việc và tiêu chuẩn của người lao động

Mục tiêu chính của tuyển dụng là thu hút những ứng viên xuất sắc cho các vị trí còn thiếu Để làm được điều này, nhà tuyển dụng cần hiểu rõ yêu cầu công việc trước khi tìm kiếm ứng viên Quy trình tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu công việc, tức là cần xác định công việc trước, sau đó mới bố trí người phù hợp, chứ không phải từ ứng viên để tạo ra công việc.

Quá trình phân tích công việc phải xác định được:

- Các loại công việc cần thực hiện và vị trí của từng công việc trong tổ chức;

- Số lao động cần thiết để thực hiện công việc;

- Trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc;

- Tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp;

- Công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm việc;

- Hệ thống thu nhận và chuyển giao thông tin khi làm việc (thông tin nhận từ ai và chuyển cho ai);

- Mức lương và thời lượng làm việc;

- Các hoạt động phải thực hiện thường xuyên và không thường xuyên;

- Các yêu cầu về kiến thức và kinh nghiệm;

- Hệ thống đề bạt và thuyên chuyển đối với công việc

Xác định tiêu chuẩn của người lao động

Chuyển hóa yêu cầu và nội dung công việc thành các đặc trưng cá nhân, hay còn gọi là các yếu tố tiên đoán, là điều cần thiết Về lý luận, cần có mối quan hệ nhân quả giữa yêu cầu công việc và tiêu chuẩn của người lao động Các tiêu chuẩn này có thể tập trung vào nhiều khía cạnh khác nhau, từ kỹ năng chuyên môn đến phẩm chất cá nhân, nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc.

Tiêu chuẩn về thể chất: hình thức, cách ăn nói;

Tiêu chuẩn về tư duy: sự thông minh, nhanh nhẹn, năng động, sáng tạo…’

Tiêu chuẩn về kỹ năng: nghiệp vụ, chuyên môn;

Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm: điềm đạm, bình tĩnh.

Cũng cso thể bổ sung một số tiêu chuẩn khác như: có khả năng hoà nhập, khả năng hợp tác, khả năng thuyết phục…

Hiện nay, quản trị cấp cao đối mặt với nhiều công việc khó mô tả và khó dự đoán Dù vậy, việc phân tích và xác định công việc, cũng như thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn, vẫn là những bước cần thiết trong quá trình quản lý hiệu quả.

Bước 3: Tuyền chọn ứng viên triển vọng

Sử dụng các kênh tiếp cận ứng viên

Để thành công trong tuyển dụng, việc tiếp cận ứng viên có năng lực là rất quan trọng Có nhiều kênh để thực hiện điều này, như công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo đài, giới thiệu từ đồng nghiệp, ấn phẩm thương mại, hội chợ việc làm, tuyển tại trường và Internet Chương trình thực tập của sinh viên tại doanh nghiệp cũng là một cách hiệu quả Ngoài ra, nhân viên giới thiệu là phương pháp phổ biến để mở rộng đội ngũ, và nhiều tổ chức khuyến khích điều này bằng cách thưởng cho nhân viên nếu họ giới thiệu được ứng viên chất lượng.

Thu nhận và sàng lọc hồ sơ

Số lượng hồ sơ càng lớn càng đem lại nhiều khả năng lựa chọn, song cần phải sàng lọc để tìm ra những ứng viên phù hợp nhất

- Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

+ Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác;

+ Khả năng hiểu biết, mức độ tinh thần;

+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Sàng lọc hồ sơ là quá trình quan trọng, thường diễn ra qua hai vòng Vòng đầu tiên loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu cơ bản của công việc, trong khi vòng thứ hai tập trung vào việc tìm kiếm những hồ sơ phù hợp hơn với tiêu chí đã đề ra.

+ Dấu hiệu của sự thành đạt và kết quả;

+ Mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với công việc được đề xuất;

+ Hình thức và kết cấu tổng thể thu hút.

Khi đánh giá hồ sơ xin việc, cần chú ý đến những điểm yếu như mô tả trình độ học vấn quá dài dòng, cung cấp quá nhiều thông tin cá nhân, có khoảng trống trong thời gian làm việc, các công việc ngắn hạn mặc dù ứng viên đã có nhiều năm kinh nghiệm, cũng như thiếu sự tiến bộ nghề nghiệp và thành tích rõ ràng.

Việc sử dụng trắc nghiệm trong tuyển dụng ngày càng phổ biến nhằm dự đoán khả năng làm việc của ứng viên Mục tiêu chính là tìm ra người phù hợp nhất cho công việc, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trắc nghiệm có thể được phân thành bốn nhóm khác nhau.

Trắc nghiệm về trí tuệ được thiết kế để đánh giá các năng lực trí tuệ, bao gồm trí nhớ, tốc độ tư duy và khả năng nhận biết mối quan hệ trong những tình huống phức tạp.

- Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu: Nhằm phát hiện sở thích, kỹ năng và tiềm năng để đạt được các kỹ năng khác nhau

- Trắc nghiệm về nghề nghiệp: Nhằm chỉ ra nghề nghiệp thích hợp nhất đối với ứng viên

Trắc nghiệm về tính cách giúp xác định các đặc điểm cá nhân của ứng viên và phân tích cách những đặc điểm này ảnh hưởng đến người khác, từ đó đánh giá khả năng lãnh đạo của họ.

Trong những năm gần đây, ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn sử dụng các trung tâm đánh giá hỗ trợ để tuyển chọn quản lý, đặc biệt là ở cấp độ thấp Các trung tâm này thường tổ chức một loạt bài tập cho ứng viên, bao gồm trắc nghiệm tâm lý, trò chơi quản lý, và các cuộc thảo luận Ngoài ra, ứng viên còn được yêu cầu trình bày ngắn gọn về một chủ đề họ chọn liên quan đến chương trình hành động cho cấp trên, cũng như thực hành viết báo cáo.

Đánh giá cán bộ

Đánh giá cán bộ là yếu tố then chốt trong quản trị, giúp xác định đối tượng cho việc đề bạt và phát triển nhân lực Để đạt hiệu quả, việc đánh giá cần gắn liền với hệ thống khen thưởng của tổ chức Khen thưởng kịp thời cho những kết quả đạt được là yếu tố kích thích quan trọng nhất.

5.3.1 Cách đánh giá theo đặc điểm

Theo truyền thống, việc đánh giá người quản lý thường dựa trên các tiêu chuẩn cá nhân và phẩm chất công tác, bao gồm khả năng hòa nhập, lãnh đạo, phân tích chuyên môn, phán xét và sáng tạo Bên cạnh đó, các yếu tố như kiến thức nghề nghiệp, khả năng thực hiện công việc và kết quả đạt được cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá Dựa trên những tiêu chuẩn này, người đánh giá sẽ chấm điểm và xếp hạng cấp dưới.

Nhiều người cho rằng việc đánh giá nhân viên dựa trên nhận xét chủ quan không chỉ mang tính hình thức mà còn thiếu tính khách quan, khiến cho những nhà quản trị nghiêm túc và trung thực không muốn áp dụng Hơn nữa, phương pháp này thường tách rời khỏi kết quả thực hiện công việc thực tế.

Đánh giá theo đặc điểm thường mang tính hình thức, dẫn đến việc nhiều nhà quản trị xếp hạng mà không ảnh hưởng đến quyền lợi của cấp dưới Để cải thiện phương pháp này, một số tổ chức đã tách biệt mức độ quan trọng của các yếu tố và bổ sung các đánh giá có căn cứ, nhằm đạt được kết quả thực hiện bền vững Cần có những nhận xét bổ sung về các mục tiêu như hoạt động tổ chức, nhân sự, tài chính, và đặc biệt chú trọng đến chất lượng, số lượng, thời gian trong công việc, cũng như mối quan hệ với khách hàng.

Trong một số hệ thống, cấp dưới được yêu cầu tự xếp hạng, trong khi cấp trên phải so sánh xếp hạng của họ với cấp dưới Ở những trường hợp khác, cấp trên cũng được yêu cầu xếp hạng cấp dưới hoặc ít nhất là kiểm tra kỹ lưỡng các đánh giá từ cấp dưới trung gian.

5.3.2 Đánh giá theo mức độ hoàn thành mục tiêu Đây là một trong những công cụ triển vọng để đánh giá nhà quản trị Nó là hệ thống đánh giá việc thực hiện công tác quản trị dựa vào việc đặt ra và hoàn thành các mục tiêu xác đáng Như trong Chương 3 đã trình bày, việc đặt ra một mạng lưới các mục tiêu có ý nghĩa và có khả năng thực hiện chính là một nội dung cơ bản của việc quản trị hiệu quả Người ta không thể hy vọng hoàn thành một nhiệm vụ đạt kết quả hay hiệu quả nếu như không biết rằng những cố gắn của họ cuối cùng sẽ dẫn đến đâu.

Khi chương trình quản trị theo mục tiêu được triển khai, việc đánh giá nhà quản trị trở nên dễ dàng hơn Đánh giá này tập trung vào việc xem xét khả năng lập mục tiêu của nhà quản trị và mức độ hoàn thành các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể Đánh giá theo mục tiêu là bước cuối cùng trong quy trình quản trị theo mục tiêu.

Khi đánh giá việc hoàn thành mục tiêu, người đánh giá cần xem xét khả năng hoàn thành của các mục tiêu và các yếu tố can thiệp ngoài tầm kiểm soát của người quản lý Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải theo dõi và điều chỉnh các mục tiêu khi chúng trở nên không còn giá trị do thay đổi tình thế Việc đánh giá dựa trên các mục tiêu mang lại nhiều lợi ích, vì nó là một phần quan trọng trong quá trình quản trị và là cơ sở cho việc quản trị hiệu quả.

Đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu mang lại lợi ích lớn vì nó gắn liền với phạm vi tác nghiệp Quá trình này không tách rời khỏi công việc của nhà quản trị, mà thực chất là một sự kiểm tra để xác định họ đã thực hiện được những gì và đạt được đến đâu.

Thông tin về những thành tựu của nhà quản trị là rất hữu ích, giúp tăng cường tính khách quan và giảm thiểu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan Hơn nữa, việc đánh giá nên diễn ra trong một môi trường mà cấp trên tham gia cùng cấp dưới, thay vì chỉ ngồi một chỗ để phán xét.

Phương pháp đánh giá căn cứ theo mục tiêu có những hạn chế, vì một cá nhân có thể đạt được kết quả không mong muốn mà không mắc lỗi nào Trong nhiều trường hợp, yếu tố may mắn có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thực hiện, dẫn đến việc đánh giá không phản ánh đúng năng lực thực sự của người đó.

Hệ thống đánh giá hiện tại tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu tác nghiệp, nhưng điều này có thể dẫn đến việc bỏ qua nhu cầu phát triển toàn diện của con người.

5.3.3 Đánh giá theo tư cách của nhà quản trị Đây là cách đánh giá căn cứ vào việc thực hiện các chức năng và hoạt động quản trị tốt đến mức nào Ưu điểm:

- Phương pháp đánh giá này có ý nghĩa tác nghiệp với những điều thật sự thuộc về quản trị;

Công cụ này giúp phát triển sự nghiệp quản trị bằng cách định hướng cho người quản trị chú trọng đến những vấn đề mà trước đây họ ít quan tâm hoặc chưa chú ý đúng mức.

- Nó bổ sung cho việc đánh giá nhà quản trị theo mức độ hoàn thành các mục tiêu.

- Nó chỉ gắn với những khía cạnh quản trị của một chức vụ nhất định mà không gắn với trình độ chuyên môn;

- Cách đánh giá này còn mang tính chất chủ quan.

Phát triển cán bộ

5.4.1 Nhu cầu bức thiết phát triển cán bộ

Các nhà quản trị tài ba cần dự đoán và chuẩn bị cho tương lai bằng cách phát triển cán bộ quản trị để họ có khả năng thích nghi với những nhu cầu và thách thức mới Các uỷ viên quản trị phải chịu trách nhiệm tạo ra cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng của mình.

Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư lớn vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhưng không đạt được kết quả như mong đợi Nguyên nhân chính có thể là do phương pháp đào tạo thiếu hệ thống Để tối ưu hóa hiệu quả đầu tư trong đào tạo và phát triển cán bộ, các doanh nghiệp cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng.

Công tác phát triển cán bộ cần tập trung vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Để xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả, nhà quản trị phải xác định rõ mục tiêu doanh nghiệp và kết hợp chúng với nhu cầu phát triển cán bộ Sự kết hợp này giữa mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu phát triển cán bộ quản trị được thể hiện rõ ràng trong Hình 5.1.

Hình 5.1: Nhu cầu và mục tiêu phát triển

Hình 5.1 minh họa sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu phát triển doanh nghiệp và nhu cầu phát triển của nhà quản trị, thể hiện mức độ cao của sự tương thích này.

Công tác phát triển cán bộ cần tập trung vào kết quả thay vì chỉ chú trọng vào các chương trình đào tạo Nhiều uỷ viên quản trị tự hào về số lượng nhân lực tham gia các khoá học, nhưng lợi ích thu được thường không đáng kể, chỉ đáp ứng yêu cầu đào tạo đã được xác định Nhiều doanh nghiệp chi tiêu lớn cho các chương trình đào tạo mà không chú ý đến hiệu quả thực sự từ việc phát triển cán bộ.

Việc phát triển cán bộ không chỉ dành cho một số ít người có năng lực, mà cần mở rộng cho tất cả nhân viên có trình độ và mong muốn đảm nhận công việc quản trị Dựa vào một nhóm nhỏ để đào tạo cán bộ quản trị trong tương lai là một sự mạo hiểm, vì vậy các chương trình phát triển nên được áp dụng rộng rãi để không bỏ sót những nhân tố tiềm năng trong tổ chức.

Vào ngày thứ tư, sự hỗ trợ tích cực từ các nhà quản trị cấp cao là yếu tố thiết yếu cho sự thành công của các chương trình phát triển và đào tạo Sự tham gia của các uỷ viên quản trị cấp cao không chỉ cần thiết mà còn đặc biệt quan trọng đối với những chương trình có sự tham gia của nhiều cá nhân từ các cấp bậc khác nhau trong doanh nghiệp.

Việc đào tạo và phát triển cán bộ cần thu hút sự tham gia của các nhà quản trị ở mọi cấp độ, không chỉ giới hạn cho một nhóm nhỏ hay những người quản lý cấp thấp Cần chú trọng đào tạo cho cả các nhà quản trị cấp cơ sở và khuyến khích việc tự đào tạo Hơn nữa, các hoạt động đào tạo và phát triển phải được thiết kế phù hợp với từng cấp, từng vị trí, đáp ứng yêu cầu riêng của từng cá nhân.

Quá trình phát triển và đào tạo cán bộ quản trị có thể tách ra thành các bước cụ thể như ở Hình 5.2.

5.4.2 Các phương pháp phát triển cán bộ Đào tạo tại chỗ

Định hướng phát triển cho từng cán bộ giúp nhà quản trị có cái nhìn rõ ràng về con đường sự nghiệp của mình, từ đó xác định vị trí hiện tại và mục tiêu tương lai Điều này cho phép họ nhận thức được yêu cầu của sự tiến bộ và các phương pháp cần thiết để đạt được thành công.

Sự luân chuyển công việc nhằm mục đích mở rộng kiến thức cho nhà quản trị, giúp họ hiểu rõ hơn về các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp Qua việc chuyển đổi giữa các vị trí như từ phi giám sát đến giám sát, hoặc từ đào tạo quản trị đến trợ lý cấp trung gian, người học sẽ tích lũy được kinh nghiệm đa dạng và nâng cao khả năng quản lý.

Việc thiết lập các cương vị trợ lý không chỉ mở rộng tầm nhìn cho người học mà còn tạo cơ hội để họ làm việc gần gũi với những nhà quản trị giàu kinh nghiệm Khi cấp trên là những nhà giáo dục có trình độ, quá trình hướng dẫn và phát triển người học sẽ đạt hiệu quả cao, giúp họ sẵn sàng gánh vác trách nhiệm của một nhà quản trị trong tương lai.

Sự đề bạt tạm thời cho phép người quản lý giao nhiệm vụ cho một cá nhân có khả năng quản trị khi nhà quản trị chính vắng mặt do nghỉ phép, ốm đau, công du dài ngày hoặc khi vị trí còn khuyết Biện pháp này không chỉ giúp duy trì hoạt động quản lý mà còn là cơ hội phát triển và làm quen với công việc quản trị cho người được giao nhiệm vụ.

Huấn luyện tại chỗ là một phương pháp hiệu quả giúp phát triển sức mạnh và tiềm năng của nhân viên, đồng thời khắc phục những nhược điểm của họ Để đạt được kết quả tốt, người lãnh đạo cần tạo ra một bầu không khí tin cậy và chân thành giữa quản lý và người học Mặc dù quá trình huấn luyện yêu cầu nhiều thời gian, nhưng nếu thực hiện đúng cách, nó sẽ giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc và tránh được những sai lầm tốn kém của cấp dưới.

Để phát triển cán bộ quản lý, bên cạnh việc đào tạo tại chỗ, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm các chương trình đào tạo trong nội bộ và các khóa học bên ngoài.

Các chương trình hội nghị, tổ chức cả trong và ngoài doanh nghiệp, mang lại ý nghĩa thiết thực khi đáp ứng nhu cầu đào tạo và được chuẩn bị chu đáo Việc lựa chọn chủ đề và diễn giả một cách cẩn thận sẽ nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này Hơn nữa, sự thành công của hội nghị sẽ được cải thiện thông qua các buổi thảo luận.

Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự Việc hiểu và áp dụng hiệu quả các biện pháp tăng cường động lực có thể mang lại kết quả bền vững hơn so với việc đầu tư vào công nghệ hay cơ sở hạ tầng.

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:

- Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn người đó làm.

- Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm theo điều gì đó.

- Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được mục đích nào đó.

- Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng đạt được một điều gì đó.

Tạo động lực không chỉ liên quan đến sự đe dọa, bạo lực hay cám dỗ Khi nói về động lực để thực hiện một việc gì đó, chúng ta không có ý nghĩa rằng mình bị ép buộc hay bị lừa dối Điều quan trọng là chúng ta thực sự có mong muốn và ý chí để làm điều đó.

Động lực làm việc được định nghĩa là yếu tố có thể là ý thức hoặc vô thức, kích thích và hướng dẫn hành động của con người nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.

Từ khái niệm đó, có thể rút ra một số đặc điểm sau về động lực làm việc:

Động lực làm việc có thể xuất hiện dưới dạng ý thức hoặc vô thức, do đó, con người không phải lúc nào cũng nhận thức rõ ràng về những yếu tố thúc đẩy họ hoàn thành công việc.

Động lực làm việc là yếu tố then chốt thúc đẩy con người hành động, và nó có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất lao động Ảnh hưởng này có thể mang lại kết quả tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào nguồn gốc và bản chất của động lực đó.

Yếu tố tạo động lực đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy định hướng và hành động của con người Khi được tạo động lực, một người sẽ cảm thấy thôi thúc và hành động theo cách riêng của mình Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh, việc chỉ đạo và giám sát từ bên ngoài sẽ trở nên khó khăn.

- Đối với người quản lý, tạo động lực là phải làm cho mục tiêu mong muốn của cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Mỗi cá nhân có những giá trị và thái độ riêng, dẫn đến việc các yếu tố tạo động lực hay triệt tiêu động lực trong môi trường làm việc sẽ khác nhau.

5.5.2 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

Hoạt động của con người luôn bị chi phối bởi các động cơ nhất định, với động cơ mạnh thúc đẩy sự tích cực trong công việc, trong khi động cơ yếu dẫn đến hiệu suất kém Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ các nhu cầu và động cơ thúc đẩy họ Sự quan trọng của động cơ đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà quản lý, dẫn đến sự phát triển của nhiều lý thuyết về động lực Dưới đây là những lý thuyết chính về động cơ thúc đẩy.

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Theo Douglas McGregor, các quyết định quản lý thường dựa trên những giả định về bản chất và hành vi của con người Ông đã phát triển hai lý thuyết nổi bật, Thuyết X và Thuyết Y, để giải thích các quan điểm khác nhau về bản chất con người trong môi trường làm việc.

Thuyết X dựa trên các giả thiết:

- Con người nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc nếu họ tránh được.

Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cần phải khuyến khích nhân viên bằng cách thưởng cho những nỗ lực của họ Việc sử dụng đe dọa, ép buộc hay kiểm tra thường xuyên không phải là phương pháp hiệu quả để thúc đẩy làm việc Thay vào đó, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên sẽ giúp nhân viên cống hiến tốt hơn.

- Con người nói chung không muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách nhiệm, có tương đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.

Thuyết Y dựa trên các giả thiết:

- Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích làm việc.

- Việc nỗ lực về thể lực và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như khi giải trí hoặc nghỉ ngơi.

Kiểm tra từ bên ngoài và các hình thức phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức Con người có khả năng chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu mà họ đã cam kết.

- Mức độ cam kết với mục tiêu tỷ lệ với mức hưởng thụ gắn liền với thành tích của họ

- Trong những điều kiện đúng đắn, con người nói chung biết rằng họ không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình

Khả năng thể hiện trí tưởng tượng, tài khéo léo và tính sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề của tổ chức là một năng lực phổ biến trong cộng đồng, không chỉ giới hạn ở một nhóm nhỏ.

Hệ thống giả thiết X và Y có sự khác biệt cơ bản; trong khi Thuyết X mang tính bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc, Thuyết Y lại thể hiện sự lạc quan, năng động và linh hoạt Thuyết X chủ yếu dựa vào kiểm tra từ bên ngoài và được áp đặt từ cấp trên, trong khi Thuyết Y nhấn mạnh vào tính chủ động và sự phối hợp chặt chẽ giữa nhu cầu cá nhân và yêu cầu của tổ chức.

Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow phân chia nhu cầu con người thành 5 loại, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an ninh, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Mô hình này thể hiện rõ ràng các cấp độ nhu cầu mà con người cần đạt được để phát triển toàn diện.

Theo Maslow, khi nhu cầu được thỏa mãn đầy đủ, nó không còn là động lực thúc đẩy Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp được đáp ứng một cách nhất định Khi nhu cầu bậc thấp dễ dàng được thỏa mãn, sự quan tâm đến nhu cầu bậc cao sẽ gia tăng.

LÃNH ĐẠO

Quan niệm về lãnh đạo

6.1.1 Khái niệm, vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề lâu đời, thu hút sự quan tâm của nhiều người Thay vì chỉ hình dung lãnh đạo như những người quyền lực đứng đầu quốc gia hay quân đội, xã hội hiện đại đã mở rộng khái niệm này sang những người có tầm nhìn chiến lược, năng động và sáng tạo, có khả năng gây ảnh hưởng và tập hợp đông đảo mọi người Lịch sử đã chứng minh sức mạnh của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị và quân sự, với những nhân vật kiệt xuất như Lý Quang Diệu, Franklin Lincoln, Nelson Mandela và Alexander Đại đế Trong thế giới doanh nghiệp, các lãnh đạo như Bill Gates, Steve Jobs, Jack Welch, Akio Morita và Chung Ju Yung được công nhận vì khả năng phát triển tầm nhìn và khai thác tiềm năng của nhân viên để đạt được thành công cho tổ chức.

Thuật ngữ lãnh đạo đã tồn tại từ lâu, nhưng chỉ đến thế kỷ XX, khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới được các nhà khoa học thảo luận sâu sắc Các học giả thường tiếp cận lãnh đạo từ những quan điểm và phương pháp khác nhau, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của họ Khái niệm lãnh đạo có thể được hiểu qua các khía cạnh như tố chất, hành vi, sức ảnh hưởng, hoặc sự tương tác giữa các cá nhân Một số định nghĩa tiêu biểu về lãnh đạo đã được trình bày trong Bảng 6.1.

Theo học giả Bennis (2002), lãnh đạo được định nghĩa là quá trình gây ảnh hưởng xã hội nhằm khuyến khích sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để đạt được mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả nhất Thành công của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các thành viên tự nguyện đóng góp công sức, vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng này bao gồm nhiều phương pháp khác nhau, từ vật chất đến tinh thần, trực tiếp đến gián tiếp, chính thống đến phi chính thống, nhằm tập hợp sức lực và trí tuệ của mọi người Để hiểu rõ hơn về lãnh đạo, cần phân biệt giữa lãnh đạo (leadership) và quản trị (management).

Có hai quan điểm về sự khác biệt này.

Lãnh đạo được xem là một chức năng trong quản trị, nhưng quản trị bao gồm nhiều khía cạnh hơn chỉ lãnh đạo Quản trị không chỉ liên quan đến lập kế hoạch và tổ chức cơ cấu nhân sự, mà còn bao gồm việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, để các hoạt động này thành công, cần có những cá nhân có năng lực, động cơ và sự sẵn sàng, tức là cần có hành động lãnh đạo hiệu quả.

Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ thực sự có giá trị khi người lãnh đạo khơi dậy động lực trong con người, dẫn dắt họ hướng tới các mục tiêu.

Bảng 6.1: Các khái niệm về lãnh đạo

1 Lãnh đạo là hành vi của một tác nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957)

2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D Katz và R L Kahn, 1978)

3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tói các mục tiêu chung (Rauch và Behling, 1984)

4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể (Jacobs và Jacques, 1990)

5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hoá hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E H Schein, 1992)

Lãnh đạo là quá trình giúp mọi người trong tổ chức nhận thức rõ về công việc của mình, từ đó tạo ra sự thấu hiểu và cam kết trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối tầm nhìn và giá trị cốt lõi, đồng thời tạo ra môi trường thuận lợi để mọi hoạt động được thực hiện một cách hoàn hảo (Richards và Engle, 1986).

Lãnh đạo là khả năng tác động và khích lệ của một cá nhân, nhằm thúc đẩy nhân viên đóng góp vào sự thành công của tổ chức (House và cộng sự, 1999).

Lãnh đạo là khái niệm rộng hơn quản trị, trong đó quản trị được xem là một hình thức lãnh đạo đặc biệt tập trung vào việc đạt được mục tiêu tổ chức Sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo và quản trị nằm ở cách thức tổ chức Lãnh đạo xuất hiện khi một cá nhân hoặc nhóm muốn ảnh hưởng đến hành vi của người khác vì bất kỳ lý do nào Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ gói gọn trong mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; bất kỳ ai cố gắng tác động đến hành vi của người khác đều có thể được coi là lãnh đạo, trong khi người bị ảnh hưởng là nhân viên tiềm ẩn.

Bảng 6.2: Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo

- Cai quản và sao chép

- Tập trung vào hệ thống và cơ cấu

- Dựa vào quyền kiểm soát

- Tầm nhìn ngắn hạn, tập trung vào điểm mấu chốt

- Đặt câu hỏi như thế nào, khi nào

- Chấp nhận giữ nguyên hiện trạng

- Là người kiểu truyền thống

- Đổi mới và sáng tạo

- Tập trung vào con người

- Tầm nhìn dài hạn, tập trung vào tương lai

- Đặt câu hỏi cái gì, tại sao

- Thử thách thay đổi hiện trạng

- Làm tốt những việc cần làm

Lãnh đạo được hiểu là một quy trình và nghệ thuật trong việc tác động đến con người, bao gồm cả cá nhân và nhóm, nhằm khuyến khích họ tự nguyện và hăng hái thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Lãnh đạo có vai trò quyết định trong sự thành công của tổ chức, giống như một vị tướng dẫn dắt quân đội hoặc một thuyền trưởng điều khiển con thuyền Thiếu lãnh đạo có năng lực, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc vượt qua thử thách Để đạt được thành công bền vững, tổ chức cần tìm kiếm một nhà lãnh đạo thực sự có khả năng, người có thể dẫn dắt và thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.

Tầm quan trọng của nhà lãnh đạo được thể hiện qua các vai trò cụ thể sau:

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và chỉ dẫn cho tổ chức Một nhà lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn chiến lược và khả năng tư duy xa sẽ giúp tổ chức xác định được con đường phát triển và mục tiêu cần đạt được.

Lãnh đạo hiệu quả là khả năng tập hợp lực lượng xung quanh để thực hiện sứ mệnh của tổ chức Một nhà lãnh đạo xuất sắc có khả năng xây dựng đội ngũ đông đảo, gắn kết và thống nhất, từ đó tạo ra sức mạnh cần thiết để hoàn thành mọi nhiệm vụ của tổ chức.

Theo Kathryn Barto và Grohm Matthews (2001), năng lực được định nghĩa là tổng hợp các khả năng và nguồn lực của cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể Do đó, năng lực của một người chính là sự kết hợp của tất cả những gì mà họ sở hữu.

Mô hình năng lực ASK dưới đây là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một người.

Nguồn: Bass B M., Handbook of Leadership,

Kiến thức là một khái niệm rộng lớn và có thể được phân chia thành ba mảng chính: (1) kiến thức chuyên môn, (2) kiến thức văn hóa, và (3) kiến thức về khoa học tự nhiên và địa lý.

Các lý thuyết về lãnh đạo

6.2.1 Lý thuyết theo hành vi/lý thuyết ô bàn cờ

Lý thuyết này nghiên cứu sự khác biệt giữa hành vi của các nhà lãnh đạo thành công và không thành công, tập trung vào hai khía cạnh chính: chức năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Chức năng lãnh đạo liên quan đến các hoạt động giải quyết nhiệm vụ, trong khi phong cách lãnh đạo đề cập đến cách mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến cấp dưới.

Mô hình lãnh đạo theo hai nhóm nhân tố hành vi – công việc là một trong những mô hình tổng quát nhất về lãnh đạo hiệu quả Mô hình này phân tích các yếu tố hành vi liên quan đến công việc, giúp hiểu rõ hơn về cách thức lãnh đạo có thể tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nguồn: Bennis, Harvard Business Review on Leadership,

Havard Business School Press (1998) chỉ ra rằng các nhân tố hành vi con người bao gồm hành vi, ứng xử, văn hoá và cảm xúc Trong khi đó, nhóm nhân tố công việc liên quan đến tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát, đánh giá và điều chỉnh Những hoạt động này mang tính chất công việc thuần tuý và có thể được gọi là tổ chức lao động khoa học.

Hành vi con người là yếu tố quyết định thành công của tổ chức, do đó, nhà lãnh đạo cần chú trọng đến vai trò và tầm quan trọng của con người Việc khai thác các yếu tố tâm lý và con người là yêu cầu thiết yếu trong lãnh đạo Lãnh đạo cần định hướng hành vi và con người để xây dựng và củng cố mối quan hệ, tăng cường sự gắn kết và hợp tác trong đội ngũ, từ đó nâng cao niềm tin và sự hài lòng của nhân viên.

Khác với định hướng hành vi, định hướng công việc không chú trọng đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc thường sử dụng các phương trình toán học để thể hiện mối quan hệ giữa con người và công việc Họ tính toán số lượng nhân sự cần thiết để hoàn thành một khối lượng công việc nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể bằng cách chia khối lượng công việc cho định mức lao động của mỗi người trong một ngày Do đó, các học giả trong lĩnh vực này thường nhấn mạnh vào các yếu tố như phân chia công việc, định mức lao động, khoán công việc, giao việc, lập kế hoạch, kiểm tra, đánh giá và thù lao dựa trên kết quả cuối cùng.

Mô hình lãnh đạo hiệu quả dựa trên nhóm nhân tố hành vi và công việc chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo thường gặp phải một trong bốn tình huống khác nhau.

Phong cách lãnh đạo an phận thể hiện sự thiếu định hướng cả về công việc lẫn con người Lãnh đạo này không chỉ ít quan tâm đến nhu cầu và sự phát triển của nhân viên mà còn có sự thờ ơ với hiệu quả sản xuất Họ thường làm việc một cách máy móc, thiếu sự sáng tạo và không chịu trách nhiệm về kết quả công việc.

Định hướng công việc cao và định hướng con người thấp thể hiện sự chú trọng lớn đến hiệu quả công việc, trong khi ít quan tâm đến nhu cầu và yếu tố tâm lý của nhân viên Lãnh đạo theo phong cách này thường sử dụng quyền lực để ép buộc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, tin rằng hiệu suất làm việc được cải thiện nhờ vào việc sắp xếp và bố trí công việc hợp lý.

Thứ ba, phong cách lãnh đạo với định hướng công việc thấp và định hướng con người cao thể hiện sự quan tâm lớn đến mối quan hệ xã hội và nhu cầu của nhân viên Người lãnh đạo này tạo dựng bầu không khí tâm lý tích cực nhưng lại ít chú trọng đến sản xuất và các khía cạnh tổ chức kỹ thuật của công việc.

Phong cách lãnh đạo cao về định hướng công việc và con người chú trọng xây dựng tinh thần đoàn kết và môi trường làm việc thuận lợi Người lãnh đạo này không chỉ quan tâm đến năng suất mà còn đến hiệu quả công việc, tạo điều kiện tốt nhất cho sự phát triển của đội ngũ Đây được coi là phong cách lãnh đạo tốt nhất.

Nhà lãnh đạo lý tưởng cần quan tâm đến cả yếu tố công việc và con người, nhưng trong môi trường điều hành mệnh lệnh, điều này thường khó thực hiện Mục tiêu cao nhất của lãnh đạo là đạt được hiệu quả tối ưu trong tổ chức lao động Khi khai thác tối đa yếu tố con người, các nhà lãnh đạo có thể động viên sức lực và trí tuệ của cấp dưới, từ đó đạt được kết quả và hiệu quả cao nhất.

Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả lãnh đạo Điều này bao gồm việc người lãnh đạo có đáp ứng được kỳ vọng của cấp dưới hay không, cũng như mức độ yêu mến, kính trọng và khâm phục của cấp dưới đối với lãnh đạo Hơn nữa, sự quyết tâm của cấp dưới trong việc thực hiện các yêu cầu của lãnh đạo hay phản bác lại những yêu cầu đó cũng phản ánh rõ nét về khả năng lãnh đạo.

Mô hình hành vi đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lý thuyết lãnh đạo, chuyển từ việc xác định lãnh đạo là ai sang việc lãnh đạo làm gì Khác với mô hình tính cách khó học và khó bắt chước, mô hình hành vi dễ nhận thấy và có thể rèn luyện để phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả Mô hình hành vi tập trung vào các hành động cần thiết của người lãnh đạo để đạt được hiệu quả, trong khi mô hình tính cách chỉ đề cập đến những phẩm chất và đặc điểm mà người lãnh đạo cần sở hữu.

6.2.2 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Không có phương thức lãnh đạo nào là tốt nhất cho tất cả tình huống Cách mà người lãnh đạo tác động đến cá nhân hoặc nhóm phụ thuộc vào ngữ cảnh hiện tại Sự hiệu quả trong việc gây ảnh hưởng của lãnh đạo tăng lên khi họ có khả năng thích nghi với các tình huống cụ thể.

Lãnh đạo theo tình huống là một quy trình nghệ thuật, tác động đến cá nhân hoặc nhóm để đạt được mục tiêu trong bối cảnh cụ thể.

CÔNG TÁC KIỂM TRA

Khái niệm, vai trò của công tác kiểm tra

Kiểm tra là quá trình đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch đã đề ra, nhằm phát hiện sai sót và đưa ra biện pháp khắc phục để đảm bảo đạt được mục tiêu như mong muốn.

Trong quá trình kiểm tra, nhà quản trị áp dụng các tỷ lệ, tiêu chuẩn và số liệu thống kê để làm nổi bật những sự kiện quan trọng Các dữ liệu này thường được biểu diễn qua đồ thị và bảng biểu, giúp nhà quản trị dễ dàng nắm bắt thông tin và đưa ra quyết định chính xác.

7.1.2 Vai trò của công tác kiểm tra

- Xác định rõ các mục tiêu, các kết quả đạt được theo kế hoạch đã định;

- Xác định và dự đoán những xu hướng biến động trong các lĩnh vực; sản phẩm, thị trường, giá cả, vật tư, kỹ thuật…;

Kịp thời phát hiện sai lệch trong quá trình thực hiện kế hoạch, chính sách, mệnh lệnh và chỉ thị là rất quan trọng Điều này giúp xác định rõ trách nhiệm của các bộ phận liên quan, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và đảm bảo sự tuân thủ trong tổ chức.

- Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính xác, thích hợp;

Để đạt được mục tiêu quản trị, cần thiết phải cung cấp hướng dẫn rõ ràng nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận, từng cấp và từng cá nhân trong tổ chức.

Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chức năng uỷ quyền và chỉ huy, đồng thời đảm bảo chế độ trách nhiệm cá nhân, giúp giảm bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị trong việc theo dõi báo cáo và số liệu hàng ngày.

7.1.3 Bản chất của công tác kiểm tra

Kiểm tra là một hệ thống phản hồi

Cơ chế kiểm tra trong quản lý dựa trên nguyên tắc hệ thống phản hồi, tương tự như trong các hệ thống vật lý và sinh học Điều này được minh họa rõ ràng qua quá trình liên hệ ngược trong kiểm tra, như thể hiện trong Hình 7.1.

Xem xét vòng liên hệ ngược trong kiểm tra cho thấy yếu tố thời gian rất quan trọng Khi các nhà quản trị nhận biết sớm các hoạt động không diễn ra theo kế hoạch, họ có thể nhanh chóng thực hiện các điều chỉnh cần thiết Hệ thống kiểm tra phản hồi mang lại nhiều lợi ích chính.

Kiểm tra phản hồi là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị thu thập thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch hiệu quả Nếu phản hồi cho thấy sự phù hợp giữa kết quả thực tế và mục tiêu đề ra, điều này chứng tỏ quá trình hoạch định đã được thực hiện tốt Ngược lại, nếu có nhiều sai lệch, các nhà quản trị sẽ có cơ hội rút ra bài học kinh nghiệm để cải thiện kế hoạch trong tương lai.

Kiểm tra phản hồi là công cụ quan trọng giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Nó cung cấp thông tin quý giá, cho phép mọi người nâng cao chất lượng công việc và tối ưu hóa các hoạt động của mình.

Trong thực tế, phần lớn các trường hợp kiểm tra từ khi đo lường kết quả đến khi triển khai chương trình điều chỉnh thường rất tốn thời gian, dẫn đến độ trễ trong phản hồi của hệ thống Điều này khiến cho quản trị viên chỉ nhận được thông tin về lỗ lãi vào tháng 11 cho tháng 10, trong khi nguyên nhân có thể đã phát sinh từ tháng 7 Do đó, cần thiết phải có một hệ thống kiểm tra có khả năng thông báo kịp thời về các vấn đề nảy sinh, từ đó dẫn đến sự phát triển của hệ thống kiểm tra dự báo.

Kiểm tra là một hệ thống dự báo

Các hệ thống phản hồi đơn giản thực hiện việc đo lường đầu ra của quá trình và đưa vào hệ thống các tác động điều chỉnh nhằm đạt được kết quả mong muốn trong chu kỳ tiếp theo Hình 7.2 mô tả bản chất của hệ thống này.

Hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát đầu vào để xác định tính khả thi của chúng trong việc thực hiện kế hoạch Nếu đầu vào không đảm bảo, các yếu tố hoặc toàn bộ quy trình sẽ được điều chỉnh để đạt được kết quả mong muốn Bản chất của hệ thống này được thể hiện rõ qua Hình 7.3.

Hệ thống kiểm tra dự báo thực tế có thể được xem như một hệ thống phản hồi ngược, trong đó phản hồi được đặt ở đầu vào Mục tiêu là thực hiện các tác động điều chỉnh trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng.

7.1.4 Các yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra có hiệu quả

Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn thiết lập một hệ thống kiểm tra hiệu quả để thực hiện thành công các kế hoạch đã đề ra Hệ thống kiểm tra này cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản để đảm bảo tính khả thi và hiệu suất cao trong quản lý.

Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo kế hoạch để phản ánh chính xác các mục tiêu mà chúng theo dõi Qua đó, các nhà quản trị có thể theo dõi và nắm bắt diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả.

Các giai đoạn của quá trình kiểm tra

Theo cách tiếp cận quy trình, mọi hoạt động kiểm tra cần tuân theo ba giai đoạn cơ bản: thiết lập tiêu chuẩn, đo lường kết quả và thực hiện điều chỉnh.

7.2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn kiểm tra là các chỉ tiêu hoặc "vật quy chiếu" dùng để so sánh kết quả hoạt động với mục tiêu mong muốn Để xây dựng tiêu chuẩn phù hợp, cần đảm bảo các yêu cầu có cơ sở khoa học và thực tiễn.

Tiêu chuẩn cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu đề ra, bởi vì chúng phản ánh những gì mà mọi người kỳ vọng đạt được Điều này cho phép việc so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã định, do đó, các tiêu chuẩn phải thể hiện rõ ràng mục tiêu hoặc kết quả mong muốn.

Mỗi kết quả có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, vì vậy cần xem xét từ nhiều góc độ Tuy nhiên, không nên áp dụng quá nhiều tiêu chuẩn hay chỉ dựa vào một tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá kết quả Số lượng tiêu chuẩn cần phải hợp lý và mang tính điển hình để đảm bảo tính chính xác trong việc đo lường và đánh giá.

Tiêu chuẩn cần được áp dụng xuyên suốt các giai đoạn của hoạt động kiểm soát, đặc biệt là trong các giai đoạn đầu, thay vì chỉ tập trung vào giai đoạn cuối.

Tiêu chuẩn cần được xác định dựa trên sự quan sát tổng hợp, tức là lựa chọn những tiêu chuẩn quan trọng nhất từ tất cả các tiêu chuẩn có sẵn, nhằm phản ánh các khâu then chốt và chủ yếu trong quá trình hoạt động.

Các tiêu chuẩn kiểm tra được phân thành hai loại chính: tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính Tiêu chuẩn định lượng có khả năng đo lường chính xác, trong khi tiêu chuẩn định tính lại khó khăn trong việc định lượng và không thể cân đo một cách chính xác.

Các nhà kiểm tra sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đo lường kết quả hoạt động, và những kết quả này cần phải chính xác, trung thực và kịp thời Để đạt được điều này, việc đo lường kết quả phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt.

Đo lường kết quả cần thiết phải hữu ích, nhằm đánh giá chính xác các hoạt động, khẳng định thành tích đạt được và phát hiện những sai sót để có thể đưa ra các biện pháp sửa chữa kịp thời.

Đo lường đáng tin cậy là khi các phương pháp khác nhau cho cùng một kết quả Nếu các phương pháp cho ra kết quả khác nhau, điều đó cho thấy sự đo lường chưa đạt độ tin cậy.

Việc đo lường cần phải được thực hiện một cách kịp thời, đảm bảo rằng kết quả thu được luôn cập nhật và không lỗi thời Điều này giúp cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác theo yêu cầu, từ đó hỗ trợ nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định hiệu quả.

Việc đo lường kết quả lao động cần phải tiết kiệm và chính xác, với chi phí tối thiểu nhưng vẫn phản ánh đúng thực tế Chi phí cho việc đo lường phải là những khoản cần thiết và thiết yếu, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các khoản chi này có thể trở nên đáng kể Do đó, cần điều chỉnh mức độ tiết kiệm chi phí một cách hợp lý tùy thuộc vào yêu cầu của hoạt động kiểm tra.

7.2.3 Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn này nhằm điều chỉnh sai lệch giữa kết quả thực tế và kết quả mong muốn sau khi có kết quả kiểm tra Các nhà quản trị cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh để khắc phục sai lệch, đảm bảo kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã đề ra.

- Điều chỉnh mục tiêu: Trường hợp do mục tiêu đặt ra quá cao hay quá thấp.

- Điều chỉnh các chương trình, kế hoạch hành động.

- Điều chỉnh các nội dung cảu kế hoạch không phù hợp với tình hình thực tế.

- Tiến hành các hoạt động dự phòng nhằm chuyển hướng kết quả trong tương lai hoặc ảnh hưởng đến kết quả công việc của giai đoạn sau

Trong trường hợp xảy ra sai lệch do nguyên nhân khách quan mà không thể xác định rõ, các sai lệch này thường tự biến mất theo thời gian Khi đó, hoạt động điều chỉnh chỉ cần chờ đợi mà không cần can thiệp Đây là đặc điểm của hệ thống tự điều chỉnh Để quá trình điều chỉnh diễn ra hiệu quả, cần đáp ứng các yêu cầu cơ bản.

- Hoạt động điều chỉnh phải tiến hành nhanh chóng, kịp thời.

- “Liều lượng” điều chỉnh phải thích hợp Dùng nhiều biện pháp sẽ có thể mang lại kết quả ngược lại và tốn chi phí.

Các hệ thống kiểm tra hành chính

Mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần kiểm soát tài chính hiệu quả, giảm thiểu chi phí và tối ưu hóa nguồn lực tài chính.

Có nhiều cách để kiểm soát tài chính, trong đó thông dụng nhất là ngân sách

Ngân sách là một kế hoạch tài chính cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch cho các hoạt động và phân bổ nguồn lực Nó giúp định hướng các hoạt động thiết yếu và kiểm soát việc sử dụng thời gian cũng như tài nguyên Với tính linh hoạt, ngân sách có thể áp dụng cho nhiều loại tổ chức và các đơn vị trong tổ chức, làm cho nó trở thành công cụ quản lý hiệu quả.

Có thể nói, không có lĩnh vực nào không liên quan đến ngân sách Các loại ngân sách thường gặp nhất là:

Ngân sách doanh thu là một dự đoán dựa trên doanh thu tương lai, cần xem xét các yếu tố như cạnh tranh, ngân sách quảng cáo và hiệu quả kinh doanh Để xây dựng ngân sách, cần ước tính lượng hàng bán và xác định mức giá bán hợp lý Ngân sách này không chỉ giúp quản lý doanh thu mà còn là công cụ kiểm soát, tạo tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động buôn bán và tiếp thị.

Ngân sách chi phí là yếu tố quan trọng liên quan đến mọi đơn vị trong tổ chức Việc giảm chi phí trong khi vẫn duy trì số lượng và chất lượng sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn Do đó, cần tìm kiếm các phương pháp cắt giảm ngân sách chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Ngân sách lợi nhuận là yếu tố được nhà quản lý chú trọng và giám sát chặt chẽ, đặc biệt trong mối liên hệ với ngân sách doanh thu và ngân sách chi phí.

Ngân sách tiền mặt là kế hoạch xác định số lượng tiền mặt cần thiết mà tổ chức phải duy trì để trang trải các khoản chi phí Việc kiểm tra ngân sách này giúp phát hiện những thiếu hụt tiềm tàng và tạo điều kiện cho việc đầu tư ngắn hạn hiệu quả.

Ngân sách chi tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tài sản, nhà cửa và thiết bị Nó giúp nhà quản lý dự đoán và lập kế hoạch cho các nhu cầu vốn trong tương lai, đảm bảo rằng các khoản chi tiêu được kiểm soát và tối ưu hóa.

Phân tích tài chính là sự kiểm soát để cung cấp thông tin phản hồi về hoạt động tài chính Bao gồm:

Phân tích bảng quyết toán là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình tài chính của tổ chức hay doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể Qua đó, nhà quản lý có thể kiểm soát khả năng hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo đáp ứng các nhiệm vụ thường nhật bằng cách chuyển đổi tài sản thành tiền mặt.

Phân tích bảng kế toán thu nhập là quá trình đánh giá hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định, như 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm Bảng này không chỉ kiểm soát lợi nhuận mà còn cung cấp cái nhìn rõ ràng về thu nhập gộp và lãi ròng, giúp doanh nghiệp so sánh các số liệu giữa hai thời kỳ khác nhau.

Nhà quản lý thường tiến hành phân tích tỷ lệ quyết toán một cách sâu sắc bằng cách áp dụng các tỷ số quan trọng Phương pháp này cho phép họ so sánh số liệu hiện tại với các số liệu của các thời kỳ trước hoặc với các tổ chức khác, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác hơn về hiệu quả hoạt động.

Tỷ số thanh toán là chỉ số quan trọng giúp đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc chuyển đổi tài sản thành tiền mặt nhằm thanh toán các khoản nợ.

Tỷ số nợ với tài sản có thể mang lại lợi nhuận cao cho tổ chức trong thời kỳ kinh tế ổn định và lãi suất thấp Tuy nhiên, khi lãi suất tăng cao và doanh thu giảm, nợ ngắn hạn có thể trở thành gánh nặng tài chính cho tổ chức.

Kiểm toán là quá trình kiểm tra chính thức các tài khoản và hồ sơ nhằm đánh giá hoạt động của một tổ chức Có hai loại kiểm toán chính: kiểm toán tài chính và kiểm toán nội bộ.

Kiểm toán từ bên ngoài được thực hiện bởi một bộ phận kế toán độc lập, nhằm bảo vệ quyền lợi của các cổ đông Loại hình kiểm toán này không chỉ đảm bảo tính minh bạch trong báo cáo tài chính mà còn thúc đẩy nhân viên kế toán nâng cao trách nhiệm và nghiêm túc trong công việc của mình.

Kiểm toán nội bộ được thực hiện bởi nhân viên kế toán trong tổ chức với mục tiêu đánh giá các hoạt động và chính sách, từ đó tìm ra các biện pháp cải thiện hiệu quả.

Các hình thức và phương pháp kiểm tra

7.4.1 Các hình thức kiểm tra

Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã xác định trong từng khoảng thời gian, tập trung vào các chức năng quản trị cụ thể Đối tượng chính của hình thức kiểm soát này thường là quản trị viên thừa hành và quản trị viên thực hiện.

Mục đích của kiểm tra định kỳ:

Quản trị viên cấp trên cần thực hiện việc xem xét toàn diện các quản trị viên cấp dưới để đưa ra những quy định phù hợp về việc mở rộng hoặc thu hẹp trách nhiệm của họ.

- Làm cơ sở cho thưởng phạt, thăng cấp, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản trị viên.

Kiểm tra liên tục là quá trình thực hiện kiểm tra định kỳ ở mọi cấp độ và khâu, với nội dung toàn diện Mục đích của việc kiểm tra thường xuyên là đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong công việc.

- Giúp cấp trên nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết, bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm tra định kỳ

- Đo lường khả năng tổng hợp, mức độ thành thạo trong công việc của người dưới quyền.

Kiểm tra bằng mục tiêu và kết quả

Hình thức này cho phép kiểm tra dựa trên các mục tiêu ngắn hạn đã được xác định và kết quả đạt được từ quá trình quản trị.

So với hai hình thức kiểm tra trên thì hình thức kiểm tra này có ưu điểm:

Nội dung kiểm tra chính xác và phù hợp với việc đạt được mục tiêu ngắn hạn, từ đó cho phép kịp thời điều chỉnh những sai sót để đảm bảo hoàn thành mục tiêu dài hạn.

- Nội dung kiểm tra được xác định rõ ràng nhờ đo lường kết quả đã đạt với mục tiêu hoạch định, tranh mập mờ, không chính xác.

- Thông qua kiểm tra có thể đánh giá đầy đủ hơn phẩm chất, năng lực, tính sáng tạo của quản trị viên cấp dưới.

- Tạo điều kiện cho quản trị viên cấp dưới phát huy tính chủ động, sáng tạo trong việc thực hiện các nhiệm vụ

Chất lượng công tác kiểm tra phụ thuộc vào việc xác định rõ ràng nội dung kiểm tra và lựa chọn hình thức kiểm tra phù hợp, nhưng còn chịu ảnh hưởng lớn từ việc áp dụng các phương pháp kiểm tra một cách hợp lý.

Các phương pháp truyền thống

Kiểm tra dựa vào số liệu thống kê là phương pháp hiệu quả để đánh giá kết quả đã đạt được và dự đoán xu hướng tương lai Số liệu này có thể được trình bày dưới dạng bảng biểu hoặc đồ thị, giúp người đọc dễ dàng nắm bắt và phân tích thông tin.

Ví dụ: Doanh số trong quý IV của Công ty X là:

Các số liệu này có thể trình bày theo các biểu đồ sau:

Kiểm tra thông tin qua các bản báo cáo và phân tích là một bước quan trọng nhằm phát hiện các khâu và bộ phận xung yếu mà các thống kê hay sơ đồ thông thường không thể hiện được.

Kiểm tra trực tiếp các nguồn lực là phương pháp quan trọng được thực hiện thường xuyên thông qua các hình thức như kiểm toán, tài chính, sản xuất, kỹ thuật và lao động Quá trình này cần đánh giá tổng quát, so sánh kết quả thực tế với dự kiến, đồng thời xem xét tình hình thực hiện chính sách, việc sử dụng quyền hành, phẩm chất quản trị viên và hiệu quả của các biện pháp đã áp dụng.

Phương pháp kiểm tra hiện đại

Ngày nay, việc kiểm tra không còn tập trung vào từng công việc cụ thể mà chuyển sang đánh giá kết quả cuối cùng dựa trên các tiêu chuẩn đã được xác định Sự thay đổi này xuất phát từ việc cải tiến phương thức kiểm tra và sự phát triển của các công cụ kiểm tra hiện đại.

Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique) là một công cụ quản lý dự án quan trọng, phát triển từ biểu đồ Gantt, nhằm phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố trong chương trình sản xuất Phương pháp này giúp xác định và theo dõi các yếu tố then chốt của kế hoạch, từ đó đảm bảo việc quản lý và đánh giá tiến độ dự án một cách chính xác và hiệu quả.

Phương pháp PERT, được áp dụng chính thức từ năm 1958, ban đầu được sử dụng để hoạch định và kiểm tra hệ thống khí giới của hải quan Mỹ Sau đó, phương pháp này đã được mở rộng và áp dụng rộng rãi trong ngành xây dựng cũng như nhiều lĩnh vực khác.

Sử dụng phương pháp PERT trong kiểm tra có những ưu điểm sau:

- Bắt buộc nhà quản trị phải lập kế hoạch hành động Nhờ có kế hoạch mới có các mốc thời gian và biến cố để lập biểu đồ PERT.

- Tạo điều kiện cho nhà quản trị phát hiện và tập trung vào các khâu yếu cần tác động.

Biểu đồ PERT giúp xác định các yếu tố phụ thuộc cần được tác động đúng thời điểm, từ đó hỗ trợ việc hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả.

Biểu đồ PERT có nhược điểm là chỉ phản ánh tiến độ thời gian mà chưa thể hiện chi phí cần thiết cho việc đạt được mục tiêu Do đó, phương pháp PERT chỉ phù hợp trong các chương trình hành động mà việc thúc đẩy tiến độ thời gian là ưu tiên hàng đầu.

Chức năng kiểm tra trong quản trị là bước cuối cùng, nơi kết quả thực hiện được đo lường và so sánh với các kế hoạch đã đề ra Quá trình này không chỉ giúp phát hiện sai sót mà còn đưa ra các biện pháp khắc phục, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu mong muốn.

TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN

QUÁ TRÌNH TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN

Truyền đạt thông tin là việc truyền đi những thông tin và sự hiểu biết chung bằng cách sử dụng các kí hiệu.

Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc trao đổi và chia sẻ ý tưởng, giá trị, sự kiện và mong muốn giữa người gửi và người nhận Nó được áp dụng trong tất cả các chức năng quản trị, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tạo sự kết nối trong tổ chức.

Truyền đạt thông tin trong bối cảnh quốc tế cho thấy tầm quan trọng của sự hiểu biết văn hóa Ở Mỹ, khách hàng gọi người hầu bàn bằng cách nói “Ông ơi!” hay “Hầu bàn!”, trong khi ở châu Âu, họ gây sự chú ý bằng cách gõ thìa vào ly Tại Singapore, khách hàng sử dụng cử chỉ tay đặc trưng để thu hút sự chú ý của phục vụ Những ví dụ này minh chứng cho sự đa dạng trong cách giao tiếp và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu biết phong tục tập quán của từng quốc gia.

8.1.2 Các yếu tố cấu thành việc truyền đạt thông tin

Việc truyền đạt thông tin bao gồm các yếu tố cơ bản như người truyền đạt, nhận thức, mã hóa, thông điệp, kênh, giải mã, nguồn tiếp nhận thông tin phản hồi và tiếng ồn Một cá nhân hoặc nhóm có ý tưởng cần truyền đạt cho một cá nhân hoặc nhóm khác Để thực hiện điều này, người truyền đạt phải mã hóa ý tưởng thành một hình thái có nghĩa và gửi thông điệp qua một kênh phù hợp Người tiếp nhận sẽ sử dụng các giác quan để tiếp nhận thông điệp, sau đó giải mã nó thành hình thái có nghĩa Cuối cùng, thông tin phản hồi từ người tiếp nhận cho biết họ đã hiểu hay chưa thông qua hành động hoặc thái độ của họ.

Hình 8.1: Mô hình truyền đạt thông tin có phản hồi.

Những người truyền đạt thông tin, bao gồm cả nhà quản trị và những người khác, có vai trò quan trọng trong việc giao tiếp trong tổ chức Họ truyền đạt thông tin cho các nhà quản trị khác, nhân viên, chủ doanh nghiệp, khách hàng và nhà đầu tư Việc truyền đạt này là cần thiết để phối hợp công việc giữa các bộ phận khác nhau Mỗi người truyền đạt đều có một thông điệp hoặc ý tưởng cần chuyển tải, và họ sẽ lựa chọn loại thông điệp cùng kênh truyền tin hiệu quả nhất để mã hóa thông tin.

Nhận thức và giải thích

Nhận thức của con người về thông điệp truyền đạt đóng vai trò quan trọng, vì nó tạo thành thực tại riêng của mỗi cá nhân Quan niệm của họ về bức thông điệp thể hiện cách họ tiếp nhận và giải thích ý nghĩa mà người truyền đạt muốn truyền tải.

Mã hóa là quá trình chuyển đổi ý tưởng của người truyền đạt thành các ký hiệu có hệ thống nhằm thể hiện mục đích truyền đạt Ngôn ngữ là hình thức chính của việc mã hóa, trong đó thông tin kế toán, báo cáo doanh số và dữ liệu máy tính được chuyển thành các thông điệp dễ hiểu.

Kết quả của quá trình mã hóa thông điệp có thể là ngôn ngữ hoặc phi ngôn ngữ Thông điệp phi ngôn ngữ thể hiện qua nét mặt, điệu bộ, động tác cơ thể và sự tiếp xúc trực tiếp, trong khi thông điệp bằng ngôn ngữ được truyền đạt qua lời nói hoặc chữ viết, là hình thức giao tiếp phổ biến nhất trong quản trị Để đạt được hiệu quả mong muốn, thông điệp cần chứa đựng đầy đủ thông tin mà người truyền đạt muốn gửi đến người nhận Do đó, thông điệp chính là điều mà cá nhân hy vọng truyền đạt, và hình thức chính xác của nó phụ thuộc vào phương tiện truyền tải được sử dụng.

Kênh truyền thông là phương tiện quan trọng để chuyển tải thông điệp từ người gửi đến người nhận Sự phong phú của thông tin phụ thuộc vào khả năng truyền tải của kênh Các tổ chức sử dụng nhiều kênh khác nhau để cung cấp thông tin cho các thành viên, bao gồm giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại, họp nhóm, máy tính, bản ghi nhớ và các hệ thống khen thưởng Hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, đã làm cho kênh truyền đạt thông tin ngày càng đa dạng, hiện đại và hiệu quả hơn.

Truyền đạt thông tin phi ngôn ngữ

Truyền đạt thông tin không dùng lời là một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, bao gồm nụ cười, biểu cảm khuôn mặt và cách sắp xếp chỗ ngồi trong cuộc họp Những yếu tố này phản ánh quyền lực, địa vị và mức độ thân thiện Việc hiểu rõ các ám hiệu phi ngôn ngữ là rất quan trọng, nhưng cũng dễ dẫn đến hiểu nhầm Chẳng hạn, trong văn hóa Mỹ, giao tiếp bằng mắt thể hiện sự chân thành và quan tâm, trong khi ở Triều Tiên, điều này có thể bị coi là khiếm nhã Người Ả Rập thường không thích giao tiếp với người đeo kính râm, vì điều này được xem là thiếu lịch sự, và trong các nước theo Đạo Hồi, giao tiếp bằng mắt giữa nam và nữ là không được phép.

Để truyền đạt thông tin hiệu quả, quá trình giải mã của người tiếp nhận là rất quan trọng Giải mã, một thuật ngữ kỹ thuật, liên quan đến việc người tiếp nhận sử dụng kinh nghiệm và khung tham chiếu của bản thân để hiểu thông điệp Khi thông điệp được giải mã một cách chính xác, gần gũi với ý đồ của người truyền đạt, khả năng truyền đạt thông tin sẽ càng cao.

Việc truyền đạt thông tin hiệu quả cần có sự tương tác giữa người truyền đạt và người tiếp nhận Để thông tin được giải mã chính xác, người truyền đạt phải hiểu khả năng tiếp nhận của người nghe, tập trung vào nhu cầu và cách hiểu của họ, thay vì chỉ chú trọng vào phương thức truyền tải.

Quá trình truyền đạt thông tin một chiều không cho phép phản hồi từ người nhận, trong khi đó, truyền đạt thông tin hai chiều đảm bảo có sự phản hồi Hành vi quản trị thiếu chú ý đến đối thoại và không lắng nghe có thể dẫn đến việc thông điệp bị méo mó Thông tin phản hồi tạo cơ hội cho người tiếp nhận phản hồi, giúp người truyền đạt xác định tính chính xác của thông điệp và mức độ hưởng ứng từ người nhận.

Trong quá trình truyền đạt thông tin, tiếng ồn đóng vai trò là yếu tố gây nhiễu, có khả năng làm méo mó thông điệp dự kiến Tiếng ồn có thể xuất hiện ở bất kỳ thành phần nào trong quy trình truyền thông.

Công nghệ thông tin và truyền đạt thông tin

Những thay đổi nhanh chóng về công nghệ đang biến đổi phương thức và tiến trình truyền đạt thông tin trong tổ chức Các công nghệ như máy fax, điện thoại di động, thư điện tử và mạng internet đã trở thành phần không thể thiếu trong hệ thống truyền thông Nhờ vào những tiến bộ này, việc hội họp, làm việc và trao đổi ý kiến có thể diễn ra hiệu quả từ xa.

Internet đã cách mạng hóa giao dịch kinh doanh và truyền đạt thông tin, cho phép người dùng trao đổi thư từ, chứng từ, hình ảnh, âm nhạc và video Là phần cốt lõi của "xa lộ thông tin", Internet không có cơ quan quản lý trung ương, dẫn đến việc thông tin không bị sàng lọc Do đó, người dùng cần xác định tính chính xác, giá trị pháp lý và giá trị của thông tin mà họ tiếp nhận.

Có bốn chức năng có thể được thực hiện trên Internet.

Sử dụng Internet như một hệ thống điện tử cho phép truyền đạt thông tin qua thư điện tử Mỗi người dùng kết nối Internet đều có mã hộp thư riêng, và bằng cách nhập mã số trên bàn phím, thông điệp qua thư điện tử có thể được gửi đi một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Sử dụng Internet như một nguồn thông tin là rất quan trọng, vì nó cung cấp cơ sở dữ liệu phong phú về nhiều chủ đề khác nhau, bao gồm báo chí, phương pháp chữa bệnh, thủ thuật quản trị và luật pháp.

Sử dụng Internet để tổ chức hội thảo công khai về các ý tưởng là một phương pháp hiệu quả Việc này có thể thực hiện thông qua Usernet, nơi có hơn 10.000 nhóm thảo luận chuyên biệt cho từng chủ đề khác nhau Các nhóm này hoạt động tương tự như các bảng tin điện tử, cho phép người dùng gửi thông điệp và nhận phản hồi từ những người khác khi họ truy cập vào nhóm.

Sử dụng Internet để thảo luận và trò chuyện phiếm giống như một hội nghị lớn qua điện thoại, cho phép người dùng dễ dàng trao đổi ý kiến với bất kỳ ai có mặt trên kênh đó chỉ bằng cách gửi thông điệp qua máy tính.

Thế giới đang bước vào kỷ nguyên mà mọi người có thể gửi thông tin đến bất kỳ ai, bất kỳ lúc nào Hiện nay, thông tin di chuyển nhanh chóng hơn cả con người Mạng lưới máy tính toàn cầu hoạt động tương tự như hệ thần kinh của con người, cho phép trao đổi dễ dàng giữa các nhóm thảo luận, cơ sở dữ liệu, thư ngắn, bản ghi nhớ, ý tưởng, kiểu dáng sản phẩm và nhiều loại hình truyền thông khác.

Các nền kinh tế trong tương lai được xác định là nền kinh tế dựa trên kiến thức, nơi thông tin đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức Điều này dẫn đến việc các nhà quản trị và nhân viên không phải quản trị ngày càng sử dụng cơ sở dữ liệu để thực hiện công việc của họ hiệu quả hơn.

TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC

Thiết kế tổ chức cần đảm bảo thông tin liên lạc diễn ra theo bốn hướng: từ trên xuống, từ dưới lên, ngang và chéo, tạo ra khung sườn cho quá trình truyền đạt thông tin Hình 8.2 minh họa rõ ràng bốn hướng này, đồng thời cũng có thể có các thông tin khác liên quan.

8.3.1 Việc truyền đạt thông tin xuống dưới

Việc truyền đạt thông tin từ cấp cao xuống cấp thấp trong tổ chức thường bao gồm tài liệu hướng dẫn, chính sách, quyết định và các thông tin liên quan Những tài liệu phổ biến nhất bao gồm chỉ thị công tác và văn bản ấn phẩm của tổ chức Tuy nhiên, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc truyền đạt thông tin một cách đầy đủ và chính xác, dẫn đến tình trạng thiếu thông tin và căng thẳng cho các thành viên Trong các tổ chức lớn, việc này thường được thực hiện bởi đội ngũ chuyên gia đã qua đào tạo, có nhiệm vụ giải thích kế hoạch, chương trình và xử lý khiếu nại.

8.3.2 Truyền đạt thông tin lên trên Đối với một tổ chức hoạt động tốt, việc truyền đạt thông tin lên trên quan trọng không kém so với việc truyền đạt thông tin xuống dưới Các biện pháp được sử dụng phổ biến để đảm bảo truyền đạt thông tin lên trên bao gồm: hộp thư góp ý, cuộc họp nhóm, bảo cáo kiểm tra, các yêu cầu hay phàn nàn Khi không có những thông tin này, nhân viên sẽ tìm cách thích ứng với tình trạng không có hay thiếu các kênh thông tin lên trên.

Các kênh thông tin lên trên có vai trò rất quan trọng, vì chúng đảm bảo cho nhân viên có cơ hội đưa ra ý kiến của mình

Người Nhật đặt sự chú trọng lớn vào việc truyền đạt thông tin trực tiếp giữa các nhà quản trị cấp cao và nhân viên Các nhà quản trị cấp cao thường tham gia định hướng các chương trình huấn luyện để tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận Điều này không chỉ xây dựng các cơ chế chính thức và không chính thức để thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên mà còn khuyến khích họ bằng phần thưởng cho những ý kiến được thực hiện.

8.3.3 Truyền đạt thông tin ngang

Các tổ chức thường không chú trọng đến thông tin ngang, như khi giám viên phòng kế toán chia sẻ thông tin về chi phí ngân sách quảng cáo với giám đốc marketing Mặc dù luồng thông tin học là yếu tố quan trọng trong thiết kế tổ chức, việc có kênh thông tin ngang cũng là điều cần thiết cho sự hiệu quả của tổ chức.

8.3.4 Truyền đạt thông tin chéo Đây là kênh ít được sử dụng trong tổ chức, song nó vẫn có ý nghĩa quan trọng trong những tình huống mà các thành viên không thể trao đổi thông tin một cách hiệu quả qua những kênh khác Ví dụ: giám đốc tài chính của một tổ chức lớn có thể muốn tiến hành phân tích chất lượng phân phối, đòi hỏi lực lượng bản hàng gửi báo cáo trực tiếp chứ không qua kênh truyền thống là bộ phận marketing Trường hợp này sẽ giảm được thời gian và công sức mà tổ chức đó phải bỏ ra.

TRAO ĐỔI THÔNG TIN GIỮA CÁC CÁ NHÂN

Quá trình trao đổi thông tin giữa các cá nhân dẫn tới hoàn thành bốn miền thông tin

Vũ đài là môi trường thuận lợi nhất cho việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân, nơi cả người truyền đạt và người tiếp nhận đều có những thông tin cần thiết Tại đây, các bên tham gia chia sẻ cảm xúc, dữ liệu, giả thuyết và kỹ năng, tạo nên một lĩnh vực hiểu biết chung giúp việc trao đổi thông tin trở nên hiệu quả hơn.

Trong giao tiếp, điểm mù khiến một người gặp bất lợi khi không hiểu được cảm xúc, ý kiến và nhận thức của người khác, dẫn đến chất lượng trao đổi thông tin kém Người có điểm mù không thể nhận ra hành vi và tiềm năng của người khác, trong khi người khác lại có lợi thế trong việc hiểu rõ cảm xúc của bản thân.

Trong môi trường làm việc, việc một người biết thông tin nhưng người khác lại không biết có thể dẫn đến những rủi ro lớn Khi thông tin chỉ được trao đổi một cách gián tiếp, tức là qua những biểu hiện bên ngoài và có phần giả tạo, điều này tạo ra một tình huống nguy hiểm, đặc biệt khi cấp dưới nắm rõ thông tin nhưng người quản lý lại không Tình trạng này giống như một điểm mù, làm thu hẹp không gian trao đổi và giảm hiệu quả giao tiếp trong tổ chức.

Trong môi trường làm việc, việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân có thể gặp khó khăn khi cả hai bên đều không hiểu rõ vấn đề cần thảo luận Tình trạng này thường xảy ra trong các tổ chức, nơi mà những người có chuyên môn khác nhau phải hợp tác và giao tiếp với nhau Điều này dẫn đến việc thông tin không được truyền đạt hiệu quả, gây cản trở cho quá trình làm việc chung.

8.4.2 Các phương pháp cải thiện việc truyền đạt thông tin

Một cá nhân có thể nâng cao khả năng giao tiếp với người khác thông qua việc áp dụng phương pháp phơi bày và phản hồi Phương pháp phơi bày giúp chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, trong khi phương pháp phản hồi tạo cơ hội để hiểu và điều chỉnh thông điệp Sự kết hợp này không chỉ cải thiện chất lượng cuộc trao đổi mà còn tăng cường sự kết nối giữa các bên tham gia.

Việc mở rộng miền vũ đài bằng cách thu hẹp mặt ngoài yêu cầu sự chân thành và cởi mở trong việc chia sẻ thông tin Quá trình mà cá nhân sử dụng để cung cấp thêm thông tin cho người khác được gọi là phơi bày Một ví dụ điển hình là quá trình giáo viên truyền đạt kiến thức cho học sinh, được xem là một hình thức phơi bày hiệu quả.

Khi không hiểu rõ về bản thân, việc trao đổi thông tin có thể hiệu quả hơn nhờ vào phản hồi từ những người khác Điều này giúp thu hẹp điểm mù khi người ta mở rộng vũ đài giao tiếp Tuy nhiên, việc sử dụng thông tin phản hồi phụ thuộc vào thái độ lắng nghe và sự sẵn sàng cung cấp của người khác Cá nhân ít kiểm soát được việc thu thập phản hồi so với khả năng phơi bày thông tin Do đó, thu thập phản hồi cần sự hợp tác tích cực từ người khác, trong khi phơi bày thông tin yêu cầu hành động chủ động và khả năng lắng nghe.

8.4.3 Các phong cách giao tiếp

Phong cách giao tiếp là phương thức mà mỗi cá nhân ưa chuộng để tương tác với người khác Việc nhiều mối quan hệ giữa con người cần có sự trao đổi thông tin cho thấy tầm quan trọng của phong cách giao tiếp trong việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ.

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động trao đổi thông tin giữa các cá nhân Cách thức mà họ giao tiếp, cả ở vai trò người gửi và người nhận, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc.

Các nhà quản trị lý thuyết mong muốn tối ưu hóa việc trao đổi thông tin bằng cách sử dụng cả phương pháp phơi bày thông tin và phản hồi, nhằm mở rộng hiểu biết chung Tuy nhiên, trong thực tế, không phải lúc nào họ cũng có thể áp dụng cả hai phương pháp này, và khả năng của họ trong việc này cũng khác nhau Có thể xác định ít nhất bốn phong cách quản trị khác nhau trong bối cảnh này.

Phong cách quản trị thứ nhất thể hiện sự không thích sử dụng phương pháp phơi bày và thông tin phản hồi Trong phong cách này, miền không biết chiếm ưu thế, vì các nhà quản trị không muốn mở rộng kiến thức của bản thân hay của người khác Họ thường tỏ ra xa lánh và lạnh nhạt, đặc trưng cho những nhà quản trị độc đoán.

Phong cách lãnh đạo dễ dãi thường gặp ở một số nhà quản trị, những người mong muốn mang lại sự hài lòng cho cấp dưới nhưng lại thiếu khả năng giao tiếp cởi mở và bộc lộ cảm xúc, ý kiến của mình Do đó, họ không thể chia sẻ thông tin một cách minh bạch và thường phải dựa vào phản hồi từ cấp dưới Hệ quả là, cấp dưới thường không tin tưởng vào những nhà quản trị này vì cảm giác rằng họ đang giấu giếm ý tưởng và quan điểm cá nhân.

Phong cách quản trị thứ ba cho thấy rằng các nhà quản trị thường coi trọng ý tưởng và ý kiến của bản thân hơn là của người khác, dẫn đến việc họ thường phơi bày thông tin phản hồi với cái giá cao Hậu quả của phong cách này là tạo ra điểm mù trong quản lý và mở rộng sự thiếu hiểu biết, khiến cho những người dưới quyền cảm thấy không thân thiện, không vững vàng và dễ bực bội Những người dưới quyền nhanh chóng nhận ra rằng các nhà quản trị này chủ yếu quan tâm đến việc duy trì cảm giác quan trọng và uy quyền của chính mình.

Phong cách trao đổi thông tin hiệu quả nhất giữa các cá nhân là sự kết hợp cân bằng giữa phương pháp phơi bày và thông tin phản hồi Những nhà quản trị tự tin với vị trí của mình thường thoải mái bộc lộ cảm xúc và thu thập phản hồi từ người khác Điều này tạo điều kiện cho không gian giao tiếp mở rộng, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc trao đổi thông tin.

Phong cách giao tiếp và thái độ của nhà quản trị đối với việc phơi bày thông tin và phản hồi là yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả trao đổi thông tin giữa các cá nhân.

Nâng cao hiệu quả truyền đạt thông tin

8.5.1 Những cản trở đối với việc truyền đạt thông tin

Các cá nhân có thể hiểu và giải thích thông tin theo nhiều cách khác nhau, dẫn đến sự khác biệt trong quá trình mã hóa và giải mã Điều này có thể gây ra sự trục trặc trong việc truyền đạt thông tin, đặc biệt khi so sánh với các lĩnh vực khác.

Nhận thức có chọn lọc là hiện tượng xảy ra khi cá nhân tiếp nhận thông tin mới, đặc biệt khi thông tin này mâu thuẫn với niềm tin hiện tại của họ Khi đối diện với thông tin, họ có xu hướng chỉ chú ý đến những phần phù hợp hoặc xác nhận các quan điểm đã có, trong khi những thông tin mâu thuẫn thường bị bỏ qua hoặc bị bóp méo để phù hợp với quan niệm sẵn có.

Nhận thức có chọn lọc dẫn đến việc rập khuôn, khi một cá nhân đã hình thành ý niệm về người khác, điều này có nghĩa là họ đang áp dụng nhận thức có chọn lọc trong các mối quan hệ Rập khuôn trở thành rào cản trong việc truyền đạt thông tin hiệu quả.

Kỹ năng lắng nghe kém có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, khi mà việc lắng nghe nên chiếm gần một nửa thời gian trao đổi Nhiều người không biết lắng nghe, dẫn đến việc không hiểu rõ vấn đề đang thảo luận Thói quen này có thể xuất phát từ việc con người nói với tốc độ 100-200 từ mỗi phút, trong khi khả năng suy nghĩ nhanh hơn gấp nhiều lần Điều này khiến người nghe dễ dàng bỏ qua thông tin quan trọng, do đó, việc cải thiện kỹ năng lắng nghe là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả giao tiếp.

Trong mọi tình huống, việc đánh giá giá trị của thông điệp thường xảy ra trước khi người tiếp nhận nắm bắt toàn bộ thông tin Ý kiến xét đoán giá trị này có thể phụ thuộc vào sự đánh giá của người tiếp nhận về người truyền đạt hoặc ý nghĩa dự đoán của thông điệp được gửi đi.

Độ tin cậy của người truyền đạt là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tín nhiệm mà người tiếp nhận dành cho lời nói và hành động của họ Mức độ tin cậy này quyết định cách người tiếp nhận nhận thức và phản ứng đối với thông điệp, ý tưởng và hành động của người truyền đạt.

Cách mà nhân viên tiếp nhận thông tin từ nhà quản trị phụ thuộc vào đánh giá của họ về người lãnh đạo Mức độ tin cậy mà họ đặt vào thông tin này chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ những trải nghiệm trước đây với nhà quản trị đó.

Bất đồng về ngôn ngữ trong việc truyền đạt thông tin thường xảy ra do việc sử dụng các ký hiệu chung, mà thực tế chỉ giúp truyền tải thông tin chứ không phải sự hiểu biết Một từ có thể mang ý nghĩa khác nhau đối với từng cá nhân hoặc nhóm người khác nhau, đặc biệt là với các thuật ngữ trừu tượng và kỹ thuật Điều này dẫn đến tình huống mà người truyền đạt và người tiếp nhận có thể nói cùng một ngôn ngữ nhưng vẫn không thể đạt được sự hiểu biết lẫn nhau.

Sàng lọc thông tin là hiện tượng phổ biến trong các tổ chức, nơi mà thông tin bị thao túng để người nhận cảm nhận tích cực hơn về nội dung Những người dưới quyền thường giấu giếm thông tin bất lợi khi gửi báo cáo lên cấp trên, và mức độ cám dỗ để thực hiện việc này có thể khác nhau ở từng cấp trong tổ chức.

Sức ép thời gian là một rào cản lớn trong việc truyền đạt thông tin, khiến nhà quản trị thường không có đủ thời gian để giao tiếp với cấp dưới Tình trạng này có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng, bao gồm việc làm nghẽn hệ thống thông tin.

Trong bối cảnh hiện nay, tình trạng quá tải thông tin đang trở thành một thách thức lớn đối với các nhà quản trị Mặc dù công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, nhưng sự dồi dào của thông tin không chỉ tạo ra cơ hội mà còn dẫn đến khó khăn trong việc tiếp nhận và xử lý Điều này khiến cho các nhà quản trị thường bị choáng ngợp và không thể đáp ứng đầy đủ các thông điệp cần thiết cho quyết định hiệu quả.

8.5.2 Cải thiện việc truyền đạt thông tin trong tổ chức

Việc bám sát luồng thông tin là rất quan trọng để tránh những hiểu lầm, đồng thời giúp bạn xác định xem thông điệp mà bạn muốn truyền đạt có được tiếp nhận đúng cách hay không.

Việc điều chỉnh luồng thông tin giúp tối ưu hóa lưu lượng thông tin được truyền đến nhà quản trị, từ đó loại bỏ rào cản do quá tải thông tin gây ra.

Sử dụng thông tin phản hồi là rất quan trọng để đảm bảo rằng người tiếp nhận đã hiểu thông điệp Việc này cho phép người truyền đạt đánh giá xem thông điệp có được tiếp nhận đúng cách và tạo ra phản ứng như mong muốn hay không.

Sự đồng cảm là khả năng hiểu và chia sẻ cảm xúc của người khác, yêu cầu người truyền đạt phải đặt mình vào vị trí của người tiếp nhận Điều này có nghĩa là thông điệp phải được điều chỉnh dựa trên những gì biết về người nhận, giúp họ dễ dàng tiếp nhận và hiểu rõ hơn Để truyền đạt thông tin hiệu quả, người truyền đạt cần dự đoán cách mà người tiếp nhận sẽ giải mã thông điệp.

RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Khái niệm và đặc điểm của ra quyết định quản trị

Công việc của nhà quản trị thường xuyên yêu cầu họ đưa ra các quyết định về nhiệm vụ, người thực hiện, thời gian và địa điểm Do đó, ra quyết định quản trị trở thành một phần trung tâm trong vai trò của họ Tuy nhiên, việc ra quyết định không chỉ là một khía cạnh trong quản trị mà còn là một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày của mọi người.

9.1.1 Khái niệm quyết định quản trị

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị, nhằm xác định chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề đã chín muồi Quyết định này dựa trên việc hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống quản trị và phân tích thông tin về hiện trạng của nó.

Quyết định quản trị tập trung vào tập thể và chỉ có nhà quản trị là người đưa ra quyết định Những quyết định này được đưa ra khi vấn đề đã chín muồi, nhằm khắc phục sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng lý tưởng của hệ thống quản trị Quy trình quyết định quản trị bao gồm việc xử lý thông tin liên quan đến vấn đề cần giải quyết, từ đó lựa chọn phương án hành động phù hợp dựa trên phân tích thông tin.

Các tiêu chuẩn và nguyên tắc ra quyết định được hình thành dựa trên sự hiểu biết về quy luật khách quan trong sự vận động và phát triển của hệ thống quản trị Quy trình này cũng cần tính đến các điều kiện và đặc điểm cụ thể của tình huống mà quyết định được đưa ra.

Quyết định quản trị là hành động then chốt trong quản trị, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của hệ thống Nó không chỉ phản ánh vai trò lãnh đạo mà còn liên quan đến uy tín của hệ thống thực hiện quyết định, quyết định đúng đắn sẽ dẫn đến sự phát triển bền vững.

9.1.2 Chức năng của quyết định quản trị

Vị trí của quyết định quản trị thể hiện ở chức năng mà nó đảm dương trong quá trình quản lý

Quyết định quản trị thực hiện chức năng định hướng khi nó quy định phương hướng vận động phát triển của hệ thống

Quyết định quản trị thực hiện chức năng đảm bảo khi xác định các nguồn lực cụ thể, như tiền vốn, cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ.

Quyết định quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp các bộ phận khác nhau để đạt được mục tiêu chung Nó xác định vị trí của từng bộ phận và liên kết các hoạt động của chúng theo không gian và thời gian, đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Quyết định thực hiện chức năng cưỡng bức và động viên là cần thiết khi nó có tính pháp lệnh, nhằm tạo ra động lực thúc đẩy sự vận động của hệ thống bị quản trị.

9.1.3 Phân loại quyết định quản trị

Do tính phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định cũng rất đa dạng.

Có thể phân loại quyết định quản trị theo các loại sau:

Quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định sự nghiệp

Quyết định chiến lược phát triển hệ thống trong dài hạn có liên quan mật thiết đến các cấp độ hệ thống khác nhau, đồng thời ảnh hưởng đến hệ thống cấp trên trực tiếp.

Quyết định chiến thuật nhằm đạt được các mục tiêu cục bộ, đảm bảo thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tạo ra sự thay đổi ngay lập tức trong hướng phát triển của hệ thống được quản lý.

Quyết định tác nghiệp là những quyết định được ban hành nhằm điều chỉnh các hoạt động nghiệp vụ và các hoạt động hàng ngày trong tổ chức.

Quyết định đơn giản và quyết định phức tạp

Quyết định đơn giản là những lựa chọn được đưa ra nhanh chóng mà không cần nhiều suy nghĩ Những quyết định này thường dựa vào các quy trình chuẩn hoặc hướng dẫn đã có sẵn, giúp người thực hiện tiết kiệm thời gian Nhà quản trị không nên dành quá nhiều công sức cho những quyết định đã có quy chế hoặc hướng dẫn rõ ràng.

Quyết định phức tạp yêu cầu sự cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện Những quyết định khó khăn này phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau Thông thường, việc đưa ra quyết định sẽ trở nên khó khăn khi có nhiều yếu tố cần xem xét.

- Thiếu những kinh nghiệm phù hợp;

- Không thấy rõ các lựa chọn;

- Liên quan tới nhiều người khác;

- Nhiều khía cạnh phải lưu tâm xem xét;

- Có quá nhiều thứ phụ thuộc vào quyết định này;

Quyết định đúng và quyết định sai

Mỗi ngày, nhà quản trị phải đưa ra hàng loạt quyết định quan trọng Mặc dù phần lớn các quyết định thường mang lại kết quả tích cực, nhưng vẫn có một số quyết định không đạt được kỳ vọng.

Quyết định đúng là quyết định tối ưu, ít nhất đáp ứng được các mục tiêu tối thiểu: đạt sớm hơn mong đợi, có kết quả tốt

Quyết định sai là quyết định không đạt được kết quả ở các mức độ khác nhau, kết cục thêm rắc rối, tăng thêm thiệt hại

Quyết định có thể được thực hiện dưới hai hình thức: trực tiếp qua các chỉ thị và mệnh lệnh bắt buộc, hoặc gián tiếp thông qua các chỉ tiêu và hướng dẫn nhằm định hướng và khuyến khích hoạt động của đối tượng thực hiện quyết định.

9.1.4 Các yêu cầu đối với quyết định quản trị

Các bước của quá trình ra quyết định

Bước đầu tiên trong quá trình ra quyết định là xác định vấn đề cần giải quyết Nhà quản trị phải nhận thức rõ ràng liệu vấn đề phát sinh có cần thiết phải xử lý hay không Việc xác định chính xác vấn đề là yếu tố quyết định đến sự thành công của quyết định, trong khi xác định sai sẽ dẫn đến những quyết định không hiệu quả Tương tự như trong y học, nếu không nhận diện đúng tình trạng sức khỏe, sẽ không thể đưa ra phương án điều trị thích hợp Quá trình xác định vấn đề bắt đầu từ việc quan sát các hiện tượng xảy ra và tìm ra nguyên nhân của chúng Ví dụ, khi thấy sinh viên nghỉ học nhiều, nhà quản lý có thể nhận ra nguyên nhân chính là do giảng viên không điểm danh Do đó, một quyết định cần thiết được đặt ra để khắc phục tình trạng này.

Trong quản trị, có những tình huống mà nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề, nhưng cũng có những tình huống phức tạp hơn, khiến việc xác định và đề ra nhiệm vụ chính xác trở nên khó khăn Trong những trường hợp này, cần phải đưa ra nhiệm vụ sơ bộ và tiếp tục thu thập, xử lý, phân tích thông tin để làm rõ hơn về nhiệm vụ Để xác định vấn đề một cách chính xác, cần dựa vào các dấu hiệu rõ ràng.

Trong năm qua, công ty đã gặp phải một số sai lệch đáng chú ý so với thành tích đã đạt được, bao gồm doanh số bán hàng giảm so với năm trước, chi phí bán hàng tăng lên và năng suất lao động giảm Những yếu tố này cần được xem xét kỹ lưỡng để có thể đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Khi kết quả thực hiện không đạt được các mục tiêu trong kế hoạch, như sản phẩm mới không chiếm được thị phần mong muốn hoặc mức lợi nhuận thấp hơn dự kiến, điều này cho thấy kế hoạch có thể đang bị sai lệch.

Sự phê phán từ bên ngoài, như ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm hoặc tiến độ giao hàng, có thể chỉ ra rằng tổ chức đang gặp vấn đề Những phản hồi này cần được xem xét nghiêm túc để cải thiện dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Các vấn đề thường được phân loại thành ba loại: cơ hội, khủng hoảng và thường lệ Trong đó, các vấn đề thường lệ và khủng hoảng thường dễ nhận biết hơn Vì vậy, các nhà quản trị thường dành nhiều thời gian để xử lý các vấn đề thường lệ hoặc khủng hoảng nhỏ, dẫn đến việc họ không có đủ thời gian để tập trung vào những cơ hội quan trọng mới.

Không phải mọi vấn đề phát sinh đều cần quyết định ngay lập tức; thường thì chỉ những vấn đề đã chín muồi mới trở thành những quyết định quan trọng cần giải quyết.

Bước 2: Xác định mục tiêu là yếu tố quan trọng để quyết định có hiệu lực Người ra quyết định cần hiểu rõ kết quả mong muốn cuối cùng, từ đó suy nghĩ thấu đáo và thiết lập các mục tiêu cụ thể Việc này không chỉ giúp nhà quản trị tập trung vào điều cần đạt được mà còn cung cấp cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện Có ba mức độ mục tiêu cần được xác định rõ ràng.

- Mục tiêu phải đạt được: Nếu không đạt được mục tiêu này, quyết định đưa ra coi như thất bại.

- Mục tiêu muốn đạt được: Mục tiêu này cũng quan trọng nhưng không nhất thiết phải đạt được.

- Mục tiêu thích đạt được: Mục tiêu này đạt được thì tốt, nếu không cũng không có gì nghiêm trọng

Khi kỷ luật một thành viên trong nhóm vì đi làm muộn nhiều lần, bạn cần xác định rõ mục tiêu của cuộc nói chuyện Trước hết, hãy thông báo về hành vi không đúng và tác động của nó đến nhóm Tiếp theo, lắng nghe lý do của người đó để hiểu nguyên nhân Cuối cùng, thiết lập kỳ vọng rõ ràng về thời gian làm việc trong tương lai và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ quy định để duy trì sự chuyên nghiệp trong môi trường làm việc.

- Phải tìm ra nguyên nhân thường xuyên đi muộn;

- Phải cảnh báo người đó về một số biện pháp kỷ luật sẽ áp dụng:

- Muốn cho sếp thấy mình vận dụng đúng nội quy kỷ luật;

- Muốn nêu gương cho người khác;

- Thích trừng phạt người này

Bước 3: Nhận dạng các ràng buộc

Ràng buộc là những yếu tố khó khăn và hạn chế ảnh hưởng đến các lựa chọn của nhà quản lý khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đề và đưa ra quyết định Các ràng buộc phổ biến bao gồm: tài chính, thời gian, nguồn lực và quy định pháp lý.

Các yêu cầu của cấp trên: Khi phác họa nhiệm vụ cho cấp;

Các yêu cầu của nhóm: Ví dụ phải cắt giảm chi phí hoạt động hay cắt giảm nhân viên;

- Không đủ thông tin cần thiết;

- Thiếu một số tài nguyên, vật lực;

- Hạn chế về quyền hạn;

- Hạn chế về thời gian, tiền bạc;

- Hạn chế về khả năng

Bước 4: Hình thành phương án

Khi giải quyết vấn đề, có nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, và mỗi phương án tạo ra một quyết định riêng Nếu chỉ có một phương án duy nhất, quyết định sẽ mang tính rủi ro cao Do đó, việc thiết lập nhiều phương án quyết định là rất quan trọng, không kém gì việc chọn lựa chính xác từ các phương án đã đề xuất Cần khám phá tất cả các phương án khả thi, kể cả những phương án ban đầu có vẻ không khả thi.

Trong quá trình nghiên cứu và phát triển các phương án giải quyết, nhà quản trị nên kết hợp giữa thói quen, kinh nghiệm và kiến thức cá nhân với ý kiến từ tập thể chuyên gia Điều này giúp nâng cao tính hiệu quả và độ chính xác trong việc đưa ra quyết định.

Bước 5: Đánh giá phương án

Khi đã có nhiều phương án quyết định, bước tiếp theo là xem xét và đánh giá từng phương án để xác định ưu điểm và nhược điểm, từ đó xếp thứ tự ưu tiên cho việc lựa chọn Đánh giá phương án giúp xác định giá trị và tiêu chí hiệu quả của mỗi phương án Các nhà quản trị có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau trong quá trình đánh giá này.

Phương pháp yếu tố hạn chế

Yếu tố hạn chế là những rào cản cản trở việc đạt được mục tiêu Hiểu rõ các yếu tố này trong một tình huống cụ thể giúp chúng ta thu hẹp lựa chọn và tập trung vào các giải pháp khắc phục Nguyên tắc của yếu tố hạn chế nhấn mạnh rằng chỉ khi xác định và giải quyết được những cản trở chính, chúng ta mới có thể lựa chọn phương án tối ưu cho hành động của mình.

Việc phát hiện các yếu tố hạn chế trong quá trình ra quyết định là một thách thức, vì chúng thường không rõ ràng Quá trình tìm kiếm và công nhận những yếu tố này là liên tục, và một yếu tố có thể là hạn chế trong một thời điểm, nhưng lại không còn quan trọng trong những quyết định sau Chẳng hạn, khi một công ty quyết định mua thiết bị mới, yếu tố hạn chế ban đầu có thể là nguồn vốn, nhưng sau đó có thể chuyển sang người vận hành hoặc khả năng chuyển nhượng.

Phương pháp yếu tố định tính và định lượng

Kỹ thuật ra quyết định

9.3.1 Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn

Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn là quá trình mà người ra quyết định có đầy đủ thông tin về vấn đề, hiểu rõ các giải pháp và hậu quả của chúng Trong tình huống này, họ có khả năng kiểm soát một cách hợp lý các biến cố và kết quả từ quyết định Do đó, việc ra quyết định trở nên dễ dàng hơn trong những điều kiện này.

Với một số tiền nhất định, chúng ta có thể đầu tư để sinh lợi bằng cách gửi tiền tiết kiệm với lãi suất đảm bảo Nếu kết quả của hai phương án này rõ ràng và chắc chắn, thì việc chọn mua trái phiếu sẽ là một quyết định hợp lý mà không cần phải cân nhắc thêm.

9.3.2 Ra quyết định trong trường hợp có rủi ro Đây là trường hợp ra quyết định mà người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết, đánh giá xác suất sự việc có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau và xác suất về kết quả của mỗi giải pháp, song lại chưa biết được kết quả cuối cùng của mỗi phương án Để biết kết quả cuối cùng của mỗi phương án, cần tiến hành một số tính toán thông qua xác suất đã biết, từ đó chọn phương án tốt nhất để ra quyết định thực hiện.

Một công ty đang xem xét quyết định xây dựng thêm một nhà máy để mở rộng sản xuất, với ba phương án: xây dựng một nhà máy lớn, một nhà máy nhỏ hoặc không xây dựng thêm Để đưa ra quyết định, công ty đã tính toán khả năng sinh lợi trong một năm cho từng phương án theo Bảng 9.1.

Vậy công ty cần chọn phương án nào?

Có hai phương pháp chọn quyết định:

Phương pháp 1: Dùng biểu tính toán

- Sử dụng chỉ tiêu: Max EMV - Max giá trị tiền tệ mong đợi tính theo lợi nhuận, trong đó:

EMV = (Lợi nhuận thu được trạng thái lx Xác suất xảy ra trạng thái 1) + (Lợi nhuận thu được trạng thái 2x Xác suất xảy ra + trạng thái 2)

Thay số trong ví dụ:

EMV3 = 0 Max EMV = 52.000 USD Như vậy, phương án 2 sẽ được lựa chọn. Bảng 9.1: Khả năng sinh lợi của mỗi phương án (Đơn vị tính: nghìn USD)

1 Xây dung nhà máy lớn

2 Xấy dựng nhà máy nhỏ

- Sử dụng chỉ tiêu: Minimax – Min chi phí bỏ lỡ cơ hội

Chi phí bỏ lỡ cơ hội được hiểu là chi phí (tổn thất) do đầu tư cho cơ hội này sẽ từ chối đầu tư cho cơ hội khác

Nếu thị trường tốt mà ta xây dựng nhà máy nhỏ thì thiệt hại một khoản chi phí cơ hội là: 200 – 100 = 100, tức là 100.000 USD

Nếu không xây dựng nhà máy nào thì thiệt hại là: 200 – 0 = 200, tức là 200.000USD.

Phương án E1 E2 Max theo dòng

Theo Bảng 9.2, ta có: Minimax = 100 Như vậy, phương án 2 ít bị thiệt hại nhất nên được chọn.

Kết hợp kết quả 2 phương án trên: lựa chọn phương án 2

Nếu kết quả tính toán hai chỉ tiêu đưa ra hai kết luận khác nhau, hãy chọn phương án dựa trên chỉ tiêu EMV, vì đây là chỉ tiêu quan trọng hơn do tính toán theo đồng tiền thật, trong khi chỉ tiêu Minimax chỉ dựa trên đồng tiền quy ước.

Phương pháp 2: Phương pháp cây quyết định

Cây quyết định là một phương pháp hiệu quả giúp nhà quản trị tự đánh giá vấn đề một cách logic, từ đó xác định giải pháp tối ưu cho các quyết định trong tương lai.

Cây quyết định bao gồm các yếu tố cơ bản như giả thiết và xác suất xảy ra của chúng, cùng với các kết quả ước tính Mỗi nhánh trong cây đại diện cho một giải pháp mà người ra quyết định có thể lựa chọn Trong cấu trúc của cây quyết định, các ô vuông biểu thị các phương án hoặc chiến lược (S - Strategic), trong khi các vòng tròn biểu thị các biến cố (E - Event).

Phương pháp này gồm các bước sau:

- Đưa các số liệu lên cây

- Tính EMV cho các nút, nút tròn có tính đến xác suất, nút vuông lấy theo Max (Min) EMV ghi kết quả trên cây

- Chọn chiến lược theo kết quả trên cây

Theo ví dụ trên, ta có cây quyết định:

Bài toán có thể được giải bằng cả bảng và cây khi chỉ có một tầng biến cố và một tầng chiến lược Tuy nhiên, đối với các bài toán có nhiều tầng chiến lược, nhiều tầng biến cố, hoặc cả hai, phương pháp giải chỉ có thể sử dụng cây, không thể áp dụng bảng.

9.3.3 Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn Đây là trường hợp ra quyết định mà nhà quản trị chưa biết rõ kết quả cuối cùng của các phương án cũng như chưa biết xác suất xảy ra các trạng thái tự nhiên Đây là trường hợp khó khăn nhất và là trường hợp thường gặp nhất trong thực tế.

Phuong án E1 E2 Max theo dòng

Max giá trị hiện thực

Max@ May rủi ngang nhau

Trong tình huống này, việc sử dụng nhiều chỉ tiêu là cần thiết để giảm thiểu tính chủ quan do chưa xác định được xác suất của các trạng thái thị trường Hai chỉ tiêu quan trọng cần áp dụng là Maximax và Maximin, giúp cân bằng giữa may mắn và rủi ro.

Cột (4) tương ứng với cột (2) thể hiện thị trường tốt, với giá trị Maximax là 200, do đó phương án 1 được lựa chọn, phản ánh sự lạc quan Cột (5) tương ứng với cột (3) thể hiện thị trường xấu, với giá trị Miximin là 0, dẫn đến việc lựa chọn phương án 3, thể hiện sự bi quan Cột (6) thể hiện tính trung bình số học theo dòng, cho thấy xác suất may mắn bằng xác suất rủi ro.

- Nếu có 3 cột E1, E2, E3 thì ta cộng số liệu 3 cột rồi chia 3, chứ không phải chia 2.

Khi cần ra quyết định khẩn cấp, các doanh nghiệp lớn thường áp dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau để lựa chọn phương án Trong trường hợp này, phương án 2 có thể được ưu tiên lựa chọn.

Nếu quyết định không khẩn cấp, hãy tổ chức họp với các chuyên gia tư vấn để xác định hệ số hiện thực A, phản ánh xu hướng phát triển của thị trường và tính giá trị hiện thực cho từng phương án Ví dụ, nếu A = 0,8, thì sẽ tính toán theo cách tương ứng.

Nhận thấy max giá trị hiện thực = 124 nên phương án 1 được lựa chọn.

RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ

9.4.1 Ra quyết định cá nhân Đây là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của cá nhân nhà quản trị Theo phương pháp này, khi xuất hiện vấn đề cần phải giải quyết bằng một quyết định thì bản thân nhà quản trị có thể tự mình ra quyết định mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc lấy ý kiến của các chuyên gia.

Ra quyết định cá nhân hiệu quả cho những vấn đề đơn giản, nơi việc xác định vấn đề và các phương pháp giải quyết rõ ràng Phân tích và lựa chọn phương án cũng trở nên dễ dàng hơn trong những tình huống này.

Các quyết định này thường không cần tiêu chuẩn đánh giá phương án, mà các nhà quản trị chủ yếu dựa vào thủ tục, quy tắc và chính sách để đưa ra quyết định.

Trong quá trình ra quyết định, nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm hoặc áp dụng các mô hình phân tích Mô hình ra quyết định thường đơn giản, dựa vào các thủ tục và chính sách hướng dẫn Tuy nhiên, các quyết định phức tạp yêu cầu mô hình phức tạp hơn, đặc biệt trong những tình huống có nhiều mục tiêu hoặc không an toàn Thực tế, nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn khi sử dụng các mô hình phức tạp do hạn chế về thời gian, kiến thức và hiệu quả.

Ra quyết định cá nhân mang lại nhiều lợi ích như nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời xác định rõ trách nhiệm cá nhân và phát huy tính quyết đoán Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế, như không tận dụng được trí tuệ tập thể trong quá trình ra quyết định và thực hiện quyết định, dễ dẫn đến việc chuyển quyền độc đoán và không phát huy được tính dân chủ.

9.4.2 Ra quyết định tập thể

Do việc ra quyết định cá nhân có nhiều hạn chế nên các nhà quản trị thường dùng phương pháp ra quyết định tập thể

Ra quyết định tập thể là phương pháp mà người lãnh đạo kết hợp kiến thức và kinh nghiệm cá nhân với sự đóng góp của tập thể để đưa ra quyết định Phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng quyết định mà còn tạo ra trách nhiệm chung cho cả nhóm về những quyết định đã được đưa ra.

Ra quyết định tập thể là một phương pháp quan trọng trong việc đưa ra các quyết định có ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển của tổ chức Hình thức này đảm bảo rằng trách nhiệm về quyết định được chia sẻ giữa các thành viên trong tập thể, tạo ra sự đồng thuận và tăng cường tính hiệu quả trong quá trình ra quyết định.

Phương pháp ra quyết định tập thể có nhiều ưu điểm hơn so với ra quyết định cá nhân Một số ưu điểm chính bao gồm:

- Đảm bảo tính dân chủ trong tổ chức, đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho việc ra quyết định.

Việc thu hút sáng kiến từ nhiều người trong quá trình ra quyết định mang lại lợi ích rõ rệt Đầu tiên, khi đặt ra mục tiêu, tập thể thường đạt được hiệu quả cao hơn so với cá nhân Thứ hai, trong giai đoạn đánh giá các phương án, ý kiến từ tập thể với đa dạng quan điểm thường phong phú và chính xác hơn so với quan điểm của một cá nhân duy nhất Cuối cùng, khi lựa chọn phương án, sự tương tác giữa các thành viên trong tập thể và việc đạt được sự đồng thuận thường dẫn đến việc chấp nhận ít rủi ro hơn so với quyết định của một người.

- Chất lượng của ra quyết định tập thể thường cao hơn so với ra quyết định cá nhân,

Tuy nhiên, phương pháp ra quyết định tập thể cũng có một số hạn chế nhất định:

- Thường tốn nhiều thời gian hơn trong việc đưa ra quyết định đồng tư vấn hoặc nhóm nghiên cứu đối với các kết luận của tập thể

- Dễ chịu sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng tư vấn hoặc nhóm nghiên cứu đối với các kết luận của tập thể

- Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng

9.4.3 Kỹ thuật ra quyết định tập thể

Có ba kỹ thuật ra quyết định tập thể quan trọng Khi được áp dụng đúng cách, những kỹ thuật này không chỉ kích thích sự sáng tạo của nhóm mà còn giúp hình thành các ý tưởng mới và xác định vấn đề, từ đó dẫn đến những quyết định chính xác hơn.

Kỹ thuật này bao gồm các nguyên tắc nghiêm ngặt nhằm kích thích sự sáng tạo và hình thành ý tưởng, đồng thời giảm thiểu những ức chế mà các thành viên có thể gặp phải khi làm việc trong tập thể.

Không có ý tưởng nào là quá điên rồ hay buồn cười Các thành viên trong tập thể được khuyến khích tự do chia sẻ mọi ý tưởng của mình, bất kể chúng có cực đoan hay kỳ quặc đến đâu.

Tất cả ý tưởng đều thuộc về tập thể, không phải cá nhân, cho phép các thành viên sử dụng và phát triển dựa trên ý tưởng của nhau.

- Không có ý tưởng nào có thể bị phê phán Mục đích của các cuộc họp là tạo ra các ý tưởng chứ không phải để đánh giá chúng

Kỹ thuật động não được thực hiện trong các cuộc họp thảo luận với sự tham gia của nhiều người Chủ tọa cần phát biểu rõ ràng về vấn đề để mọi người hiểu, sau đó các thành viên tự do nêu ý kiến trong khoảng thời gian nhất định Trong quá trình này, không được phê bình ý kiến của nhau; tất cả các ý kiến sẽ được ghi lại và phân tích sau đó.

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Là kỹ thuật không chỉ nhằm tìm ra sáng kiến mà còn đi đến kết luận của cuộc họp.

Kỹ thuật này bao gồm việc các thành viên nhóm tham gia cuộc họp, trong đó chủ tọa trình bày nhiệm vụ của cuộc họp, và các thành viên ghi lại những suy nghĩ của mình trên giấy.

Mỗi thành viên trong nhóm sẽ đọc lại những ý kiến mà họ đã viết, sau đó cả nhóm sẽ thảo luận và đánh giá các ý kiến đó Tiếp theo, từng thành viên sẽ độc lập xếp hạng các ý kiến theo mức độ đúng đắn Cuối cùng, ý kiến có thứ bậc cao nhất sẽ được chọn làm kết luận cuối cùng.