Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực làm việc cho NLD voi su phat triển của một doanh nghiệp, tác giả xin lựa chọn dé tai “Tao động lực làm việc cho người lao động tạ
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực nhằm tạo ra năng suất và chất lượng cao trong công việc Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy hành động để thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, trong khi từ góc độ quản trị, nó thể hiện sự mong muốn và tự nguyện của mỗi người trong việc phát huy khả năng và nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như của tổ chức.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý quan trọng, phản ánh mong muốn và đòi hỏi của con người về cả vật chất lẫn tinh thần trong quá trình phát triển và tồn tại của họ.
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sảng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của NLD
Động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân, nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được cả mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu tổ chức.
Có hai loại động lực chính là động lực bên trong và động lực bên ngoài Động lực bên ngoài (extrinsic motivation) là những yếu tố từ môi trường xung quanh tác động đến nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ hoặc đạt được mục tiêu công việc Những yếu tố này thường bao gồm hình phạt hoặc phần thưởng.
Hình phạt có thể thúc đẩy nhân viên hành động để tránh rủi ro, trong khi phần thưởng khuyến khích họ đạt được thành tích Động lực bên trong (intrinsic motivation) xuất phát từ sự hài lòng cá nhân trong công việc, mang lại cảm giác thỏa mãn khi hoàn thành nhiệm vụ và thấy được giá trị đóng góp cho doanh nghiệp Động lực nội tại thường hiệu quả hơn so với động lực bên ngoài, vì nó phát sinh từ chính bản thân cá nhân thay vì bị áp đặt Việc trao quyền cho nhân viên trong việc ra quyết định là một cách hiệu quả để khuyến khích động lực bên trong.
Nhân viên có xu hướng hài lòng hơn với công việc khi họ được trao quyền kiểm soát và tự chủ Việc khuyến khích khả năng sáng tạo và đổi mới không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn thúc đẩy động lực nội tại của họ.
Các tổ chức và doanh nghiệp hướng tới lợi nhuận và chú trọng tối ưu hóa chi phí để đạt hiệu quả cao nhất Nhân lực (NLĐ) không chỉ là tài sản quý giá mà còn là yếu tố chính ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp cần tìm cách khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả và nhiệt tình Tạo động lực cho NLĐ là một trong những vấn đề quan trọng mà tổ chức cần quan tâm để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực.
Tạo động lực là một hệ thống và chính sách nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức Đây là trách nhiệm của các nhà quản trị, giúp khuyến khích sự gắng sức tự nguyện của người lao động Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ là nhiệm vụ của người quản lý mà còn là yếu tố quan trọng để phát triển tổ chức.
Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm duy trì và khích lệ nhân viên, giúp họ làm việc với nỗ lực tối đa để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình tạo động lực làm việc là một quá trình liên tục, đòi hỏi nhiều công sức và nghiên cứu tỉ mỉ Điều này thường tốn kém và cần sự điều chỉnh thường xuyên, nhưng không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như mong đợi Do đó, vấn đề này thường ít được chú trọng, đặc biệt là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu quan trọng của người quản lý, nhằm khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Khi người lao động có động lực, năng suất lao động và hiệu quả công tác sẽ được nâng cao Việc thực hiện công tác tạo động lực hiệu quả không chỉ giảm căng thẳng mà còn tăng cường sức hấp dẫn của tiền lương và thưởng, khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức và sẵn sàng cống hiến hết mình.
1.1.2 Nhu cầu - lợi ích của người lao động s* Nhu cầu của con người
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh những đòi hỏi và mong muốn về vật chất lẫn tinh thần cần được đáp ứng Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, nó gây ra sự căng thẳng, tạo ra áp lực và động cơ thúc đẩy cá nhân tìm kiếm hành vi để đạt được những mục tiêu cụ thể Việc đạt được những mục tiêu này sẽ giúp giảm bớt sự căng thẳng trong cuộc sống.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người, thể hiện mong muốn thỏa mãn một điều gì đó và khao khát được đáp ứng Nó gắn liền với sự tồn tại, phát triển của cá nhân, cộng đồng và toàn xã hội.
Nhu cầu của con người được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất Việc thỏa mãn những nhu cầu này có thể được thực hiện qua nhiều phương thức khác nhau, bao gồm cộng đồng, cá nhân và xã hội, từ đó tạo ra những lợi ích thiết thực cho con người.
Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, việc hiểu rõ nhu cầu của người lao động (NLĐ) là rất quan trọng Điều này giúp nhà quản trị áp dụng các phương pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, từ đó tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi Khi NLĐ cảm thấy yên tâm và được chăm sóc, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Nội dung tạo động lực cho người lao động -. - 7+ +52++c+>Sxsx xxx 16 1.4 Các yếu tế ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa, thành phó Hải Phòng
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Con người, đặc biệt trong môi trường tổ chức, chủ yếu hành động dựa trên nhu cầu của họ Sự thỏa mãn nhu cầu không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn khuyến khích hành động Nhu cầu được thỏa mãn chính là mục đích của hành động con người, do đó, nó trở thành động lực quan trọng trong việc thay đổi hành vi Người quản lý có thể điều khiển hành vi của nhân viên bằng cách sử dụng các công cụ và biện pháp tác động vào nhu cầu của họ, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc tích cực hơn.
Để khuyến khích và động viên nhân viên hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên và tìm ra biện pháp thỏa mãn những nhu cầu đó Đối với nhân viên mới tuyển, việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập là ưu tiên hàng đầu Trong khi đó, đối với nhân viên có nhiều kinh nghiệm và mức lương cao, động lực làm việc chủ yếu đến từ cơ hội thăng tiến và khẳng định bản thân Việc đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc.
Hiểu rõ nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn và tâm tư của họ Khi người lao động cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu, họ sẽ gia tăng sự gắn bó và nỗ lực trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3.2 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.2.1 Các giải pháp khuyến khích vật chất
-_ Tạo động lực thông qua tiền lương, tiễn công
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động Qua việc điều chỉnh tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động nâng cao năng suất làm việc và tăng cường tinh thần trách nhiệm của họ.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, theo hệ thống nhu cầu của Maslow, bao gồm ăn, mặc, ở và đi lại Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động có thể sống ở mức độ cao hơn, từ đó tạo điều kiện cho việc tái sản xuất sức lao động và tích lũy tài chính.
Tiền công và tiền lương chỉ phát huy hiệu quả động lực khi đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất của người lao động, giúp họ yên tâm về thu nhập Việc chi trả lương cần tuân thủ đúng nguyên tắc để đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong quy trình trả lương.
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật
Tiền lương cần được xác định dựa trên vị trí công việc, độ phức tạp và phạm vi trách nhiệm, cùng với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của người đảm nhận công việc.
Tiền lương và tiền công của người lao động cần được xác định dựa trên kết quả công việc, đảm bảo xứng đáng với những đóng góp của họ Để thúc đẩy động lực làm việc, việc áp dụng chế độ thưởng hợp lý là rất quan trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm khuyến khích người lao động Đây là hình thức khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc năm tài chính.
Tiền thưởng được trao đột xuất nhằm ghi nhận thành tích xuất sắc của người lao động, như hoàn thành dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có sáng kiến giá trị Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần làm việc, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận công lao của nhân viên Đây là một biện pháp khuyến khích nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả công việc Để tối ưu hóa vai trò của tiền thưởng, cần xác định mối quan hệ rõ ràng giữa tiền thưởng và cống hiến của người lao động Quy chế xét thưởng cần được xây dựng một cách minh bạch, chặt chẽ và công bằng, phù hợp với khả năng làm việc của từng cá nhân và tập thể.
-_ Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động (NLĐ) Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi không chỉ cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt chương trình phúc lợi thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, từ đó tạo ra sự yên tâm và động lực làm việc cho họ.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật, tổ chức cần chú trọng đến các phúc lợi tự nguyện để hỗ trợ và khuyến khích người lao động (NLD) làm việc hiệu quả Các chương trình như xây dựng nhà ở, hỗ trợ phương tiện đi lại, và tổ chức các chuyến du lịch, thể dục thể thao sẽ giúp NLD yên tâm hơn trong công việc Phúc lợi không chỉ là quyền lợi mà còn là công cụ tạo động lực hiệu quả cho NLD Do đó, tổ chức cần xây dựng một hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng và đáp ứng nhu cầu của NLD.
1.3.2.2 Các giải pháp khuyến khích tỉnh thần
- Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đấnh giâ thực hiín công việc chỉnh xác
Phân tích công việc là quá trình hệ thống hóa thông tin và thu thập tư liệu liên quan đến các công việc trong tổ chức, nhằm làm rõ bản chất và yêu cầu của từng vị trí công việc cụ thể.
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Qua việc phân tích công việc, người quản lý có thể xác định kỳ vọng rõ ràng đối với vị trí đó Điều này giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực lao động Việc phân tích công việc một cách rõ ràng và chi tiết giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá hiệu suất làm việc chính xác, và tạo cơ sở cho việc khen thưởng cũng như kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc chi tiết giúp họ hiểu rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của mình, từ đó nhận biết được thời điểm bị kỷ luật hay được khen thưởng Sự chi tiết trong bảng phân tích công việc cũng góp phần nâng cao độ tin cậy trong đánh giá hiệu suất làm việc, tạo sự yên tâm cho người lao động.
DAC DIEM VA THUC TRANG TAO DONG LUC LAM
Tổng quan về công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa, thảnh phố Hải Phòng -
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
-_ Tên doanh nghiệp :Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa
- Trụ sở : Khu công nghiệp mới Cầu Nghìn, Xã Hưng Nhân, huyện Vĩnh
Bảo, thành phố Hải Phòng
-_ Số điện thoại : 02253684218 -Mã số thuế : 0201194771
-_ Ngành nghề kinh đoanh : Chuyên may mặc xuất khẩu
Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa đã thiết lập quy chế quản lý điều hành sản xuất kinh doanh ngay từ những ngày đầu thành lập, nhằm xây dựng nếp sống kỷ cương và xác định các mục tiêu, phương châm hoạt động rõ ràng cho Công ty.
Công ty TNHH Thương Mại Thoại Anh Khoa, giống như nhiều doanh nghiệp mới, đã đối mặt với nhiều thách thức trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh Thị trường phát triển nhanh chóng và môi trường cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ tài chính mạnh đã tạo ra áp lực lớn Tuy nhiên, với phương châm "tiến chậm nhưng chắc", công ty đã từng bước vượt qua khó khăn và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành may mặc trong và ngoài nước, đồng thời giới thiệu các sản phẩm may mặc nội địa đến với thị trường quốc tế.
Và ngoài nước nói riêng
Với những đơn hàng phong phú của nước bạn sẽ làm hài lòng những vị khách muốn tìm hiểu về thời trang của nước bạn
Công ty luôn đặt “ Sự hài lòng của khách hàng là trên hết”
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
- So dé, cơ cấu tô chức của Công ty
Việc thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp cần dựa trên yêu cầu hoạt động và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Mỗi bộ phận và cá nhân đều có quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ riêng, tạo nên mối quan hệ chặt chẽ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu chung Dựa vào nhiệm vụ, chức năng và đặc điểm của quá trình kinh doanh cũng như tính phức tạp trong việc ký hợp đồng, bộ máy quản lý thường được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty
PHONG | | PHÒNG DỊCH VỤ TỎ CHỨC TÀI
KINH KỲ KHÁCH HÀNH CHÍNH
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Mô hình tổ chức bộ phận theo kiểu trực tuyến đến từng phòng ban giúp các trưởng phòng nắm bắt thông tin chính xác và tức thời về tình hình kinh doanh, thị trường và khả năng tài chính của công ty Với quy mô nhỏ, kiểu quản lý này phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và linh hoạt trong hoạt động kinh doanh.
- Kiém tra chặt chẽ của cấp cao hơn, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
Giám đốc công ty là người đại diện pháp lý, chịu trách nhiệm trước pháp luật và tổng công ty Phó giám đốc sản xuất quản lý hoạt động của phân xưởng và phê duyệt hợp đồng hợp tác từ nhân viên nghiên cứu thị trường Phó giám đốc điều hành chỉ đạo công tác văn thư hành chính, quản lý thông tin, trang thiết bị, và chăm sóc sức khỏe, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, lập báo cáo cho giám đốc về việc thực hiện các hoạt động trong hệ thống chất lượng.
Phòng tô chức hành chính:
Phòng tổ chức hành chính là bộ phận chuyên môn có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc công ty trong việc quản lý tổ chức, xây dựng chính sách và thực hiện công tác hành chính.
- Công tác hành chính quản trị
- Công tác thanh tra và bảo vệ nội bộ
- Công tác tổ chức cán bộ nhân sự
Công tác hành chính quản trị:
Công văn đến và đi là quy trình quan trọng trong việc quản lý tài liệu Nhân viên cần nhận công văn, trình giám đốc công ty để xử lý nội dung, sau đó đóng dấu và vào số toàn bộ công văn đến Cuối cùng, thực hiện thủ tục gửi công văn đi đúng địa chỉ quy định của công ty.
-_ Quản lý dấu của công ty theo quy định hiện hành
- Sắp xếp, lưu trữ, bảo quản và định kì thanh lý các tài liệu, công văn theo đúng trật tự
- Theo doi và đôn đốc các phòng chức năng và cá nhân thực hiện tốt nội quy lao động
Thue thực hiện xuất sắc công tác lễ tân và đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết cho việc tổ chức các cuộc họp và hội nghị của công ty.
~ Bảo đảm phương tiện đi lại của công ty và và các điều kiện vật chất phục vụ cho lãnh đạo công ty đi công tác
Quản lý kho vật tài sản, ấn chỉ và văn phòng phẩm là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm việc thực hiện chế độ bảo dưỡng máy móc thiết bị Đảm bảo quy trình xuất nhập kho được thực hiện đúng theo quy định là cần thiết để duy trì hiệu quả hoạt động.
-_ Cùng với các tổ chức công đoản công ty tham gia giải quyết các vấn đề có liên quan đến đời sống cán bộ nhân viên
Công tác thanh tra và bảo vệ nội bộ:
- Lập kế hoạch và thường xuyên tổ chức thanh tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp lệnh hiện hành
Để đảm bảo việc giám sát quy chế dân chủ, công ty cần thực hiện kịp thời và đầy đủ các báo cáo theo quy định Điều này không chỉ giúp lãnh đạo theo dõi tình hình mà còn bảo vệ bí mật kinh doanh Hơn nữa, việc này cũng giúp cán bộ công nhân viên (CBCNV) nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình trong công tác bảo vệ nội bộ.
Công tác tổ chức cắn bộ nhân sự:
-_ Xây dựng nội quy lao động và các quy chế khác của công ty
Xây dựng kế hoạch lao động hiệu quả và tư vấn cho lãnh đạo trong việc tuyển chọn nhân viên, đảm bảo họ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp và phẩm chất đạo đức theo đúng quy định.
-_ Đề bạt, xếp lương, nâng bậc khen thưởng, kỷ luật, quản lý và lưu trữ hồ sơ của nhân viên
- Phối hợp các phòng chức năng thực hiện công tác quản lý và đánh giá nhân viên
Dựa trên định mức lao động, công ty sẽ xây dựng phương án trả lương phù hợp với tính chất và mức độ phức tạp của công việc, sau đó trình lãnh đạo phê duyệt.
Phòng tài chính kế toán:
Chức năng tham mưu cho giám đốc là rất quan trọng trong việc điều hành và quản lý các hoạt động của công ty Điều này bao gồm tính toán kinh tế và kiểm tra việc bảo vệ, sử dụng tài sản cũng như tiền vốn Mục tiêu chính là đảm bảo quyền tự chủ tài chính của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạch biện pháp cho từng kế hoạch thánh, quý, năm và dài hạn
- Hach toan kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, tiền vốn, các hoạt động thu, chi tài chính
- Thực hiện việc kiểm tra, giám sát việc quản lý và chấp hành chế độ tài chính kế toán chung của nhả nước
Phòng dịch vụ khách hàng:
-_ Quản lý tình trạng hợp đồng
-_ Giải quyết quyền lợi bảo hiểm
- Quan ly và lưu trữ toàn bộ hợp đồng bảo hiểm của công ty bằng văn bản và bằng dữ liệu trong máy vi tính theo quy định
~_ Kiểm tra theo dõi hiệu lực và tình hình nộp phí của các hợp đồng may mặc
Chức năng của bộ phận này là tư vấn cho lãnh đạo công ty về những biến động trên thị trường tiêu thụ, đồng thời tìm kiếm các đơn hàng phù hợp nhằm tăng cường lợi nhuận và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa, thành phố Hải Phòng .- 2-52-2222 35 2.3.Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa, thành phó Hải Phòng
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động
Trong những năm gần đây, Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa tại Hải Phòng đã chú trọng đến việc tìm kiếm giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu tối thiểu của người lao động (NLĐ) để tạo động lực làm việc Các giải pháp chủ yếu tập trung vào khuyến khích vật chất và tinh thần Hàng năm, công ty tổ chức Hội nghị công nhân viên và các cuộc họp tại các phòng ban để thu thập ý kiến của NLĐ về nguyện vọng của họ Tuy nhiên, những hoạt động này thường mang tính hình thức và không đạt hiệu quả cao do nhiều NLĐ còn e ngại và không dám bày tỏ nguyện vọng Để đánh giá chính xác việc áp dụng các giải pháp xác định nhu cầu NLĐ, tác giả đã tiến hành khảo sát một số đối tượng lao động đang làm việc tại công ty.
~_ 10 phiếu dành cho lao động gián tiếp (cán bộ các phòng ban)
Trong một cuộc khảo sát, 50 phiếu được phát ra cho lao động trực tiếp (công nhân tại các tổ, đội sản xuất), trong đó có 40 phiếu được sử dụng Tất cả 50 phiếu thu về đều hợp lệ, đảm bảo tính chính xác của dữ liệu thu thập.
Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả xác định năm nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Mỗi nhóm nhu cầu này được khảo sát với năm nhu cầu thiết yếu nhất để hiểu rõ hơn về động lực và mong muốn của người lao động.
Các câu hỏi trong khảo sát được thiết kế một cách sáng tạo nhằm ngăn chặn những câu trả lời theo lối mòn từ người lao động Phiếu khảo sát sẽ được đánh giá dựa trên các mức độ quy định theo thang điểm cụ thể.
5 - Rất đồng ý, 4 - Đồng ý, 3 - Không có ý kiến rõ ràng, 2 - Không đồng ý, 1 - Rất không đồng ý
Tác giả đã điều tra mục đích làm việc của NLĐ tại Công ty, thể hiện qua các bảng 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 và 2.6, được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao Đặc biệt, nhu cầu thấp nhất là nhu cầu sinh lý cơ thể, bao gồm các điều kiện cơ bản như ăn, ở, mặc, phương tiện đi lại và nghỉ ngơi Bảng số liệu khảo sát đã được trình bày để minh họa cho các nhu cầu này.
Bảng 2.2 Đánh giá mức độ về nhu cầu về sinh ly co thé
Tôi muốn cô gắng hoàn thành công 4.88
& › việc đê có mức lương cao 0 0 0 12 88
Tôi muốn có gắng thêm đề có được 4.72
„ x › tiên trang trải tiên thuê nhà ở 0 0 2 24 | 74
Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại
Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi 4.24
# › cho các con ăn học tôt hơn 0 0 0 76 24
Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các con ăn học tốt hơn 4,24
Tôi muốn được nâng cao trình độ để : 3,6 có thể tăng thu nhập 0 | 4 | 50 | 28 | 18 >
(Nguén: Két quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty)
Nhu cầu đạt thu nhập cao để trang trải chi phí sinh hoạt (ăn, ở, đi lại, nuôi dạy con cái) của người lao động có điểm trung bình từ 3,6 - 4,88 điểm chủ yếu tập trung ở nhóm tuổi dưới 40 Điều này hợp lý vì đây là lực lượng lao động trẻ, nhiều người mới lập gia đình, cần thu nhập cao để duy trì cuộc sống hàng ngày Tuy nhiên, nhu cầu này chủ yếu được đáp ứng thông qua mức lương và thưởng.
Bảng 2.3 Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn
Tôi luôn chú ý tới việc bảo vệ 0 0 24 60 16 3,92 minh khoi xay ra tai nan
Tôi rất mong muốn được hưởng mức cao bảo hiểm sau này 0 0 22 62 l6 | 3,94
Tôi mong muốn nêu bị mât việc sẽ co duoc một khoản trợ cấp tìm 0 0 0 78 22 4,22 viéc
Tôi muốn đóng bảo hiém y tê đê đảm bảo khi chữa bệnh được yên 0 12 34 38 16 | 3.58 tam hon
Tôi mong muốn công việc luôn Ä uy 3,58 ôn định 0 0 0 2 78
(Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty)
Nhu cầu về ổn định công việc và an toàn lao động đang gia tăng, với điểm trung bình từ 3,7 đến 4,78 Cả nhóm lao động gián tiếp và trực tiếp đều đánh giá cao mong muốn có công việc ổn định Đặc biệt, lao động gián tiếp, như CBCNV khối phòng, ban, thể hiện nhu cầu cao về bảo hiểm và y tế để yên tâm khi chữa bệnh Ngoài ra, nhu cầu về khoản trợ cấp khi thất nghiệp cũng đạt điểm trung bình cao 4,22, cho thấy sự quan trọng của việc ổn định công việc và đảm bảo sức khỏe đối với người lao động.
Bảng 2.4 Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội
Tôi rất muốn được giao lưu, mở
Tôi rất muốn cấp trên, cấp dưới
Tôi rất muốn được mọi người tin
Tôi rất thích làm việc theo nhóm
„ 0 16 32 20 12 3,28 hay trong các tô chức khác nhau
Tôi thích làm việc với người
8 30 38 16 8 khac hon lam viéc mét minh 2,86
(Nguén: Két quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty)
Nhu cầu giao lưu và mở rộng mối quan hệ xã hội của người lao động (NLĐ) được thể hiện rõ qua khảo sát với điểm trung bình 3,46 Các nhu cầu như được tin cậy và làm việc nhóm cũng đạt điểm cao từ 3,28 đến 3,42 Chỉ một số ít NLĐ không muốn cởi mở với mối quan hệ mới, cho thấy họ không chỉ quan tâm đến an toàn trong lao động và đời sống mà còn mong muốn tạo dựng nhiều mối quan hệ để học hỏi Việc thường xuyên giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm giúp NLĐ nâng cao tay nghề và phát triển mối quan hệ mới, từ đó tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, hòa đồng và gắn kết trong công ty.
Bảng 2.5 Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng
(Đơn vị: Tỷ lệ 3%) a MỨC ĐỘ
Tôi rât muôn được mọi người yêu
Tôi rất muốn được ghi nhận thành tích trong công việc của mình 4,06
Tôi rất muốn được cấp trên
: Ỷ 0 6 30 48 | 16 | 3,74 lăng nghe và tôn trọng ý kiên
Tôi rất muốn có cơ hội thăng tiến § 26 | 32 18 | 16 | 3,08
Tôi rất muốn được lãnh dao tin tưởng, giao phó những công việc | 4 20 46 18 12 | 3,14 quan trọng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty)
Tác giả đã tiến hành khảo sát về nhu cầu tôn trọng bản thân bên cạnh các nhu cầu xã hội Kết quả cho thấy, đa số người lao động (NLD) mong muốn được yêu mến và công nhận Nhu cầu thăng tiến và được lãnh đạo tin tưởng giao việc quan trọng được nhóm lao động gián tiếp chú ý nhiều hơn Cả lao động gián tiếp và trực tiếp đều khao khát được ghi nhận thành tích trong công việc.
Một số cán bộ có chức danh mong muốn cấp trên lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt không đáng kể giữa nhu cầu được tôn trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp.
Bang 2.6 Đánh giá mức độ về nhu cầu được thể hiện bản thân
YẾU TÓ MỨC ĐỘ DIEM
Tôi rât thích có sự cạnh tranh và ad 4 30 24 10 8 2,8 chién thang
Tôi rât thích tĩnh thần trách nhiệm
Tôi muốn hoàn toản chủ động
- - 6 18 46 30 | 12 | 3,16 trong công việc được giao
Tôi muốn làm những công việc thú
10 20 48 16 6 | 2,88 vi, có tính thử thách lớn
Tôi muôn được cập trên để bạt giữ một vị trí nào đó phù hợp với năng | 10 32 38 14 8 | 2,78 luc
Tác giả đã thực hiện khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tập trung vào nhu cầu bậc cao nhất theo tháp nhu cầu Maslow Kết quả cho thấy, do nguồn lao động chủ yếu là lao động trực tiếp với trình độ thấp, nhân viên không có nhu cầu lớn về sự cạnh tranh và chiến thắng.
Về cơ bản nhu cầu muốn làm những công việc thú vị, có tính thử thách cũng không nhận được sự đồng tình cao
Lựa chọn giữa việc nhận sự chỉ đạo từ cấp trên hay tự chủ trong công việc là quyền quyết định của người lao động gián tiếp, chủ yếu là các cán bộ thuộc khối phòng ban.
Tinh thần làm việc trong công việc hiện tại có điểm số trung bình tương đối thấp, chỉ đạt 2,68 Nguyên nhân có thể do nhận thức của đối tượng lao động trực tiếp còn hạn chế.
Từ bảng 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 và 2.6 có thể tổng hợp đánh giá mức độ nhu cầu hiện tại của NLĐ như sau:
Bảng 2.7 Bảng tổng hợp tần suất xuất hiện các nhu cầu
Nhu cầu về sinh ly co thé 0 0,8 16,8 39,2 | 43,2 100
Nhu cau vé an toan 0 24 16 52 | 29.6 100
Nhu cầu về xã hội 1,6 156 | 424 | 26 | 144 100
Nhu cầu được tôn trọng 2,4 6,4 29,6 | 40,4 17,2 100
Nhu cầu được thể hiện bản
Theo kết quả khảo sát tại Công ty TNHH thương mại Thoại Anh Khoa, nhu cầu cơ bản về thu nhập cao và công việc ổn định được 108 lượt chọn rất đồng ý (43,2%) và 98 lượt chọn đồng ý (39,2%) Nhu cầu an toàn đứng thứ hai với 74 lượt chọn rất đồng ý (29,6%) và 130 lượt chọn đồng ý (52%) Nhu cầu về tôn trọng, xã hội và thể hiện bản thân có mức độ đồng ý trung bình, trong đó nhu cầu thể hiện bản thân chủ yếu đến từ lao động gián tiếp Do đó, công ty sẽ tập trung vào việc cải thiện thu nhập để tạo động lực cho NLĐ trong thời gian tới.
2.2.2 Phân tích thực trạng giải pháp tạo động lực thông qua hệ thông khuyến khích vật chất và tỉnh thần
2.2.2.1 Hệ thông khuyến khích vật chất
~_ Quy chế trả lương, thưởng của Công ty:
Quy chế trả lương của Công ty xây dựng bao gồm các yếu tố như cách tính lương cho từng NLĐ, hệ thống đánh giá hiệu suất công việc, khen thưởng và xử phạt, quy định về thời điểm và quy trình trả lương, cùng với các chính sách lương đặc biệt và hình thức trả lương Do tính chất lao động phức tạp, bao gồm lao động sản xuất trực tiếp, quản lý và chuyên môn, Công ty đã chọn áp dụng ba chế độ tiền lương phù hợp với các chế độ hiện hành.
" Đối với lao động sản xuất trực tiếp: Công ty sẽ áp dụng chế độ tiền lương cấp bậc
"Đối với lao động quản lý: Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng Công ty sẽ áp dụng chế độ tiền lương chức vụ