(Luận văn thạc sĩ) Những Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tại Khách Sạn Dlg Đà Nẵng

thưởng hợp lý công bằng nhằm thu hút nguồn lao động giỏi Trong những năm qua, du lịch cả nước nói chung, đặc biệt lả du lịch Đà Nẵng nói riêng phát triển nhanh chóng, nhiều công ty du l

TRUONG ANH NGA

NGHIÊN CỨU CAC NHAN TO ANH HUONG

DEN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

2022 | PDF | 146 Pages buihuuhanh@gmail.com

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng ~ Năm 2022

TRUONG ANH NGA

NGHIÊN CỨU CAC NHAN TO ANH HUONG

DEN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN DLG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYÊN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi

được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Phúc Nguyên Các số liệu, kết quả trình bảy trong luận văn lả trung thực, tuân thủ theo

đúng quy định về sở hữu trí tuệ và liêm chính học thuật

'Tác giả

ca

Truong Anh Nga

nv Mục tiêu nghiên cứu

Đổi tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

LI LY LUẬN VỀ SỰ GẦN KÉT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TÔ CHỨC

1.1.4 Các cách thức tạo sự gắn kết cho người lao động

1.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIEN QUAN DEN SU GAN KET

DONG TRONG TO CHUC

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 SƠ LƯỢC VỀ KHÁCH SAN DLG BA NANG

3.1.1 Giới thiệu chung về Khách sạn DLG Đà Nẵng

2.1.2 Cơ cấu tô chức quản lý của Khách sạn DLG Đà Nẵng

2.1.3 Tình hình nhân sự của Khách sạn DLG Đả Nẵng giai đoạn 2018-2020 23

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU TH H20 -

23 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhãn viễn vả giả thiết nghiễn

27

cứu

iil

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đẻ xuất

2.3.3 Thang đo sử dụng trong mô hỉnh nghiên cứu ŠŠ

2.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU

2.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

2.4.2 Nghiên cứu sơ bô

2.4.3 Nghiên cứu chỉnh thức

2.5 THU THẬP DỮ LIỆU

2.5.1, Chon miu

2.5.2 Kích thước mẫu —

2.5.3 Triển khai vả thu thập dữ ligu

TOM TAT CHUONG 2 `

CHUONG 3 KET QUA NGHIÊN ( CỨU

3.1.1 Kết quả khảo sát chung vẻ giới tính, độ tuổi, trình đô hoe van, thâm niên công tác, thu nhập bình quân và bộ phận lảm việc Ad 3.1.2 Thống kê mô tả các biển quan sát „45 3.2 DANH GIA DO TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TÔ47 3.2.1 Đảnh giá độ tin cậy của thang đo „47

3.2.2 Phân tích nhân tố

3.3 KIÊM ĐỊNH MÔ HỈNH

3.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson

3.3.2 Phân tích hồi quy

3.3.3 Kiểm định giả thiết z 67

3.4 KIEM DINH SU KHAC BIET THEO CAC CBẶC TÍNH CÁ NHÂN V ĐỀN SỰ

3.4.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính cong — .69)

iv

3.4.5 Sự khác biệt về mức thu nhập trung bình một tháng 70

3.4.6 Sự khác biệt về bộ phận lâm việc - Sssic22gippsz.7Ì TOM TAT CHUONG 3

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HAM Y QUAN TRI

4.1 TÔM TÁT KÉT QUÁ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

4.1.1 Tôm tất kết quả nghiên cứu

4.1.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viễn

4.1.3 Ý nghĩa của nghiên cứn

4.2 HAM Y QUAN TRI

4.3 NHUNG HAN CHE CUA A ĐÈ TAL

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

3.1 | Bảng thông kê mô tả mâu khảo sat 44

ae “Thông kê mô tả các nhân tô ảnh hưởng đên su gan ket cia 6

nhan vién

3.3 | Thẳng kê mô tủ sự gắn kết của nhân viên a7

34 | Độ tin cây của thang đo Tiên lương, thưởng phúc lợi 48

3.5 | Độ trn cây của thang đo Sự công băng

3.6 | Độ tin cây của thang đo Cơ hội đảo tạo và phat trien 49

37 | Độ tín cây của thang đo Đặc điểm công việc s0

3.8 | Độ tin cậy của thang đo Sự trao quyền 30

3.9 | Dé tin cậy của thang đo Thương hiệu to chức s

3.10 | Độ tin cây của thang đo Sự hỗ trợ từ cấp trên 31

- Độ tin cậy của thang đo Sư hỗ trợ từ cấp trên sau khi loại sẽ

biên CTS

3.12 | Độ tin cậy của thang đo Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp 52

33 | Pot cô của thang đo Sự hỗ trợ từ đông nghiệp sau khi ø

loại biên DN6

sig Độ tin cậy của thang đo Sự khen thưởng và công nhận a

thanh tich:

Tông hợp thang đo biến độc lập 34

3.16 | Độ tin cậy của thang đo Sự gắn kết 5S

vi

hiệu Tên bảng Trang

in tích THẬP is cho các biến quan sát của nhân to độc =

lập lẫn 5 (lần cuỗi)

= Phân tích nhân tô cho các biến quan sát của nhân tô phụ F

KMO and Bartletts Test

3.19 | Ma tran hé số tương quan giữa các biền tương quan 61

320 | Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 66

3.21 | Kiếm định sự phù hợp của mô hình ANOVA* 67

3.22 | Kết quả kiếm định các giả thiết của mô hình nghiên cứu 68

3.23 | Kết quả kiếm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân 71

Số

Mô hình nghiên cứu mức độ găn ket của các nhân viên

1.1 | trong nganh công nghiệp của Viện Quan hệ lao động 10

New York (1946)

13 Mô hình nghiên cứu mức độ găn kết của các nhân viên H

công ty ở Vancouver của Becker (1979)

13 Mô hình nghiên cứu mức độ găn kết tô chức của ig

Mowday và cộng sự (1979)

la Mô hình nghiên cứu mức d6 gin kết tô chức của Me a

Kinsey va Company (2000)

lễ Mö hình nghiên cứu mức độ gắn két tô chức của Trân a

Thj Kim Dung va Abraham Morris

= Mô hình nghiện cứu mức độ gắn kết tô chức của Đoàn =

Thị Trang Hiền

r M6 ¬ nghiên cứu mức độ gắn kết tô chức của _

Nguyễn Danh Nam, Uông Thị Ngọc Lan

18 Mô hình nghiên cứu ee độ găn kết tô chức của Dao tý

Duy Huân và Châu Hồng Thủy

1.1 | Sơ đồ cơ câu tô chức của Khách sạn ĐLG Đà Nẵng 2

2.2 | Mô hình nghiên cứu đề xuât 35 3.1 | Biểu đô phân tán 63 3.2 | Biểu đô tân so của phan du chuan hoa 64

3.3 | Biéu do P-P Plot của phân dư — đã chuân hóa 64

MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để tạo nên sự thành công của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp cần rất

nhiều yếu tổ kết hợp với nhau, trong đó bênh cạnh yếu tô tài chính thì nguồn

nhân lực đóng vai trỏ rất quan trọng và quyết định Trước đây, nguồn nhân

lực chưa được quan tâm và chú trọng, con người chỉ được xem như một yếu

tổ tắt yếu của quá trình sản xuất kinh doanh Với kinh tế và văn hóa ngày

cảng phát triển, thì nguồn nhân lực được xem trọng hơn được đưa vào phân

tích, đánh giá dé làm sao nâng cao năng suất lao động, tạo ra nhiễu lợi nhuận

và tạo ra lợi thế canh tranh giữa các doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp ngày

cảng để cao công tác tuyển dụng, đảo tạo, các chế độ lương thưởng hợp lý công bằng nhằm thu hút nguồn lao động giỏi

Trong những năm qua, du lịch cả nước nói chung, đặc biệt lả du lịch Đà

Nẵng nói riêng phát triển nhanh chóng, nhiều công ty du lịch được thành lập,

nhiều cơ sở lưu trú được xây dựng mới, nên số lượng lao động cho ngành dịch vụ nhả hàng và khách sạn trở nên khan hiểm, người lao động giỏi có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn công việc có các chế độ tốt dành cho nhân viên,

vi vay, ngảy cảng có nhiều nhân viên nghỉ việc, vả xuất hiện tình trạng cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng

va lam sao đề nhân viên có làm việc lâu đải với tỗ chức

Trong giai đoạn dịch Covid bùng phát toàn cầu làm ảnh hưởng đến

kinh tế và xã hội, nguồn lao động địch chuyển từ ngành nảy sang ngành khác,

đặc biệt nguồn lao động rời khỏi nghành du lịch rất lớn

Nếu một tổ chức có những con người làm việc với tính thần trách

nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của tổ chức

đỏ sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có tâm vả có

tải Để phát huy tối đa sức mạnh của yếu tổ con người, để đem đến sự hải

lòng cho người lao động trong đơn vị mình, cũng như lảm sao để người lao

động gắn bó với đơn vị mình là điều mà không phái doanh nghiệp nảo cũng

quan tâm và lâm được

Để thu hút được nguồn nhân lực giỏi, các công ty phải cạnh tranh về

mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi cho người lao động nhất là đối

với nhân viên Vi vậy vấn đề tuyển dụng và giữ những nhân viên giỏi làm việc và gắn kết lâu đài rất được các cơ sở giáo dục đại học quan tâm,

Thực tiễn tại Hệ thông Khánh sạn DLG trong nhưng năm qua (từ năm 2018-2020), số lượng nhân viên bỏ việc cũng như số lượng nhân viên mới

liên tục thay đôi, điều nảy nói lên sự không gắn bó của nhân viên với khách

sạn Khách sạn cũng đã từng bước đổi mới trong chính sách, thay đổi môi trường làm việc phủ hợp cho nhân viên, quan tâm hơn trong công tác đảo tạo

phát triển nhân viên, chú trọng hơn vẻ chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi cho

Những biện pháp trên đã mang lại cho doanh nghiệp nhiều

khả quan hơn trong việc quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, những giải pháp

đó chưa có thang đo cụ thể

Xuất phát từ những lý do trên cùng với mong muốn đóng góp tốt hơn

người lao độn

cho việc xây dựng nguồn nhân lực của khách sạn ôn định và phát triển, ngày

cảng có nhiều lao động có trình đô, và gắn kết lâu đài với khách sạn, giảm

thiểu chỉ phí và thời gian trong khâu tuyên dụng, dé khách sạn ngảy cảng

vươn xa hơn, tác giả tiến hành nghiên cứu * N#ững nhân tổ ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên tại Khách sạn DLG Đà Nẵng ”

2 Mục tiêu nghiên cứu

~ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của người lao động trong tổ chức

~ Phân tích và đo lường mức độ ảnh hưởng các nhân tô tác động đến sự gắn kết của người lao động đối với Khách sạn DLG Đà Ning

~ Để xuất một số hàm ý quán trị nhằm nâng cao công tác quản trị nhân

sự tại Khách sạn DLG Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự gắn

kết của nhân viên tại khách sạn DLG Đà Nẵng

3.2 Phạm ví nghiên cứu

~ Phạm vi không gian: Người lao động tại khách sạn DLG Đà Nẵng

~ Phạm vi thời gian:

Số liệu thử cấp: Thu thập trong giai đoạn 2018 — 2020

Số liệu sơ cấp: Số liệu sử dụng được thu thập trong năm 2022

Các giải pháp được nghiên cứu và đề xuất cho giai đoạn 2023 — 2027

~ Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và đưa ra những giải pháp nâng nhằm cao sự gắn kết

của nhân viên đối với Khách sạn DLG Đà Nẵng

~ Thời gian thực hiện: Từ tháng 06 năm 2022 đến tháng 12 năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp Phương pháp điều tra khảo sát ý kiển nhân viên (thu thập đữ liệu, thiết

kế bảng câu hỏi và xứ lý đữ liệu) vả phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu đề tài

Đề tải nghiên cứu bao gỗm: Phần mở đâu, kết luận, danh mục tải liệu

tham khảo và 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị

6 Tông quan tài liệu

Trong luận văn này, tác giả sử dụng một số tài liệu nghiên cứu của các

nhà nghiên cứu trước để kế thừa và vận dụng những kết quá đó

~ Viên Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of

New York) năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Đoản Thị Trang Hiển, 2012) với 10 thanh phan động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tắm quan trọng giảm dần

~ Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là kết quả của mỗi quan hệ trao

đổi giữa cá nhân người lao động và tổ chức (Homan, 1958) và (Becker,

1960) Và lý thuyết nảy làm nên tảng cho các nghiên cứu sau này

~ Một nghiên cứu khác nhằm xem xét ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và ba thành phần của sự gắn kết (tình cảm, tiếp diễn nghĩa vụ) với ý định ra đi, tìm kiểm công việc, kết quả thực hiện công việc và hiệu quả lãnh đạo của các giám đốc điều hành: “The fluence of job satisfaction and

organizational commitment on excutive withdrawal and performance" của Moynihan, Boswell, va Boudreau, (2000)

- Đề tải “Đo lưởng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” (Trần Kim Dung 2005) được nghiên cứu theo hướng do

lường sự thỏa mãn của người lao động với công việc

~ Nghiên cứu “Đánh giá ý thức gắn kết với tô chức và sự thỏa mãn công

việc trong bồi cảnh Việt Nam” (Trần Kim Dung và Abraham Morris, 2005)

~ Nam 2012, Doan Thi Trang Hiển cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng thực hiện ở một đơn vị trường hoc

với để tài “Các nhân tô ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên

đối với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang”.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 LÝ LUẬN VE SU’ GAN KET CUA NHAN VIÊN TRONG TỎ CHỨC

1.1.1 Khái niệm

Kahn (1990) định nghĩa: sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của các

thành viên trong công việc đói với tỏ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản

thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”

Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân được kết nỗi cảm xúc với người khác

và nhận thức được công việc Nhân viên bị cuỗn theo cảm xúc vả nhận thức

khi họ biết họ mong đợi, được mong đợi gì và họ cẩn làm gì để đạt được điều

đỏ, nhận thức rằng họ là một phẫn của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp,

họ được tin tưởng và có cơ hội để cải thiện vả phát triển

Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tủy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhân được từ tổ chức”

Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết: “Là một thái độ tích cực của nhân

viên đổi với giá trị và hoạt động của tổ chức Nhân viên nhận thức được bồi

cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong

công việc vi lợi ích của tổ chức Tổ chức phải có cách thức để phát triển và

nuôi dưỡng sự gắn kết, vì sự găn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân

viễn và tô chức""

Có rất nhiều ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu trong định nghĩa

cũng như đo lường sự gắn kết của nhãn viên với tổ chức (Organizaion

Commitment) Tuy nhiên, các ý kiến đều khang định nhân tố quyết định sự

thành công của doanh nghiệp đó là sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Giắn kết của người lao động xảy ra khi nhãn viên thể hiện sự quan tim

đến công việc của họ, và sẵn sàng thực hiện một nỗ lực tủy ÿ thêm đề có được

kết quả yêu câu

Schaufeli và Bakker (2001) cho rằng gắn kết công việc được định nghĩa

là trạng thái tình thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc

trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái công hiển và say mê Gắn kết công việc

bao hảm cả những trạng thái tỉnh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiển cho công

việc, nỗ lực và đây sinh lực làm việc

Người lao động tham gia là người biểu lộ tình cảm và sự cống hiển cho

công việc họ thực hiện mà không quan tâm đặc biệt đến tô chức trừ khi người

cung cấp cơ hội thực hiện công việc

Gan kết của người lao động là mức độ tham gia của nhân viên trong

việc thực hiện các hoạt động kinh doanh Thái đô, niềm tin và kinh nghiệm

của một người quyết định mức độ tham gia vào một nhiệm vụ cu thé Do

đó, các nhà quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc kích thích những ham

muốn nội tại của nhân viên trong một tổ chức để có được sự đóng góp tối đa

Theo Conferenee Board (2006)', sự tham gia của nhân viên như là một

+ tình cảm tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với tổ chức,

mức độ gắt

công việc và đồng nghiệp của họ Định nghĩa này đã được coi là một tiêu

chuẩn toàn cầu được chấp nhận do các lý do: Có thể đo được mức độ năng lực

của nhân viễn; tác động của nhà quản trị có thể được đo bằng những thành

tưu về tổ chức; gắn kết của người lao động là một người có tham gia đây đủ

và nhiệt tình về công việc của mình

* Conference Board (2006) Employee Engagement: A review of current research and its implications,

Conference Board, New York

Sự gắn kết là "một thái độ tích cực của người lao động theo hướng có

tổ chức và giá trị của người lao đông nhận được khi làm việc vả làm việc với

các đồng nghiệp để cải thiên hiệu suất trong công việc vì lợi ích chung của tổ

chức” (Robinson et al, 2004) Các doanh nghiệp để phát triển và duy tri cin người lao động, vì vậy một mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và

người lao động được thiết lập, đó là sự gắn kết

Bên cạnh định nghĩa sự gắn kết với tổ chức, các tác giả Meyer và Allen

(1991) còn xác định các thành phan cia sự gắn kết bao gồm: Gắn kết tình

cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ

Như vậy, có nhiều định nghĩa khác nhau cũng như có nhiều cách đo

lường khác nhau về mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với doanh nghiệp

Có những định nghĩa khác nhau của nhiều nhà nghiên cứu về sự gắn bó

với doanh nghiệp, nên để đo lường khái niệm này sẽ có những thành phần

khác nhau:

Theo nghiên cứu của Meyer and Allen (1991) có 3 thành phân của sự

gắn kết với tổ chức là: Sự gắn kết trên cơ sở tình cảm chính là cảm xúc sự gắn

kết, đồng nhất cùng tô chức và nô lực thực hiện; Sự gắn kết để duy trì là việc

người lao động cảm thấy sẽ mất mát khi rời khỏi tổ chức; và sự gắn kết vì

đạo đức chính là cảm thấy rằng mình cần có nghĩa vụ tiếp tục công việc với tô

chức

Tran Kim Dung và Abraham Morris (2005) cho rằng có 3 thành phần

gồm: Nỗ lực, Tự hào và Trung Thành Trong đó, nỗ lực chính là sự cổ gắng

của người lao động để hoàn thành trách nhiệm được giao: tự hảo chính là cảm giác của người lao động khi được là thành viên của tổ chức và Trung thành

chính là mong muốn gắn kết lâu dải với tổ chức của người lao động

1.1.3 Tầm quan trọng về sự gắn kết của người lao động

Người lao động sẽ làm gì và sẽ lảm với thái độ như thế nào ở mỗi vị trí

của họ, nhân tổ nào sẽ góp phần thúc đây năng suất làm việc và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp vả cho chính nhân viên đó, vì vậy sự gắn kết của người lao động là một phần không thê thiếu được trong mỗi quan hệ giữa nhân viên

và doanh nghiệp

Purcell (2003) cho rằng, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường

có của người lao động ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú

tâm, sáng tạo và sự hiệu quả trong công việc của họ Thái độ đó có thể là tích

cực hoặc tiêu cực Khi người nhân viên hải lòng và gắn bó với công việc của

họ thì họ sẽ chủ động bỏ thêm công sức dé đặt được thành quả cao, đó là thái

độ tích cực và ngược lại, nhân viên sẽ trì trệ trong công việc

Vì vậy, rất nhiều lợi ích của doanh nghiệp xuất phát từ sự gắn kết của

người lao động Khi đã có gắn kết, nhân viên sẽ xem doanh nhiệp như một

phần không thể thiểu của mình, họ sẽ làm việt hãng hái để hoàn thành công

việc được giao và là một trong những câu nối quan trọng giữa doanh nghiệp

với các tô chức ngoài doanh nghiệp

1.1.4 Các cách thức tạo sự gắn kết cho người lao động

Theo Tran Thị Xuân Bình (2015), để tạo sự gắn kết cho người lao động

Qua đó, ta nhận ra rằng, nên thiết lập một hệ thống quản lý con người

và công việc mới dựa trên những nguyên lý đã nêu Bênh cạnh đó, các nhân

sự ở các cấp quản lý, điều hành phải được đảo tạo về nhiều kỹ năng khác

nhau, đặc biệt là kỹ năng lãnh đạo tương ứng với từng tính chất công việc

'Việc quản lý tốt sẽ giúp cho người lao động ngày cảng thêm gắn kết hơn

Để tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên, doanh nghiệp nên cái

thiện môi trường làm việc để cỏ thể phát huy thái độ làm việc tích cực của

nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hãng hái làm việc, yêu công việc và

không cảm thấy bị áp lực

Cần nên quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, sự cân bằng giữa công

việc, cuộc sống và điều kiện làm việc Người quản lý nên tạo ra mối liên hệ

tốt giữa các nhân viên với nhau, đối xử công bằng với mọi người, tôn trọng ý kiến và đóng góp của nhân viên vả luôn luôn tạo cho nhân viên cơ hội để phát triển suy nghĩ vả năng lực của họ Nâng cao khả năng lãnh đạo, trao quyền tự quyết cho nhân viên cũng sẽ tạo nên sự gắn kết cho người lạo động trong tô chức

1.2 CAC NGHIEN CUU LIEN QUAN DEN SU’ GAN KET CUA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TÔ CHỨC

Hiện nay, trong nước và trên thể giới đã có nhiễu tác giá nghiên cứu về vấn đề gắn kết của người lao động trong tô chức Tiêu biểu các công trình

nghiên cứu đó là:

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới:

Nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) năm 1946 (Đoàn Thị Trang Hiển, 2012)

trong đó đưa ra 10 nhân tổ khuyến khích nhân viên (Hình 1.1) như: Sự đánh

giá đây đủ công việc đã làm; cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tô chức; Sự

đồng cảm với cá nhân người lao động và cuối cùng lả Kỷ luật làm việc

đúng mức

Lý thuyết của Becker, 1960 đã cho rằng sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức là kết quả của mỗi quan hệ trao đôi giữa cá nhân người lao động và tổ

10

chức Bên cạnh đó, Becker còn cho rằng người lao động gắn kết với tổ chức

có thể là đo người lao động còn quan tâm đến một vấn để khác mà không liên quan đến tổ chức Vấn để quan tâm này có thể là giả trị của cá nhân, vị trí của nghê nghiệp hay những nhân tổ khác Từ đó Becker xác định có 3 thành phần

của sự gắn kết là: Các nhân tố nhân khâu, bối cảnh, và các nhân tố công việc

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York

(1946) Kết quả nghiên cứu của Becker: *On Becker's theory of commitment”

được thẻ hiện tại Hình 2.2 thể hiên các yếu tố tác động đến sự gắn kết đó là:

Tuổi tác, bổi cảnh và công việc Trong yếu tố bối cảnh có 2 yếu tổ là trình độ

tay nghề và mức độ phục vụ trong công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên; về yếu tố công việc có sự tác động lớn đến sự gắn kết của người lao

động với công ty Trong yêu tổ công việc có 8 yếu tô ảnh hướng tới sự gắn

kết đó là: Cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ vẻ những điều khác,

~ Cổ thời gian nghỉ ngơi

~ Di chuyển trong khi làm

~ Cơ hội được trợ cap

~ Công việc đa dạng

~ Tốc độ làm việc

~ Sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện

công việc

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết của các nhân viên công ty ở

Vancouver cia Becker (1979) Mowday và cộng sự (1979) đã nghiên cứu xây đựng thang đo ý thức

gin kết của cá nhân với tổ chức *The Measurement of organizational

commitment” Két quả nghiên cứu thể hiên qua Hình 1.3 xác định 3 thành

phần của sự gắn kết đó là: Niềm tin mạnh mê và chấp nhận các mục tiêu và

giá trị của tô chức; sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức; và mong ước mạnh mẽ sẽ ở

cùng tổ chức Sức mạnh về sự đồng nhất giữa cá nhân với doanh nghiệp và

thái độ tích cực của mỗi cá nhân người lao động trong doanh nghiệp khẳng

định vai trò gắn kết của nhân viên với tổ chức

12

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tỗ chức của Mowday và

cộng sự (1979)

Nghiên cứu của Lê Văn Thanh (2011) về “Khảo sắt cuộc chiến nhân

tải, 2000” Kết quả nghiên cứu thể hiện qua Hình 1.4, đã dua ra 8 nhân tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công ty đó là: Môi trường, điều

kiện làm việc; Lương bông hậu hĩnh và yếu tố cuối cùng là Sự cân bằng

giữa công việc và cuộc sống,

13

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Ic Kinsey và

Company (2000)

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005 về *Đo lường mức độ thỏa mãn

đối với công việc trong điều kiện cúa Việt Nam” Để đo lường mức độ thỏa

mãn của nhân viên thực hiện nghiên cứu này, Trần Kim Dung đã sử dụng chỉ

số mô tả công việc (IDI) (Kendall & Hulin, 1969) vả tác giá sử dụng phương

pháp mô hình phương trình cấu trúc

Kết quả nghiên cứu gồm 6 thành phan thỏa mãn bao gồm: bản chất

công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đảo tạo - thăng tiến, tiền lương và

phúc lợi Trong đó có hai yếu tổ ảnh hưởng lớn nhất đó là bản chất công việc

và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến

Trần Kim Dung (1999) đã thực hiện nghiên cứu *Đánh giả trình độ

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố

-Hỗ Chí Minh" nhằm tiếp cận khái niệm gắn kết với tổ chức bằng việc đo

14

lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Kết quả cho thấy có 04 nhân

tố ảnh hưởng đến sự hải lòng đó được xếp theo thứ tự là: Môi trường không,

khí làm việc, thu nhập, công việc, cơ hội đảo tạo thăng tiến

Trên cơ sở đó, đến năm 2005, Trần Kim Dung đã cùng Abraham đã có

nghiên cứu công trình “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn

công việc trong bối cảnh Việt Nam” Hình 1.5 là kết quả nghiên cứu thể hiện

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm 3 thành phần: sư nỗ lực, lòng trung

thành và lòng tự hào, yêu mến tô chức Trong đó xác định 5 yếu tố ảnh hường

đến các thành phần này gồm: Công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sắt và thăng tiền Trong đó, tác động mạnh nhất đến thành phân ý thức nỗ lực cỗ

gắng của người lao động là yếu tổ công việc và nhân tố giám sát tát động

mạnh nhất lên thành phân lòng tự hảo, yêu mễn tổ chức cúa người lao động

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tô chức của Trần Thị Kim

Dung vi Abraham Morris

Cũng bản về vấn dé nay, Bai Thị Hồng Thủy (2010) trong nghiên cứu

“Các nhân tô ảnh hướng đến mức độ gắn kết của cán bộ công nhân viên đối

với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sỏng Cửu Long”.

15

Kết quả nghiên cứu cho thấy, xếp theo mức độ giảm dẫn có 04 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp đó là: Mỗi quan

hệ với cấp trên; tiễn lương và chế độ chỉnh sách; môi trường, bầu không khí

lảm việc vả triển vọng phát triển công ty; ý nghĩa công việc

Trong nghiên cứu *Các nhân tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết cúa cán bộ

công nhân viên đổi với Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha

Trang” của Đoàn Thị Trang Hiển (2012), Hình 1.6 là kết quả nghiên cứu, xác

định có 6 nhân tổ tác động đến sự gắn kết của nhân viên: Sự trao quyền, tiên

lương và sự công bằng; Cơ hội đảo tạo và phát triển; Đặc điểm công việc;

Chuẩn mực của tổ chức: sự hỗ trợ từ cấp trên vả đồng nghiệp; Sự khen

16

Trong Tạp chỉ kinh tế & Quản trị kinh doanh số 9 (2021) “ Các yếu tố

ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức tại Sở Nông

Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Tinh Nghệ An” của Nguyễn Danh Nam, Uông Thị Ngọc Lan (2021)

Kết quả phân tích cho thấy có mỗi quan hệ tích cực giữa 7 yếu tố trên

đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức bao gồm: lương thưởng

kiện làm việc, lãnh đạo, khen

thưởng và công nhân, bản chất công việc văn hóa tô chức

Định giá hiều quả công việc

Khen thưởng và công nhận

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tỗ chức của Nguyễn Danh

Nam, Ubng Thj Ngoc Lan

Trong tap chi Khoa Hoc va Kinh té phat trién s6 11 (2021) “ Cac yéu t6 ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối voi Cong Ty 622, Quin khu 9” của PGS.TS Đào Duy Huân trường Đại Học Nam Cần Thơ và Châu Hong

Thủy

Nghiên cứu định tính để xác định thang đo, mô hình và định lượng để

đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết Mô hình nghiên

cứu để xuất gôm 8 nhân tố, với 36 biến quan sát Thực hiện khảo sát 200 nhãn viên của Công ty 622 nghiên cứu đã xác định không có sự khác biệt theo đặc

17

điểm cá nhân: Giới tính, thâm niên, trình độ học vấn, độ tuổi Kết quà nghiên

cứu cho thấy yếu tổ tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với

Công ty 622 là cơ hội đào tạo và thăng tiến (0=0,279), tiếp đến lả yếu tố sự

phù hợp với mục tiêu tổ chức (8=0.259) và yếu tổ tác động mạnh thứ ba đến

sự gắn kết của nhân viên đó là yếu tố thu nhập, phúc lợi (B=0.170)

Đặc điểm nhân khẩu học:

Quan hệ đổi với đẳng nghiệp

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu mức độ gắn kết tổ chức của Đào Duy Huân

và Châu Hồng Thủy.

18

TOM TAT CHUONG 1

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề về sự gắn kết của người lao động, nội dung chương trình bày lý luận sự gắn kết của người lao đông trong tổ

chức thông qua việc trình bảy các khái niệm; các thảnh phần của sự gắn kết;

tam quan trọng vẻ sự gắn kết của người lao động trong tổ chức vả cách thức

tạo sự gắn kết của người lao đông trong tô chức Bên cạnh đỏ, chương một đã

trình bày nội dung các nghiên cứu ở trên thế giới vả trong nước liên quan đến

sự gắn kế của người lao động trong tổ chức Nội dung chương I là cơ sở khoa

học nhằm xác định nội dung chương 2, thiết kế nghiên cứu và việc thực hiện

các nội dung cỏ liên quan ở chương 3 vả chương 4.

19

CHƯƠNG 2 THIET KE NGHIÊN CỨU

2.1 SƠ LƯỢC VỀ KHACH SAN DLG DA NANG

2.1.1 Giới thiệu chung về Khách sạn DLG Da Ning

Khách sạn DLG Đả Nẵng bao gồm 02 khách sạn

~ Khách sạn Đức Long Gia Lai Dung Quất - tiểu chuẩn 4 sao có địa chỉ

tại Ngã ba Dốc Sỏi - KKT Dung Quất - Xã Bình Chánh, H Bình Sơn, Quảng

Ngãi, Việt Nam Mã số thuế của khách sạn là 4300336216

~ Khách sạn DLG Đả Nẵng - tiêu chuẩn § sao có địa chỉ tại 258 Võ Nguyên Giáp, Phường Phước Mỹ, Quận Sơn Trà Thảnh phố Đà Nẵng, Việt

Nam Mã số thuế của khách sạn là 4300336216-001

Giám đốc: Nguyễn Tân Tiến

Điện thoại: +84 236 392 5888

Khách sạn DLG Đà Nẵng sao thuộc sở hữu của Tập đoản Đức Long Dung Quất Khách sạn DLG Đà Nẵng lả một kiệt tác kiến trúc mang phong

cách giao hòa giữa cỗ điển và hiên đại của một khách san theo tiêu chuẩn

Quốc tế tọa lạc tại những vị trí đắc địa, trong đó Khách sạn DLG Đả Năng tọa

lạc tại vị trí bậc nhất trên tuyến đường Võ Nguyên Giáp năm ngay bên cạnh

bãi biển Mỹ Khê xinh đẹp, trên diện tích đất 8,600m2

Khách sạn Đức Long Gia Lai Dung Quat là khách sạn đạt tiêu chuân

quốc tể 4 sao đầu tiên tại khu kính tế Dung Quit, sở hữu hơn 100 phỏng với

nhiều tiện nghỉ hiện đại và đầy đủ các khu dịch vụ phụ trợ được xây dung

bằng vật liệu g6 cua Tap Doan Dire Long Gia Lai

Khách sạn DLG Đà Nẵng tự hảo là khách sạn đầu tiên tại Đã Nẵng sở

hữu 237 phòng Tất cả các phòng đều nhìn ra hướng biển với đẩy đủ các dịch

vụ Nhà hảng - Cafe bar, Hội nghị Spa được thiết kế và xây dựng với lối kiến

trúc tân cổ điển, gần gũi, sang trong, đặc biệt tạo ấn tượng với nội thất cao

20

cấp, gam màu thân thiện và tao nhã, trang thiết bị được lắp đặt và bố trí theo

lối gián gọn nhưng tỉnh tế vả mang lại tiện nghỉ tối đa, đẳng cấp vượt trội,

chắc chắn sẽ mang lại cho khách hàng những trải nghiệm khó quên

“Để khách hàng hài lỏng về dịch vụ là điều mả các bạn nhân viên luôn

cố gắng mang lại cho bất kỳ vị khách nào đặt chân đến khách sạn vả cũng là

một trong sử mệnh hàng đầu của Khách sạn DLG Đà Nẵng * Với phương châm: “Thước đo thành công của chúng ta chính là những lời khen ngợi của

khách hàng, sự hết lòng vả tận tuy của nhân viên đồi với công việc” Với mục

đích là mang lại sự hải lòng và thỏa mãn tối đa cho khách hàng

Với niềm tin: “Thế mạnh lớn nhất của chúng ta chính là đội ngũ nhân

viên Thành công của Khách sạn DLG Đà Nẵng phụ thuộc vào niềm tự hào,

phẩm cách trang nghiêm, thái độ tích cực, tôn trọng lẫn nhau, cũng cách ứng

xử, sự hợp tác và những giá trị mà chúng ta có được nhờ vào sự đóng góp to

lớn của tất cả đội ngũ nhân viên chúng ta.”

2.1.2 Cơ cấu tỗ chức quản lý của Khách sạn DLG Đà Nẵng

Khách sạn DLG Đà Nẵng có quy mô vừa, bộ máy được sắp xếp phù

hợp với khả năng và có thể Đứng đầu Hệ thông Khách sạn là

Giám đốc — người có quyền lực cao nhất, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt

động kinh doanh của Khách sạn Sau đó là Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp

điều hành các bộ phận, có nhiệm vụ phân công, giám sát, và kiểm tra đánh giá

ìm nhiều vĩ

việc hoàn thành nhiệm vụ của các phòng chức năng, bao gồm:

~ Bộ phân Tiền sảnh là cầu nối giữa khách hàng với các dịch vụ của khách

sạn và bộ phận nảy cũng là cầu nối giữa các bộ phận với nhau trong khách

san Bộ phận Tiên sảnh là nơi tiếp đón khách, nhận đăng ký phòng cho khách

lưu trú, là nơi làm thủ tục nhận phòng và trá phòng cho khách, tiếp nhận các

khiếu nại của khách hàng và kịp thời phản ánh cho các bộ phận, lưu trừ thông tin của khách hàng lên hệ thống, báo cáo với quản lý tình hình hoạt động.

21

- Bộ phận Buồng phòng có chức năng cung cấp dịch vụ chính tại khách

sạn, mang lại nguồn đoanh thu cao nhất trong tông doanh thu của khách sạn,

bộ phận này phục vụ khách nghĩ ngơi tại khách sạn, đảm bảo các phòng luôn

sạch sẽ, đây đủ tiên nghi, yêu câu bộ phân kỹ thuật sữa chữa kịp thời khi cần thiết, phối hợp chặt chẽ với bộ phận Tiền sảnh trong bán và cung cấp dịch vụ

~ Bộ phận Nhà hàng thực hiện các nhiệm vụ phục vụ khách hàng đến ăn

uống, và tổ chức sắp xếp, phục vụ các đơn đặt tiệc, các cuộc hội nghị hội

thao

~ Bộ phận Bếp chuẩn bị và cung cấp thức ăn theo thực đơn vả số lượng

đã đặt hoặc yêu cầu trực tiếp từ khách, đảm bảo chế biển thức ăn chất lượng,

đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đưa đến khách hàng tạo cảm giác an toản, ngon miệng

~ Bộ phận Thể thao - Giải trí có chức năng gia tăng giá trị cho khách

sạn, bộ phận này cung cấp các hoạt động vui chơi giải trí, khai thác tối đa khả

năng chỉ tiêu và thời gian nhàn rỗi cúa khách hàng

~ Bộ phận Kinh doanh tham mưu và thông tỉn cho Ban giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh và kiếm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh

của khách sạn Tổ chức các chương trình tiếp thị tìm kiểm khách hàng, xúc

tiến bán tour, bán tiệc, đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển thị trường

~ Bộ phận CNTT, có chức năng tô chức, triển khai quản lý toàn bộ hệ

thống công nghệ thông tin thuộc khách sạn, bao gồm quản lý hệ thống mang,

hệ thống ứng dụng CNTT cho các hoạt động khác của khách sạn

~ Bỏ phận Kỹ thuật có nhiệm vụ sữa chữa, bảo dưỡng toàn bộ trang thiết bị, máy móc, điện nước của khách sạn, bộ phận nảy sẽ thực hiện sữa

chữa các công cụ, thiết bị khí bị hư hỏng

~ Bộ phận An ninh có nhiệm vụ bảo vệ lợi ích khách sạn, bảo vệ tải sản chung của khách sạn vả khách, đảm báo an toàn cho khách hàng, giữ gìn an ninh trật tự tại khách sạn, tạo sự an tâm cho khách hảng

~ Bộ phận Kế toán tham mưu cho Ban giám đốc quản lý tốt tải chính,

thực hiện các nghiệp vụ kinh tế theo đúng pháp luật Theo dõi, quản lý, báo

cáo số

ch thu, chỉ, công nợ của khách sạn,

phòng ban khác tiến hành đánh giá phân tích hiệu quả kinh doanh của từng bộ

phân và của toàn khách sạn: lập báo cáo tải chính vào cuối mỗi kỳ kế toán

~ Bộ phận Nhân sự có công tác tổ chức nhân sự của khách sạn: quản lý

hỗ sơ nhận sự, ký kết hợp đông lao động, sắp xếp cán bộ nhân viên theo dõi,

đánh giá nhân viên các bộ phận, làm công tác tiền lương, thướng, quản lý

công tác bồi dưỡng đào tạo nhân viên

[—>| Bé phiin tién sinh

| —>_ Ba nhân kinh doanh Bô nhân kinh doanh

{—>| _ Bà nhân nhà hàng Bô nhân nhà hàne_ —]

Bô phân Thể thao - Bô phân Thể thao - |É—]

Bê nhân CNTT Bô nhân CNTT kK

[| _ Bỏ phân Kỹ thuật Bô phân KỆ thuật

| Bö nhân An ninh Bô nhân An ninh k—]

F—>| _ Bà nhân Kế toán Bô nhân Kế toán _ ——]

“| Bả nhân Nhân sư Bô nhân Nhân sư _ |—”

Sơ đồ II Sơ đồ cơ cẩu tỗ chức của Khách sạn DLG Đà Nẵng

Nhận xét: Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý được phân chia thành các phỏng ban chuyên trách, phân chia trách nhiệm rõ rằng cụ thể các phòng ban

thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời các số

23

liệu để phục vụ cho công tác quản lý

2.1.3 Tình hình nhân sự của Khách sạn DLG Đà Nẵng giai đoạn 2018-2020

Tình hinh nguồn nhân sự của Khách sạn DLG Đã Nẵng giai đoạn 2018-

2020 được thẻ hiện tại Bảng 2 1

Bang 2.1 Qui mé va co cau nguén nhân lực cúa Khách sạn DLG Đà Nẵng

- lượng lượng lượng +/- % +- %

ane 3Ố tao) long vos | 100 | 213 | 100 | 157 | 100| 18 | 76.7 | -s6 | -827

Bhan theo tink! 195 | 19 | 213 | 100 | 137 | 100 | 18 | 767 | -s6 | -82.7

Quả số liệu Bảng 2.1 ta thấy, đội ngũ nhân viên của khách sạn cĩ bước phát triển toản diện cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu Tuy nhiên, vào năm

2020, do địch bệnh Covid bùng phát, nên khách sạn phải tạm đĩng cửa, vì

vậy số lượng nhân viên giảm sút lớn, cho đến hết năm 2021 khách sạn vẫn

chưa hoạt động lại, vì vậy tác giả khơng cĩ số liệu lao động của năm 2021

Trong những năm qua du lich Ba Nang khơng ngửng phát triển với

nhiều hoạt động thu hút khách du lịch Theo báo cáo từ Sở Du Lịch Đà Nẵng, năm 2018 : tơng số lượt khách tham quan du lịch đến Da Nẵng đạt 7.6 triệu

lượt khách, tăng 15.5% so với năm 2017, trong đĩ khách quốc tế đạt 2.8 triệu lượt khách và nội địa đạt 4.7 triệu lượt khách, tăng 11.2%

Nam 2019, tổng lượng khách đến Đà Nẵng tham quan, du lịch ướt đạt 8.7 triệu lượt Lượng khách các cơ sở lưu trú phục vụ ước đạt 7.1 triệu lượt, tăng 22%, trong đĩ khách quốc tế ước đạt 2.17 triệu lượt, tăng 24% Thành

phố Đà Nẵng tăng mạnh số lượng cơ sở lưu trú, tới 15§ cơ sở với 4.459

phỏng so với cùng kỳ năm ngối, trong đĩ cĩ 28 khách sạn 3-5 sao Theo số

2021 so với mức tại năm 2019

Bước sang năm 2022, khi Việt Nam mở cửa du lịch hồn tộn, tinh

hình kinh doanh thị trường khách sạn 4 — 5 sao bắt đầu khởi sắc Ở thời điểm

25

nửa đầu năm 2022, giá phòng ghi nhận được là 70 USD/phòng/đêm vả công

suất phòng duy trì ở mức 26.3%, lần lượt tăng 11% so với cùng kỷ Giá thuê

phòng được nhận định hỗi phục tương đổi tích cực vả đã tiêm cận gần 70% so

với giai đoạn trước dịch, trong khi công suất phòng mới chỉ bằng 42% so với

số liệu tại năm 2019

Đến hết năm 2022, Đà Nẵng dự kiến có thêm 10 dự án với 2.442

phòng, nâng tổng nguồn cung phỏng lén gan 18.000 phỏng với 91 dự án Nguồn cung mới giúp thị trường thém phần sôi động tuy nhiên, các chủ

khách sạn, khu nghỉ đưỡng tại Đà Nẵng đánh giá, tình hình hoạt động sẽ chưa

thé bat tang hoản toản trở về mức trước dịch do diễn biển còn khó lường của

dich COVID-19 trén thế giới có thể gây ảnh hướng

Nam 2022 giá thuê phòng được dự báo tăng 30% so với cùng kỳ, chạm mức 79 USD/phòng/đêm Công suất phòng sẽ đạt 53,2% so với năm ngoái

Trong giai đoạn 2022 - 2024 các đơn vị quản lý khách sạn tại Đà Nẵng tiếp tục có kế hoạch mở rộng hoạt động tại đây, với hàng loạt thương hiệu mới sẽ chính thức được ra mắt như Mandarin Oriental, JW Marriott, M

Gallery, Le Méridien, Wink Hotels, lyf by The Ascott Limited, v.v

Tuy nhiên, sự phục hỏi kinh tế sau đại dịch và sự phát triển quá nhanh về

số lượng các cơ sở lưu trú dẫn đến hệ quả là thiểu nguồn nhân lực trằm trọng

Các chương trình đảo tạo tại các trưởng nặng nẻ vẻ kiến thức cơ bản mà chưa

chú trọng đến kỹ năng, thái độ Hơn nữa nguồn nhân lực nảy lại đang khiến

26

các doanh nghiệp trăn trớ vi tý lệ bỏ việc cao Đó có thể là do họ chưa thật sự

yêu nghề vả/hoặc chưa toản tâm gắn bỏ với doanh nghiệp Tý lệ bỏ việc cao

của lao động du lịch Đả Nẵng không chỉ do sự cạnh tranh thu hút của các doanh nghiệp mới thành lập mà đây cũng là một đặc thù chung của ngảnh Hơn nữa người lao động vẫn còn e ngại và lo lắng khi đại dịch chưa kết thúc

hắn nên họ sẽ tìm những công việc ngoài ngành có tính chất an toàn hơn Các

doanh nghiệp thuộc ngành này cần nhiều lao động nhưng cũng lại là ngành có

tỷ lệ nhân viên rời bỏ doanh nghiệp nhiều do tỉnh chất của ngành dịch vụ là

ngành có sự đa dạng về lao động, phát triển theo mùa vụ hoặc theo thị trường, nhãn viên trong các ngành này có nhiều sự lựa chọn công việc hơn các ngành khác, lực lượng lao động không ổn định Ngành dịch vụ không giống như các

ngành khác, lực lượng lao động là yêu tổ quan trọng mang tính quyết định tới

sự tổn tại và phát triển của ngành

Xét thấy vai trò của ngảnh trong phát triển kinh tế và xã hội có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng, đo đó tác giả muốn nghiên cứu sự gắn kết của

nhân viên trong ngành này, đặc biệt là tại Khách sạn DLG Da Ning Vi tic

giả đã làm việc tại đây từ năm 2018-2022, đã chứng kiến rất nhiều sự thay đôi

về cơ cầu nhân sư với nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó tác giả chọn để

tài này để nghiên cứu, vì mong muốn tìm ra lý do vi sao họ lại có sự thay đối

về mức độ gắn kết với doanh nghiệp, đâu là yếu tô khiến họ gắn kết với tổ

chức hơn đẻ từ đó giúp các nhà quản trị có cái nhìn thực tế, khách quan và có

giải pháp giữ chân người lao động cũng như ôn định sự phát triển trong doanh

nghiệp, hạn chế những chỉ phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

do nhân viên rời khỏi tô chức.

27

2.2 QUY TRINH NGHIÊN CỨU

Dé tai thực hiện quy trình nghiên cứu theo Hình 2.1

Dia gidvob thang > LLowicác kiến có teomg qumbidn ting thi, |

| Cronbach's alpha | Kilimtra bis Cronbach's alpha |

‡

| Phúnt€hnhd6EFA LofcácViacó Mi số lường qua wenn tip

Tiêm tra nhântô trchđược

> Phin tichtuong quant tuyén tinh |

— 1

Kiểm lra mô hinh &

(

St "húo hận kếtg sờ sẽ ức? Rgryi ra So sinh ce nghién

Đi mái, kiếnnghị _ nee

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và giả

thiết nghiên cứu

Qua các tài liệu nghiên cứu trước, có rất nhỉ

gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp và mỗi yếu tô tác động không giếng

nhau đến sự gắn kết

êu yếu tổ ảnh hướng đến sự

Tác giả sẽ trình bảy cụ thể về một số nhân tố và đề xuất các giả thiết

nghiên cứu sau:

a Tiền lương, thưởng phúc lợi

Theo quan niệm về tiền lương trước đây của Trần Thị Kim Dung

(2011) thì tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động Tuy nhiên, theo Phạm

Hồng Liêm (201 1), tiền lương là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao đông

trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mã họ hao phí trên cơ sở thỏa

thuận bằng hợp đồng lao động

Như vậy, tiên lương chỉnh là khoản tiền người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động có sự thỏa thuận vả thống nhất

của hai bên Tiền lương được trả theo năng suất lao động chất lượng và hiệu

quả công việc đã được cam kết trong hợp đồng Trong thực tế, có một số

người lao động không coi

lên lương là động lực chính trong quá trình tìm

Tuy nhiên, tiên lương vẫn luôn là một yếu tổ quan trọng mà

ấp nhận

mức lương thấp hơn mức lương họ có thể nhận được nếu làm việc ở một công

việc và làm vic

người lao động quan tâm khi tìm việc Người lao động sẽ không cl

ty khác (Traey, 2007) Bên cạnh đó, quá trình làm việc, người lao động phái

luôn được thỏa mãn những nhu cầu như: nhu cầu về vật chất, lương thưởng

phù hợp đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình; các nhu cầu về khen

thưởng, thành tích

hết sức quan trọng, là một trong những nhu câu cơ bản và quyết định đổi với

„ Từ các quan điểm trên, ta thấy tién lương đóng vai trò

bắt kỳ người lao động nào

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất Giả thuyết HI: Tiền lương, thưởng phúc

lợi có tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

b Sự công bằng

Sự công bằng là sự tương xứng giữa quyền và nghĩa vụ của nhân viên

trong một tổ chức Không một nhân viên nào muốn mình bị bỏ rơi hay những

việc mình cố gắng làm không được tổ chức công nhận

Khi nhân viên nhận được tiên lương hợp lý với công sức họ cổng hiển

thì họ sẽ hải lòng hơn và có động lực gắn kết với doanh nghiệp Bên cạnh

việc trả lương cao thì tủy vảo vị trí khác nhau mã người lãnh đạo cần phân chia công việc cho nhân viên một cách rỏ rằng, người quản lý nên đưa ra trước các hình thức thướng , phạt và trả lương công bằng giữa các bộ phận,

giữa các vị trí gần giống nhau, giữa mọi người sẽ kích thích năng lực sáng tạo, hiệu suất lao động cao

'Và ngược lại, không có sự công bằng trong tổ chức sẽ làm cho người lao động bắt mãn, ganh ghét nhau, làm việc yếu kém dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút Và không có sự công bằng thì người lao động giỏi có trình độ cao sẽ rời bỏ doanh nghiệp để tham gia vào những tổ chức có lương thường

và sự công bằng cao hơn

Trên cơ sở đó tác giả t Giả thuyết H2: Sự công bằng có tác đông

đến sự gắn kết của nhân viên đối với tô chức

e Cơ hội đảo tạo và phát triển nghề nghiệp

Đảo tạo và phát triển là quá trình cung cấp cho nhân viên những thông

tin, kỹ năng và sự thấu hiều vẻ tổ chức, mục tiêu cũng như công việc Đảo tạo

và phát triển là hoạt động then chết nhằm duy trì, phát triển nhân viên từ đó

gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu của Bartlett (2001)

kết hợp với Neube & Steven (2012) đã chứng minh rằng công tác đảo tạo và

phát triển làm cho nhân viên gắn kết với công việc và tố chức Người lao đông cảm thấy thích thú với những công việc đem lại cho họ cơ hội được đảo tạo và gia tăng sự hải lòng của nhân viên (Nguyễn Phúc Nguyên & Dương Phú Tùng, 2012) Các nghiên cứu thực chứng đã chỉ ra quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và cảm nhận của nhân viên vẻ công tác đào tạo, phát triển

nghề nghiệp (Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013: Meyer &

Smith, 2000) Nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức cao hơn khi tổ chức cung cấp

cho nhân viên cơ hôi phát triển khả năng, học hỏi các kỹ năng mới, tiếp thu

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trung thảnh, tận tâm và tận tụy với

công việc và doanh nghiệp Đây là vấn đề quan trọng nhằm giảm tỷ lệ bỏ việc

của người lao động

Trong điều kiện hiện nay, khi nhân viên thấy được họ có cơ hội đảo tạo

và phát triển bản thân trong doanh nghiệp thì họ sẽ gắn kết hơn đối với doanh

nghiệp đó Và ngược lại, khi nhân viên không có cơ hội nào để phát triển bản

thân, không có định hướng phát triển, tương lại còn mờ mịt thì rất có thể họ sẽ

rời bỏ doanh nghiệp khi có cơ hội tốt hơn

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất Giả thuyết H3: Cơ hội đảo tạo và phát

triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức

d Đặc điểm công việc

Trong lĩnh vực du lịch, sự sáng tạo, trao quyền vả đặc điểm công việc

là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên (Hỗ Tuy Tựu

& Pham Héng Liêm, 2012) Công việc thú vị, thách thức sẽ làm cho nhân viên yêu thích công việc và từ đó sẽ góp phần gia tăng lòng trung thành (Martensen & Gronholdt 2006) Hơn nữa công việc đòi hỏi sử dụng nhiễu kỹ năng và được trao quyền tự chủ là điều kiện khuyến khích nhân viên gắn kết với công việc (Kahn, 1990; Sundaray, 2011) Saks (2006) phát hiện ra rằng