Đồ Án môn học phân tích nghiệp vụ Đề tài dookki việt nam

Phân tích yêu cầu phi chức năng...20 PHẦN 2: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ HỆ THỐNG QUẢN LÝ... Giải pháp có thể là sản phẩm, dịch vụ, hệ thống hoặc quy trình,đáp ứng yêu cầu của tổ chức

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan về BACCM

BACCM (Business Analysis Core Concept Model) là mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích kinh doanh Mô hình này cung cấp một khung cơ bản để các nhà phân tích kinh doanh hiểu rõ các yếu tố cốt lõi liên quan đến việc thực hiện các dự án thay đổi, từ việc xác định nhu cầu cho đến việc đánh giá giá trị mà giải pháp mang lại. BACCM giúp các nhà phân tích kinh doanh tiếp cận vấn đề một cách toàn diện và có hệ thống.

1.1.2 Các yếu tố cốt lõi

- Thay đổi (Change): Là mục tiêu chính của phân tích kinh doanh, nhằm cải thiện hoặc chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn Bất kỳ dự án nào cũng bắt đầu với nhu cầu thay đổi, và phân tích kinh doanh giúp thực hiện và kiểm soát các thay đổi này.

- Nhu cầu (Need): Là lý do cơ bản của các thay đổi và phản ánh những khó khăn hoặc cơ hội mà tổ chức cần giải quyết Hiểu rõ nhu cầu là bước đầu tiên và quan trọng để đảm bảo các thay đổi được thiết kế và thực hiện phù hợp.

- Giải pháp (Solution): Là các phương pháp hoặc hành động cụ thể nhằm giải

Hình 1:BACCM quyết nhu cầu Giải pháp có thể là sản phẩm, dịch vụ, hệ thống hoặc quy trình, đáp ứng yêu cầu của tổ chức và bên liên quan.

- Bên liên quan (Stakeholder): Là tất cả các cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi thay đổi Các bên liên quan có thể là khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, hoặc các đơn vị trong và ngoài tổ chức, những người đóng vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi.

- Giá trị (Value): Là lợi ích mà thay đổi hoặc giải pháp mang lại cho tổ chức và các bên liên quan Giá trị là thước đo để đánh giá thành công của dự án, và mỗi giải pháp cần tạo ra giá trị xứng đáng với chi phí và công sức bỏ ra.

- Ngữ cảnh (Context): Là môi trường và các điều kiện trong đó quá trình phân tích và thay đổi diễn ra Ngữ cảnh bao gồm văn hóa tổ chức, thị trường, các yếu tố công nghệ và pháp lý, ảnh hưởng đến cách thức thay đổi được triển khai.

- BACCM giúp các nhà phân tích kinh doanh:

+ Có cái nhìn toàn diện, xem xét các yếu tố từ nhu cầu đến giá trị trong bất kỳ dự án nào.

+ Đảm bảo rằng mỗi thay đổi được thực hiện có mục tiêu rõ ràng và mang lại giá trị thực tế cho tổ chức.

+ Đánh giá và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự án như văn hóa tổ chức, điều kiện thị trường và các bên liên quan.

+ Thực hiện phân tích trong bối cảnh phù hợp để tối ưu hóa quy trình và hiệu quả của giải pháp.

1.2 10 kỹ thuật phân tích nghiệp vụ

1.2.1 Phân tích quy trình nghiệp vụ

- Phân tích quy trình nghiệp vụ (Business Process Analysis - BPA) là quá trình xem xét, đánh giá và cải tiến các quy trình hoạt động của một doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích quy trình nghiệp vụ là tối ưu hóa cách thức mà các hoạt động được thực hiện để đạt hiệu quả cao nhất, giảm thiểu lãng phí, nâng cao chất lượng, và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn.

 Đảm bảo các giải pháp giải quyết đúng vấn đề, không lãng phí.

 Có độ linh hoạt cao trong cách tiếp cận.

 Có thể kém hiệu quả trong việc cải tiến quy trình.

1.2.2 Phân tích quy tắc nghiệp vụ

- Phân tích quy tắc nghiệp vụ là quá trình xác định, đánh giá và phân tích các quy tắc nghiệp vụ để đảm bảo chúng phù hợp, rõ ràng và hiệu quả trong việc hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp.

 Có thể tái sử dụng.

 Quy tắc nghiệp vụ cung cấp cấu trúc để chi phối toàn bộ các hành vi nghiệp vụ.

 Cho phép tổ chức thực hiện thay đổi chính sách mà không làm thay đổi các quy trình hệ thống.

 Có thể tạo ra các quy tắc nghiệp vụ mơ hồ, không rõ ràng.

 Các quy tắc nghiệp vụ có thể bị mâu thuẫn, xung đột nhau, dẫn đến kết quả không mong muốn.

1.2.3 Sơ đồ dòng dữ liệu

- Sơ đồ dòng dữ liệu (DFD) là một mô hình hệ thống cân xứng cả dữ liệu và tiến trình Nó chỉ ra cách thông tin chuyển vận từ một tiến trình hoặc từ chức năng này trong hệ thống sang một tiến trình hoăc chức năng khác.

Hình 2: Sơ đồ dòng dữ liệu DFD

 Được sử dụng như kỹ thuật khám phá quy trình và dữ liệu.

 Xác minh hoạt động phân rã chức năng.

 Minh họa các kết nối đến hệ thống khác.

 Giúp định nghĩa giới hạn của hệ thống.

 Có thể dùng như tài liệu hệ thống.

 Giúp giải thích logic phía sau luồng dữ liệu.

 Sử dụng cho các hệ thống lớn, phức tạp sẽ gây khó hiểu cho các stakeholders.

 Không minh họa trình tự của các hoạt động.

1.2.4 Mô hình hóa quy trình

- Mô hình hóa quy trình là hoạt động tạo ra các biểu diễn trực quan dựa trên dữ liệu của các quy trình kinh doanh chính Nó cung cấp cho các tổ chức một ngôn ngữ chung để họ có thể hiểu và tối ưu hóa quy trình công việc.

 Thu hút sự hiểu biết cơ bản của những người có liên quan.

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhận diện các cải tiến tiềm năng.

 Làm cơ sở cho việc cải tiến quy trình.

 Cung cấp sự minh bạch, rỗ rang cho các chủ sở hữu quy trình và các bên tham gia

 Mô hình quy trình có khả năng dễ bị lỗi thời.

- Brainstorming là một kỹ thuật tư duy sáng tạo để nảy ra những ý tưởng mới và đưa ra nhiều giải pháp hiệu quả cho một vấn đề cụ thể Mọi người đều được khuyến khích đưa ra những suy nghĩ, quan điểm tự do mà không có sự phán xét, thúc đẩy sự cởi mở, đổi mới Phương pháp này giúp khai thác tối đa sức mạnh của các thành viên, không bị rào cản về khả năng thực hiện hay tính khả thi, các ý tưởng này sau đó sẽ được sàng lọc và đánh giá để tìm ra phương án tốt nhất cho vấn đề Mục tiêu của Brainstorming là liên kết ý tưởng, bao gồm việc nhóm các ý tưởng lại với nhau hoặc xây dựng từ những ý tưởng hiện có, tiếp cận một vấn đề từ một góc nhìn mới mẻ để tạo ra vô số ý tưởng mới.

Hình 3: Mô hình hóa quy trình

 Có khả năng khơi gợi nhiều ý tưởng trong thời gian ngắn.

 Môi trường không phán xét cho phép tư duy sáng tạo

 Hữu ích trong hội thảo để giúp giảm căng thẳng

 Khả năng tham gia phụ thuộc vào khả năng sáng tạo, mức độ sẳn lòng tham gia của cá nhân

 Các chính kiến mang tính tổ chức và giữa các cá nhân có thể hạn chế sự tham gia tổng thể.

 Các thành virn trong nhóm phải đồng ý tranh luận.

1.2.6 Mô hình kinh doanh Canvas

- Mô hình Canvas (Mô hình kinh doanh Canvas – Business Model Canvas) là một công cụ trực quan hiện đại, cung cấp cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp qua 9 trụ cột trong kinh doanh 9 trụ cột trong mô hình kinh doanh Canvas đại diện cho 4 mặt chính của một doanh nghiệp (khách hàng, giá trị, cơ sở vật chất và khả năng tài chính), bao gồm:

 Phân khúc khách hàng (Customer Segments)

 Giải pháp giá trị (Value Propositions)

 Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)

 Dòng doanh thu (Revenue Stream)

 Nguồn lực chính (Key Resources)

 Hoạt động chính (Key Activities)

 Đối tác chính (Key Partnerships)

 Cơ cấu chi phí (Cost Structure)

 Được dùng để tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ.

 Mô hình đơn giản, dễ sử dụng, dễ hiểu.

 Không tính đến các thước đo giá trị thay thế như tác động xã hội, môi trường.

 Không cung cấp được hiểu biết sâu sắc toàn diện cho chiến lược kinh doanh.

 Không bao gồm mục đích chiến lược của doanh nghiệp trong Canvas.

1.2.7 Mô hình hóa tổ chức

- Mô hình hóa tổ chức là quá trình mô tả và thể hiện cấu trúc tổ chức, vai trò, trách nhiệm, quy trình, và mối quan hệ giữa các bộ phận trong một tổ chức.Mục tiêu chính của mô hình hóa tổ chức là cung cấp một cái nhìn tổng quan về cách thức tổ chức vận hành, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định, tối ưu hóa quy trình, và cải thiện hiệu suất làm việc.

Hình 6: Mô hình hóa tổ chức

 Đôi khi mô hình tổ chức đã lỗi thời.

 Các dòng quyền hạn, ảnh hưởng,… không chính thống sẽ không được thể hiện trên mô hình sơ đồ tổ chức.

- Khảo sát là một phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu từ một nhóm đối tượng nhất định để đánh giá, phân tích về một chủ đề hoặc vấn đề cụ thể Đây là một công cụ quan trọng trong nghiên cứu thị trường, phân tích nhu cầu khách hàng, đánh giá hiệu quả hoạt động, và hỗ trợ quá trình ra quyết định trong nhiều lĩnh vực Mục tiêu của khảo sát là thu thập dữ liệu có giá trị để hiểu sâu hơn về hành vi, quan điểm, hoặc nhu cầu của đối tượng khảo sát, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.

 Dễ quản lý, chi phí thấp.

 Dễ dàng thu thập thông tin.

 Không bị giới hạn về vị trí địa lý của các stakeholders.

 Câu hỏi đóng: hiệu quả trong việc phân tích thống kê.

 Câu hỏi mở: mang lại những hiểu biết sâu sắc, những ý kiến,…

 Phải có kỹ năng chuyên môn trong việc chọn mẫu.

 Tỷ lệ phản hồi có thể quá thấp so với ý nghĩa thống kê.

 Câu hỏi mở đòi phân tích nhiều hơn.

Tổng quan về dự án

2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp

Dookki Việt Nam thành lập vào cuối năm 2017 hoạt động trong lĩnh vực Dịch vụ

Nhà hàng với nhiều thương hiệu Trong đó nổi bật nhất là thương hiệu Dookki – Buffet lẩu Toppokki Hàn Quốc đầu tiên và lớn nhất tại Việt Nam cho đến thời điểm hiện tại Dookki nổi tiếng về mô hình ăn tự phục vụ độc đáo nhanh chóng trở thành điểm đến ưa thích của giới trẻ

Hình 11: Mô hình dịch vụ

- Mô hình hóa tổ chức:

 Giám đốc nhà hàng: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý và điều phối chung

 Quản lý nhà hàng: đứng dưới, trực tiếp điều phối và giám sát các bộ phận khác nhau.

 Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm về chất lượng và sự sẵn sàng của nguyên liệu.

 Bộ phận phục vụ: Chịu trách nhiệm trực tiếp với khách hàng, đảm bảo dịch vụ mượt mà.

 Bộ phận kế toán: Quản lý tài chính và thanh toán.

 Bộ phận chăm sóc khách hàng: Thu thập và xử lý phản hồi, giữ chân khách hàng.

Hình 12: Sơ đồ mô hình hóa tổ chức Dookki

2.1.2 Phạm vi của dự án

 Hiểu rõ quy trình bán hàng hiện tại: Nắm bắt và phân tích toàn bộ quy trình từ khi khách hàng vào nhà hàng, lựa chọn món, thanh toán đến dịch vụ chăm sóc sau bán hàng.

 Đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý bán hàng: Kiểm tra khả năng quản lý đơn hàng, kiểm soát tồn kho, và sử dụng các công nghệ hỗ trợ bán hàng.

 Phát hiện các điểm yếu và vấn đề tồn đọng: Xác định những điểm chưa hiệu quả, các yếu tố gây ra lãng phí thời gian, chi phí hoặc ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.

 Đề xuất các giải pháp cải tiến: Dựa trên kết quả phân tích, đưa ra các giải pháp cải tiến quy trình bán hàng, quản lý kho, và chăm sóc khách hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động.

 Xây dựng kế hoạch thực hiện và đánh giá: Đề xuất kế hoạch triển khai các giải pháp trong thực tế, bao gồm phương pháp đánh giá và đo lường hiệu quả sau khi áp dụng.

 Báo cáo phân tích quy trình bán hàng hiện tại: Cung cấp cái nhìn tổng quan và chi tiết về quy trình bán hàng của Dookki Việt Nam, từ đó giúp ban quản lý nhận diện các vấn đề cần khắc phục.

 Danh sách các điểm mạnh và yếu trong quy trình: Một báo cáo rõ ràng về các điểm mạnh mà Dookki cần duy trì và những điểm yếu cần cải tiến trong quy trình bán hàng.

Phân tích BACCM

Tăng hiệu quả hoạt động của nhà hàng giúp tối ưu hóa các khâu bán hàng, giảm thiểu sai sót, thời gian chờ đợi của khách hàng và tối ưu chất lượng của dịch vụ.

Dookki là một chuỗi nhà hàng chuyên về buffet tokbokki nổi tiếng, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng tăng về cả chất lượng và tốc độ phục vụ nên quy trình phục vụ cần nhanh chóng, hiệu quả và đảm bảo đáp ứng được số lượng lớn khách hàng vào giờ cao điểm.

 Quản lý: Là người ra quyết định và chịu trách nhiệm triển khai các thay đổi.

 Nhân viên: Là đối tượng trực tiếp sử dụng hệ thống và quy trình mới.

 Khách hàng: Trải nghiệm của khách hàng là yếu tố quan trọng cần được cải thiện trong hệ thống quản lý bán hàng mới.

 Khách hàng: o Muốn được trải nghiệm dịch vụ mà không phải xếp hàng hay chờ đợi o Muốn được sử dụng nguyên liệu đảm bảo chất lượng với số tiền bỏ ra.

 Nhân viên: o Muốn có trình độ chuyên môn cao hơn.

 Quản lý: o Muốn cải thiện dịch vụ, tốc độ phục vụ của nhà hàng. o Muốn đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả. o Nâng cao doanh thu.

 Thay thế cách thức chờ đợi để sử dụng dịch vụ.

 Thay đổi nguồn nguyên liệu cũng như cách bảo quản.

 Thay đổi quy trình đào tạo nhân viên

 Có thể thêm ghế để ngồi chờ, hoặc có các dịch vụ giúp khách hàng thoải mái trong việc chờ đợi như là quầy đồ ăn vặt nhẹ, hoặc nước uống free.

 Thay đổi nhà cung cấp nguyên liệu tốt hơn phù hợp với ngân sách, sơ chế nguyên liệu và bảo quản ở nhiệt độ thích hợp.

 Dành ra những buổi đào tạo kỹ càng cho nhân viên mới cũng như trau dồi và kiểm tra định kì các nhân viên cũ.

Phân tích hiện trạng

2.3.1 Phân tích quy trình nghiệp vụ

 Bước 1: Tiếp nhận khách hàng: Nhân viên tiếp đón khách hàng, hướng dẫn đến khu vực chọn chỗ ngồi. o Vấn đề: Trong giờ cao điểm, có thể xảy ra tình trạng quá tải, thiếu chỗ ngồi, thiếu nhân viên phục vụ kỹ càng hoặc khách hàng phải chờ đợi lâu.

 Bước 2: Khách hàng chọn món: Khách hàng tự lựa chọn nguyên liệu và nước lẩu theo sở thích cá nhân. o Vấn đề: Nguyên liệu có thể không đủ trong giờ cao điểm, chậm trong việc bổ sung lại nguyên liệu, khách hàng khó lựa chọn khi đông người.

 Bước 3: Khách hàng chế biến và dùng bữa: Khách hàng tự phục vụ lẩu

Toppokki tại bàn, tạo trải nghiệm tự phục vụ độc đáo. o Vấn đề: Thiếu nhân viên hỗ trợ khi khách hàng cần giúp đỡ hoặc có sự cố trong quá trình chế biến.

 Bước 4: Thanh toán: Khách hàng thanh toán sau khi dùng bữa. o Vấn đề: Quá trình thanh toán có thể chậm nếu hệ thống POS chưa tối ưu, gây ra tình trạng ùn tắc ở quầy thu ngân.

 Bước 5: Phản hồi và chăm sóc sau bán hàng: Nhà hàng thu thập phản hồi từ khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ. o Vấn đề: Chưa có quy trình thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng đầy đủ và chuyên nghiệp.

 Trải nghiệm độc đáo: Mô hình tự phục vụ lẩu tạo phong cách ăn uống mới lạ, thu hút khách hàng thích tự tay chế biến món ăn theo sở thích.

 Tối ưu hóa không gian: Mô hình tự phục vụ giúp giảm bớt nhu cầu nhân sự hỗ trợ, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực trong các khung giờ bình thường.

 Gắn kết khách hàng: Trải nghiệm tự chế biến giúp tăng tính gắn kết của khách hàng, khiến bữa ăn trở nên đáng nhớ hơn.

 Thương hiệu đã được xây dựng: Dookki có thương hiệu mạnh, giúp thu hút lượng khách hàng mới và duy trì khách hàng trung thành.

 Giới hạn về sức chứa: Không gian chỗ ngồi hạn chế và thiếu nhân sự trong giờ cao điểm gây ra tình trạng quá tải và phải chờ đợi lâu, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

 Quản lý nguồn lực: Khó khăn trong việc bổ sung nguyên liệu kịp thời khi đông khách làm giảm trải nghiệm khách hàng.

 Hỗ trợ khách hàng hạn chế: Thiếu nhân viên hỗ trợ khi khách hàng gặp vấn đề trong quá trình tự phục vụ.

 Mở rộng thị trường: Tăng cường quảng bá và mở rộng sang các khu vực mới có thể thu hút nhiều khách hàng hơn.

 Phản hồi từ khách hàng: Phát triển quy trình chuyên nghiệp để thu thập và phân tích phản hồi, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

 Xu hướng ăn uống: Xu hướng tự phục vụ và trải nghiệm ẩm thực đang ngày càng phổ biến, mở ra nhiều cơ hội thu hút khách hàng.

 Cạnh tranh cao: Cạnh tranh cao từ các nhà hàng lẩu khác và các loại hình ẩm thực đa dạng có thương hiệu.

 Quản lý giờ cao điểm: Đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong giờ cao điểm là thách thức lớn, có thể ảnh hưởng đến danh tiếng và trải nghiệm khách hàng.

 Sự hài lòng của khách hàng: Việc duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều, đặc biệt trong giờ cao điểm, đòi hỏi quản lý tốt và đào tạo nhân viên kỹ lưỡng.

 Chi phí vận hành: Chi phí cho việc nâng cấp công nghệ và đào tạo nhân sự có thể cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà hàng.

Hình 13: BPMN quy trình bán hàng

2.3.2 Các quy trình nghiệp vụ liên quan

- Quy trình quản lý tồn kho và nguyên liệu:

 Theo dõi tình trạng nguyên liệu, lên kế hoạch nhập hàng và dự trữ phù hợp để tránh thiếu hụt hoặc lãng phí.

 Kiểm tra chất lượng nguyên liệu nhập vào và bảo quản nguyên liệu ở nhiệt độ phù hợp để đảm bảo an toàn thực phẩm.

- Quy trình đào tạo và quản lý nhân viên:

 Đào tạo nhân viên mới về các quy trình phục vụ, kỹ năng làm việc và kiến thức sản phẩm.

 Kiểm tra định kỳ và cải thiện kỹ năng phục vụ của nhân viên hiện có để nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Quy trình chăm sóc và thu thập phản hồi khách hàng:

 Gồm các hoạt động sau bán hàng để ghi nhận ý kiến và đánh giá từ khách hàng, cải thiện dịch vụ.

 Xử lý các khiếu nại và thắc mắc nhằm nâng cao mức độ hài lòng và giữ chân khách hàng.

Thu thập thông tin liên quan

2.4.1 Lên kế hoạch thực hiện

2.4.1.1 Phân tích các bên liên quan

- Xác định các bên liên quan

 Quản lý: Là người ra quyết định và chịu trách nhiệm triển khai các thay đổi.

 Nhân viên: Là đối tượng trực tiếp sử dụng hệ thống và quy trình mới.

 Khách hàng: Trải nghiệm của khách hàng là yếu tố quan trọng cần được cải thiện trong hệ thống quản lý bán hàng mới.

 Quản lý: Quyết định các chính sách và định hướng phát triển hệ thống quản lý nhà hàng Chịu trách nhiệm giám sát hiệu quả vận hành, tối ưu hóa quy trình và đưa ra các yêu cầu để nâng cao chất lượng dịch vụ và doanh thu.

 Nhân viên: Thực hiện các thao tác phục vụ, quản lý nguyên liệu, và xử lý thanh toán Đưa ra phản hồi thực tế về hệ thống và đề xuất cải tiến để tối ưu hóa quy trình làm việc.

 Khách hàng: Người trực tiếp sử dụng dịch vụ của nhà hàng, từ khâu chọn món, tự chế biến, đến thanh toán và phản hồi Phản hồi của họ giúp định hình và cải tiến hệ thống dịch vụ.

2.4.1.2 Mô hình kinh doanh canvas

- Phân khúc khách hàng (Customer Segments): Dookki có thể nhắm đến các nhóm như giới trẻ, gia đình, và nhóm bạn bè muốn trải nghiệm ẩm thực HànQuốc.

- Giải pháp giá trị (Value Propositions): Dookki cung cấp trải nghiệm buffet tự phục vụ với các món lẩu Toppokki độc đáo và nguyên liệu tươi ngon.

- Kênh phân phối (Channels): Các phương thức để tiếp cận với khách hàng, chẳng hạn như nhà hàng vật lý, mạng xã hội, các tờ được phát và dán trên các trung tâm thương mại.

- Quan hệ khách hàng (Customer Relationships): Dookki có thể sử dụng các chương trình khách hàng thân thiết, giảm giá, tích điểm, và chăm sóc khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ.

- Dòng doanh thu (Revenue Streams): Nguồn thu nhập của doanh nghiệp từ việc bán buffet và các món ăn kèm khác.

- Nguồn lực chính (Key Resources): Những tài nguyên cần thiết để cung cấp dịch vụ là nguyên liệu, hệ thống quản lý nhà hàng, và đội ngũ nhân viên.

- Hoạt động chính (Key Activities): Các hoạt động quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện để vận hành như quản lý tồn kho, phục vụ khách hàng, xây dựng và phát triển thương hiệu.

- Đối tác chính (Key Partnerships): Các mối quan hệ hợp tác quan trọng như nhà cung cấp nguyên liệu, các chi nhánh khác ở ngoài nước và đối tác công nghệ để tối ưu hóa hệ thống quản lý.

- Cơ cấu chi phí (Cost Structure): Các chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh, bao gồm chi phí nguyên liệu, thuê mặt bằng, và trả lương nhân viên.

 Khách hàng mới: Những khách hàng lần đầu đến trải nghiệm dịch vụ buffet lẩu Toppokki tại Dookki.

 Khách hàng trung thành: Khách hàng đã nhiều lần ghé thăm và sử dụng dịch vụ của nhà hàng.

 Khách hàng đi theo nhóm/bạn bè: Những khách đi ăn cùng nhau, có nhu cầu chia sẻ trải nghiệm.

 Khách hàng gia đình: Những khách đi cùng gia đình, có yêu cầu đặc biệt như không gian phù hợp và dịch vụ hỗ trợ trẻ em.

- Các câu hỏi khảo sát cụ thể

 Bạn biết đến Dookki qua đâu?

 Trong quá trình chọn món tại quầy tự chọn, bạn có gặp khó khăn nào không?

 Bạn có cảm thấy hệ thống tự phục vụ của nhà hàng dễ sử dụng không? Vì sao?

 Khi cần sự hỗ trợ từ nhân viên, bạn có được hỗ trợ kịp thời không?

 Điều gì khiến bạn chọn Dookki cho lần đầu trải nghiệm này?

 Bạn tiếp tục quay lại Dookki vì lý do gì?

 Bạn có nhận thấy sự cải tiến nào trong dịch vụ từ những lần ghé thăm trước không?

 Bạn có đề xuất gì để Dookki cải thiện dịch vụ hoặc hệ thống tự phục vụ không?

 Khách hàng đi theo nhóm/bạn bè:

 Bạn có thấy không gian nhà hàng phù hợp cho nhóm bạn không? Có đủ rộng rãi và thoải mái không?

 Nhà hàng có đáp ứng tốt nhu cầu của nhóm bạn khi đông khách không? Nếu không, bạn mong muốn gì cải thiện?

 Bạn có thường dùng dịch vụ gọi món kèm không?

 Bạn có cảm thấy không gian và dịch vụ của Dookki phù hợp cho gia đình, đặc biệt khi có trẻ em, không?

 Có dịch vụ bổ sung nào bạn mong muốn nhà hàng cung cấp cho gia đình không?

 Bạn có nhận được sự hỗ trợ cần thiết khi đi cùng gia đình không? Nhân viên có sẵn sàng giúp đỡ không?

- Các phương pháp khảo sát

 Khảo sát trực tiếp: Thực hiện khảo sát ngay tại nhà hàng sau khi khách hàng hoàn tất trải nghiệm ăn uống Khách hàng sẽ được mời trả lời các câu hỏi ngắn về chất lượng dịch vụ, sự đa dạng của nguyên liệu, và mức độ hài lòng.

 Khảo sát trực tuyến: Gửi bảng câu hỏi qua email hoặc qua ứng dụng của nhà hàng Khách hàng có thể trả lời khảo sát khi thuận tiện, sau khi rời khỏi nhà hàng.

 Khảo sát bằng phiếu, giấy: Sử dụng bảng khảo sát bằng giấy tại nhà hàng để khách hàng có thể điền vào trước khi rời đi Các phiếu khảo sát được đặt tại bàn hoặc tại quầy thanh toán.

 Khảo sát nhân viên: Khảo sát nhân viên để hiểu rõ những khó khăn và đề xuất cải tiến trong quy trình làm việc Phương pháp này có thể được thực hiện bằng phiếu giấy, trực tuyến, hoặc thông qua các buổi họp nhóm.

 Tìm ra các giải pháp sáng tạo để cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng, đặc biệt trong giờ cao điểm, và tối ưu hóa quy trình quản lý nguyên liệu.

 Thu thập ý tưởng từ nhân viên và quản lý để cải thiện trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu suất làm việc.

- Cách Thực Hiện Buổi Brainstorming

 Chuẩn bị Buổi Brainstorming: o Xác định mục tiêu:

 Ví dụ: “Giảm thời gian chờ của khách hàng trong giờ cao điểm” hoặc “Quản lý nguyên liệu hiệu quả hơn để tránh hết hàng trong lúc đông khách”. o Mời các bên liên quan:

 Quản lý nhà hàng: Đưa ra góc nhìn về hiệu suất tổng thể và mục tiêu kinh doanh.

 Nhân viên phục vụ: Chia sẻ kinh nghiệm thực tế khi tiếp đón và phục vụ khách hàng.

 Nhân viên bếp: Đưa ra ý tưởng để quản lý và chuẩn bị nguyên liệu tốt hơn.

 Nhân viên IT: Đóng góp ý tưởng về giải pháp công nghệ, như cải tiến hệ thống POS hoặc các công cụ theo dõi nguyên liệu. o Chuẩn bị công cụ:

 Thiết bị điện tử có khả năng ghi chú, giấy note, và bút để ghi lại các ý tưởng Có thể sử dụng phần mềm ghi chú trực tuyến nếu thực hiện họp trực tuyến.

 Thực hiện Buổi Brainstorming: o Khởi động buổi họp o Thu thập ý tưởng o Khuyến khích sự sáng tạo

 Tổ chức và Sàng lọc Ý tưởng: o Phân loại ý tưởng o Đánh giá ý tưởng o Chọn ý tưởng để triển khai:

 Phát triển Kế hoạch Hành động: o Xây dựng kế hoạch thử nghiệm o Phân công nhiệm vụ o Theo dõi và đánh giá kết quả

 Tôi muốn chọn món một cách dễ dàng, được nhân viên hỗ trợ nhanh chóng khi cần trong giờ cao điểm.

 Là một khách hàng quay lại, tôi muốn nguyên liệu được bổ sung nhanh và luôn sẵn sàng để có trải nghiệm nhất quán.

 Tôi muốn có sự hỗ trợ khi cần mà không phải chờ đợi lâu khi gặp vấn đề trong quá trình dùng bữa.

 Tôi muốn nhận biết nhanh các yêu cầu từ khách hàng, đặc biệt khi quá tải, để có thể đáp ứng kịp thời

 Tôi muốn biết trước khi nguyên liệu sắp hết để có thể bổ sung kịp thời, tránh tình trạng thiếu hụt làm gián đoạn quá trình phục vụ

 Tôi muốn có thông tin về lượng khách trong giờ cao điểm để phân bổ nhân viên và không gian hợp lý.

 Tôi muốn nắm bắt ý kiến phản hồi của khách hàng về trải nghiệm ăn uống để cải tiến dịch vụ.

2.4.1.6 Liệt kê các quy trình nghiệp vụ

- Quy trình 1: Tiếp nhận khách hàng

Tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ hệ thống

2.5.1 Tối ưu hóa quy trình tiếp nhận khách hàng

- Mở thêm dịch vụ cho khách chờ đợi: Mở thêm quầy thức ăn vặt hoặc nước uống miễn phí để khách hàng có thể chờ mà không cảm thấy mệt mỏi hay khó chịu.

- Tối ưu việc giới thiệu dịch vụ với khách hàng: có thể hướng dẫn và giới thiệu dịch vụ của nhà hàng thông qua các hướng dẫn được dán lên bàn hoặc nếu thiết lập thêm công nghệ vào thì có thể giới thiệu ngay trên thiết bị Như thế có thể giới thiệu được với khách hàng trong trường hợp nhân viên chậm trễ hoặc quá tải.

2.5.2 Tối ưu hóa quy trình phục vụ

- Tạo thêm hệ thống giúp được hỗ trợ nhanh chóng: Thiết lập hệ thống nhân viên quan sát và hỗ trợ khách hàng nhanh chóng hoặc áp dụng công nghệ vào bằng cách tạo các nút bấm liên kết đến bộ phận nhân viên để có thể nhấn gọi nhân viên khi cần.

- Ứng dụng công nghệ: Sử dụng thiết bị điện tử có tích hợp hệ thống của nhà hàng, khách hàng có thể gọi thêm món hoặc yêu cầu dịch vụ khi có nhu cầu mà không cần chờ đợi.

2.5.3 Tối ưu hóa quy trình chọn món

- Thêm các quầy đồ ăn, thức uống: Mở rộng các quầy đồ ăn, thức uống ở xung quanh nhà hàng giúp khách hàng không phải chờ đợi trong khi lấy thức ăn, nước uống.

- Quầy đồ ăn luôn đầy đủ: Tăng tốc độ làm mới thức ăn liên tục không thể trống các quầy thức ăn ảnh hưởng đến trải nghiệm dịch vụ của khách hàng,thức ăn phải luôn có đủ để liên tục làm mới nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng

2.5.4 Tối ưu hóa quy trình thanh toán

- Hệ thống thanh toán tự động và đa kênh: Tích hợp các phương thức thanh toán điện tử phổ biến, cho phép khách hàng thanh toán tại quầy hoặc qua các thiết bị cầm tay của nhân viên để rút ngắn thời gian thanh toán.

- Giảm thời gian xử lý hóa đơn: Sử dụng hệ thống tính toán và cập nhật hóa đơn tự động khi khách gọi thêm món, giảm thiểu thao tác thủ công và sai sót cho nhân viên Hóa đơn sẽ sẵn sàng ngay khi khách hàng hoàn thành bữa ăn, giúp giảm tình trạng ùn tắc tại quầy thu ngân.

2.5.5 Tối ưu hóa quy trình thu thập phản hồi khách hàng

- Thu thập phản hồi ngay tại bàn hoặc qua các thiết bị điện tử: Đặt các biểu mẫu phản hồi trên bàn hoặc tham khảo các phản hồi từ khách thông qua các thiết bị điện tử, cho phép khách hàng đánh giá ngay sau bữa ăn hoặc bất cứ lúc nào Thông tin sẽ được lưu trữ trong hệ thống và nhanh chóng gửi đến bộ phận quản lý để xử lý.

- Phân tích phản hồi và đánh giá chất lượng dịch vụ: Áp dụng công cụ phân tích phản hồi để xác định xu hướng đánh giá của khách hàng, hỗ trợ quản lý kịp thời điều chỉnh các điểm yếu trong dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Qua quá trình phân tích quy trình quản lý bán hàng tại Dookki Việt Nam, đồ án đã làm rõ các yếu tố cốt lõi trong mô hình kinh doanh và cung cấp một cái nhìn chi tiết về cách thức hoạt động của hệ thống quản lý bán hàng Các quy trình từ tiếp nhận khách hàng, chọn món, chế biến, thanh toán và phản hồi đều đã được nghiên cứu và đánh giá, nhờ đó đưa ra những điểm mạnh cũng như các vấn đề tồn tại cần khắc phục.

- Dựa trên kết quả phân tích, các giải pháp cải tiến đã được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quy trình bán hàng, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tăng cường quản lý tồn kho Các giải pháp này không chỉ giúp giải quyết các điểm yếu hiện tại mà còn tạo điều kiện cho việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai.

- Những giải pháp được đề xuất nếu được thực hiện một cách hợp lý sẽ giúpDookki tối ưu hoá hoạt động, cải thiện hiệu quả phục vụ trong giờ cao điểm,nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, và từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của chuỗi nhà hàng Kết quả của đồ án là cơ sở để Dookki có thể xây dựng một hệ thống quản lý bán hàng hiệu quả hơn, phù hợp với xu hướng và nhu cầu của thị trường hiện nay.

Tham khảo tài liệu học tập của giảng viên.

Tham khảo BACCM: https://blog.haposoft.com/business-analysis-core-concept-model-baccm/ https://viblo.asia/p/baccm-su-ra-doi-cua-nghe-ba-W13VMg0QJY7#_ii-khai-niem-1 https://www.knowledgehut.com/blog/business-management/the-business-analysis- core-concept-model-baccm#example-to-illustrate-the-baccm%C2%A0(business- analysis-core-concepts-model)

Tham khảo Phân tích quy trình nghiệp vụ: https://www.ibm.com/think/topics/business-process-analysis

Tham khảo Phân tích quy tắc nghiệp vụ: https://www.tankbaclass.com/post/business-rule-trong-ph%C3%A2n-t%C3%ADch- nghi%E1%BB%87p-v%E1%BB%A5-ph%E1%BA%A7n-1

Tham khảo Sơ đồ dòng dữ liệu: https://vietnambiz.vn/so-do-luong-du-lieu-data-flow-diagram-dfd-la-gi-

Tham khảo Mô hình hóa quy trình: https://www.ibm.com/think/topics/process-modeling

Tham khảo Động não: https://www.pace.edu.vn/tin-kho-tri-thuc/brainstorming-la-gi

Tham khảo Canvas: https://base.vn/blog/mo-hinh-canvas/

Tham khảo Mô hình hóa tổ chức: https://en.wikipedia.org/wiki/Survey_methodology

Tham khảo SWOT: https://www.pace.edu.vn/tin-kho-tri-thuc/swot-la-gi