Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung giải quyết các vấn đề sau:
Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Việc xác định và đo lường mức độ tác động của những yếu tố này là cần thiết để cải thiện kết quả làm việc.
Xây dựng các gợi ý chính sách cho các doanh nghiệp Nhật Bản.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn sơ bộ và giai đoạn chính thức Giai đoạn sơ bộ áp dụng phương pháp định tính thông qua thảo luận tay đôi và tham vấn ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang đo quốc tế cho phù hợp với văn hóa Việt Nam Giai đoạn chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập dữ liệu qua khảo sát trực tiếp, kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phần mềm SPSS 20, cuối cùng là kiểm định sự khác biệt bằng ANOVA.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sơ lược một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa là khái niệm đa dạng và phức tạp, gắn liền với sự ra đời của nhân loại Theo UNESCO, văn hóa được định nghĩa là một phức thể tổng hợp các đặc trưng tinh thần, vật chất, tri thức và linh cảm, tạo nên bản sắc của cộng đồng, gia đình, xóm làng, quốc gia và xã hội Nó không chỉ bao gồm nghệ thuật và văn chương, mà còn bao hàm lối sống, quyền cơ bản của con người, hệ giá trị, truyền thống và tín ngưỡng.
Văn hóa, theo Hồ Chí Minh, là tổng hợp các phương thức sinh hoạt và biểu hiện của con người nhằm thích ứng với nhu cầu đời sống và sự sinh tồn E Herriot cho rằng văn hóa là những gì còn lại sau khi con người đã quên đi mọi thứ, trong khi Drennan (1992) định nghĩa văn hóa là cách giải quyết công việc tại một địa điểm cụ thể Schein (1992) nhấn mạnh rằng văn hóa bao gồm những chuẩn mực cơ bản giúp định hướng nhận thức và cảm nhận của các thành viên mới Cuối cùng, Wiuiams (1993) mô tả văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị bền vững đã trở thành phổ biến trong tổ chức.
2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Vào đầu những năm 70, sự thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp Mỹ, dẫn đến việc nghiên cứu nguyên nhân thành công này Các chuyên gia nhận định rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố chủ chốt góp phần vào thành công toàn cầu của doanh nghiệp Nhật Bản Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ và nghi lễ riêng biệt của mỗi tổ chức (Tổ chức lao động quốc tế - ILO) Theo Edgar H Schein, văn hóa doanh nghiệp còn là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp tiếp thu trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị và niềm tin chủ đạo mà tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận Nó ảnh hưởng đến cách thức hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.
Hiện nay, có nhiều quan điểm và cách phân loại văn hóa doanh nghiệp trên thế giới Theo Harridon (1972), văn hóa doanh nghiệp được chia thành bốn loại: văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa công việc và văn hóa cá nhân Deal và Kennedy (1982) phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa trên mức độ rủi ro và tốc độ phản ứng của nhân viên, với bốn loại: văn hóa nam nhi, văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi, văn hóa phó thác và văn hóa quy trình Quinn và McGrath (1985) lại phân loại dựa vào quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức, bao gồm văn hóa thị trường, văn hóa đặc thù, văn hóa phường hội và văn hóa thứ bậc Cuối cùng, Wallach (1983) chia văn hóa doanh nghiệp thành ba loại dựa trên mối quan hệ giữa văn hóa và kết quả làm việc: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.
Năm 1980, Denison đã phân loại văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại dựa trên các đặc trưng về môi trường và chiến lược: văn hóa thích ứng (adaptability culture), văn hóa sứ mệnh (mission culture), văn hóa hòa nhập (involvement culture) và văn hóa nhất quán (consistency) Theo nghiên cứu của Ginevicius và Vaikunaite, những loại văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Năm 2006, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp được phân chia thành bốn nhóm chính: Hướng đến khách hàng, bao gồm chăm sóc khách hàng và sự thích ứng; Hướng đến nhân viên, liên quan đến sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, cùng với sự giao tiếp; Hướng đến loại công việc, thể hiện qua sự hòa nhập và hợp tác; và Hướng đến hệ thống tổ chức, tập trung vào truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành và phối hợp Trong các nghiên cứu này, mô hình của Wallach là một trong những mô hình tiêu biểu.
Nghiên cứu của Denision (1980), Ginevicious – Vaikunaite (2006), và một nghiên cứu năm 1983 đã chỉ ra mối liên hệ giữa kết quả làm việc của người lao động và các yếu tố liên quan Do đó, tác giả quyết định lựa chọn một trong ba mô hình này để tiến hành nghiên cứu, nhằm làm rõ hơn về hiệu suất lao động.
Sau thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản nhờ vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đã được nâng cao và trở nên phổ biến Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư ra nước ngoài, vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.
Khái niệm kết quả làm việc người lao động
2.2 Khái niệm kết quả làm việc của người lao động
Kết quả làm việc của nhân viên là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, được đánh giá qua nhiều tiêu chí khác nhau như tự đánh giá cá nhân và đánh giá từ cán bộ quản lý, trong đó đánh giá của quản lý là phổ biến nhất (Borman, 1991) Các phương pháp đánh giá như xếp hạng và bảng điểm được lựa chọn tùy thuộc vào loại hình và quy mô doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, kết quả làm việc sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chí như thời gian hoàn thành công việc, mức độ hoàn thành so với mục tiêu, phương pháp làm việc và sự phối hợp trong nhóm.
2.3 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc
Các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động
2.3.1 Mô hình Wallach (1983): Có mối quan hệ nhân quả về nhận thức trong quan hệ tổ chức với kết quả làm việc của nhân viên
Văn hóa đổi mới trong tổ chức yêu cầu nhân viên có năng lực cao, tự động viên và khuyến khích bản thân trong công việc Họ cần dũng cảm đối mặt với khó khăn để tìm ra những phương pháp tối ưu nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ hiệu quả.
Văn hóa hỗ trợ: Thể hiện cách làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng
Văn hóa hành chính: Tạo ra sự phân chia thứ bậc, có quy định, phân chia công việc, trách nhiệm, và tuân thủ các nguyên tắc rõ ràng
Hạn chế: Nghiên cứu hướng đến mục tiêu, hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu chỉ phù hợp với tổ chức hành chính, phân quyền rõ ràng
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Wallach (1983)
2.3.2 Mô hình Denilson (1990): Nghiên cứu chia văn hóa thành 4 yếu tố:
Văn hóa hòa nhập, văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng, văn hóa nhất quán
Văn hóa hòa nhập tập trung vào việc khuyến khích sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, nhằm thích ứng nhanh chóng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài Sự tham gia này không chỉ giúp nâng cao tinh thần đồng đội mà còn tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và sáng tạo.
Văn hóa hòa nhập bao gồm: Phong cách lãnh đạo, làm việc nhóm, năng lực phát triển
Văn hóa sứ mệnh tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu từ môi trường bên ngoài mà không nhất thiết phải thực hiện những thay đổi nhanh chóng Điều này cho thấy rằng sự phù hợp với văn hóa sứ mệnh không yêu cầu sự điều chỉnh ngay lập tức, mà cần một cách tiếp cận cân nhắc và bền vững.
Văn hóa sứ mệnh: Chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu
Văn hóa thích ứng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các chuẩn mực và niềm tin, giúp tổ chức nâng cao khả năng nhận diện và xử lý các tín hiệu từ môi trường bên ngoài Điều này không chỉ góp phần vào việc chuyển hóa những tín hiệu đó thành các hành vi thích ứng hiệu quả mà còn tăng cường năng lực của tổ chức trong bối cảnh thay đổi liên tục.
Văn hóa thích ứng: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển
Văn hóa nhất quán: Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ môi trường ổn định
Văn hóa nhất quán gồm: Giá trị doanh nghiệp, trao đổi hợp tác, chính sách khen thưởng
Nghiên cứu được thực hiện vào năm 1990, kéo dài khoảng 6 năm và khảo sát 34 doanh nghiệp tại Mỹ với mẫu n= 43.747, nhằm mục tiêu đánh giá kết quả kinh doanh và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hình 2.2 Mô hình văn hóa của tác giả Denision (1990)
2.3.3 Mô hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006): Nghiên cứu cho thấy có
12 nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động bao gồm: sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích ứng, tinh thần học hỏi, định hướng chiến lược, chế độ lương thưởng và động viên, giao tiếp hiệu quả, sự hòa nhập, hợp tác, truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành và phối hợp Những yếu tố này không chỉ quyết định hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhóm hướng đến khách hàng
Nhóm yếu tố này tập trung vào việc thích ứng với môi trường bên ngoài để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp nhận thức rõ rằng sự thành công hay thất bại của mình phụ thuộc vào sự ủng hộ của khách hàng, vì vậy phương châm “khách hàng là thượng đế” đã trở thành mối quan tâm hàng đầu Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, cần có các hành động cụ thể trong việc xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng
Nhóm hướng đến nhân viên
Nhóm yếu tố này tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm xây dựng sự hòa đồng và đoàn kết giữa các thành viên Các cấp quản lý cần chú trọng đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên, từ đó tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất.
Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, sự giao tiếp
Nhóm hướng đến loại công việc
Nhóm yếu tố văn hóa này chú trọng đến sự hòa nhập của từng nhân viên trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa các loại công việc Văn hóa này luôn khuyến khích nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự hòa nhập, sự hợp tác
Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức
Nhóm các yếu tố văn hóa chú trọng đến hoạt động của từng tổ chức và sự phối hợp giữa các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp.
Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp
Nghiên cứu này khảo sát 23 doanh nghiệp ở Châu Âu và Châu Á, tập trung vào kết quả làm việc của người lao động Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu quốc tế, nhưng chưa có nghiên cứu nào tương tự được thực hiện tại Việt Nam So với nghiên cứu của Denison (1990), nghiên cứu này đã kế thừa và tổng hợp từ nhiều nguồn khác, đồng thời hoàn thiện mô hình nghiên cứu để phù hợp hơn với bối cảnh hiện tại.
Sự chăm sóc khách hàng
Sự học hỏi Định hướng chiến lược
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của nhân viên Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp không phù hợp có thể gây ra những tác động tiêu cực đến kết quả làm việc, đồng thời dẫn đến sự ra đi của nhiều nhân viên tài năng.
Các nghiên cứu có liên quan
Hiện nay trên thế giới có một số nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả làm việc của người lao động như sau:
2.4.1 Nghiên cứu của tác giả Dung & Trang (2007)
Nghiên cứu của Dung & Trang (2007) tại Việt Nam đã chỉ ra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên Đây là một trong những nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực văn hóa tổ chức, với 656 mẫu khảo sát được thực hiện.
Nghiên cứu này tập trung vào khảo sát nhân viên làm việc toàn thời gian tại TPHCM, do đó kết quả không thể đại diện cho các khu vực khác Tác giả áp dụng mô hình của Wallach (1983), bao gồm ba thành phần chính: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.
2.4.2 Nghiên cứu của tác giả Ul Mujeeb Ebtesham (2011)
Nghiên cứu của tác giả đã sử dụng mô hình Denision (1990), tác giả thực hiện nghiên cứu tại Pakistan, mẫu nghiên cứu 140 nhân viên
Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa sứ mệnh và văn hóa thích ứng có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả làm việc
Hạn chế của nghiên cứu là tác giả áp dụng mô hình Denision và chỉ khảo sát trong một doanh nghiệp, dẫn đến tính đại diện cho quần thể chưa cao.
2.4.3 Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009)
Nghiên cứu của tác giả dựa trên mô hình của Ginevicious & Vaitkunaite (2006) và được thực hiện tại Thổ Nhĩ Kỳ Mẫu khảo sát gồm 578 nhân viên trong ngành chế tạo thép, với việc phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 11.5.
Nghiên cứu chỉ ra rằng từ mô hình ban đầu, có 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến kết quả làm việc, bao gồm: lương thưởng và động viên, chăm sóc khách hàng, hợp tác, truyền dẫn thông tin, định hướng và hòa nhập.
Mặc dù nghiên cứu này chỉ được thực hiện trong một doanh nghiệp, điều này hạn chế tính đại diện của kết quả Mô hình nghiên cứu văn hóa đã được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia, và tác giả Ginevicius & Vida đã phát triển một mô hình văn hóa mới phù hợp với thực tiễn đến năm 2006 Mô hình này bao gồm các yếu tố văn hóa phù hợp với người Việt Nam, tuy nhiên, đây là lần đầu tiên mô hình này được nghiên cứu tại Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi nghiên cứu nhiều mô hình về văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã chọn mô hình của Romualdas Ginevicius và Vida Vaitkunaite (2006), một mô hình đã được áp dụng và nghiên cứu rộng rãi trên toàn cầu.
Mô hình nghiên cứu phân loại các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành bốn nhóm chính: Nhóm hướng đến khách hàng bao gồm chăm sóc khách hàng và sự thích ứng; nhóm hướng đến nhân viên tập trung vào sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, cũng như sự giao tiếp; nhóm hướng đến loại công việc nhấn mạnh sự hòa nhập và sự hợp tác; cuối cùng, nhóm hướng đến hệ thống tổ chức liên quan đến truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành và sự phối hợp.
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite (2006) đề xuất
Sự chăm sóc khách hàng
Sự học hỏi Định hướng chiến lược
Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite
Sự chăm sóc khách hàng
Thang đo “Sự chăm sóc khách hàng” bao gồm:
1 Đầu tư đầy đủ để cải thiện chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ
2 Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài
3 Sự không thỏa mãn khách hàng sẽ không còn
4 Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn
5 Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và luôn cải thiện chúng
Thang đo “Sự thích ứng” bao gồm:
1 Doanh nghiệp luôn phản ứng đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài
2 Công việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng
3 Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không giải quyết)
4 Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nước, nước ngoài, và cố gắng cải thiện chúng
5 Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp
6 Các bộ phận phối hợp giải quyết tốt khi xảy ra sự cố
Thang đo “Sự học hỏi” bao gồm:
1 Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện khác nhau được được cung cấp)
2 Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý
3 Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc
4 Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm Định hướng chiến lược
Thang đo “Định hướng chiến lược” bao gồm:
1 Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu lâu dài
2 Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích
3 Doanh nghiệp của bạn là người đi tiên phong, và các doanh nghiệp khác theo sau
4 Công việc có kế hoạch trước vì vậy mọi người biết trước phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thành công việc
5 Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một
Lương thưởng và động viên
Thang đo “Lương thưởng và động viên” bao gồm:
1 Hệ thống thưởng là đúng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực)
2 Có thường xuyên thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến
3 Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay không?
4 Nhân viên thường được thưởng hơn bị phạt
5 Quản lý có chăm sóc những phúc lợi cho nhân viên
Thang đo “Sự giao tiếp” bao gồm:
1 Quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh
2 Quản lý thường huấn luyện và hành động không đúng
3 Quản lý thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên
4 Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện
Thang đo “Sự hòa nhập” bao gồm:
1 Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đưa ra những ý tưởng khác nhau
2 Được tạo điều kiện thuận lợi giao công việc thú vị, vì vậy nhân viên luôn sẵn sàng với công việc
3 Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả
Thang đo “Sự hợp tác” bao gồm:
1 Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dưới
2 Làm việc theo nhóm thường dùng hơn công việc cá nhân, đặc biệt là giải quyết các vấn đề quan trọng
3 Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt hơn là từng cá nhân
Thang đo “Truyền dẫn thông tin” bao gồm:
1 Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm
2 Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong việc ra quyết định
3 Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng thông tin)
4 Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên
5 Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thông tin
Thang đo “Hệ thống quản lý” bao gồm:
1 Những quy tắc và tiêu chuẩn đưa ra cụ thể hơn
2 Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hướng làm việc
3 Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều
4 Cấp trên luôn động viên khi cần thiết
Thang đo “Sự tán thành” bao gồm:
1 Những nhân viên thống nhất như là trong gia đình
2 Nhân viên thường đồng ý những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề hay xung đột
3 Nhân viên thường phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cư xử khác thường
4 Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là đúng)
Thang đo “Sự phối hợp” bao gồm:
1 Rất khó làm việc với những người thuộc nhóm khác hay phòng khác
2 Những phòng ban khác có những khó khăn khi tiến hành công việc hoạt động chung, chia sẻ thông tin
3 Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục tiêu, nhiệm vụ)
Nghiên cứu này phân tích và đo lường tác động của 12 thành phần chính đến kết quả làm việc của người lao động, bao gồm sự hòa nhập, sự hợp tác, truyền dẫn thông tin, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự tán thành và sự phối hợp Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Chương 1 tác giả đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết và đưa ra mô hình đề xuất, chương này tác giả tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ tác giả sử dụng phương pháp định tính nhằm xây dựng bản phỏng vấn, hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức tác giả sử dụng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định tính, bao gồm việc thu thập ý kiến từ các chuyên gia và phỏng vấn tay đôi Đối tượng phỏng vấn là các trưởng và phó phòng tại một số doanh nghiệp Nhật Bản, những người nắm giữ vị trí quan trọng và có hiểu biết sâu sắc về tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn tay đôi với 10 chuyên gia từ 8 doanh nghiệp Nhật Bản tại Bình Dương nhằm thu thập thông tin về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp với Việt Nam Kết quả từ thang đo ban đầu cho thấy những yếu tố quan trọng trong việc áp dụng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản tại thị trường Việt Nam.
Trong nghiên cứu, tác giả đã xác định 7 biến độc lập có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động, phù hợp với văn hóa Việt Nam Những biến này bao gồm sự hợp tác, sự truyền thông tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, và sự giao tiếp Thông tin chi tiết về mẫu khảo sát định tính được trình bày trong "Phụ lục 3".
Thang đo kết quả làm việc của người lao động được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đây [4,7] Để xác định tính phù hợp của thang đo này với nghiên cứu hiện tại, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia Kết quả cho thấy thang đo phù hợp, tuy nhiên đã được điều chỉnh để phản ánh chính xác hơn thực tế.
Sau khi thực hiện nghiên cứu khám phá, tác giả đã tiến hành khảo sát định lượng sơ bộ 10 mẫu để đảm bảo đối tượng khảo sát hiểu rõ nội dung Sau đó, khảo sát chính thức được thực hiện với mẫu chọn theo phương pháp thuận tiện phi xác suất Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để phân tích nhân tố khám phá EFA, cần tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến quan sát, với 31 biến quan sát, kích thước tối thiểu là 155 mẫu Đối với phân tích hồi quy, công thức n ≥ 8m + 50 yêu cầu tối thiểu 106 mẫu Tuy nhiên, do đối tượng nghiên cứu là toàn thể người lao động, tác giả đã gửi 400 bảng câu hỏi khảo sát để đảm bảo tính đại diện Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi đã được phân phối thông qua bạn bè làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở tỉnh Bình Dương, cả trực tiếp và gián tiếp qua phần mềm Google Docs Dữ liệu thu thập được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
Xây dựng thang đo
Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite sau khi đã điều chỉnh
Các doanh nghiệp cần theo dõi sát sao sự thay đổi của môi trường bên ngoài và phản ứng kịp thời với những biến động để đảm bảo sự thành công Lãnh đạo cũng nên chú ý đến phản ứng của nhân viên, vì khi nhân viên hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ tạo ra sức mạnh giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nhóm 1: Thang đo “Sự thích ứng”
H1: Doanh nghiệp của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài
H2: Công việc của Anh/Chị sẽ bị gián đoạn nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng
H3: Doanh nghiệp thường bỏ qua đề xuất chính đáng của Anh/Chị
H4: Anh/Chị có thường tiếp nhận những phương pháp, kỹ năng hiệu quả nhằm cải thiện công việc tốt hơn
H5: Anh/Chị có thường gặp khó khăn cho để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp
H6: Các bộ phận trong doanh nghiệp của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt khi doanh nghiệp xảy ra sự cố
Để công việc diễn ra suôn sẻ, mỗi nhân viên cần có sự trao đổi thông tin hiệu quả với cấp trên và đồng nghiệp Việc xây dựng văn hóa giao tiếp thẳng thắn và cởi mở giữa nhân viên và quản lý không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn tạo cảm giác được tôn trọng cho nhân viên.
Nhóm 2 : Thang đo “Truyền dẫn thông tin”
H7: Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng từ quản lý cấp trên
H8: Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định
H9: Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin)
H10: Anh/Chị thường không nhận thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên
H11: Doanh nghiệp của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ
Hệ thống quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất của từng cá nhân trong doanh nghiệp Để đạt được điều này, việc thống nhất hệ thống quản lý giữa các cấp lãnh đạo là điều cần thiết, đảm bảo phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Nhóm 3: Thang đo “Hệ thống quản lý”
H12: Trong doanh nghiệp của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng
H13: Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên
H14: Quản lý cấp trên của Anh/Chị điều khiển cấp dưới quá nhiều
H15: Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết
Trong thời đại thông tin bùng nổ, việc cập nhật và ứng dụng tri thức khoa học là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhận thức rằng việc tiếp nhận tri thức kịp thời giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh Do đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển kiến thức Nhân viên cũng nên chủ động cập nhật và ứng dụng tri thức, điều này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn khẳng định giá trị của bản thân trong tổ chức.
Nhóm 4: Thang đo “Sự học hỏi”
H16: Anh/Chị thường được huấn luyện nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc (cung cấp nhiều khóa huấn luyện khác nhau)
H17: Quản lý cấp trên của Anh/Chị luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý
H18: Anh/Chị luôn sẵn sàng trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc
H19: Doanh nghiệp của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội thảo cho nhân viên trao đổi kinh nghiệm với nhau
Để đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách hiệu quả và rõ ràng giữa các cấp quản lý và nhân viên, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng phương thức giao tiếp nội bộ Việc này không chỉ giúp kênh thông tin trở nên thông suốt mà còn nâng cao sự hiểu biết và phối hợp trong công việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhóm 5: Thang đo “Sự giao tiếp”
H20: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh
H21: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường huấn luyện và thực hiện không đúng
H22: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo cấp dưới
H23: Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiện với nhau
Lương thưởng và động viên
Khen thưởng cần phải phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, và nhiều nhà quản lý đã tận dụng điều này để khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên Họ biết cách phân phối chính sách lương thưởng hợp lý vào thời điểm thích hợp.
Nhóm 6: Thang đo “Lương thưởng và động viên”
H24: Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong doanh nghiệp của mình là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực)
H25: Doanh nghiệp Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay
H26: Hệ thống hình phạt trong doanh nghiệp Anh/Chị quá nghiêm
H27: Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt
H28: Quản lý cấp trên có thường quan tâm nhiều đến những phúc lợi của
Trong thời đại hiện nay, sự hợp tác trong nhóm hay tổ chức là rất quan trọng để giải quyết vấn đề hiệu quả Việc hợp tác giúp đơn giản hóa những thách thức phức tạp, đồng thời thúc đẩy sự thống nhất giữa các thành viên Khi các thành viên mở rộng hợp tác, mối quan hệ trở nên gần gũi và thân thiện hơn, tạo điều kiện cho sự hỗ trợ lẫn nhau, từ đó giúp mọi người cùng tồn tại và phát triển.
Nhóm 7: Thang đo “Sự hợp tác”
H29: Anh/Chị đều có cơ hội đưa ra ý kiến và đề xuất ý tưởng trong công việc
H30: Anh/Chị luôn được tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, vì vậy luôn sẵn sàng trong công việc
H31: Anh/Chị cảm thấy những ngày nghỉ lễ và truyền thống doanh nghiệp có phù hợp tập quán dân tộc
Kết quả làm việc của người lao động
Kết quả làm việc của nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Nhóm 8: Thang đo “Kết quả làm việc của người lao động”
H32: Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc
H33: Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc
H34: Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc
H35: Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ nhóm/doanh nghiệp đạt kết quả tốt.
Kiểm định thang đo
Sau khi xây dựng thang đo sơ bộ, bước tiếp theo là thu thập dữ liệu để kiểm định và đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy được đánh giá dựa trên tính nhất quán nội tại, thể hiện mối quan hệ giữa các biến quan sát của cùng một thang đo, thường được đo lường bằng hệ số Cronbach alpha Kết quả kiểm tra Cronbach alpha sẽ là cơ sở để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, nhằm đánh giá tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.
Xử lý số liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành xử lý sơ bộ để loại bỏ các câu trả lời khuyết trong bảng câu hỏi Tiếp theo, tác giả phân tích đặc điểm mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp và thời gian làm việc Đồng thời, tác giả đánh giá độ tin cậy của thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc thông qua hệ số Cronbach alpha Theo nhiều nhà nghiên cứu, thang đo có hệ số Cronbach alpha từ 0.7 trở lên được coi là thang đo tốt Ngoài ra, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally và Bernstein, 1994).
Sau khi loại bỏ các biến quan sát không phù hợp, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc nhằm đánh giá tính phù hợp của số lượng nhân tố trích so với giả thuyết ban đầu Phân tích này cũng xem xét trọng số nhân tố và tổng phương sai trích Một số tiêu chuẩn quan trọng mà các nhà nghiên cứu cần lưu ý trong EFA bao gồm việc xác định số lượng nhân tố, độ tin cậy của thang đo và mức độ phù hợp của mô hình.
Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) >= 0.5
Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett 0.4 nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.4 sẽ bị loại
Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50%
Sau khi thực hiện đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính để xác định cường độ tác động của từng nhân tố văn hóa lên kết quả làm việc của người lao động Một số thông số quan trọng mà nhà nghiên cứu cần chú ý bao gồm hệ số xác định điều chỉnh R², mức ý nghĩa sigma và hệ số phóng đại phương sai VIF nhỏ hơn 10.
3.5 Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến
Dựa trên thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã được điều chỉnh, có thể xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả làm việc của người lao động.
Y: Kết quả làm việc của người lao động
X6: Lương thưởng và động viên
Như vậy phương trình hồi quy có 7 biến độc lập ( X1,X2,X3,X4,X5,X6,X7) và một biến phụ thuộc Y
Tác giả đã thiết kế nghiên cứu chi tiết, bao gồm các bước thực hiện nghiên cứu và điều chỉnh thang đo phù hợp với văn hóa Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng xây dựng mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được, kiểm định thang đo, và thực hiện hồi quy tuyến tính để xác định cường độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến kết quả làm việc của người lao động.
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Đặc điểm mẫu khảo sát
Cuộc khảo sát được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 07 đến tháng
Vào năm 2013, một cuộc khảo sát với 400 bảng câu hỏi đã được phát ra, bao gồm cả khảo sát trực tiếp và qua internet Kết quả thu về có 387 mẫu, trong đó khảo sát qua mạng đạt 128 mẫu Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ và làm sạch dữ liệu, mẫu nghiên cứu còn lại là 380 mẫu.
Trong cuộc khảo sát, số lượng nữ tham gia chiếm ưu thế với 231 nhân viên nữ, tương đương 60.8%, trong khi số lượng nam chỉ có 149 người, chiếm 39.2%.
Trong khảo sát, độ tuổi từ 22 đến 35 chiếm ưu thế với 174 nhân viên, tương đương 45.8% Nhân viên trong độ tuổi từ 36 đến 45 chỉ có 56 người, chiếm 14.7% Bên cạnh đó, có 145 nhân viên dưới 22 tuổi, chiếm 38.2%.
45 tuổi có tỷ lệ thấp tương ứng 1.3%
Trong ngành nghề, số lượng công nhân là 161 người, chiếm 42.4%, trong khi đó nhân viên văn phòng có 179 người, tương đương 47.1% Cán bộ quản lý có 32 nhân viên, chiếm 8.4%, và số lượng nhân viên làm ngành nghề khác là 8 người, chiếm 2.1%.
Về trình độ học vấn, trong mẫu khảo sát này, tốt nghiệp dưới cấp 3 có
Trong tổng số người được khảo sát, có 118 người (31.1%) có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, trong khi đó, 82 người (21.6%) có trình độ trung cấp Số lượng người tốt nghiệp cao đẳng là 43 người (11.3%), trong khi số người tốt nghiệp đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 137 người (36.1%).
Trong số lượng nhân viên, những người làm việc toàn thời gian hành chính (8 giờ mỗi ngày) chiếm ưu thế với 219 người, tương đương 57.6% Trong khi đó, nhân viên làm việc theo chế độ 3 ca (8 giờ mỗi ca) chiếm 142 người, tương đương 37.4%.
2 ca (12h/ca) chiếm 19 người ( chiếm 5%) (Xem Phụ lục 6)
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 6)
Phân bố theo mẫu Số lượng Tỉ lệ % trong mẫu
Cao đẳng 43 11.3 Đại học/sau đại học 137 36.1
Toàn thời gian 219 57.6Theo chế độ 3 ca 142 37.4 Theo chế độ 2 ca 19 5
Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố, nghiên cứu sẽ kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha trên phần mềm SPSS 20 và kiểm tra sự tương quan giữa các biến quan sát Theo nhiều nhà nghiên cứu, thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.7 trở lên được coi là tốt, trong khi đối với khái niệm mới, hệ số từ 0.6 trở lên vẫn chấp nhận được Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally và Bernstein, 1994).
Bảng 4.2.: Kết quả kiểm định Cronbach Anpha các thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach' s Alpha nếu loại biến
SỰ THÍCH ỨNG (THU)- Cronbach Alpha = 869
HỆ THỐNG QUẢN LÝ (HTQL)- Cronbach Alpha = 769
TRUYỀN DẪN THÔNG TIN (TDTT)-Cronbach Alpha = 813
SỰ GIAO TIẾP (GTIEP)- Cronbach Alpha = 807
GTIEP.4 10.12 3.975 674 733 LƯƠNG THƯỞNG & ĐỘNG VIÊN (THUONG)-Cronbach Alpha = 753
SỰ HỌC HỎI (HHOI)-Cronbach Alpha = 706
SỰ HỢP TÁC (HTAC)-Cronbach Alpha = 712
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)
Kết quả từ bảng 4.2 cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Cụ thể, thang đo sự thích ứng có hệ số Cronbach Alpha là 0.869, thang đo hệ thống quản lý là 0.769, thang đo truyền dẫn thông tin là 0.813, thang đo sự giao tiếp là 0.807, thang đo lương thưởng và động viên là 0.753, thang đo sự học hỏi là 0.706, và thang đo sự hợp tác là 0.712 Không có yếu tố nào bị loại, cho thấy các thang đo nhân tố văn hóa doanh nghiệp đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair (1998), đảm bảo độ tin cậy cho các thang đo lý thuyết.
4.2.2 Thang đo kết quả làm việc của người lao động
Bảng 4.3 Kết quả phân tích Cronbach Alpha KQLV
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach' s Alpha nếu loại biến Thang đo kết quả làm việc (KQLV), Cronbach Alpha = 773
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)
Kết quả tính toán cho thấy thang đo kết quả làm việc đạt hệ số Cronbach Alpha là 0.773, vượt ngưỡng 0.7, cùng với hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Điều này chứng tỏ thang đo này đáp ứng tiêu chuẩn độ tin cậy theo Hair (1998).
Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy, các thang đo đều thỏa mãn tiêu chuẩn, tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện để rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình, giúp loại bỏ những biến không có ý nghĩa và kiểm tra mối quan hệ chặt chẽ giữa các biến quan sát.
4.3.1 Phân tích EFA của thang đo VHDN
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 31 biến quan sát trong 7 thành phần nhân tố giữ nguyên thành phần ban đầu, với hệ số KMO đạt 0.924, chứng tỏ EFA phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett đạt 4908.439 với mức ý nghĩa 0.000, cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau Phương sai trích được là 60.507%, cho thấy 7 nhân tố giải thích 60.507% biến thiên của dữ liệu, với hệ số Eigenvalue là 1.141.
Kết quả biến quan sát GTIEP.4, THUONG.2, HHOI.1 sẽ bị loại, cụ thể:
Sự thích ứng (THU): đo lường bằng 6 biến quan sát
Truyền dẫn thông tin (TDTT): đo lường bằng 5 biến quan sát
Hệ thống quản lý (HTQL): đo lường bằng 4 biến quan sát
Sự học hỏi (HHOI): đo lường bằng 3 biến quan sát
Sự giao tiếp (GTIEP): đo lường còn 3 biến quan sát
Lương thưởng và động viên (THUONG): đo lường bằng 4 biến quan sát
Hợp tác (HTAC): đo lường bằng 3 biến quan sát
Bảng 4.4: Kiểm định KMO – thang đo VHDN
Hệ số Bartlett 465 Ý nghĩa thống kê 000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo VHDN
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Bảng 4.6 Kết quả EFA lần 2
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Sau khi loại 3 biến quan sát GTIEP.4, THUONG.2, HHOI.1, kết quả chạy Cronbach Anpha lần 2 (bảng 4.7) đều thỏa mãn tiêu chuẩn của Hair
(1998) và chạy EFA lần 2 (bảng 4.6) cho thấy thang đo đảm bộ độ tin cậy và đạt giá trị hội tụ, giá trị phân biệt
Bảng 4.7 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach Anpha lần 2
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
4.3.2 Phân tích EFA của thang đo KQLV
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ, với hệ số KMO đạt 0.757, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square có giá trị 412.030 với mức ý nghĩa 0.000, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể.
Bảng 4.8 Hệ số KMO – Thang đo KQLV
Kai Hệ số-Meyer-Olkin 757
Bảng 4.9 Bảng EFA các thành phần KQLV
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Phân tích hồi quy
Tác giả phân tích tương quan nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lập và với biến phụ thuộc
Bảng 4.10 Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu
KQLV THU TDTT HTQL HHOI GTIEP T THUONG HTAC KQLV 1.000 539 429 577 447 564 657 522 THU 539 1.000 501 574 454 639 539 426 TDTT 429 501 1.000 467 330 474 460 360 HTQL 577 574 467 1.000 363 552 529 463
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 9)
Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả làm việc, với tất cả các hệ số tương quan đều lớn hơn r > 0.05 và giá trị Sig rất nhỏ, chứng tỏ ý nghĩa thống kê Nhân tố lương thưởng có mức độ tương quan cao nhất với kết quả làm việc (r=0.657, p=0), tiếp theo là hệ thống quản lý (r=0.577, p=0), sự giao tiếp (r=0.564, p=0), sự thích ứng (r=0.539, p=0), sự hợp tác (r=0.522, p=0), truyền dẫn thông tin (r=0.508, p=0), và sự học hỏi (r=0.447, p=0) Những kết quả này cho thấy các nhân tố đều ảnh hưởng đến kết quả làm việc, từ đó tác giả sẽ tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính để xác định mức độ tác động của các nhân tố này.
4.4.2 Phân tích hồi quy Bảng 4.11a Bảng hệ số R điều chỉnh
Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)
Bảng 4.11b Bảng hệ số hồi quy
Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Sig Thống kê
B Std Error Beta Dung sai VIF
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)
Kết quả từ bảng 4.11b chỉ ra rằng hai nhân tố THU và TDTT không có ý nghĩa thống kê Chỉ có năm nhân tố HTQL, HHOI, GITEP, THUONG và HTAC đạt ý nghĩa thống kê với Sig < 0.05 Do đó, ở chương tiếp theo, tác giả sẽ chỉ đưa ra kiến nghị cho năm nhân tố này.
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp mô hình 4.4.3a Kiểm định sự phù hợp của giả định
Trong phần này, chúng ta sẽ kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội bằng cách kiểm tra các giả định quan trọng Đầu tiên là phương sai của sai số không đổi, tiếp theo là giả định về phân phối chuẩn của phần dư Chúng ta cũng cần xem xét tính độc lập của sai số, nghĩa là không có sự tương quan giữa các phần dư Cuối cùng, việc kiểm tra không có mối tương quan giữa các biến độc lập, hay còn gọi là đo lường đa cộng tuyến, cũng là một yếu tố cần thiết để đảm bảo tính chính xác của mô hình.
Phương sai của sai số không đổi
Hình 4.1 Biểu đồ phân tán Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)
Hình 4.1 cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0, không tuân theo hình dạng quy luật cụ thể, điều này cho thấy giả định phương sai của phần dư là không đổi và không bị vi phạm.
Giả định về phân phối chuẩn của phần dư
Hình 4.2 Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)
Biểu đồ tần số Hình 4.2 cho thấy đường cong phân phối gần như chuẩn với trung bình (Mean) gần 0 và độ lệch chuẩn (Dev) gần 1, điều này cho thấy giả thuyết về phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 11)
Biểu đồ Q-Q cho thấy rằng các điểm quan sát gần gũi với đường kỳ vọng, điều này cho phép kết luận rằng giả thuyết về phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)
Bảng 4.12 Hệ số Durbin - Watson
Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)
Từ bảng 4.12 cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.912 xấp xỉ gần bằng
2 nên phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008)
Giả định không có tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến)
Từ bảng 4.11 cho thấy các hệ số đa cộng tuyến VIF đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra
4.4.3b Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (KQLV), bước tiếp theo là kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy Phương pháp sử dụng là hồi quy tuyến tính, với từng yếu tố được đưa vào để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần và vai trò của chúng trong việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu áp dụng hệ số xác định R², trong đó hệ số R² điều chỉnh thường được sử dụng trong hồi quy tuyến tính bội Ngoài ra, việc kiểm tra hiện tượng tương quan được thực hiện thông qua hệ số Durbin-Watson, với điều kiện 1 < Durbin-Watson.
Để đảm bảo không có hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy, hệ số phóng đại phương sai VIF cần nhỏ hơn 10 Hệ số Beta chuẩn hóa được sử dụng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố; nhân tố nào có hệ số Beta chuẩn hóa cao thì mức độ tác động của nó cũng cao (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).
Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R² là 0.574 và R² điều chỉnh là 0.566, chứng tỏ mô hình tuyến tính phù hợp với dữ liệu với mức giải thích 56,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc Mức ý nghĩa đạt được là Sig = 0.000, và hiện tượng tương quan được kiểm tra bằng hệ số Durbin.
Watson (1 0.05 Bị bác bỏ
S2 Truyền dẫn thông tin có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P=0.949 > 0.05 Bị bác bỏ
S3 Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P= 0.001 < 0.05 Chấp nhận
S4 Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P= 0.024 < 0.05 Chấp nhận
S5 Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P=0.001 < 0.05 Chấp nhận
S6 Lương thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P=0.000 < 0.05 Chấp nhận
S7 Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực dương đến KQLV P=0.000 < 0.05 Chấp nhận
Nguồn: Tổng hợp kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)