Quản trị kỹ thuật - Tập 2. Chức năng quản lý kỹ thuật (Bài giảng Cao học)

Tuy nhiên vấnđề tồi tạivầnlá: de thảnh cõng trcng quán lý bạn phái thực hiên một số nâng lưcdựa trẽn các kiểnthúcvùng chác, các kỳ năng sacbénvá hành vi phù hợpĐây chinh lã những khia cự

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THŨY LỢI

Bộ MÔN CÔNG NGHỆ VÀ QUẤN LÝ XÂY DỤNG

LÊVÀNHÙNG

LÊ THÁI BÌNH

TẬP 2

CHÚC NĂNG QUÁN LÝ KỸ THUẬT

TÀI LIỆU PHỤC VỤ DÀO TẠO CAO HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUÁN LÝ XÂY DỤNG

(Lưu hãnh nội bộ)

HÀ NÔI.NÁM 2021

Trang 2

Kỹ nàng quàn lý kỹ thuật Michael K Hadawy Hun dịch: Lé Văn Hùng, Li Thái Hình

Trang 3

Kỹ nâng quàn lý kỹ thuật Michael K Badawy Ban dịch: Lé fan Hùng Li Thái Binh

XÂY DỤNG KỶ NÀNG QUẢN LÝ KỶ THUẬT VÀ KHOA HỌC

THÀNH CÔNG VỚI VAI TRÒ GIÁM DÓC

Trang 4

Kỹ nâng quàn lỹ kỹ thuật Michael K Badawy Bán dịch: Lé Văn Hùng, Li Thái Binh

LỜI NÓI ĐÀU

Mãn học Quán trị kỹ th lút được coi lá một mân họctrọngtám cúa chuôngtrìnhđáotạocaohọcchuyên ngành Quan lý xâydưng tại TrưởngDạihọc Thuy lọi Mónhọcgiúphọc viên hicư rỗ thêm vẻ hệ thắng đảotạoThạc sỹ (Master) vã vai trô cùa quán lý trong linh vực kỳ thuật cũng như linh vựcR&D(nghiêncúnvãpháttriển-Researchand development)

Nhưchúng la đà biél, hiện naytại Mỹ vả cảc nước pháttriền, phò hiên nhất là đàotạochuông trinh MBA (Quantri kinh doanh • Master of Business Administration), chươngtrinh MEM (Quan lý kỹthuỊt ■ Master in Engineering Management) chuôngtrinhMOT(Quàn lý cõng nghệ-Master in Management of Technology).MEM có rất nhiêu tên gọituýtheo lĩnh vực quán lý Các viện nghiên cứusử dung rắtnhiềulẽngọi khác nhauchohình thức mới này Một so ví dụ như: Quan lý cõngnghiỹ-p Kỳ thuật hộ Ihồng, Kỹ thuật cõng nghiệp,Quán

lý cõngnghệ.Quan lý xây dựng, Quan lý kỹthuật,Quan lý sànphàm vã sánxuất mặc dù cóítnhàt 1 têngọikhác nhaunhưngtèngọi Quân lý kỹ thuật là phô biển nltầt chochươngtrinhnáy

Tàiliêunảy trá lởi chochúng ta câuhoi Nghiệp quàn lý cố đãolạo được không vã cân phái làm gi Quan diem cùatãiliêunày lã rất rô làng: quán lý lã một kỹ năng.Điềuđó có nghĩa nó có thehoe được Ba thánh phản cơbancấu thánh năng lực quán lý:kiến thức, kỳ năng và thái đỏ Ba kỹ nâng cần thiết cũng dã dược xácdinh: kỳ thuật,quantrị và giaotiếp Tuy nhiênbạnnênnhở rang 3 yếu tố cua nàng lực quản lý không dễ họcnhưnhautrong khuôn viên cùa các truàng đại họchay phỏng học Cùngnhư 3 kỹ nâng kh&rg pliát triểnnhư nhau trong cãc điềukiệntươngtự Nói ngán gọn kiếnthúc lá dẻ họcnhắtsovóikỹnâng vã tháiđỏ: kỹ nâng kỳ thuật vả kỹ nàng quán tri dề phát triềnhơn kỹ nâng giaotiềp Wong mõi trưởng lớp hoe

Nôi cách khác,lắt cá những gi cãc trướng đaihoe quan lý hayđụihợckỳthuật có thêđáotạo trong lớp họcchinh

là đàotạovề lý thuyết quán lý mà không the đàotootrựctiếp quán lý Việcdàotụo sinh viên lùm thenàođẽquàn lý giảng nhưviệcdáotạo ai dóhọcbaymã chưa hề bước chân lên máy bay Kinh nghiêm chothầy việc nảy thực sự lã một thãch thức vã nòithất vọng lớn lao đỏi vóicá giáo viên vã sinh viên

Xin tríchdẫn quan diêm cùa lácgiátãìliêusử dụng trong mônhọcnãyMichael K Badavvy: ’Thăngtiếntrongquán lý lá một vice, cònthành công thực sưlụi lã chuyên khác Lý do chinh giai thích diềunáy là có rầt ítngườitrong chúng ta cỗthèdinh nghĩa được sóng việc thực sựnónhưthềnào Với cách nhin náy thi không cở dinh nghía nủo khá đĩ đưực chấp nhận hơi vi chúng ta không phủi lả đảngnhất, chúng ta lủ các cá nhản riêngbiệt Do

dó nhũng gi lãmnênthánh còng chobạn có thé không thích hợpvóingười khác Tuy nhiên vấnđề tồi tạivầnlá:

de thảnh cõng trcng quán lý bạn phái thực hiên một số nâng lưcdựa trẽn các kiểnthúcvùng chác, các kỳ năng sacbénvá hành vi phù hợpĐây chinh lã những khia cựnhmácuồn sách nãycó the giúp ich cho các bợn".Cuốn sách nàydựa trẽn năm mệnh dề chinh: các giámdoc được đãotạomà thành; không có kỹsưhaynhãkhoahọc tủi mà chi có người quan lý tối;quán lý vừa là môn khoa họcứng dụng vừa lả một nghệthuật;cách thức duynhít dề- học lả thực hành và cuối cũng vẩn dỏ chính dồivói quán lý kỹ thuật vả R&Dlại không phai lã kỹ thuật

mã lã nhãn tồ conngười”

Tàilieutham kháo chinh cùa cuốn sách nàylã: "Developing Managerial Skills in Engineers andScientistsSucceeding" by Michael K Badavvy April 7, 1995 doPGS IS LcVãn Hùng vù TS LêThảiBinh - BộmònCòng nghệ vá Quan lý xảydựng biên dịch vả soụn tháo Nội dung chinh cuatài liệu gồm 7 phần trong 14 chương

Bán dfch nãy dược biên táp sau các lần trước váo nám 2012 vá 2014 Nám 2017 2019 2021 dề thuôn lợi cho người dọc cuồn sách náy dược hiên soqn thành 2 tàp:

Tập ì gồm các Phần I 2 vá ỉ trinh bày trong 6 chương / 2 ỉ 4 5 6:

Tập 2 gồm các Phần 4, 5, 6 vờ 7, trình hày trong ' chuông 7, B, 9, 10, II, 12, 13, 14.

Hà Nội 12^2021

PGS TS Lẽ van Hùng

Trang 5

MỤC LỤC

LÓINÓIĐÀU 3

MỤC LỰC 4

DANH MỤC CÁC HĨNH ÁNH 7

DANHMỰCBÁNGBIÊU 8

PHẬN4 I CHỨCNÂNGTÕ CHÚC I CHƯƠNG 7 GIÁM ĐÔC CÀN BIÈT CÁC NGUYỄN TẢC co BẢN 2

7.1 Ỷ NGHĨA VÀ QUẢ TRÌNH THỰC HIỆN QUÂNLÝ 2

7 2 TÂM QUAN TRỌNG CÙA CÔNG TÁCTÓ CHỨC 4

7.3 TRÁCH NHIẸM TOCHỨC 5

7.4 CÁCLOẠI ỊIỈNII co CÁU TỞ CHỨC 7

7 4.1 Bán chắt cùa tỏ chức chinh thức và khôngchinhthức 7

7.4.2 Mộtsốđạcdiỏnicủa tỏ chúc chinh thức vã khủng chính thức 8

7 5 NI 1ŨNG ĐIÊU CẢN BIÉ TVÈsoDÔTỎ Cl lức ’ 10

7.5.1 Nội dưngcứasođả tồ chức 10

7.5.2 Nhừng gi sọ đố không thechobqnbiết 11 7.6 NHỮNG NGUYÊN LÝ cò BÁN CÚA cơ CẢU Tồ CHÚC 14 7.6.1 Bánchắt của nhùng nguyên tác tỏ chửc 14

7.6.2 Nguyỉn tậc phânchia laữ động 24

7.6.3 Nguyên úc hop tác vã giaotiềp 37

7.7 KÉTLUẬN : 40

TẢILIẸL'THAMKHAO 41

CASE STUDY 7.1: QUA MẠT ÓNG CHÙ 43

CASE STUDY 7.2: GIẢI THÍCH Ý NGHĨA CHĨNHSÁCH CŨA CÒNGTY 43

BÀI TẬP PHÁT TRlf.NKỲNÂNG 44

Exercise 7.1:Ban có pháilãngươitheohươngquan lieu? 44

CHƯƠNG 8 QUÀNLÝKHIKHÔNG CÓ THỤC QUYÊN - CÁC NHỎMDựÁNVẢCÁCNHÕM CHỨCNĂNG CHÉO 47

8 1 BÁNC1IẬT CỦA QUÀNLÝDựÁN 47

8.2 HOẠT DỘNGQUÁNLỴDUẢN 48

8.3 VÔNGDÕIDựÁN CÁC BƯỚC VÀ co CÁỤ TỞ CHÚC DựÁN 49

8 4 VAITRÕVẢTRÁCH NI IIẸM CỬA GIÁM DÓC DƯẤN .50

8 5 QUAN116GỊƠAGỊÁM ĐỎC DựÁNVỚIGIÁM Dóc CHỨC NÂNG 51

8 6 THẢM QUYÊN.SỬCMẠNHVÀANH HƯỚNG TRONG QUANLÝDựÀN- CÁCH THỨC GIÁM Dồc THỰC HIỆN 52

8 7 CÁCQUY DINH QUẬNLÝDỘIDựÁNVÀTÕTHựCHIỆN 55

8.8 NOỤỸÊN NHÂNTHẤTBẠI CƯA DựẤN 58

8.9 NHÀNTÓGIÚP THẠNH CÕNG CÙA DƯẢN 59

8.10 TẠM DÙNGDựÁN 60

8.11 ĐẢNHGIÁVẺ CÒNG TYDựÁN 65

8 12 CỔNG TY IỊỎN HỢP 67

8.12.1 Bánchắt của cõng ty hồn hop 68

8.12.2 Cách thức hoạt dộng cúạ còng ty hỏn hợp 68

8.13 QUÁNLÝHÔN HƠP SO VỚICAC HĨNH THỨC TÒ CHỨC KHÁC 69

8.14 CỘNG TYHỎN HỢP CÁCH THỨC DÊPlIẢTIIUYTÁCDỤNG 71

8.15 KÉTLUẬN 73

TÀILIỆU THAM KHÁO 73

CASE STUDY 8.1: CÕNG TY SẢN XUÁT WHITE 76

CHƯƠNG 9 PHÁTTRIÉNKỶNÂNGXÂYDỰNG CÔNG TY 78

9 l MỘT SÕLUỤÝVẼTÓ CHỬC HOẠT DỘNGKỸ THUẬT VÀR&D 78

9.2 CÁCIẤ)ẠI HỈNH CÔNG TYKỶ THUẬT VÀR&D 79

9.2.1 Cõng ty chứcnăng 80

9.2.2 # Công ty sinxuẳụhevsànphàm 81

9.3 CÁCHÌNH THỨC TÓ CHỨC KHÁC 83

9.4 CÁCH THỨC Cl IỌNLOẠI HÌNH TÔ CHỨC PHÙ 1IỌP 83

9.4.1 Bán chất vã dietnntg cùa các chuyên gia kỳthuãt 84

9.4.2 Mụctièu của câng ty 84

9.4.3 Cácdảc trung cùa nhiệm vu 85

9.4.4 Các dòng sán phàm 85

Trang 6

9.4.7 Thiếtláp hệ thống thương phợt cânbằng 88

9.4.8 Mỏitrưởnghoạt dồng cùa còng ty 89

9 5 THƯ THUẬT THỰC HANHPHÁT TRII-N KỸNÂNGQUÂNLÝ 90

9.5.1 Haimưoi nguyên nhản dỉ dẫnđếnthắtbại dổi với giámđốc 91

9.5.2 Cách thức phát triềnkỹnảngxảydựng công ty vả thánh cõng 92

9.5.3 Học cách thảnh cống vóitư cách lủ ngườiquan lỷ hảng đẩu 93

9.6 KẼTLUẬN 94

TẢILIỆU THAM KHẶO 94

CASE STUDY 9.1: GIỘI THÍẸU MẠ TRÁNQUÀNLÝ 96

CASE STUDY 9.2: THỎI HẠN CHÓT 97

PHÀN 5 98

CHỨC NĂNG LẬP KÊHOẠCH

VÀRA QƯYÉT DINH

CHƯƠNG 10 KÊ 1IỌẠCIIVÀ CHIẾN LƯỢC 10.1 r*" -

-10.2 103 10 3.1 10.3.2 10 3.3 104 10.4.1 10 4.2 10.4.3 10.4.4 10.4.5 10 4 6 10 4 7 10.4.8 105 10.5.1 10 5.2 10 5.3 10.5.4 10 5.5 10.5.6 10 5.7 10.6 107 108 109 10-10 10.11 10.12 10 12.1 dịnh 10 12.2 10.12.3 10 12.4 1012.5 _

10 13 KÉTLUẬN

TẢILIỆU THAM KIỊAO

CASE STUDY 10: LẶP KÉHOẠCH CHO VIỆCQUÁHẠN

CHƯƠNG 11 KỸ NẶNG RA QUYẾT DỊN11VÀ GIÃI QUYẾT VÁNĐÈ

BAN CHÁT VÀ TÁM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐINH RA QỤYÉT DỊNHVÔITư CÁCH l-ẢMỘT NHIỆM vụ QUANI.Ỷ

CÁC TĨNH HŨỎNGRA QƯYÉT D|NH 7

Các quyỷt đinh theochương ưinh

Các quyết đuth không theochươngtrinh

CÁP RA QỨYÉT DINH 7 7

QỰÁ TRÌNH RA QUYẼT DINỊI

CÁCBƯỚC TRONG QUÁ TRĨNH RA QUYÉT ĐỊNH

BANCHẢTVẰ TÁM QUAN TRỌNG CUA KẼHOẠCH AIVẢKHINÃO LẬP KÊHOẠCH

CÁCLOẠIVÀNÔIDUNG CƯA KÉHOẠCH

98

99

101

102

104

105

106

107

108

109

110

Phàn kê hoạch loại theo thời gian Phân loai kẽ hoẹch theo chúc nâng

Phânloại kể hoạch theo phạm vi

CÁCH LẬP KEHOẠCH: MÓ HÌNH KẼHOẠCH-HÀNHĐỎNG

Các mục tiíu

Các nhiêm vụ cụ thề

Nguồn nhàn lực

Cơ sơ ha tảng,mày móc thiết bi vả cảc nguồn lực khác

Cảc quy trinh thực hiên

Dựtrù kinh phi

Tiến độ

Theodõi vã kiềtn tra lại

CÁC RÁO CAN DỌl Vớilậpkéhoạch Vả NHỮNG VIỆC CÀN LÃM Sự đảnh giã thấpviệclập kế hojch

Cái tỏi và tháiđộtrong quân lý

Thói gian vả chi phi

Các hoạt dộng tri óc

Lãm rô các tnựctiêu

Thông tin khủng dầy đu

Tríềt lý quán lý vã càc yếu tố bẽn ngoài khác

LẬPKÉHOẠCH TRONG ÍHựCTÈ 7

Tự DUYCHIẾN LƯỢC

LẬPKÉHOẠCH CHIẾN LƯỢC

LAPKÉHOẠCH CHIÉN LƯỢC KHÁC VỚI LẶP KẼHOẠCHTHỤCIIIẸN DẶNHGIÁ KF hoạchchiên LƯỢC: MỘT sựcili TRÍCH

CẬC KICII BẠN DUBÁO CÕNG NGHẸ 114

MỌT SO HƯỚNG DẢN PHÁT TRIÉNKỸNĂNG LẬP KẾHOẠCH 117

Hiếu dược sức manh cùa kinh nghiêm cứabanBongviệc điều chính những dành giánhặn 117 Học nghe thuậttư duy chiền lược

Nhặnhill các nguyên nhăn gâyrạthít bại trongquan lý Làm theo 10 nguyên tác đe lập kế hoạch cô hiẽuquá

Xảydựng một kếhoạch liêntục

112

113

118

119

120

121

122

124

126

127

129

130

131

132

Trang 7

] 1 6.2 Phântíchvắn dề (problem) 134

11.6.3 Xác định các phương án thaythẻ 138

11.6.4 Dànhgiá mỗi phương án 140

11 6.5 Chọnmột phương ủn và thực thi quyétđịnh 142

11.6.6 Theodôivàđảnhgiã quyèt định .144 11.7 CÁCGIÁM Đôc RA QUYẾT ĐỊNH THÊNÁO TRONG THỤC TÉ 147

11.7.1 Cácgiámđốc có thực sụ đưa ta cãc quyết đinh họp lý không'.’ 147

11 7.2 Các qụyét đinh quán lý được đưa tạ ương thực lẹ nhưthế nào? 147

118 CẬCGơlỶGIÚPPIỊÀNTÍCHVẢKỲ THUẬT DÈ RA QUYÉT D|NH 154)

119 MỌT Sổ HƯỚNG DÀN CÁCH THỨC PHÁT TRIF.N KỲNĂNG GIÁI QƯYÉT VÁNĐẺ 154)

119 1 Ilieu được các quy lảclàmviệcdègiái quyết vấn de hiệuquá 154) 11.9.2 Lưu ỷ các "định luật” quán lý đề giải quyết vấn đề hiệuquá 151

11 9.3 Thực hiên theo 10 diếu lộnh dế giàí quyết vấn dề cõ htựuquá 153

11.10 MỘTSỐ HƯỞNG DÂNCẢC11THUC PHAT TRIÉN KỲNANG RA QUYÉT ĐỊNH 15-1 11 10.1 Ảp dung phong cáchra quyét dinh phủ hợpróihoãn cánh 154

11 10.2 Nhận thửc được nềntang cua việcraquyểtđịnh 155

11 10.3 Hiếu dược các ráo cán ánhhươngđenquá trinh ra quyết địnhhiệuquá 155

11.10.4 Phân tích nhùng quyết định Mlcậpcuabân thản vả đối phó vói chúng 156

11.10.5 Học cách kiêm soát các quyết đinh sailãm 157

11.10.6 Khủngbao giờ raquyết định nếu lụn không bj buộcphailảmthế 158

11.10.7 Ra quyẽt định một cách khôn ngoan đũng thôi diem 158

11.10.8 Trốn tránh cái bly raquyềtđịnh 159

11.10.9 Khi không có biựn pháp não có tácdung 161

11.11 KẾT LUÂN ’ 161

TẢILIỆUTHAMKHAO 162

PHÀN 6 165

CHÚC NĂNG KIÊM SOÁT VẢDÀNH GIÀ 165

CHƯƠNG 12 PHÁT TRIỀNKỲNẢNG KIÊM SỌÁTVẢĐÁNH GIÁ 166

12 1 BAN CHÁT CỦA DOLUÔNG.ĐANHGIÀVÀ KIÊM SOÁT 166

12 2 TÂM QUAN TRỌNG CÙẠ KIÊM SOÁT TRONG QUANLÝ 169 12.3 CÁC LOẠI HÌNH HẸ THÒNG KỊẼM SOÁT 172

12 4 TRÁCH NHlẸ.M KIÊM SOÁTVẬSƯDỤNG THÔNG TIN KIF.M SOÁT 175

12.5 CÁC NGUYÊN TÁCcơ BAN CỦA KIÊM SOÁT 176

12.5.1 Nguyên tác Diêm kiếmsoátchiếnlược 176

12 5.2 Nguyên tạc kiêm soát Hóng-An toàn 177

12.5.3 Nguyí-n tác mỉu ngẳu nhiên 177

12.5.4 Nguyên tầc vềtâm lý giáodục cùa cấpdưới 178

12.5.5 Nguyên tịc lựa chọn kiẻtn soát 178

12.5.6 Nguyên tâc ưãchnhiẽniưongkiêmsoát 178

12.5.7 Địnhluật Gresham ve kiềm soát 179

12.5.8 Nguyên tắcchinhxácvàkíp thcặ 179

12 6 CÁC ĐẶC TRƯNG CÙA KIÊM SOÁT CÓ mẹuQUẢ 179

12.6.1 Kleinsoátphủitheosãt nhu cầuvábánchắt cũa các hoai đỏng 184)

12.6.2 1 ụ thống phái lả hiện tại 7 180

12.6.3 1 !<• thống phái pháttriển trẽn tảt cá các mựctiêu 184)

12.6.4 Kiểmsoát phai xác định dược độ lệchmột câch kịp thời 180

12.6.5 Hẻ thống phái thông bão các sai lẻeh trực tiepden cãc nhãn viên có trách nhiệm 181

12.6.6 Kiềmsoát phái hướngđếntương lai 181

12.6.7 Kiêm soát phái xãc đ|nh được cãc ngoai lộ quan ưong tại nhùng diemkiềm soát 181

12.6.8 Kiểm sơátphủi ding tin cậy 182

12.6.9 Kiệmsoát phái hợp lẻ 183

12 6.10 Kiíin soátphá! linh hoat 183

12.6.11 Kiềmsoát phái de hicu 183

12 6.12 Kiềmsoátphủi xác dinh dược hành dộng diềuchinh 184

12.6.13 I lẽ thõng phái phánánh dươc tráchnhiộm cá nhãn vã kẽtquáchung 184

12 6.14 Kiểm soát phai kinh tể 184

12 7 LÀM SAO ĐẼTHIÉTKẺMỘTHỆ THÕNG KIÊM SOÁT có HIỆU QUẢ 185

12.7.1 Cái gi nén được kiểm soát? 7 185

12.7.2 Kiệm soátnen tãp trung ởđậu? 187

12.7.3 TiỂn hành kiầmsoảtnhưthẻ nàọ? Các bưóc kiềmsoát là gl? 187

12.7.4 Cõng cu vã kỳ thuãt chinh đẻ kiếmsoát lã gi? 7 193

Trang 8

Kỹ nàng quàn lỹ kỹ thuật Michael K Badawy Bán dịch: Lé Vãn Hùng Li Thái Binh

12 8.2 Khõng chấp nhận mục tiêucùa công ty 194

12.8.3 Cam giác các tiêu chuấn lá quácao khùng thềđạt được hoặc khỏng rô láng 191

12 8.4 Kiêmsoátquámứcvãmáymóc 195

12.8.5 Cảcdữliệuchú quan vả khỏng chinh xác choquátrinhkiêmsoát 195

12.8.6 Thậidỏ quán lý 195

12.8.7 Kiổm soát không cản bàng 195

12.8.8 Chiphi 7 195

12 9 KÉTLUẠN 196

TÁILIỆUTHAMKHAO 196

CASE STUDY121: AI LÃ NGUÔI KIÊM soátchiphì? .197

CASE STUDY 12.2: KJÊM SỌ,\T CỘNG VIỆC CÙA NHÂN VIÊN 198

CHƯƠNG 13 IX) LƯỜNGVÀĐÁN11GIÁ 1IOAT ĐỘNGKỲ TI IUẬT VÀR&D „ 200

13.1 CÁCVÁNĐẺVỆ IX) LƯỜNG Ị11ÉƯQUA LÀM yiẼCCUA NHÂN VIÊN KỸ THUẬT 200

13.2 CÁC PHÉP DOBẼN TRONG VÀBẼN NGOÀI CÔNGTY 201

13.3 IX) LƯỞNG HOẠT DỘNGKỸ THUẬT VÀR&D TRONG THựCTẼ 202

13.3.1 Cáccánhân 202

13.3.2 Theonhóm 205

13.3.3 Theodụán 207

13.3.4 Phàntíchgiá tri vả kỳ thuãt giátri 207

13.3.5 Phân tíchsođồmạngluói 209

13.3.6 Theosánphàm 210

13.3.7 Bỏphánkỹthuậthay R&D 211

13.3.8 Quán Ivchirc năng kỳthuât vũ R&L) 212

13.4 HƯỞNG DẤN PHẤT TRI1-NkỳNĂNG KIÊM SOÁTVÀĐÁNH GIÁ 216

13.4.) Hiếu dược nguyên nhânthắtbụi vế doluông và kiềmsoát trong quán lý 216

13.4.2 Họctàp vả áp dụng các dặc trung cùa hệ thòng kiểm soảt có hiêuqua 217

13.4.3 Tránh kiêm sọátquámức 217

13.4.4 Kiểm soát“bảng ngoại ir 217

13.4.5 Ilieubiết khía canh conngười trang kiềm soát quán lỹ 217

13.4.6 Học cách ứng phó vói việc chống lạisự thay đỏi 218

13.4.7 Áp dung các hướngdầnhiẽuquá đé lãmchúhe thổng kiétn soát 218

13.4.8 ĩhiềl ke hệ thống kiềm soát chuyênnghiýp 218

13 4.9 Sứ dụng càc kỵthuẠt dã dược kiêm na dê dành giã hoot dộng cùa nhóm 219

13.4.10 Nám nguyên tác vãng dề kiểm soát phát huy tác dụng 220

13.5 KÉT LUẬN 221

TẢILIỆU THAM KHAO .221

CASE STUDY 13.1: ĐÁNHGIĂ CÕNG VIỆC 224

PHÀN 7 226

KẼHOẠCH CHO TƯƠNGLẠI 226

CHƯƠNG 14 GIÁM DÓC PHAI COI TRỌNG QUANLÝCIIÁTLƯỢNG 227

14 1 YÉỤ CÀU VẼ CHÁT LƯƠNG 227

14 2 QỤÁNLÝCHÁTLƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) 228

14.3 M0T VÀILỞIKÉTVÉ PHÁT TRIENKỲNÀNGQUÂNLÝ 232

14.4 KẾTLUẬN 235

TẢILIÊU THAM KHAO 235

DANH MỤC CÁC HÌNH ÁNH Hĩnh 7.1 Vi du cơ cắu tỏ chứccùaTóp đoàn Rockwell 12

Hình 7.2 Nlnmg nguyên tắc co luncùa cơ cảu 10 chức 16

Hĩnh 8.1 Cốc ycu tố tốt nhắt giúp xác định dự án bị dinh chi 62

Hình 8.2 Cáccâuhòi đẽ phán doán việcdinh chi dự án 65

Hĩnh 8.3Một công ty hỗn họp cơbán 70

Hỉnh 8.4 Co cấu tô chúc cóng ty WhiteManufacturing 77

Hình 9.1 Mỏ hĩnh cõng ty tập trung theod|nhhướngsán xual 82

Hình 9.2 Mò hình còng ty kỹthuật vả RAiD phàn hoã theo địnhhướngsánxuảt 83

Hình9.3Cãc phương án thaythe 87

Hình 9.4sápxépcânhàng giữa các rào cán và lọi ích 89

Trang 9

DANH MỤC BẢNG BIẾU

Bâng 7.1 Đặc điểmcùa tồ chức chính thức và không chínhthúc 9

Bâng 7.2 Ban mong dọi nhiêu đến mức nãotửsođố tỏ chức 11 Báng 7.3 Các nhân tố xácđịnhkíchrttuóv nhịp kiềmsoát 26

Báng 7.4 Thuận lọt và khô khăncùaphản quycn 27

Báng 7.5Giámđốc chính và giámdờchồtiợ nhìn nhau dưới gỏcđộđồilặp 35

Báng 8.1Quá ựinh quán lý dựán 50

Bảng 8.2 10 điểu luẬt đẻ iịuan lý lổ dự án và công việc 57

Báng 8.3 Các nhãn tố quan Họng giúp cho dự án thánhcõng 60

Bàng 8.4 Thuận lợi và khó khàn cùa hĩnh thức tố chức theo dự án 66

Báng 8.5Cãc ưu diêm và nhược điêntcúamõ hĩnh công ty hỗn hợp 71

Báng 9.1 Ưu nhược diem vềchức nâng vả loại đn phám của còng ty kỹ thuật và R&D 80

Báng 9 2 Sự khác biệt giữa hoạt động R&Dvói cãchoợt dộng khác .86

Báng 9.3 Cách thúc lựa chọn hình thức công ty .90

Báng ll.l Tônghợp các bước cùa quátrinhraquyết dinh hợp lý 145

Báng 11.2 Dặc trưngcuangưởi giảm dôc VỚI phung cách thực tố 148

Báng 11.3 Các phong cách ra quyết dinh 155

Bang 12.1Mộtsô hình thửc của hệ thống kiểmsoát 173

Báng 12.2Các câu hótquantrọng đê đánh giá các đolường trong kiêmsoát 190

Báng 13.1 Đo luông hoạt động nghiên cứu cùa cánhân 203

Báng 13.2Một cách phânloai các phép đo luông cõng việc thựchiện 206

Bàng 13.3 Điều kíịn đẹ đánhgiáhoạt động cùa các công ty RAỉl) 212

Bâng 13.4Các bước tiên hãnh kiêmtoán có hĩẻuquá 215

Báng 14.1 14 bước quan lý chẩtlượngcủa Deming 228

Báng 14.2 Các phương thức quan lý tức Ihỡi và sảongừ 229

Trang 10

Kỹ nâng I/Ititn li' kỹ ihuật Michael K Radawy Run dịch: Lê l'ãn Húng, li’ Thái Rinh

PHÀN 4 CHÚC NÀNG TÓ CHÚC

Trang 11

Kỹ/lảngquàn li kỹ thuật Michael K Badawy Bản dịch: Vàn Hùng, lí- Thái Bình

CHƯƠNG 7 GIÁM DÓC CÀN BIẾT CÁC NGUYÊN TÁC cơ BÁN

Đền lúc này các bạn thao luận và phân tích chi tiết vềnhững kỹ năng trongquán lý,các nguyên nhân dan dên thât bại và các vàn dê mà các chuyên gia kỹ thuật có thê phái dôi mặttrong quá trinh trơ thành giám đốc.Những gì các chuyên gia kỹ thuật, quan lý

vàcáctrungtâm dào tạo cỏ thê lãmdè giúp quá trình chuyên dôi thèm thuận lợi cũng

dã dược timhièu Khi dã trớ thành quan dôc hoặc giám dôc thì bây giờ bạn dãcóliênquan

Khi các bạn xem lại nhũng gi dã nói trước đây thì việc kiềm soátcó hiệu quá là một trongnhữngtrách nhiệm của bạn với vai trò là một giám dôc hay quán đòc cân các kỹ nãng: Xày dựng câu trúc tò chức phủ hợp cho đơn vị hay bộ phận cùa minh; Giàiquyết vấn đề quân lý.lụpkế hoạch vàra quyết định; và Kiểmsoát, đo lường cùng nhưđánh giá côngviệccủa cấp dướivãcủa bộ phậnminh dâm (rách Cà ba lình vực này được quan tàmnhư nhau trongchươngnày

Lãm thế nào đề phát triểnkỳ năng tồ chức là đối lượng cùa phần 4 nãy Phần này bao gồmba chương Chương 7 trinh bảy các nguyên lý cơ ban mà bạn bát buộc phái biết vì chúng là các yêu cầu cần thiết đề xây dựng cấu trúc lồ chức Chương X chi cho bạn cách thứcápdụng các nguyên lý nảy như các cơ sở công nghệ đếthực thi dự án, ma Irận vàcácdội chức nảng hồn hợp Cuối cũng Chương 9 cungcấp các cơ chế de phát Iriên kỳ năng quán lý cua bạn trong lĩnh vực này cùng với cáchường dần đecó thể lựa chọn hĩnh thức tố chức phùhợp nhất vớibộ phận hay đơn vị cuabạn

Mục đích cuachương nãy là giới thiệu cho các bạn chức nảng tồ chức như một bộ phận không lách rời trongnhiệmvụquànlý.Nósẽ cung câp cho bạn các nguyên lý vàhướng dân giúp bạn xây dựng câu trúc cho các hoạt dộng kỹ thuật vàR&D ơ dày chúng ta không the hiện theo từngbướcdơn giàn bơi vì cách nãy khôngcó lác dụng

7.1 Ý NGHÌA vàquátrìnhthụchiệnquánlý

Một nhómcáccá nhàn gán liềnvớicác nhiệm vụ được định hướng đển việc đạtđượcnhừng mục tiêu chung sẽhìnhthành nên một côngty Một sơ đồ tó chức cuacông ty đơn gián là mô hình cấu trúc tồ chức cua nó Dưới góc độrấtcơbán, sơ đồ tổ chức là một tài liệu khá dĩ cho thây công ty sẽ hoạt dộng như thê nào mà không cân thiêt phai theo dõi dây dủ nóthựcsựlàm việc ra sao trênthực te Điêu này kéo theo một thực tê

là câu trúc tô chức cua công ty dơn gian là một quy định vềcác môi quanhệgiữa các

vị tri vàcâpbậckhác nhau trongcôngty Do vậy, việc thực hiện tỏ chứccó thê dượcđịnh nghía là một quá trinh chia nhỏ các hoạt dộng tông the thành nhiêu nhiệm vụ cụthè vàxác định môi quan hệgiữa nhũng nhiệm vụnày

Trang 12

Kỹ/lảngquàn li kỹ thuật Michael K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

Với vai trò một giám đốc.nhiệm vụ cùa các bạn khi thực hiện chức năngquàn lý cầntrã lời một số càu hỏi:

1 Ai sê đâm tráchcông việc gì (chuyên môn)?

2 Ai cỏtráchnhiệm báo cáovới ai (quan hộ VC thâm quyên)?

3 Con người vãcảc hoạt động cóliên quan như thể não (vấnđềnhóm)?

4 Mối quan hộ cấptrên, cầp dướiđượcxác định như thể nào thông qua giao việc và

uý thác quyền hạn (mối quan hộ giao liếpvà báo cáo chinhthức)?

Quá trinh tồ chứccóliênquan đen bốn bướccơ bán:

1 Xác định mục lieucuacông ly cũng như mục liêu cụ thê cho từngbộ phận hoặc ban ngành, cấutrúc tồ chức đơn gian là một phươngtiệnđe đi đen kết quá Việc xác định rồ ràng (các) mục lieu là cần thiết trướckhi bải lay vảo thiẻt ke một cấutrúc lồ chức lốt cho côngty Mồi người giám đồc phái chuyển các mục tiêu lởn cuacông ty thành các mục tiêucụ thê cho bộphận hay dơn vị minh Phát biêu sau dây

là tiềndề cho việc thiết kể một tố chức phù họp.Đừng bắt dầu với một cấu trúcdãlàmsânvà hãy lự hòi "tôi cỏ thê làm gì với nó?" Nên bãt dâu với“mục đích củnđạt dược", sau dó là "làm như thế nào"

2 Xác định các hoạt dộng càn thict đê đạt được kèt quà cuôi cũng cho côngty Việc này cóliênquan đen xác định các hoạt động và nhiệm vụ phù hợpvới từng chức nângcân thiêt cho hoạt động có hiệu quá Một hướngliêpcận kha thi lã liênhẹ kêt quá cùabộ phận minh phụ tráchvới mục đích chung cùa công ty Lây vi dụ: trongxươngsan xuất thi mục đích chính của các kỳsư lã thiết kévàhướng dần quá trinhtạo ra săn phẩm dưới góc nhin lụi nhuận Một khi mục tiêuđàthựcsựrồràngthìcác hoạt động cần thiết đếđạt được nócỏ thể được xác định Kết quã vả số lượng các hoụt động cùng nên được trú tinh trước

3 Sắp xếp các hoạt động theo từng nhóm logic Đo các hoạt động đãđượcxácđinhmột cách logic nên btrớcliếp theo lã nhóm các cõng việc cần làm theo các đơn vị khác nhau Nhữngđơn vị cõng việc này chinh là thế hiện cũa việc lãm mà cáccánhân có thè dám nhận Việc lạo nhóm nên dược thực hiện dựa irên một hệ thống logic Lây ví dụ,nhómcòng việc nên gôm các hoạt dộngvêcơ ban là giông nhau Cácnhómnhosau dócó thè dược gộp lại thành nhómlớn hơn Điêu này sẽ dẩn đen việcthành lập các mức dộ khác nhau trong hệthong cấp bậc cùa công ty vàcâu trúc tô chức củacông ty sau dó sẽ chinh thức hình thảnh

4 Gan quyền hạn vàtráchnhiệmcùa mồi nhóm cho một cánhânxác định dechácchănrãng công việc dượctiên hãnh suôn sè Bước cuôi cùng là thict lập mạng lưới

Trang 13

quycn hạn trách nhiệm một cáchròràng Việc định nghíaròràng các môi quanhệ

cơ bàn giữacác vị trívà các cá nhân ờ các cấpbậckhác nhau trongcông ty hay cácđơn vị lã cựckỳ quan trụngđể chức năng tố chức vận hành đượcsuôn SC Diều nãy cùng vớisự phôi hợp tỏng thê hoạt độngcủa tàt cà các nhỏmsè giám thiêu căn trở

và cho phép phối hợp củng làm việc với nhau

Tóm lại kết quà cùa quá trinh lồ chức lả một cấu trúc tồ chức hay một hộ thống các mồi quanhệVC hoạt độngvà thầm quyền Một cấu trúc lồ chức là một hệthống chật chỗ các hoạt động vả cãc thắm quyền Diều này cho thầy rõ lồ chúc là một quá trinhgồmcó 2 phần:Nhóm các hoạt động thành công việc và uỷ thúc quyền hạn.

Khi chúng ta thiêt lập mòi quan hệgiữa người với người, giữa các nguôn lựcvà công việc, chính là chúng ta đangthực hiện công tác tố chức Trách nhiệmcũa một giám đốc hay một quan đốc là đăm bao tất cả các mục tiêu cúa bộphận đều đạtđượcvà mỗi một nhân viên có thể hiểu được minhcầnlãm gì và tụi sao Khi chủng ta tố chức một cảch hiệu quà các mục tiêu, con người, còngnghệvà các nguồnlựckhác theo một trật

tự nào đó, khi đõ tố chức sỗ hình thành Tuy nhiên, chi khi nào nhừng hệthống con này được sáp xếp trong mối quanhệtốt nhắt và hiệu qua nhắt thi hiệu suấtvã hiệu quá

sê được nânglên.2 Diều này có nghĩa là tồ chức trong ban thân nó là tót hoặc không tòt Nó chi là một công cụ nêu dượcsừdụnghợp lý sẽ giúp chúng ta dạtdược mục tiêumình mong muôn với hiệu qua và hiệu suàt cao hơn

Tháo luận sâu hơn vân dênày chúng ta thây rãng câu trúc tô chức không phai là diêu kiện du dêquan lý tốt Tức là một cơcấu tổ chứctốtkhông thê dam bao rang quan lý

có hiệu quá.Đèquàn lý hiệu quà kỹ thuật và các chức năng R&D tô chức cân phái sử dụngnhững người quan lý giói Nóinhư thê có nghía là cơ câu tô chức chi cungcapmột cái khung hoạt động.Điêu mà chúng ta nên ghi nhó là mặc dùcónhững tô chửc khôngcàn một cơcàuphức tạp nâo bàn thân cơcàu tô chửc không tạo ra một tô chức Tuynhiên,cơ cấu tố chức chắc chắn là nền táng cho lổ chức vì nó được tạo ranhamđạt đirục các mục tiêuvãthực hiện các côngviệc lớn và phức tạp mà một cá nhàn đơn

lẽ không thê thục hiện được.Cưcấu lồ chức vì vậy là một nhân lổ hỗtrựđắc lục nếu được kết hụp hiệu quả với khã nãngquân lý khéo léo thisèlàm táng hiệu quã cùa tổ chức và giúp đạt được nhũng mục liêuđề ra

Do đó một phần đángkếtrongcóngviệcquán lý chinh là tố chức vàxác định mối quan hệ giừa mục tiêu, hoạt động, quá trình và con người ỡ các vị tri khác nhau Nhiệm vụ này là tối quan trọngdonhừng nguyên nhânsau:

1 Giúp phân chia công việccânthực hiện thành các hoạt dộng cụthe

Trang 14

2 Xác định chức năngvà(rụngtráchcùa mỗi người

3 Xác định mối quan hộ quyền hạn vói trách nhiệm một cáchchính thức

4 Thúc đầy hụp tác và phổi hợp cùng làmviệc

5 Thúc đày hiệu quà công tác dotránhđượcsự (rủng lặp trong các hoụtdộng

6 Liên kết cáckế hoạch vảthực hiện các khia cạnhcua quá trinh quan lý

7 Nó lã nền láng vừng chắc cho chức năng quan lý định hướngvã kiểm soát

8 Nó tập trung vào mục tiêuvà chiền lược cứacôngty.sử dụng cấu trúc tồ chức nhưmột phươngtiệnđểthực hiện

Rõ ràng tố chức là một chức nảng quan lý quantrọng Khi hiều về chức năng này cũng tương tựnhưviệc hiểu một người kiến trúc sưđà thiết kế một ngôi nhã như the nào.Anh ta cũng phai xác định rõ các mục tiêu,các giới hạn nguồn lựctrước khi bâl tay vào thiết kế.Chúng ta phái có chiến lực tồ chứcvàcơ cấu tổ chứcsê được liênhệchặtchêvói một hệthông các môi quan hệ con người, giữa các tài san vật chât, tiênvồn,máy móc quán lý và các phương pháp dê dạt dược mục tiêu.4

7.3 TRÁCH NHIỆM Tô CHỨC

Có bốn điểm quan trọngcần ghi nhớkhi nghiên cứutrách nhiệm tó chức:

1 Thứnhất, tó chức là trách nhiệm cua bất ki một giám đốc quán lý não.Vicòng việc

tố chức lã nền tang cho mọi tổ chứcvà quá trình này phai được thực hiện bới các giám dòc các câp Mứcđộvàquy mò trách nhiệm tât nhiênsẽkhácnhaugiữacáccâp lãnh dạo Trong khi nhữngkè hoạch thay dôi, tái cơcâu tô chức thường do các lãnh dạo câpcao nhài vạch ra, các giám dòc câp trungvà câp tháp nhât thườngcótrách nhiệm thựcthicáckê hoạch dỏ tại các bộ phận

2 Thử hai không một người quán lý nào ớ bât kì câp nào được tựdo tô chức mọi việcthuộc thâm quyên theo cáchcùariêng minh Tức là bạn không dượclựdodêIhiêtkêcơcàu của đon vị theo mọi cách bạn muôn Trong thực tè không ai có khà nânglàmđượcnhưvậy Một tô chức hoạt độngvới một loạt các hạn chêvê nguôn lực bên ngoài và bên trong như hụn chế về ngân sách, công nghệ, nâng lực kỳthuật, cư sỡ vật chất, nhừng yếu kém.nhùngquy định kiếm soát, kiềm travàcácquy trinh, các mục tiêuquánlý trie! lý kinh doanh, các tru liên của lỗ chức, cácnguồnlực kinh tề thị trường, luậtvàcácquy định cùa chinh phũ v.v Nhừngnguồnlực này tạoracácnhu cầu và buộc tố chức hoạt động hiệu quá trongcác giới hạnđó

Trang 15

Không một người quăn lỷ nào.ở cấp nào cùngvậy.có the bô qua tầm ảnh hướngcủa các nguồnlực này trong tố chức Hay nói cáchkhác, chúng ta không thế phót

lờ những thước đo được áp lẽn lỗ chức bởi các yểu tố bên ngoàivà bên trong tổ chức Mặcdùcàp quán lý cao nhài thườngcỏ khà năng tạo rahoặc thậm chí kiêm soát các yểu tố bên trong tồ chức một cách thận trọng, họ hoàn toàn rẩt il hoặc không có khả năng kiềm soát các yếu lố bèn ngoài, các yếu lố thườngđược cho là

“sầncố".Tổ chức, như chúng ta thấy,thực tế là một hệthông vận hãnh trong một mỏi trường không ngừng thay đồi

Một ý quantrọngnửatrong phần này là các nhà quan lý ơcấp thấp nhất và thậm chí cấptrungthườngkhôngcó ánh hường gi đến việc tố chức đượccơcấunhư the nào.Bèncạnhđó,trong khi việc thay đôicơcấu tố chức hiện tại cua một tô chức là còng việccuacác nhà quán lý cầp cao, nhữngkể hoạch đókhông thê dượcthựcthinêu không dược phê duyệt bới ban giám dôc và các chú sở hữu Đây là ràngbuộclớn nhát

Mức độ thận trọngtrongviệc tô chức các hoạt dộngtrongphỏngban.bộ phận phụ thuộc nhiêu vào hoàn cánhcụ thẻ, bao gôm phạm vi quyên lực chúng ta có phong cách và triêt lý lãnh dạo cùa Sep bân chât công việc củacác câp dưới quyên vàtrinh độ nũng lực học vàn cuahọ các chinh sách vàcơchêquan lý chung Rõ ràng

là khôngcó nhà quán lý nào được hoàn toàn tựdo tô chức theo cáchcủa minh và

đỏ cùng giúp lý giãi tại sao nhũng sách giáo khoa không tường vềcơcàu tô chức lại quá mang tinh học thuật và không hiệu quà

3 Thử ba săn phẩm cuối cùngcùa tổ chức là tạo ra các vị tri nhân sự hay các công việc Mục tiêu cuối cùngcủa tồ chức lã CƯ cấu tố chức với các cấpquăn lý các phông ban các mối quan hệ kèm theo một hệthôngcáctráchnhiệmvà quyền lực Sàn phẩm cốt lõi cùaviệc tố chức là nhómcác hoạt độngtrong một lỉnh vực nào đó

vàdođó tạo ra các vị trícõng việc cho các thành viên tương lai cua tố chức

4 Thứtư, tồ chứckhông phai là việc lảm một lần rồixong,nó là một quá trình khôngngừng bời vì câu trúc tò chức là các cóngcụdêthựcthicác ke hoạch nhăm dạt dược các mục tiêucụ thê Bới vi cơ câu tô chức dượcxác định bời các mục tiêucùa

tô chức, vì vậy nó luôn thay dôidề dáp ứng với những thay dôicua mỏi trường bêntrongvà bên ngoài tô chứcnhưdãđè cập ớtrcn vi vậy tô chức là một quá trinh không ngừng.'

Điêu nãy đậcbiệt quan trụng khi chúng ta thày rãngcơcâu tô chức ở các câp khác nhau thường đượckê thừa Bạn hiem cócơ hội dê phát triền và xây dựng một cơ càu tô chức hoàn toàn mới Điêu này cónghía là thay đôihoặc diêu chinh một cơ cẩu tổ chúc được kếthửa lại là một công việc vô cúngkhó khàn Tuy nhiên, tồ

Trang 16

chức và tố chức lại là những hoụtđộng bạn phài chuẩn bị tàm thế đểthường xuycn thực hiện nónhư một côngcụthực hiện các trách nhiệm quàn trị cúa minh nhảmđạt đến mục ticu

7.4 CÁC LOẠI HÌNH cơ CẢU TÓ CHỨC

Ban chãicua tât cá các tô chức là sựtôn tại cua hai loại hình tô chức: Chính thứcvàkhông chính thức.Cơcàu tô chức chinh thửc là một mạng lưới,bộ khung cùacác môi quan hệdược thiêt lập chính thứcgiữa các phòng ban (theohướngngang)vàcáccàpquân lý (theohướngdọc) Đây là kèt quà trực ticpcùa quá trình tô chức đượcthựchiện bới một người quan lý và phàn ánh rõrệttrong sơ đô tô chức

Cơcàu tô chức không chính thức là một mạng lưới hoàn toàn tự nguyện và không đượcvạchsãn (trái với tính chính thông vàđược xây dựng cỏ mục đích), gôm các mòi quan hệgiữa người với người, các phương pháp, cácquy trinh được xây dựng và phát triển giừa các thành viên cúa lố chức Bời vi ban chất tùy biển cùa co cấu tố chức không chinh thức, nén cưcấu này khôngđược thể hiện trong SƯ đồ cơcấu tồ chức.Cáckênhtruyềnthôngvà lành đạo không chinh thức,các buổi trò chuyện giừa giờ hoặcántrưagiừa đổng nghiệp, các tương tác nhóm, tụ tập bẽphái, tinh bạn, dư luận bàn tán vàtin đồn lã các yếu tố quan trọngcùacơcấu lổ chức khôngchinhthức.6 Khi so vớicơcấu tồ chức chính thức, tồ chức không chinh thức được xây dựng long leo vàduytrìkhôngcó chu dích cụ thê, nó thường không xuàt hiện trong so dô tô chức dược xây dụngcân thận vàcó bài ban Vé bán chât, tô chức không chinh thức mò ta thật nhât cách thức công việc dượcthực hiện trong tò chức

Do dó, chúng ta không chi cân nhặn diện sựtôn tại cùa hai mô hình nãy mủ còn phai hiêu chúng hoạt dộng như thê nào.Bây giờ chúng ta bãt đâu thao luận VC băn chàt vàcác đặc tinh cùa hai cơ câu này

7.4.1 Ban chai cùa tô chức chinh thức và không chinh thức

Nhưdà nêu ớtrên, tố chức chính thức dược mô ta là cơche mà qua dó đề dạt dược cácmục ticucua tô chức Nỏ cũng là một cái khung các moi quanhệgiừa các cánhân, các chức vụ,cáccấp quan lý trong đó có các bên cùa cơcáu tồ chứckhông chính thức hoạt động Sồ là một sai lầmlớn nếu chúng ta bò qua co cấu tô chức không chinh thức hoặc

côgăngdùng nó dê thay thè hoàn toàn cho cocảuchínhthức Cà hai mô hình này cóthê gây rôiloạn Nói ngăn gọn bạn cân phái hiêu vàlàm việc trongcà hai loại hình tô chức này Những nguyên tãc của tô chức chính thứcsẽdược tháo luận sauờchươngnày

Trang 17

Tại sao những (ổ chức không chinh thức lại xuất hiện? Bạncó thể nhìn vào tổ chứccủamình, cùnggiốngnhưnhững nơi khá.như một hộ thốngxàhộicác mối quan hộ các vai trò các nhóm chinh thứcvàkhôngchínhthức Bời vi con người là một sinh vật xàhội và vi vậy nhân vicn cân thoà màn các nhu câu xà hội vàan toàn của họ bảng việc tham gia vào các nhóm và lạo ra nhừngthực thế không chính thức độc lập hoãn loàn khóicơ cấu chinh thức Nhân viên cúa bạn cùng tham gia vào các nhóm khác nhau đểthoà mãn nhu cầu vềđược nhận diện, như một biểu hiện củasự phụ thuộc và báo vệ.Nghiêncứu chi ra ràng cácnhómkhông chinh thức thoa màn các nhu cầu mà thường nhân viên không được đáp ứngbơicơcầu chính thức.7 Nói tóm lại nhặn diện xà hội,

an toàn là các ycu tô cân dược thoá mãn thòng qua cơcâuchínhthức Nhàn viền cũng

có thê sõ tham gia vào các nhóm khôngchinhthức nhảm báo vệ các quyên lợi cùaminh khóisựquàn lý và kiêm soát Rõràngcơ câu không chính thứccó thê hoặc ho trợ hoặc gây cán trờcơ câu chínhthức, phụ thuộc vào mục lieucủa mạng lưới không chính thức.Mộtsohướng dẩn và kinh nghiệmde hài hoà dượccà hai mô hình này sẽ dược trinh bảy ờ phân tiêp theo cúachươngnày

7.4.2 Một số dặc diêm cùa tô chức chinh thức và không chính thức

Bang 7.1 trình bày cácđặc diêm cơ ban cùa tố chức chinhthứcvàkhông chinh thức Như chúng ta thầy, tố chức chinhthức hoàn toàn khác với các tô chức không chínhthức Sự khácbiệt năm ớ một sò mặt, bao gôm ban chãi cua hệ thông, mục tiêu, các quy dinh mang tinh tô chức, lãnh dạo quyên lực quyên kiêm soát, hệ thôngkhenthường, chức vụvà các biêu trưng,sự giao tiêptrong tô chức vàkỳ luật

Tôi muôn nhân mạnh rãng bât cứ khi não con người làmviệc với nhau thìcác nhóm không chinh thửc sẽdược thict lập Môi quan hệ bạn bè tin đôn.cácnhỏm“tán gâu’’

sẽ xuât hiện Do dó một mạng lưới các thê chê khôngchínhthứccùa tô chức sẽđượchình thành Vi vậy chúng ta hay bàt ki ai khác hoàn loàn không thê ngăn càn điêu này.Một người quán lý khôn ngoan sẽ không bao giờ chông lại các câu trúc khôngchínhthứccùa tổ chức Chi khi nào cơchế này được người quăn lý thừanhậnvà hiểu về nó Anh ta sècócác biện phápđề tận dụng các hình thứckhông chính thứcnày Cùng cầnnhớrang,cấpdướicùa bạn có the sè lủm được nhiêu điều tuyệt vời, sèhỗtrự bụn khibạn thậtsựcần.hụcó thể sèđóng vai “đạisứ thiện chí” với tất cả các phòng ban vàcung cấp nguồnthõngtin quý báu cho bạn về nhừng gì đang diền raớ đâu đótrong tố chức

Trang 18

Kỹ núng quàn li kỹ thuật Michael K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

Báng 7.1 Dặc điềm cùa lỗ chức chinh thứcvàkhông chính (hức

Dặc trưng TÔ chức chính thức Tô chức không chính thức

1.Bán chat cùa

hệthống

Tình: Của riêng công ty không

liên quan đến mọi người

Động: Có liên hệ vói hoạt dộng, vói mọi người

3 Vai trò lành

đạo

Quyền họn vã trách nhiệm dược

chi định hoặc giao cho cácgiám

đổc như là một chứcnăng đi kem

chinh thứcvói vị tricùahọ

Người dứngdâu nhóm hĩnh thành nhưđại diện hoặc phát ngôn viêncủanhóm

4 Quyềnhạn

Dựa trcncác nguyên lý cobàn cua

công ty baogômcá chuyên ngành

và phòng nhân sự; Vecơbán là

quan liêu

Giao ticp ngang hàng và tôn trọng là nhãn tố quan trọng nhắt: "Nêu bạnmuôn bicldiet! gì đang thực sự diễn ra(hi hăy gặp Johnấy, anh ta luôn biết”hay "Peter là chuyên gia trong lĩnh vực

dó, anh ta sần lòng giúpđấy"

6 Hộ thong

phần thưởng

Quyđịnhtừ trước tuỹ theo mứcđộ

(rung thành và dóng góp chocông

8 Giaotiếp

Hệ thống giao tiếp chính (hức

dược thief kcdè theo kípthử tự

truyềnlệnh trong cõng ly

"Hãnh lang" lã một nguồn tin mạnh mô

có thê dũng hoặc không sovơithòngtinchinh thống

9 Chuẩn mực

tồ chức

Cácluật lệ chinh sách chinh thửc

và các lientrinh chuân mực điều

chinh hãnh vi cùacáccánhàn vã

cácnhóm:Hệthốngtiêu chuắn về

Mong muốn mạnh mê được chap nlận trong nhõm, dược hoã nhập và thíchnghi, trớ thành thành viên; Xu hướngmạnh mẽ muôn phù hợp với mong đợi

Trang 19

Bátbuộc, dựa trêncác chính sách

vàtiên trình thực hiện chinh (hức

củacông ty

Áp đạt bởi nhỏm vào mỗi cảnhãnnêukhông phù hợp với tiêu chuân cùa nhóm; Dưọc nhóm chapnhânvả thoả mãncác nhu câuxãhội quan trọng hơn phan thường vật chat có dược do bìnhbầu

7.5.1 Nội dung của sư đỏ tổ chức

Quá trinh hình thành, sắp xếp tồ chức sồtạo ra cơ cấu tồ chức chínhthứcđược thế hiện trongsơđồ tồ chức Sơ đồ nảy lã minh hoạ tồ chức sê hoạt độngnhư thế nào Sơ đồnày vạchra mội hệthống quyền lực chinh thức, thể hiện rờ trách nhiệm,cách thức giao liếp vảtruyền đi mệnh lệnh được duy tri đểduy tri sự tồn lại cũa lố chức như

"trong sách vờ" Tuy nhiên, sau dây chúng ta sỗ thầy rõ lô chức không thê vàhoãnloàn khôngnhưvậy Nó hoạt dộng theo sơ dồ tô chức, nhưng theo các phân tích chi rarăngđó chi là tố chức "nen nhưvậy" thay vì nó "thật sự lã như vậy" Nó là xương sổngcuaco cấu tồ chức

Tại sao biêu dô tô chức chinh thứccúacòng ty lại cân thiẽt? Như trên Bang7.2có một

sô lý do dáng kè khiên sơ dôcơcâu tỏ chức nên có bao gôm các điềm sau:

1 Nó xác định càu trúc chinh thúc cua còng ty và các phân tâng tô chức hành chính

2 Nó thề hiện các mối quan hệ chu yếu dòng chày công việc và lình vực tráchnhiệm

3 Nó xác định các mỏi quan hệco bán giữacác bộ phận và phòng ban khác nhau cùng như các câp độ quyên hạn và thử tựtruycn lệnh xuyên suôt tô chức

4 Nó cungcâp một mạng lưới thuận tiệnđê lập tiênđộ nguôn vònvả phân bô nguôn lực

5 Nó đông vai trònhư một cóngcụcầm tay vàCƯ sờ đếhìnhthành các tiến trinh, đưa

ra các chi thị vả thiết kéhệthốngthông tin quán lý (hệ thống liên lạc chính thức)

6 Nó cungcấp cho các đối tác bẽn ngoài (khách hàng, nhà thầu, nhà lãi trự nhà băng

vàcác bên cóliên quan) một ban đồ chi tiết chinh thứcvề cấu trúc cùa công ty.Một vi dụ về biếu đò tố chứcđược thế hiện ớ lình 7.1

Trang 20

Kỹ núng quàn li kỹ thuật Michael K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

7.5.2 Những gì sơ dồ không the cho bạn biết

Rõ ràngtrong khi các sơ đổ tố chức hành chinh thê hiện dược một số chức nănghữuích cho bạn nhưng nó lại có một số hạn chế to lớn Có gi sai với nó chảng, vềnguyên

lý thì khôngcó gì sai Tuy nhiên,nhưcác bạn thây trong Bang7.2cỏrãt nhiêu diéu quan trọng mà so dô này không thê cho bạn biêt

Bang7.2Bạnmongdọi nhiêu đèn mức nào từ sơ dô tô chức

Những gì sơdồ cóthecho bạn biết Những gi sơ dồ khôngthểcho bạn biết

1 Cấu trúc chính thức cuacông ty 1.Ban chàt cùaràt nhiêu vai trò quàn lý khác

nhau và cách chúng liên quan đến nhừngchức nâng khácnhau

2 Các bộ phận, phòng ban và thành phàn

cùa họ

2 Còng ty thực sự hoạt dộng như thê não

3 Cáccấp độ cơbanvàcác tầng lớpquán lý

5 Khuôn khô ngân sáchvà nguôn lục 5 Khácbiệt xa giữa khái niộmcông ty theo

hàng dọc hay theo hội đong (xem chương trước)

6 Cáctiến trinh, chi thịvàcác vẩndecó

liên quan

6 Câu trúckhông chinh thức

7 Bán chắt củacáchoạt động cần được thực

hiệnbời các đon vị khác nhau

8 Cáccơsởđẻ nhõm các hoạt động (dựa

theo chức nãng theo vùng, theo dụ ánhay

theo sánphẩm)

Trang 21

Hình 7.1 Vi dụcơ cấu tố chức cùaTập đoàn Rockwell

Nguồn: Jay Galbraith Putting human resources as value adding function: The case ofRockwellInternational.Human Resource Management Winter 1992 31(4):287-300

1 Dầu tiên, mặc dùsư đồ tố chức giúp chi ra các bộ phận/ phòng ban chinh, thề hiện công việc, quyền lục trách nhiệmvảcác mỗi quanhệ.bàng nãy không xácđịnhđược các chức nâng tố chức vàcáccá nhân cóliên quan đến các chức nâng nãynhư thế não Vai trò cũa các nhà quán lý vàcácnhómlàm việc trong tồ chức vẫn chưa được xác định rô Vì vậy báng nãy chưa thế hiện được tổ chức ihực sự hoạt

động như thế nào/

2 Thứ hai sơ đồ chì là minh hoạ bàng hình ánh và giúp cung cắp một cơchế cùa các chức năng phòng ban trong tố chứcvàcáccá nhân trong tô chức vận hành và hoạt động như the nào Bơi vi sơ đô này giúp minh họa tô chức bộphận, phòng banchính, sơ dồ thường không cungcàpthôngtinvề người năm giừ các vai trò chinh trong tố chức.Nhưvậy một cáchdề hiểu là sơ đô này hoàn toàn không gan gũi vớidời sông thực Sơdòhoàn toàn là một trạngthái tình Chi khi nào sơ dô này thê hiện dược những con người dam nhiệm các vai tròvà vị tri cụ thè khí dósơ dô tô chức mới thê hiện dược một tô chức "dichthực"

3 Thửba sơ dôkhông thê hiện những biên dôiVCmứcđộ quycn lực trách nhiệm vàanh hướngcủa con người trong tô chửc.Điêuântượngở đây chính là 2 cá nhàn ở

Trang 22

củng thứbậc Irong công ty cókhikhôngcúngmức độ thấm quyền vảtráchnhiệm

Sự thật nãy không phải chói cài Sự khácbiệttrong thẩm quyền vả ánh hưởng tồn lụi không chi giữa các cánhâncùng câp quân lý mà còn tôn tụi giừacáccâpkhácnhau Đôi khi ai đó ở câp quán lý tháp hơnnhưng lại có ảnh hướngđángkè hơn sovới cắp trên.Điều nãy được xác định phần lởn lả do bán thân cảccá nhân, nhu cầu phong cách, mối quan hộvảsự vận hãnh củacáhệthống Nhùng điều này rõràngkhông thể thấy trong sơ đỗ tồ chức cùa công ty

4 Thứtư mặc dũsơ đồ the hiện rồthửlự báo cáo trongcòng ty nhưng nókhông the hiện được các hình thức không chinh thức cũng nhưnhững cábiệt vượt cấp đêtránh một sổ rắc rốicùa hệthống chinh tẳc Do ban chất cua hệthống giao liếpkhông chính thức nên nókhông thê được the hiện trong sơ dồ tô chức Rõ ràng còng việc quán lý lã một hoạt động nhóm trongđónỏ lực cua tầt ca mọi người lã nhân tò cựckỳ quan trọngquyêt định đẽn thành bại cuacôngty

5 Thửnăm sơ dôkhông phân biệtrõ mỏi quan hệgiữa khói nghiệpvụ/kỳ thuật vàkhôi vãn phòng ho trợ (kê toán, tài chinh, nhân sự ) Vê nguyên tãc các giám dôc/ trươngbộ phận kỹ thuật sẽnhận mệnh lệnh từ câp trên vàtruyẻn xuồng cho câpdướicủa minh Còntrướngbộ phận kẽ toán, hành chính khôngthựcsựcó mỏi quan hệ mệnh lệnh vàhọ thường khôngthậtsự tham gia vâo chuôi mệnh lệnh này.Điêu này cỏ nghía lã (phân này sẽ được thào luận sâu hơn vê sau) trong khi các giâm đôc kỹ thuật' trườngbộ phận sàn xuàt thường phai ra lệnh cho câpdướicânphái lâmgi.các cấp quán lý thuộccácbộ phận hồ trợ chi timcáchtruyền đụt lụi các ý tươngcứa minh Tuy nhiên, mặc dùcósựtáchbiệt "rò ràng vả mạch lạc"trong mối quanhệgiữabộ phận chuyên môn kỳ thuật và khối hỗtrợ quyền lựccùa khối hồtrự này thường biếu hiện dưới nhiều hĩnh thức như: cốvấn.đưa ra lởikhuyên cho cácbộ phận chuyên môn (quyềnlực đối vớicác phòng ban bàng phẩmchất, tài năng, kiến thứcvã chuyên môn cùa minh trong lĩnh vực nào đó), cần lưu ý ràngsơ đồ tố chức không the hiện được các loại quyền lực cuabộ phận hồ trợ nàytrong tât cà các lĩnh vực, vàdodó khi nhìn vào sơ dò tô chức,không ai có thê biểtdược tô chức "thật sự" hoạt dộngnhư thê nào

6 Cuôicùng, bơi vì sơ dô lò chức chi thê hiện dượccơcâu tô chức dà dược ban lành dạo dôngthuận, sơ dô này tât nhiên không thè hiện dược khía cạnh "không chínhthức"cua tô chức.Nhưdã trinh bày ởtrên, tô chức không chinh thức thê hiện công việcthựcsựdãdược hoãn thành như the nào trong tỏ chức, mặc dùcósựtôn tại cứa cocâu tô chức chính thức Tuy nhicn.sơdô tô chức không the hiện dược các mòi liênhệ không chính thức, những ngườicó ánh hường mem trong tô chức, các trungtàm quyền lực thựcsự.sự yêu ghét trong tổ chức, các chuẩn mựchànhđộng

Trang 23

"phù hợp" để Cỏ thể đượcđối xửcôngbằng vả được tháng tiến trong lỗ chức Thường thì những quy định, chuẩnmựcđể hiểu “tính chất của cuộcchoi"thưởngkhông đượchướng dẫn hay viếtở đàu cà vi vậy ròràng là các nhà quàn lý hay bất

kì ai khác, đêu gặp khó khản trong việc tìm hièu VC "luật chơi" nêu họ không biêtcách hội nhập phũhợpvảlim hiểu kỳ vềhệthống không chinh thứcnày Sự hiểu

rôvề hộ thốngkhông chinh thức nãy sê giúp chúng ta limra bi quyết đểvínbõ sự quan liêu, vàdo đô làm làng hiệu quá vã hiệu suấtcõng việc Người quán lý có thề lận dụng điều nãy nếu họ hiểu rằngsơđồ lồ chức chinhthứckhôngngừng thay đổi khicósự luân chuyển, thay dôi nhân sự vi vậy việc thường xuyên cập nhật sơ dỗnày lã vôcũngcần thiết nếu khôngnósỗ nhanh chóng trờ nen lồi thòi

Đựa vảo nhừng phân tích trên, chúng ta có thê thấy dượcưu diem cùngnhư nhùng mối hiem hoạ cùa việc dựa quá nhiều vào so đồ tồ chức chinh thức Sơ đỗ này là một lài liệuquý báu vàbô ích nhưngchưaduđêcó thê hiẻu dược ai dangthực sự diêu hành

"cuộc chơi" và tô chức dangthựcsựdược diêu hành bới ai Điêu này dược thê hiện dưới dây:

So dô tô chức córât nhiêu kích cỡ màu sãc và thậm chí là châtliệukhácnhau Hâuhet đêu được in rõràngdướidạng"giâytrảng mục đen" Một sô sơ dô thậm chi cỏn được gắn lên tưởng ớ vãn phòng vàđược làmbằngchất liệucỏ the dề dâng thay đồiđược.MỘI sô sođôcực ki chi tiêt trong khi một sỏ lại rât qua loa dại khái Một sô nơi

sơđỏ tô chức được đỏng dâu "tuyệt mật" vả dược khoá kín trong ngăn keo làm việc cũa một số người quan trọng, ò nhừngnoi khácso đồ tổ chức lại được truyền thông rộng ràivà ai cùngcó thể có một bàn Mặc dùcórẩt nhiều sựkhácbiệtnhưvậy, tất cácác so đồ tồ chức đều có nhừng điểm chung lả: Sođồ tổ chức không phải lúc não cùng cho chúng ta thấy được cáchthứccòng ty thục sự hoạt động như the nảo hay nói cách khác,nókhông the hiện được đúng hết thực te vềcôngly

7.6.1 Bán chất cùa những nguyên tấc tố chức

Bây giờ chúng ta đều dồng ý là tô chức có hai kiều co cấu tố chức:Cơ cấu chính thứcthể hiện trongsođồ tồ chức vàcơ cấu không chính thúc thể hiện mối quan hệgiữanhững con người trong tô chức, sự yêu ghét, những tin dôn, trungtâm quyên lực

"chinh trị trong tô chức", v.v Chúng ta cũng biẻtnhữngdặc diêm cơ ban cùa mỏi dạng này Một cáchtự nhiên chúng ta sẽ thưởng cónhiều khá năng kiêm soát tô chức chính thức hơn là hình thức không chính thức Điêu này dơn gián vì mục tiêuchung cùa tò chức (bao gôm mục tiêucủa bộ phận/ phòng ban của bạn), loạicòngnghệ dược sửdụng, tính chàt củacáccông việc được thực hiện vã kiên thức, chuyên môncủacác

Trang 24

Cấp dướicủa bạn là mội số yếu (ố ánh hướng giúp hình thành nên đặc điểm cùacơcấu

tồ chức chinh (hức Tuy nhiên, cần nhớrangmức độ tham gia cùa bạn vã ảnh hưởngcủa bạn đen tính chất vảviệc hĩnh thành xây dựng CƯcấu tồ chức sè phụ thuộc rấtnhiêu vào việc bụn đangở câp quàn lý nào Bạn ở câp càngcao quyên lục của bạn câng cao lất nhiên lã quyềnlựcđó năm trong khuôn khổ các giới hạn đãđược trinhbảy ớ phần trên cùachươngnày

Tập trungphânlíchcơcấu lồ chức chinh thức, chúng ta có the đặt câuhôi là liệucỏnguyên úc vảhưởng dần cho việc hĩnh thành, thiết kế một lồ chức? Mặc dù trongthực

tế cô một so nguyên tắc cũng nhưnhừng hướng dần hữu ích cho việc này, nhưng nhữnghướng dần và nguyên lảc nãy cần dược ápdụng một cách thận trọng

Thứ nhất, kinh nghiệm chi rarăng mặc dũ những nguyền úc này có thề là giúp hĩnhthành một lô chức vớicácchứcnăng quán lý cua nó, nhưngnhững nguyên tác này không nén dược xem là những"diêu kiện ban dâu" sần có Tráivới lĩnh vựckhoa học

kỹ thuật, khoa học quan lý khônghêcó cái gọi là "diêu kiện ban dâu sẵncó" vì một diêu gi dó đêu phụ thuộc quá nhiêu vào các yếu tò khác nhau Cách tiêp cận ngau nhiên dược trình bày ơ các chươngtrước thê hiện dũng bán chãt cùa công tác quánlý.Một lý do nửa mà bạn không nên chi sửdụng các nguyên tãc này vì hiem có một hệthông quan lý não tôn tại mã lại không thinh thoảng vi phạm một sô nguyên tãc đôi khi lã sự vi phạm này rât chinh dángvàcó lỷ do hợplý 0 các ló chức làm việc theo

dự án nguyên lãc “hai ôngchủ" cho các trưởngbộphận/ phòng ban chức năngvàtrách nhiệm cùa họ (hưởng vượt ra khói quyền hạn cua một giám đốc dự án

Trang 25

Kỹ nâng quán li' kỹ thuật Michael K Badawy Bán dịch: l.é Vàn Húng, li’ Thái Binh

Hình7.2Những nguyên tăc cơ ban cùacơcâu tô chức

7.6 ỉ I Nguyên lấc vỡ hường

Nguyên lý này xây dựng hường quyền hạn vàtrách nhiệm trong một tổ chức, bộ mảy gồm các mối quan hệ chính thứctừ ngưởi quan lý cao nhất đen cấp thấp nhất trong tồ chức Chuồi vôhướng là một nguyên lý quantrụng vi nókhông chi the hiện mối quan

hệtrách nhiệm vã quyền lực cúa các cá nhân trong tố chức,giừa cắp trên và cấp dưới,

mã còn thiết lập đường đi cua truyền thôngtrong tố chức và việc ra quyết định trong tố chức

7.6.1.2 Mệnh lệnh thông nhài

Nguyên tãc này the hiện răngkhôngcó một nhàn viên câp dưới não phải báo cáo vớihơn một sêp trong tàl càcác khia cạnhcùacóng việc Bàn chât cùa nguyên tãc này là không ai có the củng một lúc lãmIhoá màn hai vị sếpcùng một lúc một cáchtốt nhắt, một nhàn viên cần nhận đượccác yêu cầu công việc và quyền hạn phù hợpvã chi phái chiu trách nhiệm duy nhắt với người cầp trên cua minh

Nguyên tảc này được hình thành bơi nhưng nguyên nhàn sau:

1 Giúp lãm giam sự lặp lại vã màu thuần trongviệcđưaramệnh lệnh

2 Lãm giám sự lúng lúng và dây trách nhiệm chơ người khác vi mỏi người chi phai chịu trách nhiệm giái trinh với một cấp trên

Trang 26

Kỹ núng quàn li kỹ thuật Multari K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

3 NÓ ngàn chặn việc san bàng (rách nhiệm vi cấp trên là người chịu trách nhiệm cuối củng cho côngviệcđược hoàn thảnh

4 Giúp cãi thiện truyềnthôngtrong lố chức và thúc đẩy hiểu bicl lần nhau giừacấpIren và câp dưới

Tuynhiên,thật không may là vần có nhiều trưởnghọpcác nguyên lác về mệnh lệnhthống nhất thưởng xuyên bị vi phạm.Đó là khi trách nhiệm bi đầy qua đây lại giừa các cẩp quàn lý trung gian theo chiều dọc (lenhoặc xuống) Dũ theo hướng nào thi điều nảy ảnh hường đặc biệtnghiêmtrọng đen mối quan hệ quyền lựcgiừacấp trẽn vàcắpdưới Mặc dù việc đây trách nhiệm sangbộ phận kháccô thê dược thông cam trongmột sổ trường hợp nhất định (vidụ: trường hợp cần thông tin khẩn cấp vàsỗmấtrấtnhiều thời gian nếu đi theo đúngquy trinh ra mệnh lệnh), việc này không nen dược khuyếnkhích vi nó lạo rasựkhông hài lôngvàlúng lúng cho rất nhiều người Một ví

dụvêsự vi phạm nguyên tãc mệnh lệnh thông nhâi là môi quan hệgiữa các trương bộ phận hổtrợvàtrương bộ phận kỹ thuật, bán hàng Khi quán dôc chât lượng ờ một phàn xướng nhận dược chi thị từ giám dốc quán lý chất lượng cùacông ty phái thiết lập dược một mứcchât lượng châp nhận dược tại phânxương,nhữnghướng dẩn này

có the sẽ màu thuân vói những tiêu chuàn được thiêt lậpbói giám đòc nhâ máy người quân lỷ trực tiẽp của anh la Khi đỏ thi vị quàn dôc phânxưởng phái nghe lời ai?Đicu này sẽ được tháo luận sâu thêm ờ phân sau.nhưng những vân dênhư vậy cỏ thê đượcgiai quyêt bângviệc định nghía rât rõ ràng phạm vi quyên hạn vàtrách nhiệm cúacác quân lý cấp trung, các cương vị quăn lý hồtrự(giám đốc tài chinh, giám đốc

kỳ thuật) có khã nàngdưaramệnh lệnh với ai vảvè lình vựcgi.tươngtựnhư vậy các quăn đốc kỳ thuật cỏ quyền hạn như thế nào Việc phânrò quyền hụn vãtrách nhiệm giúp giâm thiều sự nhầm lần, lúng túng chơ cấp dưới vã táng sựthống nhất cùa khái niệm "mệnh lệnh"

7.6.1.3 Quyền lực và trách nhiệm

Ị Bán cluit cùa quyên lực quán lý

Môi quanhệchinhthứcgiữa câp trên vàcàpdướitrong một tô chức là mõi quan hộ vèquyên lực vàtráchnhiệm.Quyên lựcquăntrị có thê được đinh nghía là quyên hànhđộnghoặcdưara mệnh lệnh cho hành dộng cùa câp dướiđè giúp đạt dược cãc mục liêu lồ chức.Xem XỐI đinh nghĩa này một cách kỳ lường, chúng la có the nhận thấy bađặc điếm của quyền lực (hai đặc điếm rấtdềnhậnravà một đặc diem khó nhậnbiết)

1 Quyềnlực lã một quyền;

Trang 27

Kỹ/lảngquàn li kỹ thuật Multari K Badawy Bản dịch: Vàn Hùng, lí- Thái Bình

2 Vì quyền này bạn được quyền hành động hoặc trực ticp bang hành độngcủaminhhoặc gián tiếp thòng qua hànhđộngcùa cấp dưới;

3 Việc Sừ dụng hình phạt hoặc các hình thức khenthưởngdế điều khiển cấpdướithực hiện được các hành động nhưmongmuôncùng dược ântrong định nghía này.Sức mạnh vẫn rấtkhỏ nhận biết vi có quá nhiều biền the cuacác loạiquyền lực quán tri vàmứcđộ quyền lực mà một ngườiquán lỷ cỏđượcluỳ theo loại quyền lực quàn tri(điều này sêđược tháo luận sâu thèm vảo chươngsau).Thựcracõ một loại quyền lực lã quyền lực cùa nhómhồ trợ (staffauthority),loại quyền lực mả vềbán chát là việc đưara các lời khuyên, cố vấn cho người khác

// Nguồn gồc cùa quyền lực

Quyềnlựccô thê lừnhừngnguồn gốc mang tinh the chế:

1 Quyền lực quan trị ám chi một cách chính thức quyền dược đưaramệnh lệnh hay chi thịdựa vào chứcvụcùa một cá nhân trongcơcảu tô chức Vi vậy quyên lực quan trị dược ban tặng cho (hoặcdược tước đoạt) khỏi bạn trong môi trường tô chức Nói một cáchngãngọn nguôn gòc cùa quyên lực quán trị là một thê chêcụthê, thê chẽ này trao quyên lực cho một vị tri côngviệctrongnâc thang tô chức

1liêu một cách rộng hơn quyên lực thậtra bảt nguôntừnhữngquy định trong mòi trường tô chức

2 Cáp dưới. Đè dam bão răng quycn lựccúangườiquán lý có hiệu lực quyên lực này phai được càp dướichâpnhận.Điêu này có nghía là các khái niệm vê“sự châpnhậncùa cấp dưới" là nit quan trụng bởi vì theo quan điếm này nếu cá nhân/các cánhân là đối tưựng cùa quyền lực không chấp nhận mệnh lệnh hay các yêu cầucủacấp trên thi quyền lựcsè không tồn tại Do đó việc cấpdưới tuân theo mệnh lệnh cùacấp trên,chứ không phai luật/nhừng quy định của tổ chức là nguồn gổc cùaquyền lực

Một dicu rảtquantrọng mà các bạn nên lưu ý là quyên quán lý không phái là tuyệt dôi Các nhân tò hạn chè tinh hiệu quà cúanó bao gôm các hạn chcdượcáp dặt bơi câpcao

Trang 28

hơn(vídụ bạn cằn phải được thông qua các khoăn chi gia lâng), màu thuần quyền lực

doquăn lý chỏng chéovãsựchấp nhận cùacấp dưới Diem cốt yếu ở đày là việc bất luân mệnh lệnh củacắpdưới không the chối bò hay huý hoại thấm quyền quânlý.đongiãn là nó hạn chê tác dụngcùa thâm quyên mà thôi

/// Tinh hình tỉáng giừa quyên hạn và trách nhiệm

Trách nhiệm có nghĩa là các nhiệm vụ gắn liền với công việc được giao Khi bạn uỳ thác phận sự cho cầp dưới thi phái giao luôn cho họcãtrách nhiệm đi kêm Khi đốngười nhãn viên sêthực thi phận sự được giao với lất catráchnhiệm một cách het sứcthoai mái

Một khái niệm quan trọng lã sự binh đăng giừa quyển hạn vãtrách nhiệm Cội nguồn cua nguyên tắc này chinh là: Đe uỷ tháccó hiệu qua thi thấm quyên giao cho người thực thi phái ngang băngvớitrách nhiệm mả họthựchiện Nguyên tác này ghi nhận nhu câu phai uý thác thảm quyên và nhân mạnh răng việc này nên rô ràngthi việc bàn giao tráchnhiệm mới thực hiện dược

Trong khi lý thuyẻt vêsự binh dăng giữa quyên hạn vàtrách nhiệm nghe rât haynhưngthực tê khi ápdụngthi thường không dược như vậy vàcác nhãn viên thường cám thày sự bât binh đãngtrong hai khia cạnh này14 Thật không may cho chúng ta hâu hèl các giâm đôc và nhân viên cùa mình đêu phái chịu tráchnhiệm to lớn hơn nhiêusovới thâm quyên mà họthựcsự đăm tráchdo các nguyên nhân sau đây:

I Trách nhiệmquăn lý hiêm khi songhànhvới thâm quyên cân Ihiêl đè dụt được kêt quá đàđề ra Lẩy vi dụ một nhãn viên bân hàng không the bải buộc khách hàng phái mua sàn phẩm nhunglụi phái chịutrách nhiệm về doanh số bán hàng Trong trưởnghợp nãy rỏràng người nhân viên chẳngcỏ quyền gi trong tay mà vẫn phái thực hiện tráchnhiệm bán hãng

2 Do thâm quyền không phai là tuyệt đốinhưdã nói tnrớcđây,nóthườngđược quy đinhtrong chinh sách cùacông ty vàcácquy trinh xác định giới hạn cùa quyền lục cho từng cấp độ quan lý Nói ngẩngọn thì thực tế có chuyện người quan lý córấtíthoặc thậm chí là khôngcó thâm quyên gi nhưng vẩn phái dưacông việc di dũnghướng

3 Do nguyên tấc mệnh lệnh thống nhất thường bị vi phạm trongthực tế khi bo qua câptrunggian, diêu này có nghĩa là người quan lý trung gian dã bị tước bo thảm quyên mà chi còn lại tráchnhiệm phải thựchiện Việc này rõràng là vi phạm tính binh đãnggiữa quyên lực vảtráchnhiệm

Như vậy rõrủngờ dày là nguyên tãc binh đãng giũa quyên lựcvảtrách nhiệm chi là lý thuyèt suông.Trongthực lê giới hạn thựcsựcũa binh đãng hoàn toân phụ thuộc vào

Trang 29

mứcđộ vận hành của côngty Ncu đúng the thi tại sao trongđasổ các trưởng hụp chúng ta đều phái gánh chịu tình cành"quyền rơm vạđá",câutrà lởi cho vấn đề này chính lả do bân chất con người

IV Mức độ quyên lực và trách nhiệm mà Sep giao cho nhân viên

Bó qua sụ inỳ miều cúa lý thuyếtvề thầm quyềnthựcsự là gi thi việc thực thi trách nhiệm mới lã phần chinh cũa sựuỳ thác Kinh nghiệm cho thấy thực tế vi phạmnghiêmtrọng tinh binh đăngđãng le cằncốvàđon gian "sự dõi là the"

Hây xem xẽt kỳ lường: Trách nhiệm lả thứ mọi người giã đinh,nó không thế cấp phảt được Cá nhân các bạn phai lựa chọn hoặc là cótrách nhiệm và hãnh dộng đê chịu trách nhiệm hoặc là khôngcótrách nhiệm và sỗ không bao giở côđược.Thực te cónhiều giám dốc không muốn chịu trách nhiệm nhưnghọ lại không nói ra Thẳng thắn

mà nói thì trong giới kinh doanh, đây là thực te hiem có ai lại thừanhận điều này.Trong khi trách nhiệm là rõràngthithủm quyên lại không nhưvậy Chúng ta luôn muốn có quyển lực dtrói cách này hay cáchkhác Thâm quyền trong công ty không thê diên tà thành còngthức toán học mà mọi người dêu muôn thây vàcó thê hièu dược.Chúng ta luôncóxuhướng chông lại thâm quyên cua người khác bới vì không làm thê thi quyên của bân thân chúng ta sẽ chăng bao giờ tòn tại

Do vậy câutrà lời cho câu hói răngóng chủ có thê giao cho các bạn bao nhiêu quyênlựcvàtrách nhiệm rât là đơn giàn: Không cógi!Tráchnhiệm là thứ bạn nghi ra hoặc

dosêp bào vậy còn thâm quycn là mứcđộ bạn chi phôi nhãn viên và câp dưới Nêu bạn không thế liênhệđược chúng thiđơn gián thòi, hày nhìn xung quanh ván phôngcủa chinh minh Hãnh động này không giúp ích được trong tháo luận lý thuyết nhưng

nỏsẽ chi cho bụn cáchlàm việc trongthực tế: Aisẽ đến gặp bạn vả bạn thi cần gặp ai

7,6.1.4 Anh hưởng, quyên lực và trách nhiệm

1 Ban chát cùa ảnh hưởng và quyên lực

Anhhường dién tá khá năngcủa người giám dòc quan lý người khácthòng qua các gợi

ỷ hay đưara vi dụhon là trựctiêptruyên dụt mệnh lệnh.Anhhường tôn tại không phái

doquan hộ cãp trên, cáp dưới mà lã do lựa chọn của các cánhân muôn lập lại vàkhuèch trươnghành vi của người khác

Thâm quyên thicó thê định nghía theo cáchkhác Đây lã khà nãng kiêm soát hành vi cùa người kháchoặc tước đoạt một số thoái máitrongcông việc hay quyền lợi kinh tề

đếtrà giả cho hành vi mà họđà gây ra Trong mọi trưởnghợp thi đinh nghĩa về thấm quyền cùng đều cómặttiêu cực

Trang 30

Kỹ/lảngquàn li kỹ thuật Multari K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

II Quyên lực so VỚI thâm quyên

Thật không may nhiều giám đốc cóxuhướng nhầm lẫn quyền lực với thấm quyền

Có ít nhất hai khác biệtcơ băn giừa nhùng khái niệm này.Dầutiên, thắm quyền là một quyên trong khi quyên lực (sức mạnh)đơn giàn là một khá nãng.Cơ sờ cho luận diêm nảy chinh là một cá nhãn cỡ thể có thẩm quyền nhưngkhôngcố quyền lựcthực tế nếu anh ta không thề sử dụng nõ một cáchcó hiệu quá.Người giám đốc yếu kẽm hay "Quỹngải tốtbụng”, người không bao giờra mệnh lệnh hoặckyluật hay đuổi việc bẳt cữ ai chinh lã một vi dự điển hình

Điềm khácbiệttiếp theo là thảm quyển thường phai dựa vào quyền lựcnhưngngượclại khôngcần thiết do quyền lựccó the tồn tại mà khôngcần tới thâm quyền Thông thưởng các giám đốc có thâm quyền dựa trên quyền lực vàcó the sử dụng quyền lực này để thúc đấy công việc Tuy nhiên, một số giám đốc có the cóvàsứdụng quyền lực nhưng không có thâm quyên quyên dược hành dộng.Quyên lực trongtrưởng hợp này có thê băt nguôntừ các nguôn kháckhông hãn là sựquanliêu hay quyên thê chê chãng hạn như chuyên môn cùacá nhân hay uytin cùa họ diêu mà chúng ta sẽ tháo luận ngay sau dày

/// Bạn có bao nhiêu quyên đỏi với cáp dưới cùa mình

Đicu gi xác định bạn cỏ bao nhiêu quyên lực đôi với câp dưới Điêu này là một hàm sôbao gôm ít nhàt hai nhântô: Mứcđộ phụ thuộc và sô lượnglựa chọn Mức độ phụ thuộccùa cap dưới tuỳ thuộc vào việc bạn áp đặt bao nhiêu quyền lực đoi với họ.1'Khi họ cângphụ thuộc vào bạn thi bạn lại căngcốquyền Lấy vi dụ: Mứcđộ quyền lục bạn đặt lèn một người cấpdướicụ the se dược gia lăng đảng kế nếu anh ta nhặnrarằng bạn đangkhốngchế quá trinh thăng tiến đích đền vàcácuộc đởi cúa anh ta Diềungược lại cùng đúng khi nhân viên quyết định giù cho các lụa chọn củaminh mờ phát triểncáckỹnăngvàluôncó thế thay đối.Đây là một chiến lược rấtthôngminhcuamột bộ phận nhân viên vì nólàm giám sựphụ thuộc vào tồ chức vàdo dô làm giám ápđạt từ tồ chức đến cánhân họ

Nhân tô còn lại xác định mứcdộ quyên lựccùa bạn dôi với câp dưới chinh là sò lượng lựa chọn anh ta có khi cô găng dạt dên mục tiêu (cũng như nhu câu) cua minh mà không phai dựa vào bạn.Anh ta cócàng nhiêu lựa chọn thi bạn càngcó ít quyên lực dôi với anh ta và ngược lại Vi dụ: ngày nay có nhiêu kỹsưvà nhà khoa học dangthựchiện một loạt các nỗlực phát triển cá nhân và hình thành kế hoạch phát triển nghenghiệp cho bán thân với nhiêu lý do bao gôm nhicu lụa chọn hơn vàcáclựa chọn chuyên nghiệp vàtránh bị tãc hay quá lệ thuộc vào tô chức đethực hiện mục tiêucùariêng mình

Trang 31

IV Co-SỚ cùa quyển lực

Khi xem lại các thào luận trước đây chúng ta sè thấy quyền hạn luôn luôn dựatrênquyền lực Dấn lượt mình quyền lực lại dựa vào các yếu tổ sau dây:

1 Quyên cưởng chê dựa trên nhận thức của cãp dưới vê câp trên của minh có khã năngtrừng phạt được anh ta

2 Quyền tưởng thường dựatrẽnnhậnthứccùa cấp dưởivềcấp trên cua minh có khả năng thương xứng đãng cho anh ta

3 Quyềnlựchợp pháp dựa trẽn việc cấp dưới bi thuyết phục ràng sếp cùa hụ đũng là được chi định hợp pháp đê diều hành còng việc, điều nãy khiến cho nhân viên luônchấphành Hìnhthức này còn được gọi là "quyền lực the chế" bắt nguồntừ vị tricua người quán lý trong tố chức

4 Quyền tham chiếu dựatrênsựngưỡng mộ cua cấpdưới với uy tín cùa người sếp

mà anh ta có niêm tin mù quáng

5 Quyên chuyên gia dựa trên nhận thức cúa câpdưới vẻ chuyên môn và kiên thứccuasêp minh có thê giúp cho họ thoà mãn một sô yêu câu riêng

Việc xem xét nghiêm túc nguồn gòc cuaquyênlựclàm sáng tò hai nhân tô mà các bạn nên nhớ năm lòng:

1 Điềm đâu tiên nói răngthửxác dinh quan hệ quyên lục với nhân vicn không nhât thiêt là quyên lựcthực tè mà là quyên trong nhận thức và tường tượng Trong khiquyên lực thục sựda phân chi thê hiện một chức nãng gàn liên với vị trí chức danh

vàcấpbậctrong tổ chức còng ty thi quyền lực nhận thức lại là một chức nâng củahỉnh tượng về bụn mà các nhân viên tự xây dựng nên Cách thức mả bụn làm chú bán thân, các mối quan hệ, phongcách quàn lý và nhiêu thửkhác lả cưsởđếcấpdưới xây dựng hình lượngvảcóấntượngvớibạn

Rỏ ràng, các giám đốc cókỳ năng cùngnhư nũng lục khác nhau trong việc chuyến tái hình ánh về bán thân nhưngxinlưu ý răng hình ánh có the giốnghoặckhácbánthân các bạn (điều nãy là không đong đem được) Điều quantrọng là các bạn đượcchú dộng xây dựng hình tượng cho minh trong măt các nhản viên thông qua việc quán lý một cáchấntượngvàcó hiệu quá Việc này kéo theo thực tế là quyền nhận thức cùa các bạn có thê kinhoặc kém hon quyên lựcthực tê mà bạn cóvànóchính

là cơsớ định hình moi quan hệcua người quán lý với nhân viên cua minh

2 Diềm thứ hai xác dịnh rõcó hai loại quyên lực: VỊ tri vàcánhân.Quyênlực theo vị tri rõràng gãn liên vớicòngviệccúa bạn trongcôngty Nó bãt nguôn từthực tè rãngquyên quán lý cua bạn dựa trcn sức mạnh códược tir vị tri công việc, chức

Trang 32

danh và các nguồn quan lieukhác Do hầu hết mợi người đều sửdụng quyền vốn

cỏ này vàthực tế là nó khiến cho việc quăn lý cùa các bạn trở nên bị hạn ché Vìvậy, mụi người không được lạmdụng quyền lực theo vị tri quănlý Việc thưởngxuyên phải dùng đen khá nàng nãy dê thúc đây công việc là biêu hiện của một vị quán lý yếu kém Điều nảy khôngcó nghĩa là quyền lục vị tri không nèn được Sừ dụng, mà đơn thuần là nên vận dụngcó kiếm soát

Quyềnlựccã nhân lả quyền lực mả người giâm đốc cóhoặc thiết lập được donăng lực

cá nhân và tâi nâng lành đạo cùa họ Nó dựa váo hiếu biết sâu sắc vàsự tôn trọnggiừangười sếp vã nhàn viên Thông qua hình thức nãy người giám đốc cô thề khuyến khíchnhân viên cuaminh làm việc cô hiệu qua mà không cần(hiet phai sự dụng đen quyền lựcdo cấp bậccuaminhcóđược

V Trách nhiệm

Trách nhiệm là san phâm cua quá trinh sửdụng thâm quyênminh cỏdược Đây là nghía vụ bãt buộc phai báo cáo với một người giâm sát khi dạt dược mục tiêu Trong khi nhân viên cótráchnhiệmvécõng việc hay các hoạt dộng thi người quan lý lại cótráchnhiệm thông báo vé kêt qua dạtdượcvới người giám sát Điêm mâu chỏt là tráchnhiệm và quyên hạn có thè đượcuỷthác cho câp dưới nhưng trách nhiệm báo cáo vói người giám sát thì không bao giờ có thê uỳ thác được.Mặc dủ phó chủ tịchphụ trách

kỹ thuật và nghiên cứuuỳ thác thâm quyên vàtrách nhiệm cho giám đôc bộ phận kỹ thuật vã R&D thiôngphó chủ tịchấy vẫn phải cótrách nhiệm báo cáovới người giám sát chính là vị chữtịchvềcác thành công gặt hái đượctrong lình vực này

Việc này có nghía là bạn phái cótrách nhiệm với sếp của minh vềcông việc của nhânviên Dũngnhư the thậm chí cà khi bạn uỹ thác thầm quyền cho một nhân viên thay mặt bạn thì cá nhân bạn luôn luôn phái cótráchnhiệm với người giảm sát về các hoạt độngcũa minhcùngnhư hoạt độngcua nhân viên Việc này dần đen tình huống khimột nhãn viên được giao nhiệm vụ thi bất cứngười giám sát nào ở cấp bậc trên đều phái chịu trách nhiệm với người giám sát về ket qua thựchiện

Điêuquantrọng mà các bạn phái nhớ ớ dây là quá trinh uý thác, sê dược thào luận dưới đây,trong khi tráchnhiệmdược giao từtrên xuồng thi việc chịu trách nhiệm thực

tế lại di chuyên theo chiều ngược lại Nghĩa vụ dối với sếp dam bao công việcdượcthực thi không bao giờ có the uỳthác cho ai khác.Khái niệm này dược biết đen như là nguyền tãc trách nhiệm tuyệt dôi

Tóm lại tác giá dã tập trung tháo luận nhóm nhân tô dâu tiênvê các nên tàng cơ bàn của tò chức:Quyên hạn và quyên lực Bòn nguyên lý cơ bán dược chi ra: Nguyên lý

vô hướng; Sự thòng nhât cúa mệnh lệnh; Quyên hạn vàtrách nhiệm: Anh hường

Trang 33

quyền lực vàtrách nhiệm Bây giở chúng ta chuyến qua nhóm nguyên lắc thứ hai:Phân chia lao độngvã chuyên môn

7.6.2 Nguyên tăc phân chia lao dộng

Như thê hiện trong Hĩnh 7.2, cỏ 7 nguyên tăc cơ bán liênquan dèn việclâm thê nào dêphân chiavàxác định công việc trong một côngty.Các nguyên tãc này chinh là:

7.6.2 1 Mục liêu của công ty

Đo cơcấu tố chức cõng ty có mục đích chính là một phươngtiện nhăm đen mục tiêuxácđịnh, nên khi cõng ty phát triển nó kéo theo việc hĩnh thành một lặp hợp các mụctiêu tương ứng Nêucác mục tiêurô ràngthì sê đem lại cho công ty hướng đi đúngdãn,hướng dẩn các hoạt dộng và xây dựng nên các chu trình cơbán.Nêukhôngcómục tiêu thì, nhưdà thao luận trướcdây, không nhữngcông ty sẽ sa lây không lôi thoát mà còn khôngcó lý do xứng đángdê ton tại

7.6.2.2 Xây dựng nhiệm vụ còng việc

Mức độ phânchiacông việc trongcông ty (cùatấtcácácbộ phận) lã một nguyên lác quan trụng Mữcđộ nãy dì nhiên là phụ thuộc nhiều vảo các nhân lố bán chất cùa hoạt độngsân xuất, kỳ thuật, nen tâng cua nhân sựvả chi phi

Việc phân chia nhiệm vụ lã một hĩnh thứcrõ nét cùa phân chia lao động.Đâyđă là dặctrưngcua thời dại ngày nay, các công ty thậm chí ngày câng phụ thuộc nhiều hơn vảo công nghệ vàđội ngũ chuyên gia vói các kỳ năng chuyên biệt đếcó thê dam tráchđược nhiệm vụtrongtương lai Vàrò ràngkhôngcótnrờnghợp nào tổng quát hơn trong khía cạnh phân chia lao dộng như hai lỉnh vựckhoa học vàkỹ thuật Phân chia nhiệm vụ là một nguyên tăc quantrọng cua côngty dặc biệttrong các hoạt dộng kỹ thuật và R&D Nó quan trọng bời vi nhiệm vụ cùa quan lý yêu câu bạn phai trờ thànhngười quan lý chung người phái biẽtcàng it vêcàng nhiêu thứcàngtôt trong khi

đó bạn vân cótrách nhiệm với vai trò lủ một chuyên gia - người phai biètcângnhiêu

vècàng ít thứcâng tôt Việc duytrìcànbãngUrơng đôi giữa 2 lình vực nây lã một điêu phãi lưu ỷ trong tât cà các côngty

7.6.2.3 Chuyên môn hóa các bộ phận/phòng ban

Việc phân chiathành các phòng ban cóliên quan đến việc các bộphậncụ thê dượcchia nho thành các dơn vị hành chính như thê nào cũngnhưcác nhãn viên và các hoạt dộngcụ thê dược chiara theo cã ngành ngang và ngành dọc hợp lý rasao Ọuá trình này dựa trcn cơ sờ là nhóm các hoạt dộng thành các don vị cỏ tính tô chức và nhóm

Trang 34

các đơn vị tương (ự thành một khối hành chinh Thực tế chúng ta không cóđượcphươngántôt nhât cho quá trình phânchia nãy nhưng chúng ta cớ được một sô CƯsởchù yếu để làmviệcđóvà những điều này SCđược thào luận kỹởchương 9 dơ bân chát tự nhiên của quá trình phân chiađơnvị

Tuy nhicn diều này khôngcó nghĩa là sỗcó một nhịp kiêm soát lý tường Thục tê hoàn toàn tráingượcváinhững gì chúng ta nghĩ:khôngcó nhịp kiêm soát lý tương này dâu.Thê thi cái gi sỗquyêt dịnh kích thướccua nhịp quán lý? Kinhnghiệm chi cho chúng

ta thay rõ các giám dốc khác nhau quan lý đượcso lượng nhân vicn khácnhau Một so

có thè lâm việc hiệu qua với 10 den 15 người (thậm chi hơn) trong khi ngườikhác chi quán dược khoang 5 den K nhân viên và còn cócà các giám dòc không nãm dượcnhànviên nâo cà-họ chi quán nôi chinh ban thân mình

Dê chi cho các bạn thày một sô gợi ý Bang7.3 thê hiện các chi tiêu chính giúp xácđịnh kích thước nhịp kiêm soát Đasô các chi tiêu này đêu thê hiện rõ nội dung mà không phái giãi thích gi thèm Dựa trẽn Báng7.3 chúng ta thày ròràng nhịp kiêm soát

là rộng hay hẹp luôn phụ thuộc vào các tinh huôngcụthè Do đó việc ápdụngkhôngđũng linh hình thục tê là không có giá trị Mặt khác,dũ cho nhịp kiêm soát hep SCdânđến quy môcông ly lớn hơn (nhiều tầng lớp quan lý),thichúng lại giãi quyết công việc nhanh hơnvà hiệu quà hơn độc biệt là theo nhóm Khi người quán lý thực hiện nhiệm vụ sát sườnnhân viên cùa minhthicác nhân viên lại cóxuhưởng"theosếp'’ Ngược lại khi nhjp kiêm soảtrộngsS dần đen quy mõcõng ly nhọ nhàng hơn cho phép các cá nhản chịu trách nhiệm vềchinhviệclàm cùa mình

Trang 35

7.6.2.5 Phân quyên với lụp trung quyên lực

Việc phân quyển chính là mứcđộ thâm quyền được raquyết định phân bố ra kliápcông ty Trong cáccông ty theo mô hình tập trung, tầt cácác quyết định đều được đưa

ratừcảp lãnh dạo cao nhảt Trong các công ty phàn quyên,thủm quyên ra quyêt định dược giao phó cho các giám dốc cua các dơn vị trực thuộc vàthực tế thi dó mới là nơi

mà quyêt dịnh thựcsự dược dưa ra Những ưu diêm vànhược diêm cua mõ hình phânquyên dược thê hiện trongBang 7.4

Báng7.3Các nhàn tô xác định kích thước nhịp kicm soát

1 Nâng lục giám sát (thâm quyên)

2 Năng lực cùacấp dưới (nâng lực vàkỳnâng)

3 Mức dộ phức tạp cùa hoạt dộng giám sát (cáchoạt dộng câng phức tạp thi nhịp kiêmsoátcâng hẹp)

4 Mức dômàcác hoạt dộng dược tích họp

5 Mức độmà người quán lý phái thực hiệncác nhiệm vụphiquán lý

6 Nhu cầuvề thời gian cá nhãn từnhững người khácvàcác đơn vị khác

7 Sự đáp img cáctiêu chuân côngviệc

8 Mức độ được uý thác thâm quyên

9 Mức dộsầnsàngcùanhảnvicn hó trợ

10 Mức độtiêu chuãn hoá thú lục giãy lở trong cõng ty

11 Cơ càu tô chứccáccâpquan lý (nhip càng họp ờcáccâpcaohon)

12 Khảnàng tải chính cùacòng ty (Nhịp kiêm soát càng hẹp có nghía lã càng nhiêu quản lý hơn vàtốn kém hơn.)

Điêuđáng chú ý ờ đày là trong bâl cửcông ly nào thi dcu cỏmức độ nhât định cùacàhai mõ hĩnh lập trungvà phân quyền The nên khôngcó linh trạngrôràng theo kiểu không phai cãi nãy thi là cái kia Điều nảy dần đến việc phân lán thầm quyền cũng chi

lả tương dối Mộtcông ly không bao giờ lã hoàn toàn lập trung quyên lực cùngnhưphân quyên tuyệt đối.16 Mức độ thẩm quyền được úy tháctrongcóng ty chinh là thước

đomứcđộ phân lán thắm quyền cuacông ly dó Mức độ tập trung hay phân tán thẳm quyển trong một công ty tuỳ thuộc vào ban chấtcủacác chức năng và hoạt động cóliênquan Ưu điểm vànhược diêm cùa hình thứctậptrungđơn gian là trái ngược vớinhừng gi được nhắc đển trongBáng7.4 Việc lựa chọn giừa hai hệthống(hoặcmơrộng mồi cái) déu cânđánh giá và định lượng ưu nhược diêm cùacáhai

Trang 36

Kỹ núng quàn li kỹ thuật Multari K Badawy Bản dịch:Aé Vàn Hùng, lí- Thái Bình

Báng7.4 Thuận lợivà khó khăn củaphân quyền

1 Phànứng nhanh với thay đôi trong công

việcvã các điều kiện lại cho

1 Có thê dan đèn chông chéo và lập lại nhiệm vụ

2 Các quyết định đua ra khá tương đồng VÓI

diêu kiện tại chỏ

2 Việc phân tân quyền lực cỏ thế ánhhường xâu gảy nen việc không khuycnkhích áp dụng cácsángtạo

3 Tụdoquàn lý với dãy dũtrách nhiệm nên

cácgiám đốc cỏ the tập trung vào công việc

lậpkế hoạch và hoạch định chính sách

3 Mất dan kiêm soát ngây qua ngày

4 Cho phép người quán lý cấp thấp vànhân

viêncùa họ cócơhộipháttriểncãc kỳ nâng

và nâng lực thực hiện công việckhithamgia

vảo giái quyết các vấn đềvã tụ ra quyết định

4 Chiphí dáng kê

5 Khuyến khích phát huy núng lực cá nliân

và trách nhiệm cua họ do dó đám báo dược

sự thoà mànvả tạo động lực làmviệc

5 Cỏ the khuyên khích việc cạnh tranhtrong các bộ phân và tạo ramâu thuần

6 Mối bận tâm với hiệu suất và kết quálàm việc có thè dẫn tới sai lãm là quá nhanmạnh lọi ích ngàn hạn trước mãtmã đánh mấttằm nhin xa chiên lược

Người giám đôc phái cân thận không được nhâm lân giữa khái niệm phân quycn vớiphân chiacácbộ phận trongcòngty.Nhưđã trao đòitừtrước, việc phân chiabộphậncông ty yêu câu nhóm cáccông việc và con người lại thànhtừngđon vị với nhau.Tuynhiên, việc tạo ra các bộ phận khác nhau không cẩu thành quá trinh phân quyền Lẩy

ví dụ: Phó chú tịchphụtráchkỳ thuật vànghiêncứucó the chi định tới 10 người quản

lý kỳ thuật, mồi người phụ trách I sán phàm riêng Dồng thời cùng phân chia chức nâng kỳ thuật cúng với mồi sànphẩmnhưngôngấykhông cần phân quyền chức năng

kỳ thuật cho mọi người

Một số quàn lý nhằm lần việcphânquyền với phân chiavềmặtđịa lý Một trongnhữngcơ sớ cùa phân chia các bộ phận là nhóm cáccõngviệcvà con người thành cácđơn vi khác nhau phục vụ các khu vực địa lý khácnhau, chăng hạn như vùng biển phía Dông vùng Midwest vàvùng phía tâycùa nước Mỹ Lấy ví dụ: Việc phân chiacuamột kế hoạch sàn xuất lớn thành 5 ke hoạch riêng biệt tất yếu dần đến phân hoá theo địa lý nhưngkhôngcằn thiết phai là phân quyền

Trang 37

Trong các vi dụtrên, vấn đềtrụngtàmđốivớiviệc bố nhiệm các quàn lý kỹ thuật hayxây dựng các kế hoạch riêngbiệt theo vùng địa lý đều là phân quyền hay chi đơnthuần là phân chiu bộ phận là ãnh hưởng của các thay đốidựa trên quá trinh raquyếtđịnh cùacôngty

Uỹ tháccó thề được xác định lã một tiến trinh trongcông ty cho phép chuyến giao thấm quyên từ giám đốc đến nhãn viên Có rất nhiều lý do chính đángđethực hiện việc này:

1 Uy thác các nhiệmvụ quan trọng cho nhân vicn dem đen cho họcơhộiquý giá dêthực hành và phát triền kỷnăngcânthict

2 Uỷ thác thúc đấy việc giao tiếp hiệu quá với nhân viên

3 Uỳ thác dem den cơ hội cho nhân vicn dược tham gia vảo quá trinh raquyêt định

vàdodó tạo racam kêt dêdưa các quyêt dịnh này vào thực hiện

4 Uỷ thác dem dèn cho các giám dôc co hội tuyệt vờidề thè hiện mình: Làm quán lý

II Làm thè nào đế uỳ thác có hiệu quà

Nhưcác bạn thây trườnghợp ví dụ sau đây sẽ chi ra tinh cân ihict vàtâm quan trợng củaviệcuy thác với vai trỏ lã một côngcụ quán lý.Bạnsètiên hãnh uỷthác cho nhânviên củaminhnhu thè nâo? Có 3 bước hay khia cạnh cùa uỷ thác:

I Gân trách nhiệm

Việc này có 3 bước:

Trang 38

a) Xác định cáchoụl động vànhiệmvụ mà nhàn viên SC chịu tráchnhiệmliên hãnh, trên cơ sờ đặc trưngcông việc cùa nhân vicn vã nhùng côngcụcác bạn đang cótrong tay đểxác định chính xác phạm vi phận sựcùa họ

b) Xác định kcl quá mà nhân vicn khi đàm tráchsè dụt được trong mòi lình vực hay công việc Dây là một nhân lồ quantrọngtrong quá trinh uỹ thácvã nếu thực hiện việc này khôngthuận lợi nó the dần đến các càng thằng khôngđángcỏvã này sinh vấn đềtrong mối quan hộ vớicấp dưởi Khó khản trong việc xảc định các kết quá mong đợi trong một số lình vục kỳ thuật vả R&D không nên khiến bạn bổi rồi và

bo qua việc tháo luận vớicác nhân vicn đehọdồng ỷ vói yêu cấu cùabạn.Thực te chúng ta gọi việc này lã linh độngtrong quá trình uỹthácđẽxác định kết qua mongđợi, không nen lang tránhnódưới bat kỳ hình thứcnào

c) Dồng ý với các nhản viên vềcách thức theo dõi thực hiện nhiệm vụ Hành dộngnày thường bị nhiêu vị giám dỏc bo qua nhưngthực tê dày mới là mâu chôt cùavân

đêuy thác Nêu két qua mong dợi vàcáchthức theo dõi nhiệm vụ không dượccácnhân viên nhận thức dây dù thi họcó thê bị nhâm lan trong quá trinh thực hiện Anh ta cỏ thê mong dợidược thương dựatrênnổlực làm việc châm chi (vidụsôgiờ lâm việc nhiêu ),trongkhichúng ta yêu câu đánh giá cóng việc dựa trên kêt quá dạt dược Nói ngãn gọn thi kêt quà mới dáng giá chứ không phai quá trinh thựchiện

Do đógiaidoạn dâu tiêncủa quá trinh uỳ thác câncó một định nghía rõràngvè tãt cànhiệm vụcầnthực hiện đe dụt được một kết quã xác định trước Gắn tráchnhiệmliênquan dến xác định các hoạt động sèthực thi, xác định kết qua vảthống nhất vềthước

đo đánh giá côngviệc

2 Ưỹ thác thầm quyền

Gắntrách nhiệm cho nhân viên đehọthực hiện một trọngtrách cụ thề ycu cầu pháiđám báo cho họthực hiện côngviệcdướisụuỷ quyền cua bạn một cách trực tiếp.Do

đó thấm quyền cùng phải được uý thác đè đàm báo các nhân viên thực hiện trụctiếp

có dây du cơ sớ dê hoàn thành côngviệc dũng như mong dợi Điêucác bạn nên nhớởdây là trongtrườnghợp này các bạn vần duy trì day du kiểm soát với thâm quyên dã

uỳ thác nen các bạn van còn trách nhiệm sau cùng phái hoãn thành côngviệc

(Jy thác thâm quyên cho nhân viên không phai làm một lân là xong Thực tề cùng với

nỏ bạn còn phái thương lượng vớihọve kct quá sẽ đạt dược,cungcâphôtrợ giúp dỡ

vàhướng dần cụ the tầt cá dèu là công việc trong quá trinh uỹ thác

3 Tạo dựng nghĩa vụ

Trang 39

Một khi nhân viên đà đồng ỷ thục hiện nhiệm vụ được giao với đầy đùtráchnhiệmvàthắm quyền tương ứng thi anh ta thực tế đà dồng ý với một nghía vụ cần thực thi.Nghía vụ này chinh là trách nhiệm cho ngườicó thấm quyền với sựuỹtháctrụctiếpcùa người quàn lý thực hiện công việc đi liênvới thâm quyên đó.Nênnhớtrách nhiệm cùanhân viên lã điếm cuối cùngtrong quá trinh uý thác và neu không cótrách nhiệm nảy thi việc uý thác chưa(hựcsự dụt mục đích cùa nó

Thể thi nghía vụkhác với tráchnhiệmởđâu? Rắt nhiêu người học lãm giâm đốc kỳthuật thưởng đồng nhất hai khái niệm nãy với nhau vàthực le lã dũngchúng với cùng một ý nghĩa Tuy nhiên, lác gia cho răng chúng ròràng là khác biệt Cách thứcđephànbiệt chúng trongthực tể cóng việc là nhởrăng nhân vicn chịu trách nhiệm cho các công việcdược giao vàcónghĩa vụtrướccấp quán lý cuaminhVC việc thực hiện công việc

III Ba yêu cáu đê uỳ thãc có hiệu quà

Việc phàn tíchtrên dây mô ta chi tiẻt bagiai doạn cùa quá trinh uý thác: Gãntráchnhiệm; Uỷ thác thâm quyên và Tạo dụng nghĩa vụ.Đẻ quá trinh uý thác phát huy dượctôi da tác dụng cân lưu ý ba nguyên tăc cơbàn.Thực tê 3 nguyên tãc này dãdượcdêcậpở trên nên chúng ta chi nhác lại một cách ngăn gọn ở đây:

1 Nguycn tãc binh đãnggiữa thâm quycn vàtrách nhiệm

2 Nguycn tãc nghía vụ tuyệt dôi

3 Nguyên tãc mệnh lệnh thông nhàt

Hãy xem lại phần trên nếu cầnnhớ lụi các chí tiếtvề 3 nguyên tấc nảy

/V’ Các giám đôc kỳ thuật phái uý thác đèn mức độ nào?

Rò ràngtừnhừng gi đà nói ữ trên đây thì uỳ thác một khi đượcthực hiện đúng dân sê khuyến khích giao tiếpgiừa các bụn với nhân viên cùa mình, đem đến cho hụCƯhộiphát triền kỹ năngvàcó đóng góp dángke cho công ty; vàcó lê quan trọng nhất lã cho phép các bạn có thời gian đe mã quán lý hon là trực tiếplãm việc Đềđạtđượccác kết quã nãy các bạn phài thực hiện đúng các nguyên tác cơ ban cua quá trinh ưy(hác Có một diêu luật bât di bủt dịch trongquan lý mà các bạn luôn phai ghi nhớ: "Đừng cólàm diêu gi mà bạn có thê uỷ thác được" Dĩ nhiên diêu này di liên với già thiết răngngười dược uỳthácluôncó thê hoàn thànhtrách nhiệm dược giao

Thực te kinh nghiệmvàcác khao sát cho chúng ta thay răng các giám dốc kỹ thuật thường cóxuhướngkhônguỳtháctrách nhiệm (trong khi một sô khác lại cóxuhướng

uỳ thác thái quá) Theokinhnghiệmcủa tác giã khi tiên hành tư vân tại một sô công ty

-nhưdà tháo luận ớchương 2 - thì quan lý thât bại thưởng lã do không có khá nãng

Trang 40

hoặc không thànhcông(rongviệcuỳthác công việc 2 lý do này chiếm du số trườnghợp hon bất kỳ lý do nào khác Dày thục sự lã một tinh the không may vàsè dần đến kết quà là quàn lý không đúng chức nũng: Giám đốc thi quá tài trong khi nhân viên thi không phát huy được nũng lực cùa minh

Trong khi có nhiều lý do cụ the dần đen việc uỹ thác không hiệu quà thi tác giá cho ràngthái độ dối với việc uỷ thác mời chính lã vấn đề Tãc giã nhận thấy hầu hết cáctrườnghợp nảy đều có điếm chưng lã người giảm đốc luôn tó thãiđộ"Cáchcứalôi lã lốt nhất"hoặc“Neu muốn gi lốt đẹp thi hăy lựminh lảm" Ỡ đây chúng ta không đi vào thao luận chi tiết các lý do dần đen việc uỷ thác không tới nơi hay uỳ thác không hiệu quá do chúng đãdược nói đền ớnhiều lài liệukhácnhau17, trọngtâmcua chúng

ta cân nói thăng thãn rănguy thác là diêu băt buộc decó the quan lý có hiệu qua vàngười giám dôc không thê thay dôithái dộ cùahọ chì sau một dem Cũng giôngnhưhút thuôc lá chăng có ai lại bò thuôc don giàn chi vi ngườikhác nói vecác tác hại cùa

nó quá thiêt thựccà.Bâtkê việc gi họlàm đcu là do tác dộng bẽn trong bán thân họ

-có một dộng lựcthuyèt phục họcàn phái làm diéu dó

Vàndeuy thác không hiệu qua cúacác giám dỏc thậm chí còn dosự kêt hợp cuacácvàn dêkỳ thuật hay R&D với việc hướng dàn nhàn viên Với vai tròkỳ thuật viên hay nhâ khoa học các giám đòc kỹ thuật được đào tạo đê đi sâu vào phân tích chi liet tìmhièu li mi nghiên cứukhoa học với sò liệu chính xác Điêu trớ trêu là có nhiêu người nhừ vào kỹ nâng kỹ thuật của minh (một cáchvò tinh nhưđà thào luận ở phân trước) lại được"thảng chức" làm quản lý

Tuy nhiên các kỳ năng giúp họcó được sự thảng lien lại có thể trở thành một tráchnhiệm nặng nề Nhưđàđềcậptrongchương 2 và3 hầu hết các giám đốc liềm nàng hay giám dốc mới đều căm thấy quá khỏđểcó thề lữbớphần chuyên môntrong công việc cùa mình mà dây nó cho người khác Nói một cáchkháchọđâtiêu huy thành quá củasựuytháccùa người giám sát Đáng buồn thay nhừng giám đốc này thậm chi còn không nhận thức được vấn đểvàhọ trơ nên khá sáng tạo khi cồgănglim kiếm lời bào chữa sai lủm như hiên vật té thân cho việc uytháckhôngcó hiệu qua cùa minh (hay là rat hạn chề)

7.6.2.7 Quan hệ giữa nhóm chinh với nhóm hỏ trợ

/ Ỷ nghĩa và tầm quan trọng

Nguyên tắc cuối củngtrongnhóm phân công lao động cua các nguyên lý cơ bàn về tồ chức cõng ty chinh là khái niệm chinh thức,hồtrợ Cơ cầu chính thức mô tà quanhộngười giám sát nhãn viên theo chuồi chiều dọc cùamệnhlệnh, truyền đi từtrênxuốngdưới xuyên suốtcông ty Loại hình thâm quyền trực tiếp này song hành cùng với

Tiêu đề	Quản Trị Kỹ Thuật - Tập 2. Chức Năng Quản Lý Kỹ Thuật
Tác giả	Lê Văn Hùng, Lê Thái Bình
Trường học	Trường Đại Học Thủy Lợi
Chuyên ngành	Quản Lý Xây Dựng
Thể loại	tài liệu
Năm xuất bản	2021
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	244
Dung lượng	68,61 MB