Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung Ứng tại công ty tnhh thép việt tín

Ganeshan và Harrison 1995 cho rằng “ Mỗi chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyê

Trang 1

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

***

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY TNHH THÉP VIỆT TÍN

Sinh viên thực hiện: Phạm Văn Thọ Lớp niên chế: K22 CLCH

Khoá: 22 Khoa: Quản trị kinh doanh GVHD: TS Nguyễn Hoài Nam

Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2023

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Nội dụng khoá luận với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Thép Việt Tín” là kết quả của quá trình học hỏi, nghiên cứu trong

thời gian thực tập tại công ty nêu trên

Em xin cam đoan đây là báo cáo nghiên cứu của chính cá nhân em, các dữ liệu trong đề tài được thu thập, đánh giá, và tổng kết một cách thành thật, trung thực từ Công

ty TNHH Thép Việt Tín trong suốt quá trình thực tập và hoàn thiện khoá luận

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Em là Phạm Văn Thọ, sinh viên lớp K22CLCH thuộc Khoá 22 Chương trình cử nhân chất lượng cao Khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu, phòng quản lý người học và tất cả đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp Học viện Ngân Hàng đã trang bị kiến thức, giúp đỡ

em trong suốt theo học, rèn luyện và thực hiện nghiên cứu

Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành cảm ơn TS Nguyễn Hoài Nam – Phó trưởng Khoa Quản trị kinh đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ và hỗ trợ em trong suốt quá trình thực hiện hoàn thành khoá luận Mặc dù lịch làm việc của thầy rất bận nhưng thầy vẫn luôn theo sát hỗ trợ để em có thể hoàn thiện khoá luận một cách tốt nhất

Em xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty TNHH Thép Việt Tín cùng toàn thể đội ngũ nhân sự trong Công ty đã hướng dẫn tận tình, tạo cơ hội cho em trau dồi thêm kiến thức và thu thập thông tin trong suốt quá trình thực tập

Quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thép Việt Tín là cơ hội tốt để em được trau dồi kiến thức đã được học trên trường đồng thời tích luỹ thêm nhiều kiến thức thực tế liên quan đến ngành thép và công tác quản trị chuỗi cung ứng trong ngành thép Khoá luận còn nhiều thiếu sót do hạn chế về mặt kiến thức và thời gian thực tập tại công ty,

em rất mong thầy cô góp ý để em có thể hoàn thiện bài khoá luận một cách tốt nhất ạ

Hà Nội, ngày 23 tháng 04 năm 2023

Tác giả

Phạm Văn Thọ

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU 1

Trang 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG 4

1.1 K HÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1.1 Chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 7

1.1.3 Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng 10

1.2 C ÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 11

1.2.1 Hoạch định 11

1.2.2 Quản trị nguồn hàng 17

1.2.3 Sản xuất 19

1.2.4 Phân phối 21

1.3 C ÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG 23

1.3.1 Dịch vụ khách hàng 23

1.3.2 Hiệu quả nội bộ 23

1.3.3 Linh hoạt đáp ứng nhu cầu 24

1.3.4 Đánh giá hiệu quả dựa vào chi phí hoạt động 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP VIỆT TÍN 26

2.1 T ỔNG QUAN VỀ C ÔNG TY TNHH T HÉP V IỆT T ÍN 26

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển Công ty TNHH Thép Việt Tín 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thép Việt Tín 26

2.1.3 Các sản phẩm của Công ty TNHH Thép Việt Tín 29

2.1.4 Khái quát chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thép Việt Tín 29

Trang 5

2.2 T HỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA C ÔNG TY TNHH

T HÉP V IỆT T ÍN 35

2.2.1 Giới thiệu chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Thép Việt Tín 35

2.2.2 Phân tích các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín 38

2.3 Đ ÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI C ÔNG TY TNHH T HÉP V IỆT T ÍN 60

2.3.1 Kết quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng 60

2.3.2 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP VIỆT TÍN 70

3.1 Đ ỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH THÉP 70

3.2 Đ ỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA C ÔNG TY TNHH T HÉP V IỆT T ÍN 72

3.2.1 Định hướng dài hạn 72

3.2.2 Định hướng ngắn hạn 72

3.2.3 Định hướng công tác quản trị chuỗi cung ứng 72

3.3 G IẢI PHÁP GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI C ÔNG TY TNHH T HÉP V IỆT T ÍN 73

3.3.1 Xây dựng hệ thống trao đổi và xử lý thông tin 73

3.3.3 Nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất 80

3.3.4 Hoàn thiện mô hình JIT trong quản trị hàng tồn kho 81

3.3.5 Đào tạo và nâng cao nguồn nhân lực 83

KẾT LUẬN 87

Trang 6

DANH MỤC VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Chú thích

2 SCOR Supply Chain Operations Reference

Trang 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng 6

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thép Việt Tín 29 Sơ đồ 2.2 Xu hướng tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận của Công ty

Sơ đồ 2.3 Mô hình chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Thép Việt Tín 40 Sơ đồ 2.4 Quy trình dự báo nhu cầu của Công ty TNHH Thép Việt Tín 43 Sơ đồ 2.5 Mô hình quản trị hàng tồn kho Just In Time 49 Sơ đồ 2.6 Sơ đồ bố trí kho của Thép Việt Tín 50 Sơ đồ 2.7 Quy trình sản xuất Công ty TNHH Thép Việt Tín 60 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH Thép Việt

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty TNHH Thép Việt Tín 32 Bảng 2.2 Thống kê nguồn vốn của Công ty TNHH Thép Việt Tín 34 Bảng 2.3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thép

Trang 9

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái do ảnh hưởng của dịch Covid-19 cùng với sự biến động về mặt chính trị tại nhiều các quốc gia, có thể kể đến như cuộc xung đột giữa Nga- Ukraine đã đặt ra một thách thức vô cùng to lớn với nhiều tổ chức kinh doanh nhằm ổn định và phát triển kết quả kinh doanh Vai trò của chuỗi cung ứng ngày càng trở nên quan trọng bởi hiệu quả chuỗi cung ứng gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và sản xuất của hầu hết các doanh nghiệp Ganeshan và Harrison (1995) cho rằng

“ Mỗi chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng.” Một chuỗi cung ứng hoàn thiện, tốt sẽ giúp doanh nghiệp đặt được lợi thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt nhằm đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng

Thấy rõ được vai trò thiết yếu của quản trị chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp tập trung thực hiện hoàn thiện các công tác quản trị chuỗi cung ứng tại chính doanh nghiệp mình bao gồm hoạch định, mua hàng, sản xuất và phân phối sản phẩm đến tay khách hàng Quản trị chuỗi cung ứng góp phần tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh, nhất là trong tình hình kinh tế - chính trị, xã hội có nhiều thay đổi như hiện

Hiện nay, dịch Covid -19 cơ bản đã được kiểm soát nhưng nó cũng đã ảnh hưởng hầu hết các ngành trong nền kinh tế Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung, trong đó phải kể đến ngành thép Việt Nam Doanh nghiệp ngành thép tại Việt Nam hầu như đều rơi vào tình trạng khó khăn, doanh số sụt giảm nghiêm trọng khi chi phí đầu leo thang, thêm nữa lượng hàng hoá được tiêu thụ giảm đáng kể Đây một nguyên nhân quan trọng dẫn tới lượng hàng tồn kho thép với giá cao trong toàn thép tại thị trường nội địa Các ngân hàng cho vay với lãi suất cao do Nhà nước đưa ra chính sách thắt chặt tiền tệ, cùng với tỷ giá leo thang đã tác động tới hoạt động kinh doanh theo hướng tiêu cực của các doanh nghiệp ngành thép Sản xuất thép thuộc một trong những ngành công nghiệp nặng

Trang 10

nên lượng vốn để duy trì hoạt động trong ngành này cũng khá lớn so với nhiều ngành khác,việc tăng lãi suất tạo ra một rào cản rất lớn cho toàn ngành thép nói chung

Công ty TNHH Thép Việt Tín hoạt động chính trong ngành sản xuất thép Cũng như các doanh nghiệp sản xuất thép khác trong ngành, Công ty thấy rõ được vai trò thiết yếu và tính cấp thiết trong việc hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng càng hiệu quả bao nhiêu, lợi thế cạnh tranh mà Thép Việt Tín đạt được càng cao bấy nhiêu Công tác quản trị chuỗi cung ứng bước đầu đã mang lại những hiệu quả tích cực cho Thép Việt Tín, bên cạnh đó công tác này còn nhiều điểm cần khắc phục và cải thiện hơn nữa

Trong thời gian thực tập và rèn luyện tại Công ty TNHH Thép Việt Tín, em rút ra được nhận xét tổng quát rằng mặc dù công ty đã nhận thức và thực hiện các hoạt động nhằm cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng, song hiệu quả còn chưa cao Công tác quản trị chuỗi cung ứng trong Công ty vẫn tồn tại một vài hạn chế, khó khăn cần được khắc phục kịp thời, đặc biệt trong công tác hoạch định và sản xuất Vì lý do này, em đã lựa chọn

đề tài : “ Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín” cho bài khoá luận của bản thân

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đầu tiên, nghiên cứu và hệ thống hoá cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và công tác quản trị chuỗi cung ứng

Tiếp theo, làm rõ thực trạng, phân tích và đánh giá chuỗi cung ứng và công tác quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Thép Việt Tín

Cuối cùng, đề xuất những gợi ý, giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

3 Phạm vi

- Phạm vi nội dung: tập trung vào chuỗi cung ứng và công tác quản trị chuỗi cung

ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

- Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

- Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng của Công

ty TNHH Thép Việt Tín từ năm 2020- 2023

Trang 11

4 Phương pháp nghiên cứu

Khoá luận sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: tác giả đã thực hiện tổng hợp các dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu Quá trình quan sát trực tiếp các thức hoạt động, thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thép Việt Tín góp phần lớn trong dữ liệu thu thập được Dữ liệu thu thập được

sẽ được thống kê nhằm thực hiện quá trình phân tích, xử lý thông tin

5 Kết cấu khoá luận

Khoá luận có kết cấu 3 chương chính bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

Trang 12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Chuỗi cung ứng

1.1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng

Khái niệm và quan điểm về chuỗi cung ứng được nhìn nhận và nghiên cứu theo nhiều góc độ khác nhau, một số khái niệm liên quan đến chuỗi cung ứng được đưa ra như sau:

- “ Một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí các công ty để mang sản phẩm và dịch

vụ đến với thị trường.” – ( Theo Lambert, Stock, và Ellram (1998), Nguyên lý cơ bản của quản lý hậu cần)

- Từ góc độ học thuật, Christopher (1992) cho rằng, “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kết xuôi và ngược, bao gồm các quá trình hoạt động khác nhau để tạo nên giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ được đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng”

- “ Mỗi chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng.” – ( Theo Ganeshan và Harrison

(1995), Nhập môn quản lý chuỗi cung ứng)

Từ một số khái niệm trên, ta có thể đưa ra các đặc điểm cơ bản của một chuỗi cung ứng như sau:

- Chuỗi cung ứng cơ bản bao gồm các thành viên như nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng, cùng nhau tham gia vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối sản phẩm cuối cùng tới tay người tiêu dùng

- Chuỗi cung ứng còn bao gồm các bên tham gia như công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng, công ty bảo hiểm,…

Mỗi chuỗi cung ứng đều có một đặc điểm riêng gắn liền với một loại sản phẩm hoặc một thị trường mục tiêu nhất định, đây được cho là một mạng lưới liên kết các tổ chức nhằm cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường

Trang 13

Trong một chuỗi cung ứng, ba dòng chảy thường được đề cập chủ yếu đó là dòng chảy vật chất, dòng chảy tài chính và dòng chảy thông tin nhằm liên kết các thành viên trong một chuỗi cung ứng, tạo ra sự thống nhất giữa các tổ chức, các công ty Dòng vật chất

để cập tới dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm bắt đầu

từ nhà cung cấp đến khách hàng, đảm bảo hàng hoá hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tiếp theo, dòng tài chính thể hiện cho sự thanh toán của khách hàng cho nhà cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ, dòng tài chính sẽ ngược chiều với dòng vật chất Cuối cùng, dòng thông tin là dòng hai chiều và đa chiều, thể hiện sự trao đổi thông tin giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm giúp chuỗi cung ứng vận hành một cách hiệu quả

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, 75% kết quả hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả của chuỗi cung ứng Vì thế, chuỗi cung ứng được cho là một phần hết sức quan trọng với nhiều doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp sản xuất Để dành được lời lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế phẳng như hiện nay, doanh nghiệp phải xây dựng chuỗi cung ứng một cách hoàn thiện nhất, nghiên cứu nâng cao công tác quản trị chuỗi cung ứng để tối ưu hoá các hoạt động nhằm giảm thiểu chi phí đồng thời nâng cao lợi nhuận Hơn nữa, ngày càng nhiều nhà cung cấp được thành lập, các hiệp định, quy định thương mại gia tăng, chi phí gia nhận và khách hàng thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có lựa chọn hợp lý giữa các bên trung gian nhằm mang lại hiệu quả tối đa cho chuỗi cung ứng

1.1.1.2 Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng

Về cơ bản, một chuỗi cung ứng được tạo thành từ một công ty với các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Các công ty này với những chức năng khác nhau, liên kết với nhau tạo thành một chuỗi cung ứng

Sơ đồ 1.1: Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng

Nguồn: Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng ( Michael H Hugo, 2011)

Nhà sản

xuất

Nhà Phân phối Nhà Bán lẻ Khách hàng

Nhà cung cấp dịch vụ

Trang 14

Các đối tượng tham gia trực tiếp vào chuỗi cung ứng cơ bản gồm các nhóm: Nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán nhà bán lẻ, khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò hỗ trợ cho các công ty này như : nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, dịch

vụ công nghệ thông tin,…Mỗi đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng có chức năng riêng biệt, đóng vai trò như một mắt xích trong một chuỗi cung ứng tổng thể

- Nhà sản xuất:

Nhà sản xuất là những tổ chức tạo ra sản phẩm Nhà sản xuất bao gồm các tổ chức, các công ty sản xuất nguyên vật liệu thô và những tổ chức công ty sản xuất ra bán thành phẩm hoặc sản phẩm hoàn chỉnh Nhà sản xuất nguyên vật liệu thô có thể là các tổ chức khai thác mỏ, các nông trại chăn nuôi, đánh bắt hải sản hay trồng trọt,… Nhà sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh hay còn gọi là thành phẩm sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng, phục vụ nhu cầu của khách hàng Các sản phẩm cuối hay thành phẩm có thể là các sản phẩm hữu hình như hộp sữa tươi, chai nước giải khát, điện thoại thông minh Hoặc cũng có thể là dịch vụ như âm nhạc, phim truyền hình, bản vẽ thiết kế,…

- Nhà phân phối:

Nhà phân phối hay còn gọi là những công ty, tổ chức bán buôn, họ là những công

ty lấy một lượng lớn thành phẩm từ nhà sản xuất và phân phối sản phẩm hoàn hoàn chỉnh tới tay khách hàng Nhà bán buôn mua hàng với số lượng lớn để được nhận lợi thế kinh tế và bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các công ty khác sử dụng mục đích kinh doanh Đối với nhà sản xuất, nhà phân phối giúp giúp giảm tác động từ những biến động của thị trường bằng cách dự trữ hàng hoá và thực hiện các hoạt động tìm kiếm và phục

vụ khách hàng Về phía nhà bán lẻ, nhà phân phối thực hiện chức năng dự trữ hàng để đáp ứng nhu cầu của mạng lưới bán lẻ trải rộng tại nhiều khu vực

- Nhà bán lẻ:

Nhà bán lẻ dự trữ một lượng thành phẩm tồn kho nhất định và bán chúng ra cộng đồng với số lượng nhỏ hơn rất nhiều so với nhà phân phối Họ có chức năng phân chia sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng, trực tiếp thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng Họ thường mua hàng từ nhà bán buôn hoặc trực tiếp từ nhà sản xuất Nhà bán lẻ sẽ thực hiện các hoạt động nhằm thu hút khách hàng tới điểm bán của mình

Trang 15

thông qua một số hoạt động như việc quảng bá sản phẩm, sử dụng các chính ưu đãi về giá cũng như sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm Khi kinh doanh một dòng sản phẩm cao cấp, nhà bán lẻ thường tập trung vào tăng trải nghiệm mua hàng, cung cấp chất lượng dịch vụ cao cấp mà không chú trọng vào giá Ngược lại, những nhà bán lẻ như đồ ăn nhanh thường có lợi thế là sự tiện lợi và giá rẻ

- Khách hàng:

Khách hàng được cho là nhân tố quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng Nếu không

có khách hàng có thể không cần đến chuỗi cung ứng và các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì mục tiêu của chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng ác hoạt động của chuỗi cung ứng chỉ khi khách hàng có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ nào đó Một tổ chức khách hàng có thể mua sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khách và bán ra cho khách hàng của họ Hoặc khách hàng có thể là người tiêu dùng cuối cùng, họ mua với mục đích để sử dụng, tiêu thụ sản phẩm đó

- Nhà cung cấp dịch vụ:

Đây là các công ty, tổ chức cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng Các nhà cung ứng dịch vụ góp những lợi ích cho cho các đối tượng tham gia chuỗi cung ứng Các công ty này sẽ tập trung vào một chuyên môn cụ thể vì thế hiệu suất hoạt động sẽ cao hơn Từ đó, họ có thể đưa ra các dịch vụ chuyên nghiệp với mức giá hợp lý cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ

Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến phải kể đến như nhà cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ kho bãi gọi chung là nhà cung cấp dịch vụ hậu cần Những nhà cung cấp dịch

vụ tài chính như những ngân hàng sẽ đem lại các dịch vụ cho vay Một số nhà cung cấp dịch vụ khác có sản phẩm như là quảng cáo, nghiên cứu thị trường, dịch vụ công nghệ thông tin Các dịch vụ này sẽ được tích hợp ở mức độ nhiều hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng trong chuỗi cung ứng

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng

- “ Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách có chiến lược và có hệ thống giữa những chức năng kinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt trong

Trang 16

phạm vi một công ty, với mục đích cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng.” – ( Theo Mentzer, DeWitt, Min, Nix, Smith

và Zacharia, Defining Supply Chain Management)

- “ Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa sự phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất.”

– ( Theo Michael H.Hugos, Essentials of Supply Chain Management)

- Theo Hội đồng chuỗi cung ứng ( SCC, 2003): “ Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương thức thiết kế, lập kế hoạch và triển khai một cách hiệu quả quá trình tích hợp giữa các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, hệ thống kho bãi và cửa hàng bán lẻ,

để hàng hoá được sản xuất và phân phối đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng yêu cầu về chất lượng và số lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thoả mãn những yêu cầu về mức độ dịch vụ khách hàng”

Mặc dù có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng được đưa ra, nhưng nhìn chung mọi khái niệm đề thể hiện sự thống nhất ở những vấn đề sau:

- Tập trung vào quy trình, sự dịch chuyển của sản phẩm từ đầu chuỗi cung ứng đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng

- Liên kết và cộng tác các tổ chức trên cùng một chuỗi cung ứng như nhà cung cấp nguyên vật liệu thô, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, khách hàng và các nhà cung cấp dịch vụ

- Các thành viên trong chuỗi cung ứng phối hợp, kết nối với nhau tạo ra một quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả và có tính kết dính cao

Về cơ bản, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình phối hợp, cộng tác một cách hiệu quả của các bên tham gia chuỗi cung ứng vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối sản phẩm nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của hoạt động vận hành và thoả mãn nhu cầu thị trường cũng như mang lại lợi ích cho mỗi thành viên trong chuỗi cung ứng

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng tác động trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp bởi hiện nay thị trường không chỉ tồn tại cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn là cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng với nhau Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp gắn

Trang 17

liền với sự tồn tại của cả chính chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp tham gia Do đó, quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và với mỗi doanh nghiệp nói riêng

Cụ thể:

- Đối với doanh nghiệp:

Quản trị chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ tạo ra vũ khí cạnh tranh vô cùng mạnh cho mỗi doanh nghiệp nhờ vào các lợi thế về tốc độ, sự phản ứng nhanh với sự biến động nhu cầu thị trường, tính chính xác và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp thực hiện công tác quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ đảm bảo được quá trình sản xuất từ cung cấp kịp thời, chính xác nguyên liệu đầu vào đến việc cung cấp kịp thời sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng Và hơn hết, quản trị chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp có thể dự đoán được nhu cầu khách hàng từ đó hoạch định, lên kế hoạch thu mua nguyên vật liệu thô với số lượng, chủng loại một cách chính xác nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ có thể ảnh hưởng trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng cũng như sự thành công của doanh nghiệp Thực hiện quản trị chuỗi cung ứng tốt giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, hạn chế tồn kho, nâng cao hiệu quả và hiệu suất chuỗi cung ứng Không những thể, bằng việc tăng cường và hợp tác các doanh nghiệp, các thành phần của chuỗi cung ứng , doanh nghiệp còn tạo được lợi thế cạnh tranh vượt xa các đối thủ trong ngành, tạo dựng được sự uy tín trên thị trường và ngày càng phát triển bền vững

- Đối với nền kinh tế

Ở góc độ vĩ mô, quản trị chuỗi cung ứng góp phần không nhỏ đến sự phát triển của nền kinh tế Khi công tác chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức được vận hành một cách hiệu quả sẽ trực tiếp tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung, giúp cho nền kinh tế sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có của mình và tăng cường khả năng hội nhập kinh tế Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng góp phần hình thành một văn hoá ở đó các tổ chức, doanh nghiệp tăng cường chia sẻ hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng thời nâng cao dịch vụ khách hàng Chuỗi cung ứng phát triển tốt cũng góp

Trang 18

phần giảm thiểu ô nhiễm, giảm thiểu sử dụng năng lượng, giảm nhẹ ảnh hưởng của thiên tai, góp phần phát triển văn hoá và nâng cao chất lượng cuộc sống Nhìn chung, quản trị chuỗi cung ứng góp phần tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, các bên tham gia trong chuỗi cung ứng đều có lợi khi hướng tới sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, sử dụng tối ưu các nguồn lực xã hội về con người, nguồn lực tự nhiên Vì vậy, hiệu quả nền kinh tế nói chung được tăng cường

1.1.3 Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng

Mỗi doanh nghiệp có một cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng là khác nhau tuỳ theo chiến lược, đặc điểm của từng doanh nghiệp và cách tiếp cận đó đều mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Trong số các cách tiếp cận đó, tiếp cận theo mô hình SCOR là cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng phổ biến phù hợp với nhiều doanh nghiệp bởi tính

rõ ràng và dễ hiểu của mô hình

Mô hình SCOR là mô hình tham chiếu hoạt động của chuỗi cung ứng ( Supply chain operation reference – SCOR) giúp doanh nghiệp xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi Mô hình tham chiếu này giúp doanh nghiệp giải quyết, cải thiện, truyền đạt các thông lệ quản trị chuỗi cung ứng trong và giữa các bên tham gia vào chuỗi cung ứng

Mô hình SCOR là mô hình tham chiếu hoạt động của chuỗi cung ứng một cách khéo kín, các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc trao đổi, chia sẻ thông tin liên tục, liền mạch giữa các bên tham gia Đó là hoạt động lập kế hoạch hay hoạch định cho cả chuỗi và từng giai đoạn trong chuỗi; tìm kiếm, thu mua các nguồn nguyên vật liệu phục vụ sản xuất; chế tạo sản phẩm và phân phối

Sơ đồ 1.2: Mô hình SCOR

Trang 19

Nguồn: Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng ( Michael H.Hugos, 2011)

Mô hình SCOR được nhiều doanh nghiệp lựa chọn sử dụng nhằm hiểu được sâu sắc các hoạt động của chuỗi và mối tương quan giữa những hoạt động này Mô hình còn sử dụng để tham chiếu các hoạt động trong quản trị chuỗi cung ứng, vì thế mô hình này cũng được các doanh nghiệp sử dụng phân tích và đánh giá hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

1.2 Các hoạt động trong công tác quản trị chuỗi cung ứng

Theo cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR, bốn hoạt động chính được đưa ra là lập kế hoạch hay hoạch định; quản trị nguồn hàng; sản xuất và phân phối Các hoạt động chính này được liên kết với nhau thông qua sự trao đổi thông tin xuyên suốt quá trình hoạt động, thông tin là yếu tố giúp liên kết các hoạt động chung

1.2.1 Hoạch định

1.2.1.1 Dự báo nhu cầu và lên kế hoạch

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi việc lập kế hoạch và hợp tác trong toàn doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng Thực hiện đồng bộ các kế hoạch như kế hoạch nhu cầu, kế hoạch sản xuất và kế hoạch phân phối , việc này rất quan trọng để có một kế hoạch toàn diện, đồng nhất Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh đòi hỏi sự tham gia của lãnh đạo cấp cao Đối với các chuỗi cung ứng, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm phải được dự báo trước Dự báo là một hoạt động gồm nhiều công việc trong đó có mức độ, xu hướng và tính thời vụ là những công việc cấu thành nên công thức cho dự báo

Công tác dự báo nhu cầu thường đóng vai trò trọng tâm trong hầu hết chuỗi cung ứng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng Dự báo nhu cầu là việc quan sát, thu thập, phân tích thông tin từ đó xác định sản phẩm nào sẽ có nhu cầu, số lượng sản phẩm là bao nhiêu và khi nào nhu cầu đó sẽ xuất hiện Dự báo nhu cầu trở thành cơ sở giúp Lập kế hoạch Tìm kiếm nguồn hàng Sản xuất Phân phối

Trang 20

doanh nghiệp lập kế hoạch cho các hoạt động trong nội bộ và hợp tác với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường

Mặc dù công việc dự báo không được coi là một khoa học chính xác nhưng quá trình thực hiện công việc dự báo cần kết hợp nhiều dữ liệu đầu vào từ nhiều nguồn khác nhau, sử dụng các kỹ thuật và thuật toán phù hợp, khả năng tìm kiếm thông tin để hỗ trợ việc ra quyết định, và tất cả phần công việc này phải được thực hiện bởi những cá nhân được đào tạo bài bản và có động lực rõ ràng Dự báo hoạt động của chuỗi cung ứng được xây dựng theo ngày, tuần, hoặc tháng tùy nhu cầu của công ty

Có hai cách tiếp cận dự báo chính mà cũng là hai con đường đề cập đến cách lập mô hình dự báo Một là phân tích định tính dựa vào ý kiến chủ quản của một người hoặc

ý kiến chủ quan về một thị trường Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự bảo Hai là phương pháp phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được

a Kỹ thuật dự báo định tính

Có bốn kỹ thuật định tính, đó là:

- Lấy ý kiến chuyên gia:

Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi Theo phương pháp này, một nhóm nhỏ các cán bộ quản lý điều hành cao cấp sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với các kết quả đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất để đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn Tuy nhiên, dự báo chỉ là dữ liệu của cá nhân, và quan điểm của người có quyền lực, có địa vị cao thường gây ảnh hưởng lớn đến các cán bộ điều hành

- Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng:

Đây là phương pháp với các nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp, vì lượng sản phẩm của họ thường rất lớn, để có thể tiêu thụ, người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu người tiêu dùng nhất Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước tính số lượng hàng bán được trong tương lai ở khu vực phụ trách Một trong những thiếu sót của phương pháp này là người bán

Trang 21

hàng thường có xu hướng đánh giá thấp số lượng hàng bản được, hoặc một số chủ quan lại dự báo quá cao để nâng cao danh tiếng của mình

- Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng:

Đây là phương pháp lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch tương lai Việc nghiên cứu do phòng nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều hình thức như các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng Phương pháp này không những giúp cho ta chuẩn bị dự báo mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm để cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp Tuy nhiên, phương pháp tốn kém về tài chính, thời gian và cần phải có sự chuẩn bị công phu trong việc xây dựng câu hỏi Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của khách hàng không thực sự xác thực hoặc quả lý tưởng

- Phương pháp Delphi

Phương pháp Delphi là phương pháp bao gồm một nhóm quá trình nhằm đảm bảo việc nhất trí dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt việc nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên gia ở những vùng địa lý khác nhau để xây dựng dự báo Phương pháp này không có các va chạm giữa người với người hoặc bị ảnh hưởng của một người nào đó có ưu thế hơn

b Kỹ thuật dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian và hạm số nhân quả Dựa vào các dữ liệu thống kê để dự báo nhu cầu cho tương lai Ở đây mối quan hệ giữa thời gian và nhu cầu được thiết lập bằng những mô hình toán thích hợp Một số kỹ thuật dự báo định lượng là:

Bảng 1.1 Các kỹ thuật dự báo định lượng

Kỹ thuật dự

Tính bình quân Tính kết quả trung

bình không trọng số

Áp dụng khi chỉ có

số liệu về mức nhu cầu cơ sở và các

Không phù hợp để dự báo khi có yếu tố

Trang 22

liệu kinh doanh của các kỳ trước

yếu tố nhu cầu bất thường

thời vụ hoặc xu hướng

San bằng số mũ

Tính kết quả trung bình có trọng số là số

mũ Trọng số nhận giá trị cao hơn đối với các nhu cầu gần thời kỳ dự báo

Phù hợp với dự báo sử dụng nhiều số liệu, nhiều mặt hàng với các xu hướng riêng kẻ và

có yếu tố thời vụ

Không phù hợp khi

có các nhân tố ảnh hưởng tới sức cầu như khuyến mãi, thay đổi giá, các hành động cạnh tranh không biết trước

Dòng thời gian

Sử dụng các chu kỳ thời gian như biến độc lập dự báo mô

hình cầu trong tương lai

Sử dụng khi có mô

hình nhu cầu lặp lại

có tính chu kỳ, mùa

vụ hoặc xu hướng

Không phản ứng linh hoạt với các thay đổi bởi số liệu xử lý cần nhiều kỳ hoạt động Cần sự tính toán khi lựa chọn biến độc lập dựa vào mô hình phân tích

Hồi quy

Sử dụng các biến độc lập như giá cả, kế

hoạch khuyến mãi,

số lượng sản phẩm tương tự để dự báo

Phù hợp khi mô

hình dự báo có mối quan hệ tuyến tính hoặc không tuyến tính giữa các biến

số độc lập và nhu cầu

Không phản ứng linh hoạt đối với các thay đổi, số liệu xử

lý cần nhiều kỳ hoạt động Cần sự tính toán khi lựa chọn biến độc lập dựa vào

mô hình phân tích

Đa phương sai

Sử dụng các kỹ thuật thống kê phức tạp hơn để xác định mối

Áp dụng khi có mối quan hệ phi tuyến tính và phức tạp

Kỹ thuật phân tích vừa đòi hỏi vận dụng các nhân tố

Trang 23

quan hệ nhu cầu sản phẩm trong quá khứ

giữa mô hình trong quá khứ và nhu cầu Phân tích đánh giá và xác định tiêu chí nào là phù hợp nhất để dự báo

định lượng và có sự đánh giá định tính,

do vậy không phù hợp với dự báo cho các mặt hàng chi tiết, vị trí kho hàng, thời gian cụ thể

1.2.1.2 Quản trị tồn kho

a Các chi phí trong quản trị hàng tồn kho

- Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ chi phí thực hiện việc cung cấp và giao nhận vật tư, hàng hóa theo hợp đồng gồm có chi phí giao dịch ký kết hợp đồng, chi phí quản lý, chi phí vận chuyển hàng hóa Chi phí đặt hàng thường tương đối ổn định, ít phụ thuộc vào khối lượng hàng mua

- Chi phí lưu kho: Là những chi phí liên quan đến việc một cơ sở phải tiến hành dự trữ hàng hóa và không liên quan đến việc phải xử lý hàng hóa đó Chi phí lưu kho phải được phân bổ dựa trên những yêu cầu của từng mặt hàng dự trữ cụ thể bởi nó không liên quan trực tiếp đến giá trị của hàng dự trữ

Bảng 1.2: Chí phí lưu kho

Chi phí về nhà cửa và kho hàng:

- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa

- Chi phí bảo hiểm nhà kho, kho hàng

- Chi phí thuê nhà đất

Chiếm 3-10%

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:

- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, dụng cụ

- Chi phí năng lượng

- Chi phí vận hành thiết bị

Chiếm 1-4%

Trang 24

Chi phí nhân lực cho hoạt động quản trị dự trữ Chiếm 3-5%

Phí tổn do đầu tư vào hàng dự trữ:

- Thuế đánh vào hàng dự trữ

- Chi phí vay vốn

- Chi phí bảo hiểm hàng dự trữ

Chiếm 6-24%

Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hư hỏng hoặc không

Nguồn: Quản trị sản xuất tác nghiệp ( Trần Đức Lộc, Trần văn Phùng, 2017)

Tỷ lệ từng loại chi phí trên chỉ có ý nghĩa tương đối, chúng phụ thuộc vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành

- Chi phi mua hàng: là những chi phí được tính từ khối lượng đơn hàng và giá trị mua một đơn vị thông thường, chi phí mua hàng không ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của doanh nghiệp và giá mua Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lỗ hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyển cũng giảm

- Chi phí thiệt hại vì thiếu dự trữ: là những chi phí phát sinh khi hàng hóa dự trữ bị thiếu, từ đó không đủ để đáp ứng nhu cầu Những chi phí này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại và cơ hội thu lợi nhuận trong tương lai Đây là chi phí cơ hội do thiếu dự trữ Loại chi phí này khá khó đánh giá và nó mang tính chủ quan phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cũng như sự kỳ vọng của người làm công tác quản trị

b Mô hình quản trị hàng tồn kho Just In Time

Mô hình Just-In-Time ( JIT) được hiểu một cách ngắn gọn là ( đúng sản phẩm- với đúng số lượng - tại đúng nơi – và đúng thời điểm cần thiết”

Mô hình này quan điểm rằng doanh nghiệp tồn tại lãng phí khi có hàng tồn kho Vì thế mô hình JIT đòi hỏi nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm luân chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối phải được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện tại chấm dứt Từ đó, JIT được ứng dụng như một phương pháp sản xuất không tồn kho mà vẫn đảm bảo cho hoạt động kinh

Trang 25

doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách bình thường, liên tục Bởi vì mục tiêu của mô hình này là giảm tồn kho tới mức tối thiểu tại nhiều công đoạn khác nhau trong dây chuyền sản xuất

- Nguyên lý áp dụng:

Đòi hỏi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính xác một số lượng sản phẩm, bán thành phẩm cần thiết cho công đoạn sau Đối với các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải được huỷ bỏ và hệ thống chỉ sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Như vậy, mô hình JIT được biết đến là một mô hình tối thiểu hoá việc dự trữ hàng tồn kho, các công đoạn và quá trình phân phối được lập kế hoạch rõ ràng, có mức độ chính xác nhất định trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Đảm bảo doanh nghiệp không có hạng mục nào đang trong tình trạng chờ xử lý Số lượng hàng bán ra và luồng hàng phải gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho không cần thiết

Để áp dụng mô hình này, doanh nghiệp cần phải sắp xếp lại và tối ưu hoá quy trình sản xuất theo trình tự các bước dưới đây:

- Sắp xếp lại các luồng tồn kho

- Kiểm soát chất lượng

- Ổn định hoá quy trình

- Đàm phán với nhà thầu

- Tiếp tục cắt giảm hàng tồn kho ở các khâu khác

- Cải tiến mẫu mã sản phẩm

1.2.2 Quản trị nguồn hàng

Quản trị nguồn hàng được xem là hoạt động khởi đầu của chuỗi cung ứng, bắt đầu

từ việc tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào để đánh giá và lựa chọn một nhà cung ứng cố định Hoạt động này có tác động lớn đối với quản trị chuỗi cung ứng vì chất lượng sản phẩm đầu ra sẽ phụ thuộc vào hoạt động quản trị nguồn hàng

1.2.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp

Việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, cung ứng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh sản xuất, xây dựng, của doanh nghiệp Tuy nhiên làm sao để lựa

Trang 26

chọn được những nhà cung ứng có độ tin cậy cao, tiết kiệm chi phí, tăng lợi thế cạnh tranh cung cấp hàng đầy đủ kịp thời cho doanh nghiệp là điều không hề dễ dàng Một

số tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp được đưa ra như sau:

- Hồ sơ năng lực, uy tín: Hồ sơ năng lực là yếu tố cần thiết thể hiện thông tin công

ty về mặt quy mô, khả năng giúp doanh nghiệp có đầy đủ thông tin về nhà cung cấp Doanh nghiệp nên thu thập các thông tin cần thiết về thông tin của nhà cung cấp, giấy phép kinh doanh, các mối quan hệ với các đối tác khác

- Chi phí, giá dịch vụ và nguyên vật liệu: Đây là một trong các yếu tố cần quan tâm khi lựa chọn nhà cung cấp, doanh nghiệp cần so sánh chi phí giá cả giữa các nhà cung cấp sao cho phù hợp với ngân sách, tiết kiệm tối đa được chi phí từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chất lượng của sản phẩm: Việc xem xét giá cả của nhà cung cấp mà không để ý tới chất lượng sản phẩm không những ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng sản phẩm mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng cần chọn những nhà cung ứng có chất lượng tốt nhất, cao nhất mà còn phải phù hợp với chiến lược kinh doanh, phân khúc thị trường, sản phẩm của công

ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận

- Khả năng sẵn sàng cung cấp và giao hàng: Nhà cung cấp cần có khả năng cung ứng sản phẩm đúng thời gian, địa điểm, chất lượng cũng như số lượng hàng hóa, sản phẩm, phương tiện vận chuyển Việc đảm bảo về mặt giao hàng giúp doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động sản xuất của mình theo đúng kế hoạch

Nhà cung ứng có tầm quan trọng vô cùng lớn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa, với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác đáp ứng yêu cầu của sản xuất, kinh doanh với chi phí thấp và thời gian kịp thời Vì vậy lựa chọn nhà cung cấp tốt và quản lý được họ là điều kiện tiên quyết giúp tổ chức sản xuất được sản phẩm có chất lượng đúng như mong muốn, theo tiến độ quy định, với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh đó còn nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp, để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn

1.2.2.2 Quản trị quan hệ với nhà cung cấp

Trang 27

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả hợp lý từ nhà cung ứng ngày càng trở nên khó khăn Việc quản trị mối quan hệ nhà cung ứng là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý các tương tác của doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng Quản trị quan hệ nhà cung cấp được hiểu là “tập hợp các phương pháp và ứng dụng cần thiết đối với việc tương tác với nhà cung ứng sản phẩm dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp" Theo đó, quản trị quan hệ nhà cung cấp cũng được mở rộng thêm bằng cách xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với nhà cung ứng, phân tích rõ chiến lược đã lựa chọn nhằm tìm ra những đặc điểm có thể tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng tạo ra nguồn lợi nhuận mới

Quản trị quan hệ với nhà cung cấp cũng được hiểu như là một cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao quát, dài hạn, đa chức năng, nhằm chọn lựa nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ và quản lý chung Mục tiêu của nó là để sắp xếp và thực hiện hiệu quả hơn các quá trình giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp của nó cũng giống như quản lý quan

hệ khách hàng được thiết kế để sắp xếp và thực hiện hiệu quả hơn các quá trình giữa doanh nghiệp và khách hàng

Quản trị quan hệ giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn dây chuyển cung cấp và các quy trình tự động, kết nối với toàn bộ hệ thống cung cấp và cho phép doanh nghiệp nắm

rõ chi phí ở phạm vi toàn cầu Do đó, doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí trong việc mua hàng hóa và dịch vụ Các nghiên cứu cho thấy, doanh nghiệp thực hiện duy trì mối quan hệ tốt với hệ thống cung cấp của doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác không thực hiện được việc này Thay vì gây sức ép với từng nhà cung cấp để giảm chi phí, cần hợp tác với các nhà cung cấp và xây dựng các mối quan

hệ tin cậy, cùng có lợi trong toàn bộ hệ thống cung cấp

1.2.3 Sản xuất

1.2.3.1 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất là giải pháp của quá trình sản xuất được chọn lựa nhằm mục tiêu sản xuất sản xuất ra sản phẩm thỏa yêu cầu khách hàng và các ràng buộc về chi phí, chất lượng và thời gian Các chiến lược sản xuất bao gồm:

Trang 28

- Sản xuất đơn chiếc:

Sản xuất đơn chiếc là sản xuất với sản lượng thấp Sản xuất đơn chiếc thưởng dùng

để thỏa các đơn hàng đặc biệt Quá trình sản xuất theo từng sản phẩm, mỗi sản phẩm lại

có một quá trình khác nhau Công nhân thường có kỹ năng cao, có thể thực hiện nhiều loại công việc Sản xuất đơn chiếc thường sản xuất hay thiết kế theo đơn hàng Mặt bằng sản phẩm cố định hay mặt bằng theo chức năng Tồn kho thường bao gồm nguyên liệu, bản phẩm và những vật tư hỗ trợ

- Sản xuất hàng loạt:

Sản xuất hàng loạt sản xuất với sản lượng trung bình Sản xuất hàng loạt nhằm thỏa mãn nhu cầu liên tục của khách hàng về một loại sản phẩm Năng lực sản xuất cao, tốc

độ sản xuất vượt quá tốc độ nhu cầu Sản xuất hàng loạt thường là sản xuất tồn kho, cũng có thể sản xuất hay lắp ráp theo đơn hàng Đơn hàng theo lỗ qua những khối chức năng khác nhau với lộ trình khác nhau Hệ thống sản xuất hàng loạt cỏ nhiều loại sản phẩm, giảm thiểu thời gian thiết lập là bài toán quan trọng cần thực hiện để cải tiến hệ thống

- Sản xuất lượng lớn:

Sản xuất lượng lớn là sản xuất với số lượng lớn Thiết bị sản xuất là loại chuyên dụng, có công suất lớn, dành riêng cho sản phẩm Với thiết bị sản xuất chuyên dụng, công nhân vận hành không có yêu cầu kỹ năng cao

1.2.3.2 Quá trình sản xuất

Ở mỗi doanh nghiệp, khi quyết định sản xuất kinh doanh bất kỳ loại sản phẩm, dịch

vụ nào cũng đều phải tiến hành lựa chọn quá trình sản xuất Quá trình sản xuất là sự kết hợp mọi nguồn lực để thực hiện việc chế tạo và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cần thiết cho thị trường Đối với quá trình này, một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất

đó là quá trình công nghệ làm biến đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hóa của vật liệu, bán thành phẩm Căn cứ vào phương pháp chế biến và yêu cầu sử dụng máy móc thiết bị, quá trình công nghệ lại phân chia thành nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau Mỗi giai đoạn công nghệ lại được hình thành từ những bước công việc khác nhau Khi xét bước công việc cần căn cứ vào đối tượng gia công, lực lượng lao động và nơi làm việc cụ thể Bởi vì, chỉ một trong ba yếu tố này thay đổi sẽ dẫn tới sự thay đổi

Trang 29

của các bước công việc Phân chia bước công việc đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý sản xuất đó chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng và áp dụng hệ thống định mức lao động hợp lý Nó ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm, năng suất và khả năng sử dụng máy móc thiết bị Mặt khác, phân chia bước công việc còn giữ vai trò quan trọng trong ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ

1.2.3.3 Bố trí sản xuất

Bố trí sản xuất là quá trình tổ chức, sắp xếp và định dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Kết quả thu được sau quá trình này bao gồm sự hình thành những vị trí làm việc, các phân xưởng, bộ phận phục vụ mọi công đoạn tạo ra sản phẩm, dịch

vụ và toàn bộ dây chuyền sản xuất Bố trí sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt đối với công tác quản trị kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương án bố trí máy móc, thiết bị và lực lượng lao động mang tính khoa học sẽ cho phép xây dựng dây chuyển hợp lý, tận dụng mọi năng lực sản xuất, thích ứng nhanh chóng trước những thay đổi của môi trường Điều đó tất yếu dẫn tới kết quả sản xuất trên một đơn vị thời gian tăng lên tối đa với chi phí thấp nhất

Bố trí sản xuất linh hoạt, khoa học là điều kiện cần thiết đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; nó đòi hỏi phải được đầu tư rất lớn về mặt tài chính với nỗ lực chung toàn doanh nghiệp Đây là vấn đề mang tính dài hạn mà những sai lầm, thiếu sót trong quá trình này sẽ để lại nhiều hậu quả, khó khắc phục

1.2.4 Phân phối

1.2.4.1 Hệ thống phân phối của doanh nghiệp

Có hai hình thức bán hàng là bán buôn và bán lẻ Các doanh nghiệp có thể áp dụng một trong hai hình thức hoặc cả hai

- Bán buôn là hình thức bán một khối lượng lớn hàng hóa với giá rẻ, giá có chiết khấu cao nhằm tiêu thụ được nhanh và nhiều Bán buôn thường áp dụng cho đại lý các cấp, các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn Những khách hàng mua với số lượng lớn

để dùng hoặc cho các dự án cũng thường được áp dụng giá bán buôn Giá bán buôn

Trang 30

thường được quy định kiểu bậc thang theo các mức khối lượng hàng bán ra nhằm khuyến khích nhập nhiều để có giá tốt

- Bán lẻ là hoạt động bán hàng hóa cho cá nhân, hộ gia đình, tổ chức khác để sử dụng vào mục đích tiêu dùng Giá bán lẻ tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ mà không có quy định rõ ràng

1.2.4.2 Quản trị hoạt động vận tải

Vận tải là yếu tố lớn nhất cấu thành chi phí của hoạt động phân phối Nhà quản lý

sẽ chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá một cách kịp thời và hiệu quả Nhiệm vụ cơ bản là xác định xem doanh nghiệp sẽ tự thực hiện công việc vận chuyển hay sử dụng những nguồn lực bên ngoài Nhìn chung, một hệ thống quản trị hoạt động vận tải phải chủ động xác định và đánh giá được các chiến lược vận tải đề xác định cách thức vận chuyển hàng hoá phù hợp nhất với hoàn cảnh cụ thể

a Chi phí vận tải

Chi phí vận tải chịu ảnh hưởng của bảy yếu tố kinh tế Các yếu tố này không ảnh hưởng trực tiếp đến biểu giá vận tải, mà ảnh hưởng đến giá vận tải Các yếu tố bao gồm: quãng đường vận chuyển, khối lượng hàng hoá, mật độ, khả năng xếp hàng, xử lý hàng, trách nhiệm và thị trường Nhìn chung, trình tự thảo luận các yếu tổ này thể hiện tầm quan trọng của từng yếu tố đối với người gửi hàng Mỗi yếu tố sẽ có sự tác động khác nhau, tùy theo tính chất và đặc tính của mặt hàng đó

b Quản trị vận tải

Nhà quản lý vận tải điều hành rất nhiều những hoạt động khác nhau Trong số đó, những hoạt động phổ biến bao gồm: quản lý hoạt động, tổng hợp, thương lượng kiểm soát, kiểm tra và quản lý khiếu nại và tích hợp giao vận

Người quản lý vận tải có trách nhiệm cơ bản trong việc quản lý chất lượng của các phương tiện vận tải Việc quản lý có hiệu quả đòi hỏi việc thường xuyên đo lường và đánh giá kết quả thực hiện của hãng vận chuyển Sự phát triển của công nghệ thông tin

đã khiến cho việc nắm bắt thông tin về đơn hàng trở nên đơn giản hơn Một trong những trách nhiệm cơ bản của bộ phận vận tải là lựa chọn hãng vận chuyển để thuê vận tải Ở một mức độ nào đó, tất cả các công ty đều sử dụng dịch vụ thuê vận tải Ngay cả những

Trang 31

công ty có năng lực vận tải tự thân nhưng đôi khi cũng sử dụng đến dịch vụ vận tải ngoài như khi quá tải, khi khách hàng yêu cầu

Những trách nhiệm quan trọng khác dưới sự quản lý vận tải là quản trị định vị xúc tiến và thời gian vận chuyển hàng Bên cạnh đó, khi dịch vụ vận tải hoặc chi phí không được thực hiện đúng như cam kết, người vận chuyển có thể khiếu nại để được hoàn trả tiền cước Khiếu nại thường được giải quyết thông qua thủ tục kiểm tra hóa đơn vận chuyển hàng hóa

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng

1.3.1 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của quản trị chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng sự mong đợi của khách hàng Tuỳ thuộc vào loại thị trường được phục vụ, các khách hàng trong thị trường đó sẽ có những kỳ vọng khác nhau đối với dịch vụ khách hàng Các tiêu chí đánh giá sự hiệu quả trong phục vụ khách hàng: Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng;

Tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn; Giá trị của những đơn đặt hàng nhưng không thực hiện được vì lý do hết hàng hoặc thiếu hàng; Số lượng thu hồi hàng hóa

1.3.2 Hiệu quả nội bộ

Hiệu quả nội bộ đề cập đến khả năng hoạt động của công tác quản trị chuỗi cung ứng để tạo ra một mức độ lợi nhuận thích hợp hoặc sử dụng tài sản của doanh nghiệp sao cho càng nhiều lợi nhuận càng tốt Một số tiêu chỉ dùng để đánh giá hiệu quả nội bộ là:

- Giá trị hàng tồn kho Các tài sản lớn tham gia vào chuỗi cung ứng là hàng tồn kho theo suốt chiều dài của chuỗi Các doanh nghiệp luôn tìm cách giảm hàng tồn kho, trong khi vẫn cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức độ cao Điều này đồng nghĩa với việc cố gắng sản xuất phù hợp để cung cấp với nhu cầu của khách hàng và không để hàng tồn kho dư thừa còn sót lại quá lâu Mặc dù hàng tồn kho có thể tăng theo thời gian, tuy nhiên, thị trường luôn thay đổi như một quy luật, sẽ là tối ưu nếu doanh nghiệp tránh được tồn kho dư thừa

- Lợi nhuận: là biện pháp đo lường việc quản trị chuỗi cung ứng vận hành ra sao Công tác quản trị tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí không cần thiết, tối đa được lợi nhuận Lợi nhuận trên doanh số càng cao thì càng tốt

Trang 32

1.3.3 Linh hoạt đáp ứng nhu cầu

Sự linh hoạt đáp ứng nhu cầu là khả năng phản ứng với những yêu cầu mới về số lượng, phạm vi của các sản phẩm và khả năng chuyển biển nhanh của công ty Công tác quản trị chuỗi cung ứng nên tăng cường năng lực trong lĩnh vực này để đối phó với sự không chắc chắn của thị trường Một số tiêu chí đánh giá là:

- Tính linh hoạt hướng lên: Đây là khả năng một công ty dùng sản phẩm dự trữ để đáng ứng nhanh chóng số lượng đặt hàng bổ sung của khách hàng Tính linh hoạt hướng lên được đo lường bằng sự gia tăng tỷ lệ phần trăm so với nhu cầu dự kiến

- Tính linh hoạt bên ngoài: Đây là khả năng nhanh chóng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm khác ngoài những sản phẩm thường được cung cấp

1.3.4 Đánh giá hiệu quả dựa vào chi phí hoạt động

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được cho là hiệu quả khi tổng chi phí dành cho toàn bộ chuỗi cung ứng là tối ưu nhất Để tạo ra thành phẩm cuối cùng cần rất nhiều chi phí như chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí tồn kho, chi phí vận chuyển, chi phí cho người lao động Nếu doanh nghiệp biết cắt giảm các chi phí nhỏ nhặt, không cần thiết thì lợi nhuận sẽ tăng, điều này phụ thuộc nhiều vào công tác quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp

Trang 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương một đề cập đến cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Nội dung đề cập ở chương này bao gồm: Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản

trị chuỗi cung ứng, cách tiếp cận chuỗi cung ứng, các hoạt động trong công tác quản trị

chuỗi cung ứng, đồng thời đề cập tới các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động quản

trị chuỗi cung ứng Qua chương này, tầm quan trọng và cách vận hành chuỗi cung ứng

trong doanh nghiệp cơ bản được làm rõ, dễ hiểu

Nội dung chương một là hệ thống cơ sở lý luận cần thiết phục vụ cho hoạt động

phân tích về thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Thép Việt

Tín Từ đó, có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung

ứng tại công ty trong quá trình phát triển, đặc biệt trong giai đoạn hậu Covid- 19

Trang 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY TNHH THÉP VIỆT TÍN 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Thép Việt Tín

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển Công ty TNHH Thép Việt Tín

2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty TNHH Thép Việt Tín

- Tên công ty: Công ty TNHH Thép Việt Tín

- Đại diện pháp luật: Trần Thị Minh

- Hoạt động chính trong lĩnh vực: Kinh doanh và sản xuất các sản phẩm thép

- Thu mua các loại phôi thép để sản xuất

- Sản xuất, gia công các loại phôi thép đã được thu mua

- Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ cho khách hàng có nhu cầu

- Cung cấp các dịch vụ vận tải cho doanh nghiệp khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thép Việt Tín

Hiện tại, Công ty TNHH Thép Việt Tín có đội ngũ nhân sự gần 50 người Giám đốc

là ông Phạm Văn Trượng đóng vai trò là người điều hành, thông qua các trưởng bộ phận

Trang 35

nhằm kiểm soát mọi hoạt động của công ty Mô hình cơ cấu của Công ty được phân chia theo các chức năng riêng biệt (Functional Organization)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thép Việt Tín

Nguồn: Bộ phận nhân sự

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thép Việt Tín được tổ chức theo mô hình cơ cấu theo chức năng Với cách phân chia nhân sự ra thành các bộ phận thực hiện các chức năng cụ thể, ban giám đốc bao quát có thể được hoạt động đang xảy ra trong tổ chức, và các chỉ dẫn được đưa ra một cách chi tiết hơn cho từng nhân sự

Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận:

 Ban giám đốc: Ban giám đốc bao gồm 2 vị trí là giám đốc và phó giám đốc Ban giám đốc chịu trách nhiệm về mặt pháp lý, cũng như về mọi hoạt động kinh doanh của Công ty Ban giám đốc là bộ phận có quyền hạn cao nhất trong Công ty vì thế bộ phận này có quyền quyết định, lựa chọn chiến lược kinh doanh, phương án đầu tư trong dài hạn cũng như các hoạt động hoạt động mang tính tác nghiệp như đảm bảo nguồn cung đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm Các phòng ban hoạt động dưới sự điều hành và kiểm soát của Ban giám đốc Ngoài ra, các quyết định trong doanh nghiệp đều cần được trình lên và phê duyệt bởi ban giám đốc

Trang 36

- Quản lý chi phí sản xuất, đảm bảo sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất để tối

đa hóa lợi nhuận

- Duy trì quá trình sản xuất diễn ra trơn tru, liên tục

- Kiểm tra thường xuyên tình trạng hiện tại của trang thiết bị, lên kế hoạch và thực hiện bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị phục vụ quá trình sản xuất

- Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cần được đảm bảo

- Cập nhật liên tục các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động

- Đề xuất các phương án cải thiện vấn đề liên quan đến phạm vị phòng kế toán phụ trách

 Bộ phận bán hàng:

- Đề xuất cho Ban giám đốc các giải pháp giải quyết những vấn đề tồn tài và phương án nâng cao hiệu quả bán hàng và quá trình phân phối;

- Có trách nhiệm tạo ra doanh thu cho công ty;

- Duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, tiếp cận phát triển mối quan hệ khách hàng tiềm năng

- Tìm hiểu nhu cầu thị trường, đóng góp vào quá trình dự đoán nhu cầu khách hàng, đồng thời tham gia cải tiến sản phẩm, dịch vụ của công ty

 Bộ phận hành chính, nhân sự:

- Thực hiện các thủ tục hành chính tư pháp;

- Lưu trữ và quản lý các hồ sơ pháp lý của công ty;

- Tham mưu cho giám đốc trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, luân chuyển, kỷ luật nhân sự;

- Chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân sự, tham mưu về phát triển bộ máy nhân sự phù hợp với sự phát triển của công ty trong từng giai đoạn;

Trang 37

- Xây dựng chương trình đào tạo, tổ chức nhân sự và những quy chế quản lý nhân sự

2.1.3 Các sản phẩm của Công ty TNHH Thép Việt Tín

Sản phẩm của Công ty TNHH Thép Việt Tín được chia thành 2 nhóm

- Sản phẩm chính là các loại thép xây dựng ( thép thanh vằn) với nhiều loại khác nhau như thép Ø10, Ø12, Ø14, Ø16, Ø18 Công ty cung cấp các loại thép xây dựng như trên là chủ yếu với kích thước theo theo đơn đặt của khách hàng Chiều dài các loại thép

có thể thép dài 4 mét, 5 mét, 6 mét,… tuỳ theo mong muốn, nhu cầu người mua Các loại thép xây dựng ( thép thanh vằn) này là sản phẩm chủ chốt, mang lại lợi nhuận chính cho Công ty

- Sản phẩm phụ là các mặt hàng khác bao gồm thép hình như thép vuông, thép U,

V, thép tròn trơn Công ty còn cung cấp các sản phẩm thép như đai, bích phục vụ các công trình, đúc cọc bê tông

Công ty TNHH Thép Việt Tín hiện nay tập trung nguồn lực cho sản phẩm chủ lục của công ty nhằm nâng cao sự hài lòng của hàng hàng Bên cạnh đó, Công ty vẫn duy trì sản phẩm phụ để đáp ứng nhu cầu của nhiều khách hàng hơn Giá bán sản phẩm thép của công ty được cho là có tính cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô và khu vực Công ty định giá dựa trên quá trình phân tích và đánh giá

có tham chiếu đến chi phí sản xuất, chi phí quản lý và giá thị trường Đôi khi điều kiện thị trường là khác nhau, Công ty sẽ xem xét điều chỉnh giá phù hợp, hợp lý đối với tất cả loại thép của công ty

2.1.4 Khái quát chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thép Việt Tín

2.1.4.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thép Việt Tín là những lao động có chuyên môn, có kinh nghiệm nhiều năm, đặc biệt có kinh nghiệm làm việc trong ngành công nghiệp sản xuất thép Dưới đây là bảng thống kê số nhân sự đang công tác tại Công ty:

Trang 38

Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ lao động tại Công ty TNHH Thép Việt Tín

4 Bộ phận hành chính nhân sự 1

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Nguồn nhân lực của ngành thép cũng như các ngành công nghiệp nặng khác với đặc thù lao động kỹ thuật là chủ yếu Công ty TNHH Thép Việt Tín có nhân viên bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng lớn nhất ( hơn 80%) và trong số đó chủ yếu là công nhân có giới tính nam có độ tuổi từ 24 đến 40 tuổi

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH Thép Việt

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Chính vì đặc thù công việc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật là chủ yêu nên Công ty TNHH Thép Việt Tín luôn coi trong khâu từ khâu tuyển chọn nhân lực đầu vào cho sản xuất Công ty tập trung vào lao động phổ thông với chuyên môn cụ thể trong ngành thép, nhân sự trong Công ty có kiến thức chung về luyện kim, có thái độ tích cực nhiệt tình và tính tự chủ trong công việc Điều này được cho là thuận lợi với các công ty sản xuất các sản phẩm công nghiệp nặng đòi hỏi trình độ tay nghề cao mới có thể làm việc thành thạo Sản xuất được cho là công việc cốt lõi của Công ty, trực tiếp tạo ra sản phẩm đáp

18%

82%

Trang 39

ứng nhu cầu khách hàng Nhân sự bộ phận này hầu hết là những kỹ sư, nhân viên, công nhân có nhiều kinh nghiệm về sản xuất thép, là những nhân lực lành nghề Đặc biệt Công ty có nhiều nhân sự đã gắn bó với tổ chức từ những giai đoạn đầu hoạt động Công

ty luôn quan tâm đào tạo nhân sự nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn với các nhân sự trẻ thuộc bộ phận sản xuất nhằm mục tiêu duy trì nguồn nhân lực có chuyên môn và kỹ thuật cao

Nhìn chung, nguồn nhân lực của Thép Việt Tín cơ bản hoàn thành được yêu cầu công việc và phù hợp yêu cầu về nhân sự của Công ty Bên cạnh việc sở hữu những lao động lành nghề, có nhiều kinh nghiệm, gắn bó lâu năm thì việc bổ sung, hướng dẫn các lao động trẻ của Công ty đang rất ưu tiên đặc biệt là nhân lực trong bộ phận sản xuất Bởi tình hình hội nhập kinh tế của Việt Nam đang ngày càng sâu và rộng, doanh nghiệp FDI ( doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) đang tạo sức ép lớn với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc thu hút lao động phổ thông Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài thường có lợi thế vì có nguồn vốn mạnh kết hợp với sự hỗ trợ của chính phủ nên họ có những chính sách về lương, đãi ngộ rất tốt cho lao động Đây sẽ là yếu tố bất vì Công ty hoạt động trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, nơi được xem là tỉnh có rất nhiều công ty có vốn nước ngoài hoạt động cả hiện tại và tương lai Vì thế, Công ty TNHH Thép Việt Tín luôn quan tâm đào tạo, nâng cấp nguồn nhân lực, đây là chiến lược mang tính cơ bản và lâu dài

2.1.4.2 Nguồn vốn

Nguồn vốn là vấn đề cơ bản và cần được quan tâm, chú trọng của mọi công ty hoạt động trên thị trường Nguồn vốn ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động trong công ty, bởi mọi công tác trong chuỗi cung ứng đề cần đến nguồn vốn để duy trì, phát triển doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp nhỏ và mới khời nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn thì nguồn vốn còn được ví như “máu” của công ty

Bảng 2.2: Thống kê nguồn vốn của Công ty TNHH Thép Việt Tín

Phần trăm

Trang 40

2.1.4.3 Cơ sở vật chất

Cũng như mọi tổ chức sản xuất khác, Công ty TNHH Thép Việt Tín cũng là doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thép nên yếu tố cơ sở vật chất được ưu tiên bậc nhất Hiện nay Công ty đang sở hữu hai phân xưởng hoạt động song song với nhau Tại mỗi phân xưởng, Công ty lắp đặt hệ thống máy cán thép, máy cắt thép xây dựng ứng dụng công nghệ từ Trung Quốc Với mục tiêu tối ưu hoá chi phí, đồng thời tăng hiệu quả sản, Công

ty luôn thực hiện theo phương châm chuẩn hoá các khâu trong sản xuất Nhờ hệ thống máy móc thiết bị sản xuất thép được trang bị đầy đủ, các hoạt động vận hành và sản xuất của chúng tôi diễn ra liền mạch và chính xác, giúp chúng tôi đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng quy mô trên thị trường

Nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm sau khi được thu mua và sản xuất

sẽ được lưu trữ tại kho có vị trí gần hai phân xưởng sản xuất nhưng kho này không quá lớn Nguyên vật liệu được nhập thường xuyên do công ty luôn có kế hoạch sản xuất tỉ

mỉ Và nguồn nguyên nhiên vật liệu chính phục vụ sản xuất gồm phôi thép và than đá luôn được lưu trữ và bảo quản tại kho gần mỗi phân xưởng sản để thuận lợi cho quá trình sản xuất, giúp cho các công đoạn sản xuất được diễn ra một cách nhanh chóng

Định dạng
Số trang	102
Dung lượng	3,03 MB