Khóa luận tốt nghiệp: Sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động thế hệ gen Z

DANH MỤC BANGBảng 2.1: Các biến quan sát thuộc yếu tố Giao tiếp trong tổ chứcBang 2.2: Các biến quan sát thuộc yếu tô Dao tạo phát triển Bang 2.3: Các biến quan sát thuộc yếu tổ Phần thư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN KHÓA LUAN:

SỰ TÁC ĐỘNG CUA VAN HÓA DOANH NGHIỆP DEN SỰ GẮN BO

CUA NGƯỜI LAO DONG THE HE GEN Z

GIANG VIEN HUONG DAN: PGS.TS Nguyén Dang Minh

GIANG VIEN PHAN BIEN: TS Tran Thi HiénSINH VIEN THUC HIEN: Dinh Thi Thu Ha

MA SINH VIEN: 20050245

LỚP: QH - 2020E - QTKD CLC 2

Hà Nội — Thang 10 Năm 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIEN QUAN TRI KINH DOANH

KHOA LUAN TOT NGHIEP

TEN KHOA LUAN:

SU TAC DONG CUA VAN HOA DOANH NGHIEP DEN SU GAN BO

CUA NGUOI LAO DONG THE HE GEN Z

GIANG VIEN HUONG DAN: PGS.TS Nguyén Dang Minh

GIANG VIEN PHAN BIEN: TS Tran Thi Hién

SINH VIEN THUC HIEN: Dinh Thi Thu Ha

MA SINH VIEN: 20050245

LỚP: QH - 2020E - QTKD CLC 2

Hà Nội — Tháng 10 Năm 2023

LỜI CÁM ƠNTrong suốt thời gian tim hiéu va thuc hién dé tai nghiên cứu “Sự tác động của Vanhóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của người lao động thế hệ gen Z trên địa bàn Thànhphố Hà Nội”, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình, những lời động viên quý

báu Với tat cả sự kính trọng và biệt ơn, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:

Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tẾ - DHQGHN đã xây dựng một môi trường hoctập lành mạnh và tâm huyết, giúp em cũng như sinh viên toàn trường có động lực, cơ

hội tiêp cận và thực hành nghiên cứu.

Em chân thành cảm ơn các thầy, cô Viện Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ,cung cấp và trang bị cho em những kiến thức bé ích trong suốt những năm học qua

Các thầy cô đã rất tâm huyết, truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp

em hoàn thiện tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình

Đặc biệt, em muốn bày tỏ lòng biết ơn và gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Phó Giáo

sư Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh — Giảng viên Viện Quản trị Kinh doanh Thay đãhướng dẫn em tận tình, tâm huyết giúp em tự tin để có thể hoàn thành bài khóa luậntốt nghiệp du trong điều kiện ban thân Thay cũng có nhiều áp lực về công việc, thờigian và gia đình Em cảm thấy rất may mắn khi nhận được sự hỗ trợ tận tình củaThay

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, người thân của em đã không

ngừng động viên, khích lệ và tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện

và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này

Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, bài khóa luận tốt nghiệp của em không

tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót Em mong nhận được những ý kiến góp ýcủa quý Thay Cô dé bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Một lần nữa em xin gửi lời tri ân và kính chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành công

đên tât cả mọi người Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CHỮ VIET TÁTT 2: 5£ ©2<+SE£2E+EE£EEE£EEEEEZEEEEEEEErrkerkrrrrees 5DANH MỤC BẢNG G51 tt T1 121271211 2111211 1111211111111 111 11g 6

DANH MỤC HÌNH 2-2252 2E2 12112211 22112117112111 2111.11.11 ee 8

TL PHAN 0/00 9

1 Tính cấp thiết của đề tai ccccsscesessessessessessesstssessessesseesees 9

2 Mục đích nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu - - 5 s++<<++2 12

2.1 Mục đích nghiên cứu - 5 5c St * SE EEEEeeserrerrserresrrsee 12 2.2 Câu hỏi nghiên CỨU G2 + SE SE St ng ng re 12

3 Đối tượng và phạm Vi nghiên cứu - 2 2+z+x+£xzrxrxerrsrred 12

3.1 Đối tượng nghiên cứu - 2-5 ©s+kt2keEkcEEerEerkerkerkerkerrees 12

3.2 Phạm vi nghiên CỨU - +22 +2 St ESEEerEssrserrrrrkrrrersee 12

4 Bố cục của khóa luận - 2-2 ©22+SEc2E2EEEEEEEEEEEEEEErrkerkrrrreee 12

5 Dong góp của khóa luận - 55 S2 S + Essrserrerrsrrrsersee 14

H PHAN NỘI DUNG 2-52-5222 EEE2E1E2121122121211271 21.111 eerre 14

CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP VA SỰ GẮN BO CUA NGƯỜI LAO ĐỘNG 14

1.1 Tong quan tình hình nghiên cứu - 22 2 2+s+z++£zxezxzse2 14

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc củanhân viên đối với doanh nghiệp - - c©S£+xecEe£xezEcrErrkerkerrerree 16CHUONG 2: QUY TRINH VA PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Mô hình nghiên cứỨUu -.- - - - S2S S2 S3 S2 ESEEeEEeerserrrrsrrrsersee 36

2.2 Giả thuyết nghiên cứu -2- + ++k+£x+Eerxerxeerkerkrrrxees 37

2.3 Quy trình nghiên cứu 5 5c + S SE SEEeeserrerrseeresersee 43

2.4 _ Thiết kế nghiên cứu - 2-22 sc2E2EEtEE2EEEEECEEEerkerkrrrrees 45

2.5 Phuong pháp nghiên €Ứu .- 5 5+ + SEsserrereereseeske 53

CHƯƠNG 3: PHAN TÍCH KET QUÁ NGHIÊN CỨU - 58

3.1 Mô tả mẫu điều tra -2-©22- Sc©S2EEtEESEeEErrErerkerkrrrrees 583.2 Bién độc lập và biến phụ thuộc cesses esses testes 60

3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang ởo - cSScSSSseeiseereersee 60

3.4 _ Phân tích nhân tố khám phá EFA - 2 2 s2 x+x+zxezxezxeez 63

3.5 Phan tích tương quan PearS0N -. 55555 S+<<++cseeseereeersee 66

3.6 _ Phân tích hồi Quy - 2 sex SE EEEEEEEkEEEEEEkerrkerkeree 69

CHUONG 4: THẢO LUẬN VÀ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP DUY TRÌ VAN

HÓA DOANH NGHIỆP VA TANG CƯỜNG SU GAN BO CUA NGƯỜI

LAO DONG THE HE GEN Z.oio.eoccccsscsscsssssessessessessessessessessessessessessessessessesseeseess 76

4.1 Thao luận kết quả nghiên ctu - +5 eeseesesseeseeseeseeseesee 764.2 Một số đề xuẤt -5- St TT ren 81

THD KẾT LUẬN 5-©5- 5522x221 88

TÀI LIEU THAM KHAO -2 2-22 ©+<+2EE2EE£EEEEEEEEE1127112711271E 21.21 re 89

PHU LUC ooccccccccscsssssssssssssssssssesesscssssssssssssvesssessessessssssssseesssssseeesssssssssssessseseeeesssesee 92

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

Chữ viết tắt Nghĩa Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt

EFA Exploratory factor analysis Nhân tô khám phá

KMO Kaiser-Meyer-Olkin measure of

sampling adequacy

DANH MỤC BANGBảng 2.1: Các biến quan sát thuộc yếu tố Giao tiếp trong tổ chức

Bang 2.2: Các biến quan sát thuộc yếu tô Dao tạo phát triển

Bang 2.3: Các biến quan sát thuộc yếu tổ Phần thưởng và sự công nhận

Bảng 2.4: Các biến quan sát thuộc yếu tố Làm việc nhóm

Bảng 2.5: Các biến quan sát thuộc yếu tố Sự trao quyền

Bảng 2.6: Các biến quan sát thuộc yêu tố Sự sáng tạo trong công việc

Bảng 2.7: Các biến quan sát thuộc yếu tố Sự gắn bó

Bảng 3.1: Thống kê chung mẫu kết quả nghiên cứu

Bang 3.2: Phân loại biến

Bảng 3.3: Kết quả kiểm định thang đo dành cho biến độc lập và phụ thuộc

Bảng 3.4: Kết quả KMO biến độc lập

Bang 3.5: Kết qua phân tích nhân tô khám phá các thang đo văn hóa t6 chức

Bảng 3.6: Kết quả KMO biến phụ thuộc

Bảng 3.7: Kết quả phân tích nhân t6 khám phá các thang đo gắn bó của người lao

Bang 3.12: Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Bang 4.1: Mức độ ảnh hưởng của các yêu tô đôi với su gan bó của người lao động

thé hệ gen Z

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly

Hình 1.2: Mô hình RESPECT cua Marciano

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1: Thống kê về Giới tính

Hình 3.2: Tần số các phần dư Histogram và PP Plot

Hình 3.3 Đồ thị P-P Plot

Hình 3.4: Giá trị đồ thị

I PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi doanh nghiệp hoạt động đều dựa trên các nguồn lực như tài chính, nhân sự, côngnghệ thông tin, cơ sở vật chất Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng dau

tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, nhân lực cũng là

nguồn lực khó duy trì và khó quản lý nhất đối với các nhà quản trị Xu thế xã hội thayđổi kéo theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày càng gay gắtnhư hiện nay Khó khăn mang đến lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào, nhà quản trị nàochính là việc xây dựng, duy trì nguồn lực quan trọng này Và cũng thấy rằng độnglực làm việc là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệuquả sử dụng nguồn lực trong các doanh nghiệp Vì vậy những doanh nghiệp có độingũ nhân lực làm việc với động lực cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và thành côngvượt qua các đối thủ cạnh tranh Như vậy, có thé thay một trong những yếu tố giúp

doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, qua đó nâng cao hiệu quả quản

tri nguồn nhân lực nói chung và tạo ra động lực làm việc nói riêng là văn hóa doanhnghiệp Văn hóa doanh nghiệp kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ vớinhững con người có pham chat, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau Vanhóa doanh nghiệp sẽ thúc đây mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quảgiữa các nhân viên Đó cũng là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúpcác thành viên thống nhất về cách hiéu vấn dé, đánh gia, lựa chọn và định hướng hành

động.

Văn hóa doanh nghiệp tạo niềm tin, sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viênđối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của doanh

nghiệp Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa chuyên nghiệp và truyền tải một

cách nhất quán đề nhân viên hiểu và thực hiện theo và đạt những tác dụng tích cực.Nhân viên sẽ trung thành và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ thấy hứng thú

với môi trường doanh nghiệp.

Khi nhân viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong tập thé, thấu hiểu đượcnhững giá trị của công ty, khi đó họ sẽ tự nguyện chấp hành các nguyên tắc và quyđịnh Doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên sẽ luôn được

khuyên khích đưa ra sang kiên, ý tưởng dé nâng cao hiệu quả công việc.

Gen Z là thế hệ mới nổi đang bước vào thị trường lao động và thường được coi là thế

hệ sau Millennial Vì vậy, hiểu và tích hợp các đặc điểm và giá tri của Gen Z vào văn hóa doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Đầu tiên, kỹ thuật số không chỉ là một công cụ hoặc một phần cua cuộc sông đối vớithế hệ Gen Z, mà nó còn là một phần cua ban năng của họ Gen Z là thế hệ đầu tiênđược nuôi dưỡng trong môi trường kỹ thuật số, một thế giới mà internet, thiết bị diđộng, và các ứng dụng kỹ thuật số không phải là cái gì mới mẻ, mà là một phần khôngthể tách rời khỏi cuộc sống hàng ngày Với sự tiếp cận và sử dụng linh hoạt các côngnghệ số, Gen Z đã phát triển một mức độ chuyên môn về kỹ thuật số khá cao Họ biếtcách sử dụng các ứng dụng, mạng xã hội, trang web, và các dịch vụ trực tuyến đề kếtnỗi với bạn bè, tìm kiếm thông tin, giải trí, và thậm chí làm việc từ xa Điều này tao

ra một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp hiện đại Các doanh nghiệp cần thấu hiểurang dé thu hút và giữ chân Gen Z, họ cần phải tích hợp kỹ thuật số vào mọi khía

cạnh của cuộc sống và công việc Điều này không chỉ liên quan đến việc cung cấp

sản phẩm và dịch vụ trực tuyến, mà còn đến việc tạo ra trải nghiệm số hóa toàn diện

cho khách hàng.Đa nhiệm và linh hoạt: Gen Z có xu hướng đa nhiệm và thích linh

hoạt trong công việc Họ muốn có khả năng làm việc từ xa và sử dụng các công cụlinh hoạt như video hop, chia sẻ tài liệu trực tuyến và ứng dung di động dé quan lý

công việc của họ.

Thứ hai, thế hệ Gen Z được biết đến với việc thúc đây giá trị da dang và bình đăngtrong xã hội Họ không chi coi đây là một khía cạnh quan trọng của cuộc sống màcòn đòi hỏi văn hóa doanh nghiệp phải thể hiện và thực hiện những giá trị này trongmôi trường công việc Điều này đặt ra một thách thức và cơ hội quan trọng cho các

tô chức.

Việc thúc đây đa dạng và bình đăng trong doanh nghiệp không chỉ là một biện phápđáp ứng yêu cầu của Gen Z„ mà còn là một chiến lược thông minh đề thu hút và duytrì nhân tài Gen Z đặc biệt quan tâm đến việc làm việc trong môi trường đa dạng, nơi

họ cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển bản thân Một văn hóa doanhnghiệp thúc day sự đa dang có thé giúp tao ra môi trường làm việc hap dẫn cho họ

Da dạng về văn hóa có thé giúp tạo ra một dòng luồng ý tưởng và quan điểm khác

nhau trong tô chức, từ đó thúc đây sự sáng tạo và đổi mới Các ý kiến đa dang có thể

dẫn đến giải pháp tốt hơn cho các van đề phức tạp, và cung cấp cái nhìn rộng hơn về

thị trường và khách hàng.

Bên cạnh đó, việc thúc đây bình đăng trong doanh nghiệp giúp tạo ra một môi trườnglàm việc công bằng, nơi mọi người có cơ hội trình bày ý kiến, thăng tiến dựa trênnăng lực, và không bị giới tính, tuổi tác, hoặc nguồn gốc văn hóa làm cản trở Gen Zthường đánh giá cao các tổ chức thúc đây bình đăng và sẵn sàng tham gia vào những

nơi làm việc như vậy.

Gen Z là thế hệ tiếp theo của người tiêu dùng thông minh về công nghệ, và khả năngtiếp cận thông tin nhanh chóng thông qua mạng xã hội và các nền tảng trực tuyến làmột phần quan trọng của cuộc sống hàng ngày của họ Doanh nghiệp nắm bắt đượctính chất này có thể tận dụng sự hiện diện trực tuyến dé tạo ra sự kết nỗi mạnh mẽ vàtương tác với Gen Z„ đồng thời thúc day chiến dịch quảng cáo một cách hiệu quả

Mạng xã hội là nơi Gen Z thường tiêp cận thông tin và tương tác với thế giới Doanhnghiệp cần hiểu rang mạng xã hội không chỉ là một nền tảng quảng cáo, mà còn làmột cách dé tạo dựng thương hiệu và tương tác trực tiếp với khách hàng Họ cần đảmbảo rằng họ dang sử dụng các nền tảng mang xã hội phù hợp với đối tượng Gen Z

của họ.

Tóm lai, Gen Z có những đặc điêm và giá trị riêng, và doanh nghiệp nên hiéu và tích

hợp chúng vào văn hóa tô chức đề thu hút và giữ chân những nhân tài trẻ này Việc

11

e Nghiên cứu các yêu tô của Văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn bó của

người lao động thế hệ gen Z tại Thành phố Hà Nội

e Đề xuất các giải pháp cho hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp nhằm gia

tăng sự gắn bó của người lao động thế hệ gen Z

2.2 Cau hỏi nghiên cứu

Những yếu tổ nào của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

thế hệ gen Z và ảnh hưởng như thế nào?

Những giải pháp nào góp phần nâng cao Văn hóa doanh nghiệp của công ty nhằm giatăng sự gắn bó của người lao động thế hệ gen Z?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bócủa người lao động thế hệ gen Z

3.2 Pham vi nghiên cứu

Pham vi về không gian: Thành phố Hà Nội

Phạm vi về thời gian: 2023 — Năm tác giả tiến hành khảo sát thực tế và phát bảng hỏi

Phạm vi về nội dung: Sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đên sự găn bó của người

lao động thé hệ gen Z trên địa bàn Thành phó Hà Nội

4 Bo cục của khóa luận

Đề tài ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, gồm 4 chương nộidung chính, cụ thé:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

và sự gan bó của người lao động thé hệ gen Z

Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận và đề xuất giải pháp duy trì văn hóa doanh nghiệp và tăng cường

sự gan bó của người lao động thế hệ gen Z

5 Sự đóng góp của khóa luận

Bài nghiên cứu đã tổng hợp đầy đủ cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp và sự camkết gắn bó của người lao động thế hệ gen Z tới công ty, nêu được mô hình nghiên cứu

từ tong hợp các nghiên cứu có liên quan Kết quả của bài nghiên cứu bổ sung chonguồn đữ liệu tham khảo về ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn

bó của nhân viên tới công ty, kết quả này có tính định lượng, thời sự và kahsch quantrong việc đánh giá các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên đôi với doanh nghiệp.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, các tổ chức và doanh nghiệp có thể tham khảo, có cái

nhìn tổng quan về Văn hóa doanh nghiệp và cách thực hiện để từ đó điều chỉnh, đề

ra những chiến lược xây dựng Văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp với xu hướngphát triển bền vững, cũng như cách thức hoạt động, vận hành Văn hóa doanh nghiệpsao cho hiệu quả, giữ chân được người lao động trong suốt quá trình làm việc tại

doanh nghiệp.

13

Il PHAN NỘI DUNG

CHUONG 1: TONG QUAN NGHIEN CUU VA CO SO LY LUAN VE VANHOA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GAN BO CUA NGƯỜI LAO DONG THE HỆ

GEN Z

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Đã có rat nhiêu nghiên cứu trong và cả ngoài nước vê những tác động của văn hoá doanh nghiệp Một sô nghiên cứu tại nước ngoài tiêu biêu như:

Edgar H.Schein (2010) nghiên cứu văn hoá của tô chức với một chuỗi các công

trình nghiên cứu từ những năm 1970 Tác giả đã đóng góp hàng loạt khái niệm, cấutrúc, thang đo, tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với người lao động

Meyer và Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn rằng: văn hoá

doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong nghiên cứu

“Ba nội dung câu thành sự găn bó với tô chức”.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gan bó trong tổchức, Ricardo và Jolly (1997) đã khái quát mô hình gồm tám khía cạnh văn hóa

Boon, O.K., và Arumugam, V (2006) cũng thực hiện nghiên cứu tương tự

theo mô hình Ricardo và Jolly (1997) nhưng chỉ sử dụng bốn nhân tố: giao tiếp, làm

việc nhóm, đào tạo và phát triên, phân thưởng và sự công nhận.

Cùng với Ashakanasy và cộng sự (2010), các nghiên cứu đều cho thay văn hoádoanh nghiệp được thê hiện thông qua bầu không khí làm việc, môi trường, niềm tin

và thái độ giữa các đồng nghiệp, các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp sẽ đem đến sự

hài lòng và găn bó lâu dài của nhân viên với tô chức của mình.

Nghiên cứu cua Zain và cộng sự (2009) nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của

văn hoá doanh nghiệp đôi với sự găn bó với tô chức qua bôn khía cạnh: Làm việc

nhóm; Truyền thông; Khen thưởng và công nhận; Đảo tạo và phát triển.

O Manetje và N Martins (2009) khảo sát 371 mẫu nhân viên tại một tô chứcsản xuất động co ở Nam Phi dé kiểm định giả thuyết có mối quan hệ giữa văn hoádoanh nghiệp và sự gắn bó với tổ chức hay không

Theo Dwivedula (2021) cho rằng: “Thế hệ Z luôn cố gắng duy trì hình ảnhtích cực về bản thân Vì vậy, họ tìm kiếm cơ hội dé đạt được thù lao ngoại tai, cũngnhư họ được thúc đây bởi thù lao nội tại Kết quả nghiên cứu nêu lên tầm quan trọng

của tinh thần đồng nghiệp đối với sự phát triển chuyên nghiệp và cá nhân của người

lao động Các kết quả của nghiên cứu này phản ánh sự thay đổi trong lực lượng laođộng và sắp xếp công việc được quan sát trong tổ chức ngày nay Những thay đổi nàyđòi hỏi người lao động phải năm bắt những kỹ năng mới dé có thé duy trì kha năngđược tuyển dụng và tránh sụp đồ về thu nhập Thành công trong sự nghiệp khôngđược đo lường thông qua cơ hội mà một tổ chức cung cấp, mà thông qua việc ngườilao động tự thực hiện các biện pháp tích cực cho sự phát triển chuyên nghiệp của họ

Cá nhân được thúc đây bởi mục tiêu mạnh mẽ Họ muốn học các kỹ năng như làmviệc nhóm và giải quyết van đề Họ dựa vào kinh nghiệm làm việc dé đáp ứng những

nhu câu này.”

Theo Czuba M &Grabarczyk (2022) cho rằng: “Môi trường làm việc tốt nhất

là yếu tô thúc đây quan trọng nhất đối với thé hệ Z Các đại diện của thế hệ này không

quá nhạy cảm đối với những yếu tố thúc day đổi mới công nghệ, trang thiết bi vănphòng tốt hơn, như người ta có thé nghĩ Những đại diện của thế hệ Z xem tiền bạc làmột yếu tố thúc day góp phần vào cuộc sống đáng sống Ho mong đợi phản hồi từngười cấp trên rằng họ đã làm công việc tốt Họ đánh giá cao sự bảo đảm công việc

và không sẵn lòng chuyên đến nơi khác nếu các cơ hội công việc hiện tại không thực

sự thú vi Họ thích thực hiện các nhiệm vụ và dự án khác nhau cùng lúc như một phần

của công việc của họ Sự mô tả trên đây về thế hệ Z cho thấy rằng họ có hướng làm

việc trong tổ chức Sự khao khát có công việc cho thấy người trong thế hệ này ưa

thích việc làm có tính cô định Khả năng thực hiện nhiêu nhiệm vụ hoặc dự án cùng

15

một lúc quan trọng đối với việc làm trong tình trạng bat ôn Trong lĩnh vực này, thé

hệ Z có điều kiện dé tim cách làm việc theo hình thức nay.”

1.1.2 Các công trình trong nước

Trần Kim Dung, Abraham Morris (2005) thực hiện nghiên cứu “Đánh giá ýthức gan kết với tổ chức va su thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam Hội nghịkhoa học quốc tế tháng 9/2005, Thành pho Hô Chí Minh” Công trình nghiên cứu đềcập đến yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được xem xét dưới cáckhía cạnh như: tính liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đảo

tạo, phát triên các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiên trong tô chức.

Đỗ Thuy Lan Huong (2008) thực hiện nghiên cứu “Anh hưởng của văn hoádoanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanhnghiệp ở TP Hồ Chí Minh” dựa trên mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997)

Bùi Thị Hồng Thủy (2010) thực hiện nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến

mức độ gan bó của nhân viên đối với Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực đồng bằng

sông Cửu Long”.

Hồ Huy Tựu, Phạm Hồng Liêm (2012) cho rằng “Trao quyền là sự sẵn sàngcủa người giám sát cho cấp dưới quyền dé ra quyết định trong phạm vi quy định va

sử dụng những sáng kiên”.

Đoàn Thị Trang Hiền (2012) thực hiện nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởngđến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Cao đẳng Văn hóa nghệthuật và Du lịch Nha Trang” Thực hiện nghiên cứu với mô hình gồm 6 yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và phát triển,

sự trao quyền, tiền lương và sự công bang, sự khen thưởng và công nhận thành tích,

sự ho tro từ cap trên và đông nghiệp, chuân mực của tô chức.

1.2 Cơ sớ lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân

viên đối với doanh nghiệp

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Hiện nay đề cập đến văn hóa doanh nghiệp thì có rất đa dạng và phong phú

các định nghĩa và khái niệm trình bày: Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn

hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức vàphương pháp tư duy được mọi thành viên của một t6 chức đồng thuận và có ảnh

hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.”

Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị

tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cam, lý trí

và hành của tất cả thành viên doanh nghiệp”

Theo Nguyễn Mạnh Quân (2007), “Van hóa doanh nghiệp được định nghĩa là

một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức là phương pháp tư duyđược mọi thành viên của một doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm

vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên”

Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả

định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằngcách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.”

Syed Z và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thốngcác ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tô chức hiểu được cách thứchành xử như thế nào Nó có thé được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng,nghỉ lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhấtđịnh Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của

các cá nhân trong tô chức”.

Tóm lại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đượcdoanh nghiệp gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanhnghiệp, trở thành các giá trị đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phốitình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp dé cùng theo

đuôi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

17

1.2.1.2 Cac biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp

Những biểu hiện của văn hóa danh nghiệp được thé hiện thông qua những dấuhiệu, biểu hiện, biểu trưng điển hình Biểu trưng là bat kỳ thứ gì có thể được sử dụnglàm phương tiện thé hiện nội dung của văn hóa doanh nghiệp, triết lý, giá trị, niềmtin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy nhằm hỗ trợ các thành viên trong

quá trình nhận thức dé phản ánh mức độ nhận thức của thành viên và của toàn tổ

cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài.

- Các biểu hiện phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thé hiệnmức độ nhận thức đạt được ở các thành viên về văn hóa doanh nghiệp

a Biêu hiện trực quan

Các biêu hiện trực quan được thê hiện qua:

Kiên trúc

Kiến trúc đặc trưng bao gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sởđược sử dụng như những biểu tượng và hình anh về công ty, dé tạo ấn tượng thân

quen, thiện chí của công ty.

Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phươngtiện thê hiện tính cách đặc trưng của tô chức

Những thiết kế nội thất cũng rất được các công ty, tổ chức quan tâm Từ những

vân dé rat lớn như tiêu chuân hoá vê màu sắc, kiêu dáng của bao bì đặc trưng, thiệt

kế nội thất như mặt bang, quay, bàn ghế, phòng, giá dé hàng, lối đi, loại dich vụ, trangphuc, dén những chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trícủa chúng trong các phòng Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen,

thiện chí và được quan tâm.

Nghỉ thức, nghỉ lễ

Một trong số những biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi thức và nghi

lễ Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình

thức các hoạt động, sự kiện văn hoá — xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được

thực hiện định kỳ hay bat thuong nhằm thắt chặt mối quan hệ tô chức va thường được

tổ chức vì lợi ích của những người tham dự Những người quản lý có thể sử dụng lễnghi như một cơ hội quan trọng đề giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng

Nghi lễ thường được tiễn hành theo một cách thức nhất định, các nghi thứcthường được thiết kế một cách kỹ lưỡng và sử dụng như những hình thức chính thức

dé thực hiện nghi lễ Đặc điểm về hình thức và nội dung của nghi thức không chỉ théhiện những những giá trị và triết lý của văn hoá công ty mà tổ chức muốn nhấn mạnh,chúng còn thể hiện quan điểm và cách tiếp cận của những người quản lý Mức độnghiêm túc trong việc thực hiện nghi thức là dấu hiệu phản ánh nhận thức của cácthành viên tổ chức về ý nghĩa và tam quan trọng của các giá trị và triết lý này đối với

họ.

Có bồn loại lễ nghi co bản là chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết.

- Chuyén giao: thực hiện các nhiệm vu trong chuyển giao, bổ

nhiệm vi trí mới/nhân viên mới,

- Củng cố: các nghi lễ trao thưởng trong mỗi doanh nghiệp

- Nhắc nhở: sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học

- Liên kết: các dịp Lễ, Tết, ngày kỉ niệm của doanh nghiệp

Biểu tượng, Logo

19

Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá công ty là biểu tượng Biểutượng là một thứ gì đó biéu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụnggiúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc,

lễ nghi, giai thoại, khâu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởithông qua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyềnđạt một những gid trị, ý nghĩa tiềm 4n bên trong cho những người tiếp nhận theo các

cách thức khác nhau.

Logo là loại biéu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổchức, doanh nghiệp rất chú trọng Ngày nay, logo của các thương hiệu hàng đầu thế

giới như Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Intel, Disney, McDonald’s,

Toyota, Marlboro, đã dành được sự quan tâm và có tầm ảnh hưởng trên toàn thếgiới Xây dựng Logo của thương hiệu phải có ý nghĩa văn hóa đặc thù, mang bản sắccủa nền văn hóa Logo của thương hiệu phải có khả năng thích nghi trong nền văn

hóa hay ngôn ngữ khác nhau.

Mẫu chuyện, giai thoại, tắm gương điển hình

Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự kiện,

tắm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị, triết lý

mà tô chức, doanh nghiệp có thé sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh họa điểnhình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hoá công ty Mẫu chuyện là những câu chuyện thườngđược thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình về những giá trị, triết lý của vănhoá doanh nghiệp được các thành viên trong tổ chức thường xuyên nhắc lại và phố

biến những thành viên mới.

Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của các giá trị và sức mạnh trường tồn của

doanh nghiệp Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên

hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở lên bình dị,thúc đây nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố, thúc day môi trường văn hóa

trong doanh nghiệp.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng dé gây ảnh hưởngđến văn hoá công ty là ngôn ngữ Nhiều tô chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câuchữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ân dụ hay một sắc thái ngôn từ dé truyén tải một ý

nghĩa cụ thê đên nhân viên của mình và những người có liên quan.

Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dé nhập tâm và được không chỉ nhân viên ma

cả khách hàng và nhiều người khác trích dẫn Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử

dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ.

Chắng hạn như slogan của Brishtish Airway: “Hãng hàng không cả thế giới

yêu thích”; Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”; Cà phê Trung Nguyên: “ Khởi

nguôn sáng tạo”,

Án phẩm điên hình

Những ấn phẩm điền hình là một số những tư liệu chính thức có thé giúp nhữngngười hữu quan có thé nhận thay được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tô chức.Chúng có thê là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tập quảng cáo, tài liệugiới thiệu về tổ chức, công ty, số vàng truyền thống, ấn phâm định kỳ hay đặc biệt,tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phâm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử

dụng, bảo hành,

Lịch sử phát triển và truyền thống

Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng về

những giá trỊ, triết lý được chắt lọc trong quát trình hoạt động đã được các thể hệ khác nhau của tổ chức tôn trọng và gin giữ Chúng được tổ chức sử dụng dé thé hiện những

giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuôi

b Biểu hiện phi trực quan

21

Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên trong mỗi cá nhân,chúng rất khó nhận thay được bằng những biéu hiện trực quan Chúng chỉ có thê cảmnhận được thông qua những biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi

Các biểu trưng phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ

nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan vê văn hoá công ty.

Tuy theo mức độ nhận thức, trạng thái biểu cảm và tính chủ động trong hành

vi, các biéu trưng phi trực quan có thể được chia thành bốn cấp độ từ thấp đến cao là:

Thứ nhat, giá tri, biệt những việc cân phải làm, những yêu câu cân đáp ứng,

những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ.

Thứ hai, thái độ, hiéu được ý nghĩa của những việc cần phải làm, những yêucầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ

Thứ ba, niêm tin, thay được lợi ích/giá tri của những việc cân phải làm, những

yêu câu cân đáp ứng, những hành vi cân thực hiện, những quy định cân tuân thủ đôi với bản thân và mọi người.

Thứ tư, nguyên tac, coi việc thực hiện của những việc cân phải làm, những

yêu câu cân đáp ứng, những hành vi cân thực hiện, những quy định cân tuân thủ là

cách hành động đúng dan, tốt nhất đối với bản thân

Tuỳ thuộc vào mức độ chuyên hoá về nhận thức, hành vi sẽ được thực hiệnvới mức độ chủ động khác nhau Ở mức độ thấp, tính chủ động còn ít, hành vi cònthụ động; Ở mức độ cao nhận thức đã được chuyền hoá thành nội lực (động lực), vìvậy, con người ý thức và tự giác, tử chủ hơn khi hành động Cụ thể như sau:

- Giá trị, chap nhận những gi yêu cầu phải làm — miễn cưỡng, —hành động khi cần thiết

= Thái độ, bat đầu có sự phán xét — dé dat, trải nghiệm, chiêm

nghiệm — đôi lúc/thử nghiệm/phản ứng.

- Niém tin, ý thức được định hình — tích cực, nhiệt tình, hăng hai

— tường xuyên, tự giác.

7 Nguyên tắc, hình thành thói quen — cân bằng, kiểm soát — trởthành nếp sống hăng ngày của bản thân

1.2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp riêng và phù hợp với hoạt

động kinh doanh của mình, thì doanh nghiệp sẽ phải xét đến các nhân tố ảnh

hưởng.

Các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp được chia ra hai mặt là

khách quan và chủ quan.

Nhân tố chủ quan

- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo chính là người trực tiếp tham

gia điều hành doanh nghiệp, là người đặt ra những quy tắc và quản lý các hoạt động xung quanh liên quan đến công việc, nhân viên của mình Qua quá trình

vận hành doanh nghiệp, suy nghĩ, quan điểm và tính cách của người lãnh đạo

sẽ ảnh hưởng trực tiếp với văn hóa của doanh nghiệp đó

- Nhân sự của doanh nghiệp: Bên dưới các nhà lãnh đạo còn có

những nhân viên cấp dưới, họ là nguồn nhân sự chiếm đa phần trong mộtdoanh nghiệp Đương nhiên, nguồn nhân sự cũng là một phần trong các nhân

tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp Chính cách mà các thành viên tương

tác với nhau phan lớn tạo nên bau không khí làm việc của cả phòng Ngoài giờ

làm việc tại văn phòng, những chuyến công tác, team building cũng tác độngmạnh mẽ đến sự phát triển văn hóa trong doanh nghiệp

- Môi trường làm việc: Có thé chứng minh được rang môi trườnglàm việc là nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp Chắc hắn bạn khôngthé làm việc trong một không gian ồn ào, lộn xộn được bởi những yếu tố đótác động tiêu cực đến sự tập trung, khiến bạn không thoải mái, từ đó năng suất

lao động cũng sụt giảm Ngoài ra, một môi trường làm việc tích cực như: đông

23

nghiệp thân thiện, sếp tâm lý, giờ giấc linh hoạt, ít nội quy gò bó, sẽ là điểm

cộng cho doanh nghiệp.

- Kế hoạch tuyên dụng: Dé có được nhân viên phù hợp với vănhóa công ty của mình, doanh nghiệp luôn phải xem xét kỹ lưỡng biểu hiện củangười ứng tuyến trong budi phỏng vấn Nếu việc tuyển dụng không chú trọngtới van đề này, thì sẽ dẫn tới việc người ứng tuyển khi bắt đầu vào làm khôngthích ứng được với văn hóa của doanh nghiệp, hiệu suất làm việc của người

đó không cao Bên cạnh đó, bộ phận tuyên dụng cũng được xem là ấn tượngđầu tiên, là người truyền tải văn hóa doanh nghiệp ban đầu đến ứng viên Do

đó bộ phận nay cũng cần sự chuyên nghiệp, chin chu dé chiêu mộ được nhân

tài phù hợp.

Nhân tố khách quan

- Văn hóa dân tộc: Doanh nghiệp là nơi tụ hop của nhiều văn hóa,dân tộc, ở mọi độ tuổi lao động và giới tính trên các vùng miền Mỗi cá nhânmang một bản sắc văn hóa, tín ngưỡng khác nhau, khiến cho cách tư duy, nhìnnhận vấn đề và phản ứng của họ cũng riêng biệt Khi đã cùng ở trong một tổchức thì những điều đặc biệt về văn hóa của mọi người sẽ ít nhiều chi phối,

ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp.

- Giá trị văn hóa được hoc hỏi từ bên ngoài: Trên thực tẾ, trongquá trình hoạt động và phát triển, việc doanh nghiệp kết nối với nhiều kháchhàng, đối tác cũng chính là một trong các nhân tô ảnh hưởng tới văn hóa doanhnghiệp Thông qua sự tiếp xúc đó, các doanh nghiệp đã học hỏi, trao đổi vănhóa với nhau Từ đó, có chọn lọc và đúc kết những giá trị tốt, phù hợp để áp

dụng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình.

- Truyền thống, lich sử: Chính truyền thống và lich sử là một nhân

tố dẫn đến việc hình thành nên tính cách và tư duy của con người Đối với ViệtNam, chúng ta là một quốc gia có nền văn hóa lúa nước ăn sâu bám rễ vàotrong từng hơi thở, tế bào của người Việt Dẫn đến, con người Việt Nam hiền

hòa, cởi mở, chịu thương, chịu khó Đây cũng là một nhân tố khách quan tác

động đến văn hóa doanh nghiệp

- Van hóa kinh doanh: Như chúng ta được biết, mỗi doanh nghiệp

dé tồn tại và phát triển một cách bền vững cần xây dựng được một hệ thốngvăn hóa kinh doanh, trong đó tập hợp tat cả triết lý — tầm nhìn — văn hóa ứng

xử giữa các thành viên trong công ty lại với nhau, hướng đến sứ mệnh chung

của doanh nghiệp.

1.2.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Thực tế cho thay, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự tồn tại và pháttriển của tất cả các doanh nghiệp Doanh nghiệp càng có quy mô lớn thì việc xâydựng văn hóa lại càng cần thiết Điều đó được thé hiện qua vai trò của văn hóa doanh

nghiệp.

- Day manh loi thé cạnh tranh trên thị trường: Su khác biệt trongvăn hóa khiến cho mỗi doanh nghiệp trở nên đặc biệt, làm tăng sự cạnh tranhvới đối thủ Doanh nghiệp làm tốt tat cả các yêu tố như hoạt động, gắn kết,điều phối, có thể giúp nhân viên có tinh thần vui vẻ, thoải mái, năng suấtlàm việc cao hơn Ngoài ra, chính nguồn năng lượng tích cực ấy của nhân viên

tạo được thiện cảm cho khách hàng, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

- Thu hút nguồn nhân sự tiềm năng: Doanh nghiệp nao cũng muốnchiêu mộ được nhân tài về bên mình Có thể nhận thấy rằng văn hóa doanhnghiệp đóng một vai trò quan trọng, quyết định khả năng thu hút nhân sự giỏi.Bởi ai cũng mong muốn được làm việc trong môi trường tích cực, chuyênnghiệp và cởi mở Một doanh nghiệp có văn hóa tốt không chỉ thu hút đượcnhân sự tiềm năng, mà còn có thé giữ chan ho làm việc lâu dai, gắn bó

- Tao động lực làm việc cho nhân viên: Văn hóa doanh nghiệp

giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng của công ty Qua đó có sự điềuchỉnh phù hợp, tăng tính liên kết giữa mỗi một cá thé với với tập thé, tạo động

lực làm việc hiệu quả Hiêu được văn hóa doanh nghiệp giúp các môi quan hệ

25

giữa nhân viên tốt đẹp, thoải mái hơn Vì văn hóa nội bộ là đời sống tinh thầncủa doanh nghiệp, nơi có môi trường làm việc tốt, cởi mở, các đồng nghiệp

tôn trọng nhau thì nhân sự sẽ có động lực hoàn thành công việc hiệu quả hơn.

- Lam giảm sự bất hòa trong nội bộ: Xây dựng văn hóa doanhnghiệp tích cực sẽ giảm thiêu được sự bat hòa trong nội bộ giữa các thành viên.Khi có bất đồng xảy ra, thì văn hóa doanh nghiệp sẽ là nhân tố tác động giúpmoi người gắn kết trở lại, hòa hợp và thống nhất, có thé là qua các buổi sinh

hoạt chung của các thành viên, sự kiện nội bộ,

1.2.2 Sự cam kết, gắn bó của nhân viên

1.2.2.1 Định nghĩa về sự gắn bó của nhân viên

Cam kết tô chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau.Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấpnhận những mục tiêu và các giá tri của tô chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đốivới tổ chức và là một mong muốn nhất định dé duy trì thành viên tổ chức Cho đếnnay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình

nghiên cứu.

Charles và Jennifer (1986) đã chỉ ra rằng sự cam kết là thái độ của người laođộng Đồng thời, hai tác giả đã tìm ra việc tiếp cận sự cam kết trong tổ chức đượcphân chia thành ba yếu tố: Sự tuân thủ, sự nhận dạng và sự tiếp thu Trong đó, sự tuânthủ xuất hiện khi thái độ và hành vi được chấp nhận không phải bởi niềm tin đượcchia sẻ mà chỉ đơn giản là nhằm đạt một phần thưởng cụ thé Sự nhận dạng xuất hiệnkhi một cá nhân cảm thấy tự hào khi được là thành viên của một tổ chức, tôn trọnggiá trị và thành tựu của té chức đó mà không cần coi đó là thành tựu của riêng mình

Sự chap nhận xuât hiện khi có sự tương đông giữa giá tri của cá nhân va của tô chức.

Còn Allen và Meyer (1990) khăng định cam kết gắn bó với tổ chức thườngđược coi là trạng thái tâm lý của người lao động đối với tổ chức

Ngoài những cách tiếp cận trên, Quijano và cộng sự (2000) khang định rang

chỉ có duy nhât bản chât thái độ của sự cam kêt liên kêt với bôn giá trị khác của tô

chức, đó là nhu câu, sự trao đôi, tình cảm và sự cam kêt dựa trên giá tri Các tác gia phân chia sự cam ket thành hai loại chính, bao gôm cam kêt là công cụ, phương tiện

và cam kêt ở mức độ cá nhân.

Hay như tác giả Mowday cho răng sự cam kêt trong tô chức gôm có ba thành phân: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá tri cua tô chức, hai là sự mong muôn

thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thê hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Ranya

N.2009).

Muthuvelo và Rose (2005) lại khăng định sự cam kêt găn bó với tô chức được

mô tả như sự sẵn sàng của nhân viên dé chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tô chức

và làm việc nhăm hướng tới việc đạt được những mục tiêu này.

Từ những quan điểm nêu trên ta có thê hiểu sự cam kết gắn bó chính là là trạngthái tâm lý thé hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp

1.2.2.2 Phân loại sự cam kết, gắn bó của nhân viên

Sự gan kết với tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau.Mowday và Poter (1982) định nghĩa, sự gắn kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ,chấp nhận những mục tiêu và các giá tri của tổ chức Còn Mathieu và Zajac (1990)

liệt kê những đặc tính cá nhân, công việc, những mối quan hệ giữa lãnh đạo — nhóm,

những đặc tính thuộc về tô chức và trạng thái về vai trò hiện tại được coi như tiền đềcủa sự gắn kết với tổ chức Còn Allen và Meyer (1990) khăng định, sự gắn kết với tổchức thường được coi là trạng thái tâm lý của người lao động đối với tổ chức Theo

đó, tác giả bài việt này đê xuât mô hình 3 yêu tô sau:

- Gan kết dựa trên cảm xúc/tình cảm: Gắn kết này thé hiện nguyệnvọng, tình cảm của cá nhân đối với tổ chức và những người lao động, nghĩa làcảm xúc “đồng cảm, dành hết tâm trí cho tổ chức và thích thú khi làm thành

viên của tô chức”.

27

- Gan kết dựa trên duy tri: Gan kết này dựa trên nguyện vọng ởlại tổ chức của người lao động, bởi vì họ nhận thức được những chi phí liênquan tới việc rời bỏ tổ chức

- Gắn kết dựa trên chuẩn mực: Gắn kết dựa trên chuẩn mực làmong muốn của người lao động ở lại tổ chức, do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ.Những người lao động có gắn kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tô chức, bởi

vì họ nghĩ đó là điều nên làm

1.2.3 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam

kết, gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp1.2.3.1 M6 hình văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997)

Theo Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa tô chức, người ta thườngnói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viêntrong một tô chức (Recardo, R., & J olly, J, 1997) Một nên văn hóa giúp định hình và

xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tô chức.

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Hiệu quả của việc ra quyết định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tao

Định hướng và kế hoạch

Làm việc nhóm

Sự công bang và nhất quán

Hình 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Recardo va Jolly

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Theo đó, văn hóa tô chức được đo lường dựa trên 8 khía cạnh, cụ thé như sau:

Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và băng cách nào, có phải hệ thông giao tiêp mở.

Dao tao va phát triên: Cam kêt của các nhà quan tri cung cap các cơ hội phát

triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới dé ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó,

các nhà quản tri cung cap các chương trình đào tạo cho nhu câu phát triên hiện tại hay tương lai của nhân viên.

Phan thưởng và sự công nhận: Các hành vi nao thì được thưởng với các hình

thức thưởng được sử dụng tương ứng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay

theo nhóm, những tiêu chuẩn dé thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phan

hôi vê mức độ hoàn thành công việc.

Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết địnhđược tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định

nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính dang cấp cao Và việc ra quyết định là tập

trung hay phân quyên.

Châp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiên được đánh giá cao, châp nhận rủi ro được khuyên khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay

được khuyến khích dé thử nghiệm các ý tưởng mới.

Định hướng kê hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngăn hạn, và định hướng kê hoạch tương lai; các tâm nhìn, chiên lược, mục tiêu nao được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cap độ nao đê đạt chiên lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tô chức.

Lam việc nhóm: Khia cạnh này liên quan đến các van dé là tam quan trong,hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tô chức, bao gồm, tam quan trong

của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức

năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công

VIỆC.

29

Các chính sách quản trị: Khia cạnh này do lường sự công bang và nhất quánvới các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân

viên, mức độ nha quản tri cung cap một môi trường làm việc an toàn.

Ra đời sau Mô hình văn hóa của Edgar Schein (1980), Mô hình van hóa doanh

nghiệp của Recardo và Jolly được công bố vào những năm 1997 Vào thời điểm nay,nên kinh tế đã có những bước phát triển hoàn toàn mới so với thời gian trước đó Tại

đây, các doanh nghiệp chú trọng tập trung hơn về sự phát triển và sáng tạo của con

người Chính bởi vậy, đã có những sự thay đổi trong tư tưởng và cách tiếp cận vấn

đê nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp.

Recardo và Jolly đưa ra 8 khía cạnh về tổ chức bộ máy văn hóa cho Doanhnghiệp, tuy nhiên, 8 khía cạnh được trình bày tương đối rõ ràng và ngắn gọn, hướngđến hiệu quả trong công việc Từ các việc như giao tiếp, học hỏi, đào tạo, định hướng

nhân viên gan kết với tô chức, gôm:

Thứ nhất, Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và

đánh giá cao với những đóng góp của họ Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công

việc của họ.

Thứ hai, Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân viên

những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công Nhân viên đượcphép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro.Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ

dé thành công chứ không that bại

Thứ ba, Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân

viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng Thôngtin phản hồi được cung cấp với mục đích củng có và cải thiện chứ không phải để gâybối rối hay trừng phạt

31

Thứ tư, Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối táckinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh Họ đượcnhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tong thé và có quyền đóng góp ýkiến trong quá trình ra quyết định Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển

và trưởng thành của nhân viên Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải

tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau

Thứ năm, Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo đảm thiết lập

và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong công việc.Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách

nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suât làm việc của họ.

Thứ sáu, Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên

trong nhóm cân thê hiện sự quan tâm chu đáo đôi với nhau Cán bộ quản lý chủ động

tìm hiéu ý kiên, các môi quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có van dé

cá nhân.

Thứ bảy, Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thê hiện sự tin tưởng vào

năng lực và trình độ của nhân viên Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng

đắn với họ Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự

tín nhiệm của nhân viên.

Có thé nói, mô hình này được kế thứa và phát triển dựa theo Mô hình văn hóadoanh nghiệp của Recardo và Jolly được công bố vào những năm 1997 Tuy nhiên,

những khía cạnh mà Mô hình RESPECT của Marciano hướng đến sự phát triển cũng

như chú trọng hơn về con người Theo đó, mỗi một nhân viên trong Doanh nghiệpđều xứng đáng nhận được những sự khen thưởng, tin tưởng, trao quyên, đến từcán bộ quản lý dựa vào những cống hiến mà từng cá nhân đóng góp cho tập thé

Đây không phải quá tập trung vào những mặt lý thuyết như Mô hình văn hóa

mà Edgar Schein xây dựng, nhưng được nghiên cứu và phát triển theo điều kiện vàtình hình phát triển theo thời đại mới Phát triển và khai thác tối đa sức sáng tạo, Sự

công hiến của con người Từ đó, tạo nên mối quan hệ gắn bố giữa Doanh nghiệp vớitừng cá thé trong Doanh nghiệp, cũng như gây dựng Văn hóa Doanh nghiệp đoàn kếtcùng phát triển trong thời đại mới.

1.2.3.3 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006

Theo nghiên cứu của Cameron và Quin (2006) văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây

cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đãqua kiểm chứng bao gồm:

(1) Van hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân

thiện dé dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vàoyếu t6 con người cả ngắn hạn và dài han

(2) — Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường

làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc day tính sáng tạo, chấp nhậnthử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nỗ kháy khao dẫn dau Tập trung cao

độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

(3) Văn hóa kiểm soát: sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tôchức, có ý thức cao trong tuân thủ nguyên tắc và quy trình Tính duy trì, thành

tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên đoán

ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

(4) Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao vềtính cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra băng mọi giá Tập trung vào lợi thếcạnh tranh đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng

trong quá trình xây dựng danh tiếng và khăng định sự thành công.

Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp cóthé xác định văn háo doanh nghiệp ở hiện tại, xác định loại hình văn hóa doanh nghiệpmong muốn ở tương lai và giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược dé duy

trì, định hướng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp Sử dụng 4 khía

cạnh văn hóa nêu trên là rat hiệu qua đê năm bat những thê mạnh và điêm yêu cua

33

văn háo doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đôi nếu cần nhămđạt được mục tiêu của tô chức

1.2.3.4 Mô hình của ZM Zai năm 2009

Theo nghiên cứu của tác giả ZM Zai, R.Islak, EK.Gai năm 2009 khi nghiên

cứu về đề tài “ Anh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết trong tô chức”

đã đưa ra 4 nhân tố của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Lam việc nhóm; Dao tạo vaphát triển; Giao tiếp trong tô chức; Khen thưởng và thừa nhận

1.3 Khái niệm và đặc điểm của thế hệ gen Z

Thế hệ Z (tiếng anh: Genneration Z), hay còn gọi là Gen Z, là thuật ngữ dùng

dé chỉ nhóm người sinh ra trong khoảng từ năm 1997 đến năm 2013 (Dimock, 2019),

họ tham gia vào thị trường lao động như một lực lượng mới, trẻ trung và năng động.

Ước tính thế hệ Z sẽ chiếm khoảng 2,56 tỷ người trên toàn thế giới vào năm 2020 và

20% trong lực lượng lao động tại nơi làm việc (Dwidienawati và Gandasari, 2018).

Bởi vì sinh ra trong thời kỳ bùng nô về kỹ thuật số nên họ còn được goi với một số

tên gọi khác như: iGeneration, Homeland Generation, Net Gen, Digital Natives,

Neo-Digital Natives, Pluralist Generation, Internet Generation, Centennials, Hau —

Millennials, Zoomer, Gen Wii, Gen-Tech, (Wikipedia) Ho sinh ra va lớn lên trong

thời kỳ có nhiều thay đổi sâu sắc của thế giới, đó là: web, internet, mang Wi-fi, điệnthoại thông minh, máy tính xách tay và phương tiện kĩ thuật số khác (Bascha, 2011;Tulgan, 2013), tiếp xúc và kết nối với thiết bị điện tử và kỹ thuật số nhiều hơn, đócũng là một điểm đề phân biệt họ với thế hệ khác

Thế hệ này có những đặc điểm khác biệt so với thế hệ Y (1981 — 1996) vì họ

được sinh ra và lớn lên trong những điều kiện xã hội và kinh tế khác nhau Việc sinh

ra trong bối cảnh kinh tế xấu đã làm cho Thế hệ Z trở nên thực tế hon so với Thế hệ

Y lạc quan Thế hệ Z nhìn chung có nhiều điều đáng lo ngại hơn so với các thé hệtrước Theo Harber (2011), thế hệ Z là thế hệ da dạng nhất về sắc tộc và tinh vi vềcông nghệ Họ có kỳ vọng thấp hơn, tự tin nhưng thận trọng, và có yêu cầu khá đơngiản so với Gen Y (Tulgan, 2013) Cùng với đó, họ cũng thực tế hơn về kỳ vọng công

việc cua mình va lạc quan về tương lai Gen Z ưu tiên vê chê độ lương, thưởng và an toàn tai nơi làm việc (Stillman và cộng sự, 2017).

Thế hệ này còn được gọi là thế hệ số hóa (Koulopoulos và Keldsen, 2014).Gen Z là thế hệ đầu tiên có thể truy cập số hóa quy mô lớn với Wi-Fi, và các trò chơi

máy tính tương tác trên điện thoại thông minh (Bassiouni và Hackley, 2014) Khác

với thế hệ Y chủ yếu giao tiếp bằng văn bản, Gen Z với những tiến bộ trong công

nghệ trao đổi xã hội thông qua Skype, FaceTime hoặc thậm chí các trò chơi video

tương tác, do đó Gen Z cũng có khả năng giao tiếp nhiều hơn (Dwidienawati vàGandasari, 2018) Thế hệ Z có cách giao tiếp không chính thức, tôn trọng chủ nghĩa

cá nhân và thắng thắn, và mạng xã hội là một phần quan trọng trong cuộc sống của

ho Ho là một thế hệ Do-It-Yourself Tuy họ là người am hiểu công nghệ nhưng thiếu

kỹ năng giải quyết van dé trong một số tình huống, chưa có khả năng phân tích van

đề và đưa ra quyết định (Joseph Coombs, 2013)

Theo Max Mihelich (2013) mô tả rằng Thế hệ Z rat quan tâm đến các vấn đềmôi trường, rất có ý thức về tình trạng thiếu nước và thiếu nước, điều này chỉ ra rằng

họ có ý thức trách nhiệm cao đối với tài nguyên thiên nhiên Amanda Slavin (2015)nhận thấy Thế hệ Z muốn được tôn trọng và lắng nghe mặc dù họ nhỏ tuổi Theo Tiến

si Jean Twenge — tác giả của cuốn sách nghiên cứu iGen: Why Today’s

Super-Connected Kids Are Growing Up Less Rebellious, More Tolerant, Less Happy

(Tam dịch: iGen: Tai sao những đứa trẻ dang trưởng thành ngày nay ít nổi loan hơn,

dễ cảm thông, nhưng lại thiếu hạnh phúc ) cũng cho thấy Gen Z dễ thấu hiểu vàđồng cảm với các van dé xã hội và quan tâm nhiều hơn về sức khỏe tinh than, van đềtâm lý, cảm xúc, hơn so với thế hệ trước đó Ngoài ra, thế hệ Z còn được cho là dễmắc các bệnh về tâm lý, tram cảm, được bảo bọc quá nhiều và họ cũng có xu hướng

bị mat ngủ

35

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Mô hình nghiên cứu

2.1.1 Cơ sở đề xuất mô hình

Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo và

Jolly, năm 1997, cho thay răng mô hình này được sử dụng khá phổ biến, phù hợp vớiđối tượng nghiên cứu, cụ thé là người lao động gen Z Có 6 khía cạnh của văn hóa

doanh nghiệp tác động đên vân đê cân nghiên cứu.

Các khía cạnh là: Giao tiếp trong tổ chức; Dao tao và phát triển; Phần thưởng

và sự công nhận; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự côngbăng và nhất quán trong các chính sách chính trị

2.1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ra được nhiều yêu tố ảnh hưởng đến

Sự gan kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát vàđối tượng khảo sát là khác nhau, kết quả nghiên cứu cũng có những khác biệt đángkévé mức độ tác động của từng thành phan lên sự gắn kết của nhân viên Điều đó chothay không có mô hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp Do cũng là cơ

sở dé nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo ảnh hưởng đến sựgắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu

liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các yếu tố ảnh hưởng dé tìm hiểu mối tương

quan của các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên trong tô chức, tác giả sử dung cácyếu tô trong các nghiên cứu thực nghiệm của Suma (2013), Kumaran (2013), Hồ HuyTựu và ctg (2012), Đỗ Phú Trần Tình (2012), Nguyễn Thị Phương Dung (2014),QuanMinh Nhựt (2015), Ha Khánh Nam Giao (2021) Trên nên tảng các nghiên cứu thựcnghiệm trên làcơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợpvới điều kiện nghiên cứu tại doanh nghiêp Vì vậy, tác giả đề xuất 06 yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp gồm: (1) Giao tiếp trong tổchức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc nhóm,(5) Sự trao quyền, (6) Sự sáng tao trong công viéc.

Giao tiếp trong t6 chức

Đào tạo và phát triển

Phân thưởng và sự công nhận Sự gắn bó của người lao động thế

JINN hệ gen Z với tỗ chức

Làm việc nhóm

Sự trao quyền

&“—————— -,

Sự sáng tạo trong công việc

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp2.2 Gia thuyết nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất hình 1.4, tác giả xây dựng 6 giả thuyết đề tiến

hành nghiên cứu đề tài Cụ thé các giả thuyết như sau:

Giá thuyết H1 (+): Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhânviên với tổ chức

“Giao tiếp trong tô chức” có thé hiểu là sự giao tiếp giữa các cấp như: cấp dưới

và cấp trên, giữa đồng nghiệp trong cùng công ty Đây là quá trình người lao động

tương tác trong các hoạt động dé thực hiện quá trình lao động và đạt mục tiêu đề ra

Giao tiếp trong tô chức là tất cả các hình thức giao tiếp với các bên liên quan mà tổ

chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (Van Riel, 1995) Việc truyền đạt các mục

37

tiêu đến nhân viên đóng vai trò quan trọng thúc đây nhân viên làm việc và làm giatăng sự gắn kết Khi nói đến giao tiếp trong tô chức thì số lượng và các loại thông tinliên lạc được quan tâm trong tô chức Những thông tin trong tổ chức được truyền dat,chiều hướng giao tiếp ra sao; giao tiếp mang tính mở hay đóng Giao tiếp trong tôchức được khang định như một yếu tổ quan trọng giúp người lao động cảm nhận giátrị vào sự phát triển tổ chức (Welch, 2011), mối liên hệ giữa giao tiếp và văn hóađược thừa nhận văn hóa tô chức truyền đạt đến các bên liên quan dưới nhiều hình

thức, đặc biệt là thông qua hành vi của nhân viên Theo Robbins & Judge (2013), có

mối quan hệ giữa giao tiếp của nhân viên và mức độ gắn bó của người lao động, nếugiảm được sự xuất hiện của các hành vi giao tiếp không kiểm soát được sẽ truyền tải

được các giá trị côt lõi của công ty và nhân viên găn kêt hơn.

Giao tiếp trong tổ chức đề cập đến quá trình các cá nhân hay nhóm giao dịchtheo nhiều cách khác nhau và trong các lĩnh vực khác nhau với mục đích thực hiệncác mục tiêu tổ chức (Smidts & cộng sự, 2001; Brunetto và Farr-Wharton, 2004).Theo Vakola và Bouradas (2005), hành vi im lặng có thể dẫn đến trách nhiệm về sựgắn kết và sự hài lòng thấp; kết quả dự báo gắn bó của người lao động mạnh mẽ nhất

là cơ hội giao tiếp (Carriere & Bourque, 2009) Theo De Ridder (2004), khía cạnh

“Giao tiếp trong tô chức” là một biến quan trong, môi trường giao tiếp được tìm thấyảnh hưởng tích cực đến sự đóng góp kiến thức, thu thập kiến thức và gắn kết tình cảmcủa người lao động với tổ chức Theo May và cộng sự (2004) cho rang, các mối quan

hệ tại nơi làm việc tác động đến gắn kết của người lao động Walker, và cộng sự(2009) tuyên bố rằng giao tiếp tích cực có liên quan đến cam kết tình cảm và trách

nhiệm.

Kết quả tổng quan nghiên cứu, nghiên cứu định tính, cũng như thực tiễn trao

đổi với người lao động đang làm việc trong các doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệpViệt Nam rat cần truyền thông/giao tiếp trong các hoạt động và công việc hàng ngày.Hoạt động giao tiếp mang tính kết nối cao trong quá trình thực hiện công việc, thiết

lập sự tin tưởng, giúp nhà quản trị, người lao động hiểu biết nhau hơn “Giao tiếp

trong tô chức” nên tăng cường sự trao đổi thông tin cả chiều doc lẫn chiều ngang,

thông tin phải minh bạch để đạt mục tiêu

Giá thuyết H2 (+): Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên với tô chức

Một tô chức muốn thành công phụ thuộc lớn vào việc học hỏi, tiếp thu kiếnthức mới, công nghệ mới và kỹ năng thành thạo của người lao động Đề nhân viên có

cơ hội phát trién và gắn kết với tổ chức cần có sự quan tâm và chấp thuận của tô chức

về quá trình bồi dưỡng, đào tạo và ứng dụng vào thực tế công việc của người lao

động.

Đào tạo được các nhà quản trị coi là một khía cạnh trong văn hóa tô chức lôicuốn sự gắn bó của người lao động với tổ chức (Heyes & Stuart, 1996; Bartlett, 2001).Chăng hạn, các doanh nghiệp của Nhật khi hoạch định, xây dựng văn hóa tô chứcthường coi dao tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là khâu quan trong; họ thườngchủ động hoạch định từ đầu và thường kỳ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho ngườilao động, tránh tình trạng nhân viên bị áp lực không thê theo kịp cách thức quản lý

hay đổi mới công nghệ; nội dung, chương trình đạo tạo thường phong phú, văn hóa

đề cao tính nội bộ mang tính thực tiễn

Theo Bartlett (2001) “hoạt động đào tạo có mối liên hệ tích cực với sự gan bócủa nhân viên với tổ chức” MeCabe & Garavan (2008) đã nghiên cứu mối quan hệgiữa “Đào tao và phát triển trong tổ chức” với sự cam kết gắn bó với tổ chức, họ nhậnthấy rằng tiếp cận với đảo tạo và lợi ích của đảo tạo có liên quan tích cực đến sự gắn

bó của người lao động với tổ chức; xác định đảo tạo như động lực nội tại: mong muốnhọc hỏi và phát triển bản thân Đào tạo được cung cấp để mở rộng tầm hiểu biết và

tạo ra kiên thức mới cho người lao động.

Giá thuyết H3 (+): Phân thưởng và sự công nhận ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên với tô chức.

39