Việt Nam đang phát triển nền kinh tế thi tr°ßng định h°ớng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế ngày càng má và hội nhập ảnh h°áng trực tiếp tới động lực động lực lao động giß đây là một công t
Ph°¡ng pháp nghiên cứ u
5.1 Ph°¡ng pháp thu thậ p thông tin
5.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Luận văn này sử dụng số liệu thu thập từ các nghiên cứu, bài báo và tạp chí để phân tích động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Để đảm bảo độ tin cậy trong việc thu thập thông tin sơ cấp, tác giả đã áp dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi nhằm khảo sát nhu cầu
Số phiếu: 100 phiếu, bao gồm 30 phiếu khảo sát khối lao động gián tiếp, 70 phiếu khảo sát khối lao động trực tiếp và thu vềđủ 100 phiếu
5.2 Ph°¡ng pháp nghiên cứ u
Ph°¡ng pháp thu thập thông tin: Nhằm thu thập các dữ liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu
Thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc xem xét các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thông tin về môi trường làm việc và các quy định, quy chế của công ty Ngoài ra, cần tham khảo tài liệu sách, giáo trình và các bài tạp chí khoa học liên quan, cũng như các báo cáo, nghiên cứu khoa học, luận văn và luận án đã được thực hiện.
- Thu thập dữ liệu s¡ cấp:
Ph°¡ng pháp so sánh: Sử dụng so sánh để phân tích, đối chiếu giữa các kỳvà nm hoạt động của Công ty
Phương pháp phân tích được áp dụng để đánh giá những thành công và hạn chế của kế hoạch tạo động lực lao động cho nhân viên tại công ty Mục tiêu là xác định nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược này.
Phương pháp tổng hợp được áp dụng để sắp xếp dữ liệu sơ cấp một cách khoa học, nhằm chuyển đổi chúng thành dữ liệu thứ cấp Việc này hỗ trợ quá trình phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty.
6 Đóng góp mái cÿa luÁn vn
Hệ thống hóa c¡ sá lý luận về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam
- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam
Ngoài phần má đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận vn đ°ợc kết cấu gồm 3 ch°¡ng:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Chương 2 phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong các chính sách động viên nhân viên, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả công việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam
Ch¤¢ng 1 CĂ Sọ Lí LUÀN VÀ TắO ĐịNG LĀC LAO ĐịNG
TRONG DOANH NGHIâP 1.1 Mòt sỏ khỏi nióm c bÁn
Theo Bùi Anh Tuấn, nhu cầu được hiểu là sự thiếu thốn về vật chất hoặc tinh thần, dẫn đến những hệ quả hấp dẫn từ việc thỏa mãn những nhu cầu đó.
Nhu cầu của con người là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của cá nhân cũng như cộng đồng xã hội Hệ thống nhu cầu này rất phức tạp, nhưng có thể được phân chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Xã hội ngày càng phát triển theo nhu cầu đa dạng và phong phú của con người, do đó việc đáp ứng các nhu cầu về vật chất và tinh thần trở thành động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và nhiệt tình Điều này không chỉ giúp họ hoàn thành tốt các công việc được giao mà còn gia tăng năng suất lao động.
Để nâng cao hiệu quả công việc, các nhà quản trị cần hiểu rõ nguyện vọng và mong muốn chính đáng của nhân viên Việc nắm bắt những yêu cầu này giúp họ hỗ trợ nhân viên vượt qua khó khăn trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị cũng nên cải tiến phong cách quản lý, đảm bảo sự công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên phát triển bản thân.
Trong thời đại mới với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, việc điều tra và nghiên cứu nhu cầu của người lao động là phương pháp hiệu quả giúp nhà quản trị đánh giá chính xác nguyện vọng và mong muốn của họ Điều này cho phép đưa ra các quyết định phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó giúp họ yên tâm làm việc và nhiệt tình hơn với nhiệm vụ được giao, phát huy tối đa năng lực cá nhân để cống hiến cho tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, đặc biệt trong những điều kiện thuận lợi, nhằm đạt được kết quả cao Nó thể hiện sự khát khao tự nguyện của người lao động để cống hiến nhiều hơn, hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Động lực không chỉ bao gồm những yếu tố bên ngoài mà còn là nguồn động lực bên trong, giúp gia tăng năng suất và hiệu suất làm việc.
Có nhiều định nghĩa về động lực đ°ợc đ°a ra, mỗi tác giả có những quan điểm của bản thân mình:
Theo Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Sự biểu hiện của động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
CĂ Sọ Lí LU À N V À T ắO Đị NG L ĀC LAO Đị NG TRONG
M ò t s ỏ khỏi ni óm c bÁ n
Theo Bùi Anh Tuấn, nhu cầu được hiểu là sự thiếu hụt về vật chất hoặc tinh thần, dẫn đến những hệ quả hấp dẫn từ việc thỏa mãn nhu cầu đó.
Nhu cầu của con người là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội Hệ thống nhu cầu này rất phức tạp, nhưng có thể được phân loại thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Xã hội ngày càng phát triển theo nhu cầu đa dạng và phong phú của con người, do đó việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần trở thành động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình Điều này không chỉ giúp họ hoàn thành tốt các công việc được giao mà còn gia tăng năng suất lao động.
Để nâng cao hiệu quả công việc, các nhà quản trị cần hiểu rõ nguyện vọng và mong muốn chính đáng của người lao động Việc nắm bắt những điều này giúp giải quyết các khó khăn mà nhân viên gặp phải Đồng thời, nhà quản trị cũng nên liên tục cải tiến phong cách quản lý, đảm bảo sự công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên phát triển bản thân.
Trong thời đại hiện nay, với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, việc tiến hành điều tra và nghiên cứu nhu cầu của người lao động trở thành một phương pháp hiệu quả giúp nhà quản trị đánh giá chính xác nguyện vọng và mong muốn của họ Điều này cho phép đưa ra các quyết định phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra môi trường làm việc yên tâm, nhiệt tình và hăng say, giúp họ phát huy tối đa năng lực và cống hiến cho tổ chức.
1.1.2 Độ ng l ự c lao độ ng Động lực Động lực đ°ợc đề cập rất nhiều trong các nghiên cứu, bộ môn khoa học, có nhiều khái niệm, ý kiến về động lực nh°: Động lực đ°ợc hiểu là nhõn tố kớch thớch con ng°òi nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao Động lực cũng là sự khỏt khao tự nguyện của ng°òi lao động để tng c°òng nỗ lực nhằm h°ớng tới việc đạt đ°ợc cỏc mục tiờu, kết quảnào đú [16] Động lực của ng°òi lao động là những nhõn tố bờn trong kớch thớch con ng°òi tng c°òng, nổ lực làm việc trong điều kiện cho phộp để gia tngnng suất và có thểđạt hiệu suất cao h¡n
Động lực là yếu tố thúc đẩy mọi hoạt động của con người, khuyến khích họ nỗ lực và tự nguyện hướng tới việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Có nhiều định nghĩa về động lực đ°ợc đ°a ra, mỗi tác giả có những quan điểm của bản thân mình:
Sự khát khao tự nguyện là nỗ lực của con người nhằm đạt được mục đích và kết quả cụ thể cho tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người tích cực làm việc trong môi trường thuận lợi, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Theo các tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Động lực lao động chính là yếu tố thúc đẩy con người trong công việc, khuyến khích họ nỗ lực và tự nguyện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Lê Thanh Hà trong Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, lợi ích được định nghĩa là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần mà công việc mang lại.
Theo quan niệm, lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được, thể hiện qua mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần khi tham gia sản xuất hoặc thực hiện công việc Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ; khi nhu cầu xuất hiện, cá nhân sẽ tìm cách thỏa mãn chúng, và kết quả của sự thỏa mãn này chính là lợi ích đạt được Sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn càng được rút ngắn, thì lợi ích càng gia tăng.
Trong quản lý nhân sự, lợi ích đóng vai trò quan trọng, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động Khi lợi ích đạt được cao, động lực càng thụt thòi Con người luôn tìm cách rút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn, điều này thể hiện rõ ràng qua động lực kiếm tìm lợi ích tối đa.
Các nhà quản trị doanh nghiệp cần nắm vững tâm lý lợi ích của người lao động để áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả Việc hiểu rõ nhu cầu và động lực của nhân viên sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc hứng khởi, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
1.1.4 T ạo độ ng l ực lao độ ng
M ò t s ỏ h ó c thuy ¿t liờn quan đ¿ n t ¿o đò ng l āc lao đò ng
Theo nghiên cứu của Abraham Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, và các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự nhất định Hệ thống nhu cầu của ông được chia thành 5 nhóm, được tổ chức theo trật tự thứ bậc Khi nhu cầu ở một mức độ được thỏa mãn, nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Cụ thể, hệ thống nhu cầu của Maslow đ°ợc sắp xếp từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nh° sau:
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu của con người, bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, mặc quần áo, có chỗ ở, và một số nhu cầu thiết yếu khác.
Sau khi nhu cầu sinh lý cơ bản được thỏa mãn, con người sẽ phát sinh nhu cầu an toàn Nhu cầu an toàn bao gồm các yếu tố như an ninh, bảo vệ khỏi những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần, cũng như sự yên tâm về cơ thể, công việc và gia đình.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao cấp nhất của con người, bao gồm nhu cầu giao tiếp, sự gần gũi và chăm sóc lẫn nhau Con người luôn mong muốn được hòa nhập và chia sẻ tình yêu thương trong cộng đồng.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm mong muốn được mọi người kính trọng và thừa nhận vị trí của bản thân trong xã hội, cùng với việc công nhận các thành tựu và nhận được sự chú ý Ở cấp độ cao nhất trong thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện mong muốn sử dụng tất cả khả năng và tiềm năng của bản thân để khẳng định mình, làm việc hiệu quả và đạt được thành công trong xã hội.
Abraham Maslow cho rằng hành động của cá nhân trong tổ chức chủ yếu dựa vào nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó Ông nhấn mạnh rằng nhu cầu của con người phát triển theo thứ tự từ thấp đến cao; khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng không còn tạo ra động lực, và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn, ảnh hưởng quyết định đến hành vi của người lao động.
S¢ đã 1.1: Mô hình tháp nhu cÁu cÿa Maslow
Để tạo động lực cho nhân viên, Ban lãnh đạo Công ty cần hiểu và nắm bắt hệ thống nhu cầu của Maslow, xác định nhu cầu của cán bộ, công nhân viên Việc nhận biết cấp bậc nhu cầu mà nhân viên đang ở rất quan trọng, vì mỗi người lao động có nhu cầu và mong muốn khác nhau cần được thỏa mãn.
Nhu cầu của con người thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh, với nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao xuất hiện Các nhà quản trị cần tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động để họ cảm thấy hào hứng, chăm chỉ và tận tụy hơn với công việc Đồng thời, việc chuẩn bị để đáp ứng các nhu cầu bậc cao hơn khi nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn là rất quan trọng Ngoài ra, người quản lý cũng nên tạo ra nhu cầu mới và áp dụng các chính sách đa dạng để kích thích động lực làm việc của nhân viên.
1.2.2 H ọ c thuy ế t công b ằ ng c ủ a Stacy Adams
Vào năm 1963, Stacy Adams đã đưa ra thuyết công bằng, nhấn mạnh rằng người lao động rất quan tâm đến cách mà người quản lý đối xử với họ trong tổ chức Họ thường so sánh tỷ lệ đóng góp và quyền lợi của mình với những người khác Người lao động mong muốn được đánh giá chính xác về thành tích của họ và nhận mức lương, phần thưởng cùng các đãi ngộ xứng đáng Nếu tỷ lệ đóng góp và lợi ích của họ không tương xứng với người khác, họ sẽ cảm thấy bất công và có thể dẫn đến sự bất mãn, tiêu cực, làm việc kém hiệu quả, và thậm chí muốn thay đổi công việc.
Để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức, Ban lãnh đạo Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá hợp lý và công khai, phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Việc chi trả thù lao và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá, đảm bảo sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi cá nhân Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và phúc lợi cần dựa trên năng lực và cống hiến thực tế, đồng thời hài hòa với lợi ích chung của tập thể Ngoài ra, cần tránh phân biệt đối xử giữa các cá nhân vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi tác, dân tộc hay tôn giáo Khi quyền lợi của mỗi cá nhân được tôn trọng, sẽ tạo động lực lớn cho họ, và chỉ khi cảm thấy công bằng, họ mới nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3 H ọ c thuy ế t v ề s ự tăng c°ờ ng tích c ự c c ủ a BF Skinner
Học thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của chế độ thưởng phạt đối với người lao động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của họ trong công việc Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi mà các nhà quản trị có thể áp dụng để quản lý hiệu quả nhân viên.
- Khen th°áng nhân viên (nhà quản trị khuyến khích nhân viên phát huy những gỡ mà ng°òi lao động đó thực hiện tốt tr°ớc đú)
Sử dụng hình phạt là một phương pháp quản lý hiệu quả, trong đó nhà quản trị chỉ ra những khuyết điểm của nhân viên và hướng dẫn họ về những điều cần tránh cũng như những điểm cần cải thiện Việc này không chỉ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về sai sót của mình mà còn tạo cơ hội để họ phát triển và hoàn thiện kỹ năng làm việc.
- Làm ng¡ (nhà quản trị có thểlàm ng¡, coi nh° không biết việc làm sai của nhân viên khi mức độ vi phạm không nghiêm trọng)
Theo học thuyết về hành vi, người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi tích cực nếu được khen thưởng hoặc đánh giá tốt từ cấp trên, trong khi những hành vi không được khen thưởng sẽ ít có khả năng lặp lại Chế độ thưởng phạt hiệu quả sẽ khuyến khích người lao động cống hiến hơn, bởi khen thưởng tạo động lực tích cực Ngược lại, hình phạt có thể giảm thiểu hành vi không mong muốn, nhưng cũng có thể gây ra phản ứng tiêu cực và giảm hiệu quả Thời gian giữa hành vi và hình phạt càng ngắn, tác động điều chỉnh hành vi càng mạnh mẽ.
Dựa vào học thuyết của BF Skinner, các công ty cần xây dựng các chuẩn mực hành vi tích cực và tiêu cực để định hướng cho người lao động Các nhà quản trị phải đảm bảo rằng những chuẩn mực này được nhân viên nắm vững và thực hiện khen thưởng một cách công bằng, công khai Để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần đánh giá đóng góp của nhân viên, chú trọng đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó bằng hành vi tích cực Việc nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với hình thức phạt; sử dụng các biện pháp thưởng và phạt hợp lý sẽ giúp cải thiện hiệu suất công việc Cần hạn chế phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể và thực hiện phạt gần với thời điểm xảy ra hành vi để đạt hiệu quả cao Nhà quản trị nên quan tâm đến các thành tích tốt và có chế độ khen thưởng kịp thời cho những thành tích mà nhân viên đạt được.
N ò i dung t ¿o đò ng l āc lao đò ng
1.3.1 Xác đị nh nhu c ầ u c ủa ng°ời lao độ ng
Trong tổ chức, mỗi cá nhân hành động theo nhu cầu riêng và mong muốn thỏa mãn chúng Theo học thuyết Maslow, con người luôn phấn đấu để đạt được các mục tiêu khác nhau Khi các nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn nhanh chóng, chúng sẽ thúc đẩy các mục tiêu của người lao động Do đó, để xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực hiệu quả, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên nhằm thỏa mãn và khuyến khích họ làm việc với năng suất cao nhất.
Mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách và trình độ chuyên môn kỹ thuật khác nhau, dẫn đến nhu cầu và mong muốn đa dạng Người quản lý cần xác định các nhu cầu, phân loại chúng theo mức độ cấp thiết và nhóm đối tượng phù hợp Dựa trên đó, cần xây dựng kế hoạch tạo động lực hợp lý, ưu tiên thỏa mãn các nhu cầu cấp thiết trước, nhằm đảm bảo sự hợp lý trong việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
1.3.1.1 Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Cỏc ph°Ăng phỏp thu thập thụng tin xỏc định nhu cầu của ng°òi lao động:
Phỏng vấn là quá trình mà người phỏng vấn đặt câu hỏi cho nhân viên về những khó khăn và thuận lợi trong công việc, cũng như tâm tư, tình cảm, nguyện vọng và nhu cầu hỗ trợ từ doanh nghiệp Qua đó, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về trải nghiệm làm việc của nhân viên và cải thiện môi trường làm việc.
Phương pháp bảng câu hỏi là công cụ hiệu quả để thu thập ý kiến của nhân viên về công việc và chính sách nhân lực của doanh nghiệp Bảng câu hỏi cho phép người được hỏi bày tỏ mức độ hài lòng với công việc hiện tại, cũng như những nguyện vọng và mong muốn cụ thể của họ Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về tâm tư của nhân viên mà còn hỗ trợ cải thiện môi trường làm việc.
Phương pháp quan sát tại nơi làm việc là công cụ hữu hiệu cho các công việc có thể đo lường, dễ quan sát và không mang tính chất tình huống, đồng thời có thời gian thực hiện ngắn gọn.
Phương pháp phân tích thông tin cú sẵn thường được áp dụng để nghiên cứu các công việc khó quan sát, như những nhiệm vụ của kỹ sư, nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao Phương pháp này cho phép thu hút sự tham gia của nhiều người, từ đó cung cấp thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả.
1.3.1.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi xác định nhu cầu của người lao động, nhà quản trị cần phân loại những nhu cầu này để xác định thứ tự ưu tiên phù hợp với các nhóm lao động trong doanh nghiệp Đồng thời, việc chỉ ra những nhu cầu đã được thỏa mãn, đối tượng nào và vị trí nào trong doanh nghiệp cũng rất quan trọng.
Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên:
Nhúm cú thõm niờn dưới 2 nm là những người làm việc theo sự hướng dẫn của cấp trên hoặc trưởng bộ phận, với nhu cầu ưu tiên là có thu nhập tương xứng, hòa nhập với tổ chức và có cơ hội được đào tạo.
Nhóm cú thõm niờn trên 2 nm bao gồm những người có hiểu biết vững về công việc và quy trình làm việc Nhu cầu chính của họ là có thu nhập tương xứng, cơ hội tự học hỏi và khẳng định bản thân.
Nhúm cú thõm niờn trên 4 năm là những chuyên gia có kỹ thuật và kinh nghiệm dày dạn trong nghề, có khả năng truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu của mình cho các nhóm khác.
Những người có thâm niên trên 6 năm thường là nguồn cảm hứng mạnh mẽ, tạo động lực cho người khác và có tầm nhìn xa Họ không cần phải chỉ dẫn trực tiếp mà vẫn có thể khuyến khích và dẫn dắt mọi người bằng kinh nghiệm và kiến thức của mình.
Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực và trình độ:
Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ là những đối tượng cần trải qua các bậc nghề nghiệp trong một ngạch Họ có nhu cầu cao về công việc đúng
Nhóm lao động có năng lực quản lý thường bao gồm các quản trị viên tập sự và những nhà quản lý đang trong quá trình phát triển sự nghiệp Họ thường phải trải qua nhiều cấp bậc khác nhau trong lĩnh vực quản lý.
Ngoài ra cũn cú thể phõn loại nhu cầu của ng°òi lao động theo cỏc tiờu chí khác nh°: Độ tuổi, giới tính
1.3.2 T ạo độ ng l ự c thông qua các công c ụ
Dựa trên kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ xây dựng các biện pháp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó, từ đó tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, hướng tới mục tiêu của tổ chức.
1.3.2.1 Tạo động lực bằng các biện pháp tài chính
Tạo động lực thông qua tiền lương
Cỏc nhõn t ỏ Ánh hÔồng đ¿ n t ¿o đò ng l āc lao đò ng
1.4.1 Các nhân t ố thu ộ c v ề phía ng°ời lao độ ng
1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau như nhu cầu vật chất, tinh thần, công nhận và công bằng xã hội Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn tồn tại một khoảng cách, chính khoảng cách này thúc đẩy con người làm việc Khi nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, tạo ra ý muốn tiếp tục thỏa mãn Do đó, nhà quản lý cần nắm bắt nhu cầu của người lao động, phân loại nhu cầu cấp bách và lâu dài để có biện pháp khích lệ hợp lý, từ đó tạo động lực làm việc và đạt hiệu quả công việc cao nhất.
1.4.1.2 Đặc điểm tính cách của người lao động
Tính cách của người lao động được thể hiện qua thái độ và hành vi của họ đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Nó là sự kết hợp của các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Tính cách hình thành dưới tác động của giáo dục, rèn luyện cá nhân và môi trường sống, làm việc xung quanh.
Để tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần hiểu rõ đặc điểm tính cách của họ Từ đó, tổ chức có thể tìm ra phương pháp ứng xử và sử dụng lao động hiệu quả, khuyến khích họ làm việc để đạt hiệu suất cao nhất.
1.4.1.3 Năng lực của người lao động
Năng lực của người lao động được thể hiện qua trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết và kinh nghiệm liên quan đến công việc Năng lực cá nhân được phát triển thông qua quá trình lao động thực tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc Năng lực chuyên môn giúp người lao động đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời dự đoán các vấn đề có thể xảy ra Đối với những người có năng lực, nhu cầu về sự tôn trọng, được đánh giá cao và chủ động trong công việc là những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Mỗi người có năng lực và động lực làm việc khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần xây dựng các chính sách khích lệ phù hợp để động viên nhân viên Đồng thời, việc phân công công việc cần dựa trên năng lực, sở trường và kinh nghiệm của từng cá nhân, nhằm tạo điều kiện tối ưu cho họ phát huy lợi thế và thế mạnh trong công việc.
1.4.2 Các nhân t ố bên trong doanh nghi ệ p
1.4.2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại của nó Tất cả các hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người, trong đó quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực thiết yếu nhất Hiệu quả của việc quản lý các nguồn lực khác sẽ khó đạt được nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực bên trong.
Tổ chức xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ phát huy tối đa tiềm năng của người lao động, giúp họ tích cực làm việc và đóng góp vào mục tiêu chung Lãnh đạo có nhận thức đúng đắn và hành động phù hợp sẽ thúc đẩy động lực cho cán bộ, công nhân viên Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và tôn trọng, cùng với quản lý khoa học, người lao động sẽ cảm thấy tin tưởng và đồng lòng, từ đó tiếp tục cống hiến cho tổ chức.
1.4.2.2 Khảnăng tài chính của doanh nghiệp
Công tác tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và tối ưu năng suất Tuy nhiên, khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc quyết định chính sách tạo động lực cho nhân viên Dựa vào khả năng tài chính, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều biện pháp khác nhau như lương, thưởng, phụ cấp, hoặc tổ chức các hoạt động như du lịch, vui chơi và thể dục thể thao để khuyến khích nhân viên.
Doanh nghiệp có kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh tốt sẽ dễ dàng sử dụng các đòn bẩy tạo động lực lao động Ngược lại, khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả và cần cắt giảm chi tiêu, việc áp dụng các biện pháp tạo động lực trở nên khó khăn.
Doanh nghiệp thiếu khả năng tài chính sẽ gặp khó khăn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, vì không thể thanh toán đầy đủ các khoản như lương, thưởng, và không có điều kiện đầu tư vào trang thiết bị nâng cao điều kiện làm việc Điều này cũng dẫn đến việc không tổ chức được các hoạt động tập thể, ảnh hưởng đến đời sống tinh thần và sự đoàn kết trong doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, hướng dẫn hành vi của người lao động Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng biệt trong văn hóa tổ chức, thường được xem như cách sống của mọi người trong tổ chức Sự khác biệt này trong văn hóa tổ chức tác động đến từng thành viên, tạo ra những ảnh hưởng khác nhau trong môi trường làm việc.
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, tạo sự đoàn kết và gắn bó giữa các thành viên Khi mọi người hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ chung, lợi ích cá nhân và mục tiêu tổ chức đều được đảm bảo Xây dựng mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới, cùng với tinh thần thiện chí
Để các thành viên trong tổ chức cống hiến hết mình cho mục tiêu chung và tạo động lực làm việc, doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa lành mạnh Một văn hóa tích cực trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hứng khởi, từ đó nâng cao động lực làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và giảm thiểu tình trạng thay đổi nhân sự.
1.4.3 Các nhân t ố bên ngoài doanh nghi ệ p
Tiền lương đóng vai trò quan trọng đối với người lao động và doanh nghiệp, giúp động viên và khuyến khích họ cống hiến cho tổ chức Mức lương xứng đáng và phù hợp sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm làm việc Doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương bình quân trên thị trường để xây dựng chính sách tiền lương hợp lý Chế độ tiền lương cần đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút lao động và duy trì lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và chất lượng.
Luật pháp là cơ sở pháp lý quan trọng để bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ hợp pháp của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời đảm bảo lợi ích của nhà nước Các văn bản pháp lý do nhà nước ban hành là căn cứ để tổ chức xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ, vệ sinh an toàn lao động, cũng như các chế độ liên quan đến người lao động, nhằm duy trì sự công bằng trên thị trường lao động Các cơ quan quản lý nhà nước thực hiện quyền giám sát để đảm bảo các công tác này được thực hiện đúng theo định hướng và quy định của pháp luật.
Kinh nghi ó m t ¿o đò ng l āc lao đò ng c ÿ a m ò t s ỏ doanh nghi ó p và bài
và bài hãc rút ra cho Công ty Trách nhiãm hÿu h¿n Cáp điãn lāc Kevin
1.5.1 Kinh nghi ệ m t ạo độ ng l ự c c ủ a m ộ t s ố doanh nghi ệ p
1.5.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Công ty Cổ phần Cáp điện Việt Nam (CADIVI)
Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI), thuộc Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị Điện Việt Nam (GELEX), chuyên sản xuất dây và cáp điện phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân, nhu cầu tiêu dùng và xuất khẩu.
Công ty Dây cáp điện Việt Nam, được thành lập vào ngày 06/10/1975 với thương hiệu CADIVI, chuyên sản xuất dây và cáp điện Sau khi cổ phần hóa, CADIVI đã trở thành công ty cổ phần từ tháng 9 năm 2007.
Hoạt động cốt lõi của công ty CADIVI xoay quanh ba giá trị: Đoàn kết, Sáng tạo và Phát triển Nhờ đó, công ty đã thành công trong việc thu hút và giữ chân nhân tài CADIVI thiết lập tiêu chuẩn mới về môi trường làm việc, nơi mọi nhân viên nhận được sự quan tâm toàn diện và có cơ hội phát triển tối đa thông qua các trải nghiệm đa dạng, công việc đầy thách thức, học hỏi từ những nhà lãnh đạo xuất sắc và kế hoạch phát triển nghề nghiệp dài hạn.
CADIVI nổi bật với chế độ lương thưởng cạnh tranh trên thị trường Công ty thường xuyên thực hiện việc xét tăng lương định kỳ hàng năm cho nhân viên, với
Chế độ phụ cấp và phúc lợi của CADIVI không chỉ đáp ứng các yêu cầu tối thiểu theo quy định pháp luật mà còn bao gồm nhiều lợi ích hấp dẫn như bữa ăn hàng ngày đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, du lịch hàng năm, và các hoạt động ngoại khóa Nhân viên được hưởng các phúc lợi vào các dịp lễ, Tết, và ngày truyền thống của công ty Ngoài ra, CADIVI còn chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên và thường xuyên tổ chức các ngày hội thể thao, ngày hội gia đình nhằm tăng cường giao lưu xã hội và phát triển quan hệ đồng nghiệp.
1.5.1.2 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cổ phần Cơ điện Trần Phú
Công ty Cổ phần C¡ điện Trần Phú, thành lập năm 1984 từ việc sát nhập hai xí nghiệp thuộc Sá Xây dựng Hà Nội, chuyên sản xuất máy móc và thiết bị c¡ khí cho ngành xây dựng Qua nhiều khó khăn và sự chuyển mình mạnh mẽ trong sản xuất, công ty đã khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất dây và cáp điện, đóng góp quan trọng vào quá trình xây dựng và phát triển đất nước Sản phẩm dây và cáp điện Trần Phú được hàng triệu người tiêu dùng tin tưởng, nổi bật trong các dự án lớn như đường dây truyền tải điện 500kV Bắc - Nam, tòa nhà Bộ Công An, tòa nhà EVN-Hà Nội, và chuỗi khách sạn 5 sao Mường Thanh.
Công ty Cổ phần C¡ điện Trần Phú hiểu rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động, và luôn được biết đến là một trong những doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt cùng với mức lương hấp dẫn cho nhân viên trên thị trường lao động.
Công ty liên tục duy trì việc khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng và phát minh có ích từ người lao động, giúp đem lại lợi ích cho công ty Hình thức khen thưởng này không chỉ tạo động lực mà còn khuyến khích sự sáng tạo trong đội ngũ nhân viên.
Thông qua phong trào thi đua và các chính sách khen thưởng kịp thời, Công ty Cổ phần C¡ điện đã khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ, công nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và tạo động lực phát triển bền vững.
Trần Phú liên tục cố gắng phấn đấu, tự hoàn thiện bản thân và cống hiến vì mục tiờu chung của doanh nghiệp trong thòi gian qua
Tại Công ty Cổ phần CĂ điện Trần Phỳ, mọi nhân viên đều có quyền phát biểu, đảm bảo sự tham gia và học hỏi của tất cả mọi người Nguyên tắc này được áp dụng rộng rãi trong các cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm, thể hiện cam kết của công ty trong việc duy trì một môi trường làm việc cởi mở và hợp tác.
Trần Phỳ, khi nhà quản lý lắng nghe ý kiến của mọi người, họ có thể xây dựng những kế hoạch và mục tiêu chính xác, phù hợp nhất Điều này giúp họ nhận được sự ủng hộ từ những người thực hiện các kế hoạch và mục tiêu đó.
1.5.1.3 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC)
Công ty Cổ phần C¡ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty C¡ điện Thủ Đức (EMC) là một doanh nghiệp nhà n°ớc, trực thuộc Tập đoàn Điện lực
Việt Nam (EVN) Công ty C¡ điện Thủ Đức thành lập vào tháng 12 nm
Vào năm 1976, Công ty C¡ điện Thủ Đức được thành lập và đến ngày 02/01/2008, công ty đã chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần C¡ điện Thủ Đức Công ty đã đầu tư vào máy móc và thiết bị hiện đại theo chương trình phát triển của Liên Hiệp Quốc (UNDP).
Công ty thường xuyên đánh giá mức lương cơ bản trên thị trường để xây dựng chính sách tiền lương hợp lý và cạnh tranh Bên cạnh đó, EMC còn thực hiện các chế độ khích lệ khác như tiền thưởng hàng tháng dựa trên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh theo quý hoặc năm, cùng với các quyền lợi phúc lợi như nghỉ mát và phụ cấp trang phục cho người lao động.
EMC cam kết đảm bảo công việc ổn định và lâu dài cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và cống hiến Chính sách này không chỉ tạo ra sự ổn định cho lực lượng lao động mà còn cho phép công ty nhanh chóng tiếp nhận các dự án mới mà không lo lắng về biến động nhân sự.
Tại EMC, người lao động có tố chất và tiềm năng sẽ được đào tạo liên tục cả trong và ngoài nước, với thời gian dành cho việc học tập và phát triển Công
TH Ā C TR ắ NG T ắO Đị NG L ĀC LAO Đị NG T ắ I CễNG TY TRÁCH NHI â M H þ U H ắN CÁP ĐIõ N L Ā C KEVIN VI â T NAM
T ổ ng quan v Á Công ty Trách nhi ã m h ÿ u h ¿n Cáp điã n l ā c Kevin Vi ã t
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ể n
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam
Tên tiếng Anh: KEVIN VIETNAM POWER CABLE CO.LTD
Ng°òi đại diện theo phỏp luật: Giỏm đốc - Hà Thị Thụng Địa chỉ: Số 116 Hà Huy Tập, Thị trấn Yên Viên, Huyện Gia Lâm, Hà Nội
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất thiết bị dây dẫn điện, cáp điện lực
Các sản phẩm chính của công ty là cáp trần và cáp bọc
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam là một liên doanh giữa Công ty Thủy Sản Khu vực 1 và Công ty Cổ phần Kevin, chuyên cung cấp các sản phẩm cáp điện lực chất lượng cao.
Công ty DAVIPCO được thành lập vào ngày 20 tháng 6 năm 1997, là một liên doanh giữa Công ty Cáp điện DAESUNG của Hàn Quốc và Nhà máy C¡ khí Yên Viên thuộc Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
Năm 2005, Công ty Cáp điện lực Nexans của Pháp đã mua lại phần vốn của DAESUNG Hàn Quốc Cùng năm, Nhà máy C¡ khí Yên Viên được cổ phần hóa thành Công ty C¡ khí điện lực, và phần vốn trong liên doanh đã được chuyển giao.
Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội quản lý, công ty đ°ợc đổi tên thành Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (Nexans Vietnam)
Năm 2013, do chiến lược tái cấu trúc của Tập đoàn Nexans, Nexans Pháp đã rút toàn bộ vốn đầu tư khỏi Việt Nam Phần vốn nước ngoài của Nexans được chuyển giao cho Công ty Cổ phần Kevin và sau đó đổi tên thành Công ty Cáp điện lực Kevin Việt Nam.
Nm 2015: Vào tháng 7 nm 2015 Công ty đ°ợc đổi tên thành công ty Trách nhiệm hữu hạn Cáp điện lực Kevin Việt Nam
Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam không ngừng cải tiến đội ngũ nhân viên và nâng cấp hệ thống dây chuyền, máy móc cùng công nghệ sản xuất để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng Với mục tiêu tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng, công ty cũng cam kết đạt các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt cả trong nước và quốc tế.
2.1.2 M ộ t s ố đặc điể m c¡ bả n v ề công ty Trách nhi ệ m h ữ u h ạ n Cáp điệ n l ự c Kevin Vi ệ t Nam
Hiện nay, c¡ cấu tổ chức của Công ty nh° s¡ đồ sau:
S¢ đã 2.1: C¢ c¿u tổ chāc cÿa công ty Trách nhiãm hÿu h¿n
Phòng Hành chính – Nhân sự có vai trò quan trọng trong tổ chức, đứng đầu là Tổng Giám đốc, người chịu trách nhiệm chính Để hỗ trợ Tổng Giám đốc, có Phó Tổng Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu về sản xuất kinh doanh và quản lý kỹ thuật.
Phòng Hành chính – Nhân sự
Phòng Tài chính là cơ quan thực hiện hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, vốn chủ sở hữu, nợ phải trả, cũng như các hoạt động thu, chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy định nội bộ, nhằm đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của Công ty Ngoài ra, phòng còn lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính, đồng thời tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc chỉ đạo, kiểm tra và giám sát quản lý tài chính - kế toán theo quy định của Nhà nước và nội bộ Công ty.
Phòng Kinh doanh là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc về nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, dịch vụ Đồng thời, phòng này cũng chịu trách nhiệm xây dựng và phát triển nguồn khách hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ của Công ty ra thị trường một cách nhanh chóng, nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
Phòng mua hàng là cơ quan hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc theo dõi và tổng hợp nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu, sản phẩm hàng hóa với giá tốt nhất Mục tiêu của phòng là đảm bảo sự ổn định và liên tục cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồng thời, phòng mua hàng cũng xử lý các giấy tờ và thủ tục kế toán liên quan đến việc mua hàng, đảm bảo quy trình mua sắm tuân thủ đúng quy định của pháp luật và Công ty.
Phòng sản xuất là cơ quan có chức năng theo dõi hoạt động sản xuất của Công ty, đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật, xuất nhập khẩu và nghiên cứu nhằm đổi mới sản phẩm Phòng cũng đánh giá chất lượng sản phẩm, vận chuyển sản phẩm đến khách hàng và quản lý sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn quy định.
Phòng chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu và tư vấn cho Ban giám đốc về quản lý chất lượng sản phẩm Nhiệm vụ của phòng là đảm bảo các sản phẩm đáp ứng các quy định và tiêu chuẩn quản lý chất lượng, đặc biệt là theo hệ thống quản lý chất lượng ISO.
Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 14000 là một phần quan trọng trong việc đảm bảo quy trình và quy định được thực hiện hiệu quả Phòng Chất lượng có nhiệm vụ quản lý công tác tiêu chuẩn hóa, tổ chức thử nghiệm và kiểm định chất lượng sản phẩm, đồng thời thúc đẩy tư duy cải tiến chất lượng trong công ty.
Công ty có cấu trúc tổ chức theo mô hình trực tuyến, với Giám đốc là người chịu trách nhiệm chính Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty theo chiều dọc, thực hiện mệnh lệnh theo chiều ngang Mô hình trực tuyến mang lại ưu điểm là quyền lực tập trung vào tay nhà quản lý, tạo nên cấu trúc công ty với sự phân quyền rõ ràng, giúp mọi phòng ban làm việc linh hoạt và thống nhất trong việc thực hiện mệnh lệnh từ cấp trên.
2.1.2.2 Đặc điểm về ngành nghề
Th ā c tr ¿ ng t ¿o đò ng l āc lao đò ng t ¿ i Cụng ty Trỏch nhi ó m h ÿ u h ¿ n Cáp điã n l ā c Kevin Vi ã t Nam
h¿n Cáp điãn lāc Kevin Viãt Nam
2.2.1 Th ự c tr ạng xác đị nh nhu c ầ u c ủa ng°ời lao độ ng Đối với việc xỏc định nhu cầu của ng°òi lao động thỡ biện phỏp của Công ty hiện nay là tổ chức các cuộc họp á các phòng để lấy ý kiến hàng nm và để cán bộ nhân viên đề đạt nguyện vọng của mình với ban lãnh Công ty
Cách xác định nhu cầu lao động của công ty hiện vẫn còn một số hạn chế về tính hợp lý và độ chính xác Để cải thiện hiệu quả trong việc xác định nhu cầu nhân sự, công ty cần tiếp tục hoàn thiện các hoạt động khảo sát nhu cầu lao động, từ đó xây dựng các biện pháp tạo động lực thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Nếu công tác này không được thực hiện đúng cách, các chính sách quản trị nhân lực hiện tại sẽ không đáp ứng yêu cầu và nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc không tạo ra động lực lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu mà ban lãnh đạo đề ra.
Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow, cán bộ quản trị nhân sự Công ty đã đặt ra các câu hỏi liên quan đến nhu cầu của nhân viên, bao gồm văn hóa công ty, điều kiện làm việc, sự đánh giá công bằng, cơ hội đào tạo và phát triển, phúc lợi, công việc hấp dẫn và thu nhập ổn định Khảo sát được thực hiện với các mức độ từ 1 đến 5, trong đó mức 1 đại diện cho nhu cầu thiết yếu và quan trọng nhất, giảm dần đến mức 5, tương ứng với nhu cầu ít thiết yếu và ít quan trọng hơn.
Cán bộ sẽ đánh giá và cho điểm nhu cầu của người lao động trong Công ty, phân loại theo mức độ bức thiết Những nhu cầu cấp thiết hơn sẽ được cho điểm cao hơn, từ đó giúp Công ty xác định thứ tự ưu tiên trong việc đáp ứng các nhu cầu này.
BÁng 2.4: Nhu cÁu cÿa ngÔói lao đòng t¿i Cụng ty Trách nhiãm hÿu h¿n Cáp điãn lāc Kevin Viãt Nam
Cỏc māc đò thòa món nhu cÁu cÿa ngÔói lao đòng
Thu nhập tốt và ổn định 64 22 8 4 2 100 Công việc hấp dẫn,phù hợp 9 59 12 12 8 100
C¡ hội đ°ợc đào tạo, phát triển 5 5 7 50 33 100 Đ°ợc đánh giá công bằng 5 8 48 20 19 100 Điều kiện làm việc tốt 7 9 10 54 20 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhu cầu về công việc hấp dẫn và phù hợp đứng thứ hai sau nhu cầu thu nhập ổn định, với 59% người lao động mong muốn được làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến chuyên môn đã được đào tạo Việc làm đúng chuyên môn không chỉ giúp người lao động phát huy tối đa khả năng của mình mà còn tạo động lực làm việc Ngược lại, nếu công việc thiếu hấp dẫn và không liên quan đến chuyên môn, người lao động sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì động lực và hiệu suất làm việc.
Phúc lợi và đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của người lao động cùng gia đình Đối với đại đa số người lao động, nhu cầu này rất rõ ràng và được quan tâm nhiều, điều này thể hiện qua việc phúc lợi và đãi ngộ được xếp hạng là yếu tố quan trọng thứ ba trong các nhu cầu của họ, với tỷ lệ lựa chọn lên đến 56%.
Mức quan trọng thứ 4 đ°ợc ng°òi lao động đỏnh giỏ đú là