Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu tổng quát, đề tài sẽ tập trung vào các mục tiêu cụ thể.
- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;
- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng trong việc tạo ra giá trị khách hàng; h
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính được áp dụng để khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội cho khách hàng trong ngành dịch vụ logistics cảng biển, đồng thời tìm hiểu các yếu tố nguồn lực giúp công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường phía Nam của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Khung nghiên cứu
Nguồn lực: Năng lực lõi tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội
Xây dựng và kiểm định thang đo các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng
Năng lực cạnh tranh của DN ngh
Thực hiện nghiên cứu Định vị nguồn lực lõi của Công ty tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng
Lợi thế cạnh tranh:giá trị cảm nhận của khách hàng
Kết quả nghiên cứu Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty h
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ góc độ khách hàng giúp nhận diện các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Bài viết phân tích và khai thác nguồn lực doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị vượt trội, đồng thời bổ sung vào lĩnh vực nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Đề tài cung cấp thông tin cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng và các doanh nghiệp trong ngành về các yếu tố và thang đo giá trị khách hàng trong dịch vụ Logistics cảng biển, cùng với phương pháp xác định và đánh giá nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3 tập trung vào việc xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng Mô hình này sẽ giúp phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành Việc kiểm định mô hình sẽ đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các kết quả nghiên cứu, góp phần vào việc phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020 h
Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội
Cạnh tranh, như một hiện tượng xã hội trong nền kinh tế thị trường, hiện diện trong mọi lĩnh vực và giai đoạn của quá trình kinh doanh, liên quan đến tất cả các chủ thể hoạt động trên thị trường Sự đa dạng trong cách nhìn nhận về cạnh tranh phụ thuộc vào ý định và phương pháp tiếp cận của các nhà nghiên cứu.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là sự đối kháng giữa các doanh nghiệp trong cùng một thị trường nhằm thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận Các công ty thường áp dụng chiến lược bán hàng với giá thấp nhất hoặc cung cấp chất lượng sản phẩm tốt nhất để thu hút khách hàng.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường, chịu ảnh hưởng bởi quan hệ cung cầu Mục tiêu của cạnh tranh là giành được những điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường thuận lợi nhất.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cần đánh bại đối thủ mà còn phải cung cấp giá trị gia tăng độc đáo và cao hơn để thu hút khách hàng Việc tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi ích mới cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp trở thành lựa chọn hàng đầu thay vì đối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003).
Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, các thị trường chưa được khai thác này mang đến nhiều cơ hội phát triển với tiềm năng lợi nhuận cao Việc tìm kiếm và khai thác những Đại Dương Xanh có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Chiến lược Đại Dương Xanh tập trung vào việc nâng cao giá trị sản phẩm với sự tiện lợi, giá cả hợp lý và giảm chi phí Cạnh tranh trong mô hình này không chỉ là giành giật thị phần hiện có mà còn là tạo ra thị trường mới và nhu cầu mới, từ đó mở rộng quy mô thị trường (W Chan Kim và Renée Mauborgne, 2007).
Theo sự phát triển của kinh tế và lý luận cạnh tranh, khái niệm về cạnh tranh đã có những thay đổi đáng kể Truyền thống coi cạnh tranh là cuộc đối đầu khốc liệt giữa các chủ thể kinh tế, với mục tiêu giành lợi ích tối đa Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện đại, cạnh tranh đã chuyển từ sự đối kháng sang hợp tác theo nguyên tắc win-win, nơi các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn tìm kiếm cơ hội phát triển trong tương lai Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh tập trung vào việc khám phá những thị trường và nhu cầu mới, trong đó giá cả không còn là yếu tố quyết định duy nhất, mà mục tiêu chính là tạo ra giá trị gia tăng và phát triển bền vững.
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
Cạnh tranh, bao gồm cả hình thức đối đầu và liên kết hợp tác, là phương thức chủ yếu để giải quyết mâu thuẫn giữa các lợi ích tiềm năng của các nhà kinh doanh, trong đó người tiêu dùng đóng vai trò quyết định.
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng; h
- Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế xã hội
Cạnh tranh là động lực quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Nó tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải cải tiến quản lý sản xuất và kinh doanh, đồng thời phát triển công nghệ kỹ thuật Nhờ đó, năng suất được tăng cường và lợi thế kinh tế quy mô được hình thành.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong khoa học quản lý, thể hiện sự khác biệt về năng suất giữa doanh nghiệp và các đối thủ trong cùng ngành Theo M Porter (1985), lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp nổi bật và đạt được thành công bền vững.
Lợi thế cạnh tranh là vị trí thuận lợi của doanh nghiệp trên thị trường, cho phép mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Nhờ đó, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu đến từ giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng Theo M Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh chính: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp cung cấp giá trị tương đương với đối thủ nhưng với chi phí hoạt động thấp hơn Nhờ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra mức giá cạnh tranh, thấp hơn hoặc bằng mức giá thị trường, từ đó đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
Lợi thế khác biệt hóa xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp giá trị độc đáo, khiến người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn để nhận được những giá trị này Điều này cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành, tương tự như lợi thế chi phí thấp.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép Những lợi thế này cần đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài để vượt qua biến động của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, đồng thời trội hơn đối thủ trong các thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với hai yếu tố quan trọng: nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Khi phân tích năng lực cạnh tranh, cần xem xét đồng thời cả nguồn lực và lợi thế cạnh tranh để có cái nhìn toàn diện về vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Nghiên cứu của Parasuraman, Berry và Zeithaml (1985) cùng với Sharma và Lambert (1994) chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa những gì các nhà quản lý cho là giá trị đối với khách hàng và những gì khách hàng thực sự coi trọng Khoảng cách này tạo ra tiềm năng cho những sai lầm trong nỗ lực của doanh nghiệp trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M Porter, doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, tạo ra giá trị cho khách hàng Những hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị, và tổng hợp chúng tạo thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp Để đạt lợi nhuận vượt trội so với ngành, doanh nghiệp cần có lợi thế cạnh tranh thông qua hai phương thức chính.
Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí hoặc tạo ra giá trị gia tăng thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ Việc này không chỉ giúp tăng cường vị thế trên thị trường mà còn thu hút khách hàng bằng những tiện ích độc đáo.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa so với các đối thủ trong ngành.
Theo Porter, vị thế chi phí của doanh nghiệp được hình thành từ hành vi chi phí của các hoạt động giá trị, phụ thuộc vào nhiều yếu tố quyết định chi phí Những yếu tố này bao gồm lợi ích theo quy mô, sự học hỏi, cấu trúc sử dụng năng lực sản xuất, và các liên kết trong chuỗi giá trị Sự tương tác giữa các đơn vị kinh doanh, tích hợp trong các hoạt động giá trị, thời điểm thực hiện các hoạt động, chính sách doanh nghiệp, và vị trí địa lý cũng đóng vai trò quan trọng Ngoài ra, các yếu tố thể chế như quy định chính phủ và chính sách tài chính cũng ảnh hưởng đến chi phí Mức độ tác động của các yếu tố này có thể thay đổi và thường tương tác tinh vi, do đó, việc hiểu rõ sự tương tác này có thể trở thành nguồn lực bền vững giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế chi phí.
Sự khác biệt hóa trong hoạt động giá trị được xác định bởi nhiều yếu tố như chính sách thực hiện, phương pháp tạo ra sự độc nhất, và các liên kết trong chuỗi giá trị Các yếu tố này có thể thay đổi tùy theo ngành nghề và thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố quyết định chi phí Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt so với đối thủ khi cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị cho khách hàng Sự độc nhất chỉ có ý nghĩa khi mang lại giá trị thực sự cho người mua Để thành công trong việc khác biệt hóa, doanh nghiệp cần tìm ra các phương pháp sáng tạo giá trị, từ đó đảm bảo giá bán vượt trội so với chi phí gia tăng trong quá trình tạo ra giá trị độc nhất (M.Porter, 1985).
Việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi phí và lợi thế độc đáo là một quá trình phức tạp.
Theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào việc sở hữu và phát triển các nguồn lực thành năng lực độc đáo, đáp ứng tiêu chí VRIN Doanh nghiệp cần nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ, chưa hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố tạo nên nguồn năng lực động Do đó, việc xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp là một thách thức không đơn giản.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ góc độ khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ những hoạt động giá trị nào đã mang lại lợi ích vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Điều này không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh mà còn xác định các yếu tố tạo nên giá trị độc đáo trong mắt khách hàng.
Theo M Porter, doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua, giải thích cho mức giá vượt trội so với chi phí thông qua việc nâng cao hoạt động của người mua, thể hiện qua sự gia tăng mức độ hài lòng Giá trị và các dấu hiệu của giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua được người mua chấp nhận, trở thành giá trị của họ Porter phân loại tiêu chuẩn mua thành hai loại: tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính sản phẩm, logistics đầu ra và dịch vụ) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị ảnh hưởng đến nhận thức về năng lực của doanh nghiệp) Mức độ phù hợp với các tiêu chuẩn này đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Do đó, xác định và phân loại các tiêu chuẩn mua là rất quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mặc dù điều này phức tạp do sự khác biệt giữa các đối tượng người mua và tiêu chuẩn của họ.
Philip Kotler chia sẻ quan điểm với Michael Porter rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Giá trị này được xác định là phần chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Kotler nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khác biệt hóa trong việc xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ông cho rằng, một doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt so với đối thủ thông qua bốn yếu tố cơ bản.
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng bao gồm sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh doanh nghiệp, được xây dựng dựa trên tiêu chí “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” so với đối thủ Đây là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Kotler P., 2006).
Theo các nhà nghiên cứu, tạo ra giá trị cảm nhận là một trong những biện pháp quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh Giá trị cảm nhận được định nghĩa là sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng nhận được và những gì họ phải chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ Trong lĩnh vực dịch vụ, giá trị cảm nhận bao gồm các yếu tố như phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng đối với dịch vụ, chất lượng và danh tiếng của dịch vụ, cũng như chi phí mà họ phải bỏ ra, bao gồm cả giá tiền và giá hành vi.
Hình 1.3 Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ
Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam
Theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam, dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại trong đó thương nhân thực hiện nhiều công việc liên quan đến hàng hóa Những công việc này bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và tư vấn khách hàng Ngoài ra, dịch vụ còn bao gồm đóng gói, ghi ký mã hiệu, giao hàng và các dịch vụ khác theo thỏa thuận với khách hàng để nhận thù lao.
Logistics đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt tại các quốc gia phát triển, góp phần tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ cho nền kinh tế quốc gia và nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường quốc tế.
Ngành Logistics đang trở thành một phần quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, góp phần đáng kể vào GDP quốc gia Trong khi thương mại quốc gia tăng trưởng trung bình 13% mỗi năm trong thập kỷ qua, ngành Logistics đã ghi nhận mức tăng trưởng đầu tư 20% mỗi năm Quy mô thị trường Logistics ước tính đạt 20 tỷ USD mỗi năm.
Việt Nam, với lợi thế vị trí địa lý chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong vận chuyển hàng hóa khu vực ASEAN và kết nối các nước Đông Á Hiện nay, cả nước có khoảng 2.000 doanh nghiệp logistics, bao gồm cả các công ty toàn cầu và doanh nghiệp liên doanh Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đã nhanh chóng phát triển thông qua việc học hỏi từ các đối tác quốc tế Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp logistics trong nước vẫn là vừa và nhỏ, chủ yếu hoạt động như đại lý hoặc cung cấp dịch vụ đơn giản, khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Theo Chỉ số năng lực ngành logistics của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam đạt 3,00 vào năm 2012, tăng nhẹ so với 2,96 năm trước đó.
2010) và xếp hạng 53/155 quốc gia
Triển vọng của ngành logistics Việt Nam
Ngành logistics Việt Nam được xem là một lĩnh vực kinh doanh trẻ đầy tiềm năng Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chuỗi cung ứng 2012 ở TP.HCM, các chuyên gia dự đoán rằng lĩnh vực này có thể đạt mức tăng trưởng gấp hai đến ba lần so với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm tới.
Ngành logistics của Việt Nam không chỉ phục vụ cho sự phát triển kinh tế trong nước mà còn có tiềm năng phát triển vượt ra ngoài biên giới quốc gia Với vị trí địa lý thuận lợi, Việt Nam nằm ở khu vực kinh tế năng động nhất thế giới, gần biển Đông và có hơn 3.200 km bờ biển, tạo điều kiện trở thành điểm kết nối giữa các nước Đông Nam Á, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương Hiện tại, cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam bao gồm 26 sân bay, trong đó có 8 sân bay lớn, 3.200 km đường sắt quốc gia, khoảng 17.300 km đường bộ quốc lộ và 49 bến cảng với 217 cầu cảng, cho thấy tiềm năng phát triển logistics là rất lớn.
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp và thương mại, Việt Nam đang hướng tới xuất khẩu, tạo ra cơ hội lớn cho thị trường vận tải hàng hóa trong 5-10 năm tới Theo báo cáo của Cục Hàng Hải Việt Nam, lượng hàng hóa thông qua cảng biển đã đạt khoảng 290 triệu tấn vào năm 2011 Dự báo, lượng hàng thông qua toàn bộ hệ thống cảng biển sẽ tăng lên 500-600 triệu tấn vào năm 2015, 900-1.100 triệu tấn vào năm 2020 và 1.600-2.100 triệu tấn vào năm 2030.
Cơ hội đầu tư vào cơ sở hạ tầng cảng biển đang gia tăng nhờ vào sự phát triển nhanh chóng của thương mại hàng hóa Chính phủ Việt Nam đã khuyến khích xã hội hóa hạ tầng cảng biển và đẩy mạnh xây dựng các cảng nước sâu để tiếp nhận tàu lớn tại các vùng kinh tế trọng điểm Các doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến khích đầu tư để nâng cao năng lực, với mục tiêu đáp ứng 35% nhu cầu vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và 100% cho vận tải biển nội địa vào năm 2020 Theo Đề án Phát triển hệ thống cảng biển, Việt Nam cần từ 19,0 đến 23,8 tỷ USD để đầu tư vào lĩnh vực này trong giai đoạn tới.
Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam
Tên cảng Trọng tải tàu Năng lực xếp dỡ
Tân Cảng – Cát Lái 2.000 Tues 3,5 triệu Tues/năm
Tân Cảng – Cái Mép 9.000 Tues 0,6 triệu Tues/năm
Cảng Tiên Sa 45.000 DWT 4,5 triệu tấn/năm
Cảng Cái Lân 50.000 DWT 4,7 triệu tấn/năm
Cảng Hải Phòng 40.000 DWT 11,4 triệu tấn/năm
Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng được thành lập theo Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 3 năm 2007, thuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Là công ty con của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, công ty hoạt động dưới mô hình công ty mẹ - công ty con và thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đã chính thức hoạt động và hạch toán kinh doanh độc lập từ ngày 01 tháng 4 năm 2007 Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy, xếp dỡ container tại bãi và cầu tàu, hàng hóa tổng hợp Ngoài ra, Tân Cảng còn khai thác cảng sông, kinh doanh depot, bãi chứa container hàng, cùng với các dịch vụ freight forwarding, khai thuê hải quan, và đóng rút hàng bao hàng xá, hàng rời.
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP
Tên tiếng Anh: TAN CANG LOGISTICS AND STEVEDORING JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TAN CANG LOGISTICS JSC
Giấy CNĐKKD Số 0304875444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí
Minh cấp ngày 08 tháng 03 năm 2007 Đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02 tháng 11 năm 2011
Mã số thuế: 0304875444 Địa chỉ:
- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP HCM Điện thoại: 08 37423 207; Fax: 08 37423 206
Email: logistics@saigonnewport.com.vn
Website: www.tancanglogistics.com.vn
- Văn phòng Trung tâm Logistics: Địa chỉ: Cảng Tân Cảng, 722 Điện Biên Phủ, P.22, Quận Bình Thạnh, TP HCM Điện thoại: 08 38992 328; Fax: 08 3992 330
Email: logistics.tcl@tancanglogistics.com.vn h
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, có trách nhiệm bầu ra Hội đồng quản trị, cơ quan quản lý chính Hội đồng quản trị sẽ bầu Ban kiểm soát để giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Giám đốc Ban Giám đốc, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty.
Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được thiết lập dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo các khối chức năng công việc có mối quan hệ chặt chẽ Giám đốc thực hiện quản lý và điều hành thông qua việc phân cấp và phân quyền, cho phép giải quyết trực tiếp các công việc cụ thể của từng khối thông qua Phó giám đốc phụ trách.
- Khối Nghiệp vụ - văn phòng
- Khối điều hành – sản xuất
- Các công ty con và công ty liên kết
Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics (hình 2.1)
Sự phát triển các loại hình dịch vụ logistics của Công ty
- Xếp dỡ container trong bãi bến sàlan, cầu tàu là mảng dịch vụ truyền thống của Công ty
- Dịch vụ đại lý hải quan được công ty triển khai năm 2008
Dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy của Tân Cảng Logistics được thành lập từ năm 2007, khi công ty góp 51% vốn vào Công ty CP Dịch vụ và Đại lý Tân Cảng Số Một, chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ tại TP.HCM và các tỉnh lân cận Đến năm 2009, Tân Cảng Logistics tiếp tục mở rộng hoạt động bằng việc thành lập Công ty CP Vận tải Tân Cảng Số Hai, chuyên về vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa trong khu vực này.
Dịch vụ Freight Forwarding được công ty triển khai từ năm 2009, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh và mở rộng dịch vụ ra thị trường quốc tế.
- Khai thác Depot container Năm 2010 TCL cùng với Tổng công ty Bến Thành, công ty CP Đầu tư Thủ thiêm thành lập công ty Tân Cảng Bến Thành chuyên h
Tân Cảng Logistics tổ chức khai thác bãi Depot cho hàng rỗng và hàng lạnh, đồng thời triển khai dự án đầu tư kho lạnh tại Cát Lái, Quận 2, với sức chứa lên đến 20.000 pallet.
- Dịch vụ đóng rút hàng bằng băng chuyền từ sà lan vào container tại cảng Cát Lái
Công ty mẹ cung cấp lợi thế về cơ sở hạ tầng và bến bãi, giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong các hoạt động truyền thống như vận tải, xếp dỡ và giao nhận vận tải Với số lượng lớn khách hàng và đối tác, công ty đã có những bước chuyển biến tích cực trong việc tham gia vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Các dịch vụ như Freight Forwarder, Đại lý Hải Quan, vận chuyển đường bộ và đường thủy, nâng hạ, lưu kho bãi, và dịch vụ Depot cũng như các nhà thầu cung cấp dịch vụ đều góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
“door to door” từ nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho TCL phát triển chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ logistics trọn gói cho khách hàng
Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• Sản lượng dịch vụ những năm gần đây (Bảng 2.2)
Bảng 2.2: Sản lượng dich vụ của TCL các năm 2009, 2010, 2011, 2012
1 Xếp dỡ container tại bãi 4.239.000 4.802.200 4.772.000 4.974.652
2 Xếp dỡ container tại bến sà lan 244.000 302.728 368.628 371.089
3 Sản lượng trung chuyển nội bộ 533.000 638.169
4 Sản lượng vận chuyển bộ vòng ngoài 214.500 279.801
5 Sản lượng vận chuyển thủy 180.000 338.864 558.391 509.000
6 Sản lượng thông qua Depot 565.489 690.902 834.401 972.201
Năm 2012, tổng doanh thu và thu nhập thuần hợp nhất đạt 1.008.708,43 triệu đồng, vượt 109,71% kế hoạch, trong đó công ty mẹ TCL đạt 585.459,94 triệu đồng Lợi nhuận trước thuế đạt 106.406,58 triệu đồng, tương ứng với 111,02% kế hoạch Các công ty con cũng ghi nhận doanh thu và lợi nhuận vượt kế hoạch, với hầu hết các dịch vụ đều đạt và vượt mục tiêu đã đề ra.
Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho Công ty Năm 2012, doanh thu từ dịch vụ xếp dỡ container tại bãi đạt 187.163,74 triệu đồng, tương đương 104% so với kế hoạch, trong khi doanh thu từ xếp dỡ tại bến sà lan đạt 22.399,28 triệu đồng, đạt 126% so với kế hoạch Công ty đang tích cực phát triển dịch vụ này với sự hỗ trợ của 07 cẩu bờ.
Cảng Cát Lái hiện đang sử dụng 02 cẩu khung RTG 6+1, 06 cẩu khung Mijack 850, 03 cẩu khung ray và trên 40 xe nâng để đảm bảo năng lực xếp dỡ Để tăng cường hiệu quả hoạt động, Công ty đã ký hợp đồng với nhiều đơn vị vận chuyển xếp dỡ vệ tinh, bao gồm Công ty CP Vận tải Xếp dỡ Hai Mười Hai, Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, Công ty TNHH Sài Gòn Container, Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại Thiện Lý, Công ty TNHH Dịch vụ Cát Nhật, Công ty CP Container phía Nam (Viconship Gài Gòn) và Công ty CP TMDV Hàng hải Phú Mỹ.
Dịch vụ vận chuyển hàng chuyển cảng mang lại doanh thu lớn cho Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 8.408,56 triệu đồng, tăng 105% so với kế hoạch Công ty sở hữu 35 sà lan với tổng sức chở 2.000 Tues, chuyên trung chuyển container từ cảng nước sâu Cái Mép về cảng Cát Lái và các ICD khu vực Thủ Đức, cũng như vận tải tuyến Đồng bằng Sông Cửu Long và Phnompenh Để đảm bảo việc trung chuyển hàng hóa hiệu quả từ cảng Cát Lái, Tân Cảng đến các ICD và khu vực khác, Công ty đã ký hợp đồng vận chuyển với các đơn vị như công ty TNHH GNVT Vân Linh.
Công ty CP Vận tải xếp dỡ Hai Mười Hai, cùng với công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9 và Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, hiện đang quản lý và khai thác 194 xe đầu kéo các loại.
Dịch vụ khai thác Depot container rỗng đang mang lại hiệu quả cao cho Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 208.291,57 triệu đồng, vượt 103% so với kế hoạch Hiện tại, Công ty đang quản lý và khai thác Depot với tổng dung lượng …Teus.
Hiện nay TCL đang tiếp nhận container rỗng của các hãng tàu lớn như: Maersk, MSC, WANHAI, GMA, YANGMINH, EVERGREEN, HANJIN, RCL, OOCL…
Dịch vụ đóng rút hàng bao đã đạt doanh thu 25.198,81 triệu đồng, vượt 262% kế hoạch đề ra Năng lực đóng rút hàng bao của bến 125 hiện nay đạt từ 250 đến 300 container mỗi ngày, tăng gấp 3,5 lần so với năm 2011.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện để khám phá và xác định các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, đồng thời khẳng định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics Mục tiêu là phát triển thang đo cho những yếu tố này nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi và phỏng vấn sâu một số khách hàng lâu năm của Tân Cảng Logistics
Thảo luận tay đôi có mục đích khám phá và khẳng định những yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng Qua đó, các biến quan sát sẽ được đo lường và phát triển thang đo cho các yếu tố này.
Mục đích của phỏng vấn sâu là để đánh giá cả nội dung và hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp, nhằm hoàn thiện thang đo chính thức cho nghiên cứu định lượng.
Cuộc thảo luận tay đôi đã được thực hiện với 8 người, bao gồm 3 chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics, như giám đốc điều hành và trưởng phòng kinh doanh, cùng với 5 khách hàng của công ty Kết quả từ các cuộc thảo luận này sẽ là nền tảng quan trọng để phát triển thang đo nháp cho giai đoạn phỏng vấn sâu tiếp theo.
Phỏng vấn sâu đã được tiến hành với 10 khách hàng thường xuyên của Công ty để đánh giá nội dung và hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp Mục tiêu là hoàn thiện thang đo chính thức phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Các nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng đã xác định các yếu tố cấu thành giá trị, bao gồm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giá trị cảm xúc, giá trị hình ảnh và giá trị theo giá cả Trong lĩnh vực logistics, chất lượng dịch vụ được đánh giá qua năm thành phần chính: độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và các phương tiện hữu hình Tác giả đã phát triển nội dung thảo luận để xác định những yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng tại Tân Cảng Logistics.
Kết quả thảo luận tay đôi:
Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics rất quan tâm đến độ tin cậy của nhà cung cấp để đảm bảo hàng hóa được an toàn và nguyên vẹn trong quá trình vận chuyển Nhiều chủ hàng muốn tập trung vào sản xuất và không có đủ điều kiện về cơ sở vật chất hay kinh nghiệm để tự thực hiện vận chuyển, do đó họ kỳ vọng vào giải pháp logistics hiệu quả về thời gian và chi phí Khách hàng mong muốn được tôn trọng, tin tưởng và hài lòng khi sử dụng dịch vụ từ những nhà cung cấp có nhân viên chuyên môn cao và dịch vụ chuyên nghiệp, với giá cả hợp lý và cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu Giá trị vượt trội của dịch vụ logistics nằm ở việc rút ngắn thời gian và tiết kiệm chi phí so với đối thủ, qua đó nâng cao hiệu quả chuỗi phân phối của khách hàng.
Theo tác giả, các yếu tố chính tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng trong dịch vụ logistics bao gồm: độ tin cậy, giải pháp cung ứng, giá cả, chất lượng phục vụ của nhân viên, và cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Tin cậy: thể hiện sự yên tâm về bảo đảm nguyên vẹn hàng hóa giao nhận đúng thời gian và địa điểm
Giải pháp cung ứng thể hiện khả năng cung cấp dịch vụ linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý vận hành giúp tối ưu hóa mọi dịch vụ khách hàng, từ đó mang lại giải pháp logistics tổng thể và chuyên nghiệp.
Giá cả dịch vụ phản ánh số tiền khách hàng phải chi trả so với lợi ích nhận được, bao gồm tổng gói cước, thời gian rút ngắn và chi phí cơ hội từ việc xử lý sai sót.
- Nhân viên phục vụ thể hiện phong cách và năng lực phục vụ của nhân viên mang lại sự hài lòng cho khách hàng
Cơ sở vật chất kỹ thuật phản ánh sự đầu tư vào hạ tầng, trang thiết bị và công nghệ, tạo nền tảng vững chắc cho khả năng phục vụ hiệu quả.
• Kết quả phát triển thang đo
Thang đo nháp được xây dựng từ kết quả thảo luận tay đôi và kết hợp với thang đo Servqual của Parasuraman và cộng sự Kết quả tạo ra thang đo nháp các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics, bao gồm 4 nhóm yếu tố và 22 biến quan sát mà khách hàng quan tâm khi sử dụng dịch vụ logistics Ngoài ra, thang đo còn phản ánh giá trị vượt trội của khách hàng với 4 biến quan sát.
Nhóm 1: TIN CẬY (kí hiệu TC)
1 (TC1): Đảm bảo an toàn chất lượng hàng hóa trong quá trình lưu thông
2 (TC2): Thực hiện chứng từ chính xác
3 (TC3): Thông báo kịp thời những thay đổi liên quan đến quyền lợi khách hàng
4 (TC4): Giao nhận hàng đúng hẹn
Nhóm 2: GIẢI PHÁP CUNG ỨNG (kí hiệu GP)
5 (GP1): Đơn giản hóa quy trình thực hiện dịch vụ nhờ tính chuyên nghiệp
6 (GP2): Cung ứng dịch vụ logistics phù hợp với chuỗi cung ứng của từng khách hàng
7 (GP3): Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý vận hành và dịch vụ khách hàng
Nhóm 3: GIÁ CẢ (kí hiệu GC)
8 (GC1): Cước phí, phụ phí hợp lý
9 (GC2): Giá dịch vụ linh hoạt
10.(GC3): Giá dịch vụ cạnh tranh
11.(GC4): Giá cả phù hợp với chất lượng h
Nhóm 4: NHÂN VIÊN PHỤC VỤ (kí hiệu NV)
12.(NV1): Giao dịch lịch sự
13 (NV2): Sẵn sàng giải quyết những vấn đề của khách hàng
14.(NV3): Nhân viên thao tác nghiệp vụ chính xác
15.(NV4): Cẩn trọng với hàng hóa vận chuyển
16 (NV5): Nhân viên linh hoạt trong xử lý công việc
17.(NV6): Tác phong phục vụ chuyên nghiệp
Nhóm 5: CƠ SỞ VẬT CHẤT (kí hiệu CS)
18.(CS1): Khai thác hệ thống cảng hiện đại
19 (CS2): Kết nối nhiều cảng và các ICD
20.(CS3): Hệ thống kho bãi có sức chứa lớn
21.(CS4):Trang thiết bị nâng hạ, bốc xếp hiện đại
22 (CS5): Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu thông tin trong dịch vụ khách hàng và trong quản lý vận hành
Về thành phần GIÁ TRỊ VƯỢT TRỘI (kí hiệu GV)
23.(GV1): Cung cấp phương án tối ưu giảm thiểu thời gian
24.(GV2): Cung cấp phương án tối ưu giảm thiểu chi phí
25 (GV4): Mang lại hiệu quả cho chuỗi cung ứng của khách hàng
26.(GV4): Hài lòng khi sử dụng dịch vụ của Công ty
Kết quả phỏng vấn sâu:
Thang đo nháp các yếu tố quyết định giá trị cảm nhận vượt trội của khách hàng và lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics được xây dựng dưới dạng thang đo Likert 5 bậc, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) Khách hàng tham gia phỏng vấn đã đồng thuận với nội dung và hình thức của các phát biểu trong thang đo nháp Tác giả đã hiệu chỉnh thang đo này thành thang đo chính thức để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi này (Phụ lục 1) sẽ đưa ra các giả thuyết nghiên cứu và mô hình lý thuyết về các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, đồng thời khẳng định lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics.
• Các giả thuyết nghiên cứu:
H1: Mức độ tin cậy tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H2: Giải pháp cung ứng dịch vụ logistics tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H3: Giá trị tính theo giá cả tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H4: Năng lực Nhân viên phục vụ có tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H5: Cơ sở vật chất kỹ thuật tương quan thuận với lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics;
H6: Các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội và lợi thế cạnh tranh của Tân Cảng Logistics có mối quan hệ tương tác với nhau
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng sử dụng dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi thiết kế dựa trên nghiên cứu định tính Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và Amos 20, áp dụng các kỹ thuật như đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm định thang đo Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được sử dụng để phân tích mối liên hệ nhân quả, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết.
• Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha
Cronbach’s alpha là một phương pháp kiểm định thống kê đánh giá độ tin cậy của thang đo, phản ánh mức độ nhất quán của các biến quan sát trong việc đo lường một khái niệm Trong quá trình kiểm định, nếu hệ số tương quan giữa các biến quan sát và tổng điểm (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3, các biến này sẽ bị loại trừ, miễn là không vi phạm giá trị nội dung của khái niệm Hệ số Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên cho thấy thang đo có thể sử dụng được, đặc biệt khi khái niệm là mới đối với người tham gia Hệ số từ 0.7 đến 0.8 cho thấy thang đo đạt yêu cầu, trong khi từ 0.8 đến gần 1 cho thấy thang đo rất tốt Tuy nhiên, nếu hệ số α vượt quá 0.95, có thể xuất hiện biến quan sát thừa, dẫn đến hiện tượng trùng lặp trong đo lường.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích đa biến phổ biến, được sử dụng để đánh giá giá trị thang đo hoặc rút gọn tập biến Trong nghiên cứu này, EFA được áp dụng để tóm tắt các biến quan sát thành một số nhân tố nhất định, nhằm đo lường các thuộc tính của các khái niệm nghiên cứu Các tiêu chuẩn áp dụng và lựa chọn biến cho EFA rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của phân tích.
Tiêu chuẩn Bartlett kiểm tra giả thuyết về sự tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể, trong khi hệ số KMO đánh giá mức độ phù hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để áp dụng EFA, các biến cần có sự tương quan với nhau theo kiểm định h.
Bartllet có ý nghĩa thống kê (Sig=< 0.05) Trị số KMO ở giữa 0.5 và 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố EFA là thích hợp
Tiêu chuẩn rút trích nhân tố bao gồm Eigenvalue, đại diện cho lượng biến thiên giải thích bởi các nhân tố, và tổng phương sai trích cho biết tỷ lệ phần trăm biến thiên được giải thích Các nhân tố được chấp nhận khi Eigenvalue >= 1 và tổng phương sai trích đạt >= 50% Nghiên cứu áp dụng phương pháp Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, nhằm phục vụ cho phân tích nhân tố khẳng định CFA sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA Các yếu tố quan trọng bao gồm cấu trúc thang đo, mối tương quan giữa các khái niệm, và sự phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố.
Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor Loadings) thể hiện mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, giúp đánh giá mức độ ý nghĩa của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Hệ số tải nhân tố lớn hơn hoặc bằng 0.5 được coi là có ý nghĩa thực tiễn Nếu các biến được phân loại vào các nhân tố khác nhau, chênh lệch giữa trị số Factor loading lớn nhất và bất kỳ Factor loading nào khác nhỏ hơn hoặc bằng 0.3 sẽ dẫn đến việc loại bỏ biến đó, trừ khi nó đóng góp quan trọng vào giá trị nội dung của khái niệm.
• Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm định tính phù hợp của mô hình đo lường sau khi đã kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, các chỉ số như Chi-Square (CMIN), CMIN/df, GFI, CFI, TLI và RMSEA thường được áp dụng Một mô hình được coi là phù hợp khi giá trị P của kiểm định Chi-Square lớn hơn hoặc bằng 0.05 Tuy nhiên, Chi-Square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Nếu các chỉ số GFI, CFI, TLI đạt >= 0.9; CMIN/df