Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy Thiết bị điện Cao thế, công ty TNHH ABB Việt Nam

- Tuan thủ và thực hiện đầy đủ các yêu cầu của luật pháp Việt Nam- Dam bảo an toàn sức khỏe cho người lao động; bảo vệ va gìn giữ môi trường - _ Luôn đảm bảo và cải tiến chất lượng sản p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

LƯƠNG HUY ĐOÀN

LUẬN VAN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LƯƠNG HUY ĐOÀN

Chuyén nganh: QUAN TRI KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Luan văn “Quản tri sản xuất tỉnh gọn tại Nhà máy Thiết bị điện Cao thé,

Công ty TNHH ABB Việt Nam” được học viên thực hiện tại Trường đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội khóa học 2020 - 2021

Các luận cứ được học viên sử dụng, phân tích, nghiên cứu dưới sự hướng dẫn

của PGS-TS Nguyễn Đăng Minh - Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà nội.

Học viên cam đoan những nội dung trong luận văn là trung thực và chưa

từng được sử dụng ở bât cứ công trình nào khác.

LOI CAM ON

Trong quá trình thực hiện dé tai “Quan tri san xuất tinh gon tai Nha mayThiết bị điện Cao thế, Công ty TNHH ABB Việt Nam”, tôi đã nhận được giúp đỡ vachỉ dạy của nhiều thầy cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tôixin cảm ơn các thầy cô về những giúp đỡ đó

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Đăng Minh, thầy giáotrực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xm gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS-TS Phan Chí Anh, TS Lưu Hữu

Văn, TS Nguyễn Ngoc Quý đã trực tiếp xem xét, đánh giá và đưa ra ý kiến dé tôi

chỉnh sửa và hoàn thiện luận văn này.

Tôi xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã động viên, đóng góp ýkiến, tham gia phỏng van, trả lời các khảo sát dé tác giả có được những luận cứ tin

cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn.

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chan tác giả không tránh khỏi những thiếusót Tôi xin ghi nhận tất cả những phê bình, góp ý từ thầy cô, đọc giả cùng bạn bè

đồng nghiệp

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIET TẮTT - 2 ¿5£ s+S++S++E++EzEezxerxezxzxezsez iDANH MỤC BANG BIEU 0 cssscsssessessssessescsscsesscsecscsecsssucsesscsessssssssesssseescseeseesees iiDANH MỤC HINH VẼ 2-5-2 S S123 2E 21E212121212121121211212112111 21111 xe iiiPHAN MỞ DAU woieeesecsssssssssssscssssessessesesscssssssvssssecsssvcsssucsesussesusaesussessssesssseeseaeseeeeees 1

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ LY LUẬN

VE QUAN TRI TINH GỌN 2-5-5 5S SEEEEEEEE2EE2121212121112111 211.1 crce 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn - - 5: 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị sản xuất tinh gọn trên thé giới 5

1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị sản xuất tinh gọn trong nước - 5

1.1.3 Khoảng trong trong nghiên cứu về quản trị tỉnh gọn - 91.2 Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tỉnh ĐỌI 2Q Gv rrh 11

1.2.1, Nhận dang chuối 7z + 12

IZWL X2) ga nan ố - 13 1.2.3 (6 1 nana.eố.o - 13

1.2.4 Cải tiễn liên tục hướng tới sự hoàn hảO cc cà skireessee 13

1.2.5 Các công cụ của QUAN frỊ FÍHH ỌHH ch re 14

1.2.6 Mô hình sản xuất tinh gọn trên thé giới + s+cs+sec+eerzeersscee 20

1.2.7 NhGin dang 06) 26

CHƯƠNG 2: QUY TRINH VA PHƯƠNG PHAP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Quy trinh nghién CUU 1n 29 2.2 Phương pháp nghiên CỨU 2c 1.11232111131111 1 1811111111 kg 31

2.2.1 Phương pháp thu thập dit li@u - chư 31

2.2.2 Pham vi va thoi gian điều tra, khảo SGtecccccccccccccsccscsecscsecscsecsscsssecsesecses 3i2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu thứ CẤp -. - + ©:+c+cce+t+eeEszezeerereei 31

2.2.4 Phương pháp thu thập số ligt SƠ CAP escescsscsvesvesvessssvssessessessessesssseeseees 3

2.2.5 Công cụ phân KÍCH - «<< kg 32

CHƯƠNG 3: PHAN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHAN DẠNG LANG PHÍ 34

3.1 Tổng quan thực trang tai PGHV Việt Nam - 5 ScSSsssseereeeee 34

3.1.1 Tổng quan về nhà máy PGHV và các Phòng ban chức năng 34

3.1.2 Các phòng ban chức năng cua nhà may PGHV - 3ó

3.1.3 Lưu trình thực hiện công việc của các Ban chức năng 37

3.2 Tổng quan về phân xưởng sản xuất INT -:<«: 38

3.2.1 Quy trình tổng thỂ +: St SE EEEEEEEEEEEEEEEEE1121111111111112111 te 383.2.2 Mô tả chỉ tiết các công đoạn sản xuất - - 383.3 Quy trình triển khai công việc sản xuất tại phân xưởng INT 40

3.3.1 Triển khai sản xuất tại INT ccccccccccccscsccscscscscecscsescseseseseceuesesescsvsvsceesees 403.3.2 Kết quả sản xuất tại INT 5: + cS k1 EE2EE1111111 111111111111 te 41

3.4 Quan ly sản xuất tại phân xưởng INT o eccceeccccsseccesessesessesesseseesesseseeeseesees 42

3.4.1 Triển khai sản xuất tại phân xưởng INT - :cccccccccccsrcsecrei 423.4.2 Kết quả sản xuất tại phân xưởng INT c.c tes sec 43

3.5.1 Phương pháp lập bảng khảo sát cà cà cà cà cà cà cà 4

3.5.2 Phân tích Ket quả ằ cà cà Sàn Sẽ sê ses veces sieves se sen sec co “Ố

3.5.3 Đánh giá kết quả phân tích - 5c c5 cece tev sec sec sec cà cị ees D2CHUONG 4: DE XUẤT GIẢI PHAP QUAN TRI SAN XUẤT TINH GON TẠI

NHÀ MAY PGHV & ABB VIET NAM w seccssssssssesssseessseessneesssessnsersneesnneesneeesness 58

4.1 Áp dụng quan trị sản xuất tinh gọn cho phân xưởng INT -. 58

4.1.1 Quá trình triển khai áp dung quản trị sản xuất tinh gọn 58

4.1.2 Mô hình áp dụng quản tri tinh ĐỌI ch kerseere 59

4.2 Giải pháp cụ thé áp dụng tại phân xưởng INT và PGHV - 61

4.2.1 Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chi đánh giá, kiểm tra cho các

/1⁄1821/1504728/IAW0PEEEPnẼnAE.- 61

4.2.2 Ap dụng tại phân xưởng ÏNT ¿5+ St+ccckSEcEEE 222212121 1E 63

4.2.3 Ap dụng tại nhà máy Cao thé PGHV viscececcscscecescssesvesessesvesessseseseeseeees 67

000000177 7I

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO c2©c+25+2cv2cxsrxverrverrrrre 73

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIET TAT

STT | KÝ HIỆU VIET TAT NGUYÊN NGHĨA

1 | ABB-PG Công ty TNHH ABB Power Grids, Việt Nam

2 | PGHV Nha máy Thiết bi điện Cao Thế

(Power Grids High Voltage Factory)

3 | PGTR Nha may Bién thé

(Power Grids Transfomer Factory)

4 | INT Phân xưởng Linh kiện đóng ngắt điện cao thé

(High Voltage Interrupter Plant)

5 | SPA Phân xưởng Sứ cách điện cao thé

(High Voltage Spacer Plant)

6 | KHVT Phong Ké hoach — Vat tu

(Planning & Fulfillment Department)

7 | SCM Phòng Quản lý chuỗi cung ứng

(Supply Chain Management Department)

8 | FAC Phong Bao dưỡng — Sửa chữa

(Repair — Maitenance Department)

9 | QA Phong Chat luong

(Quality Department)

10 | HR Phong Nhân sự

(Human Resource Department)

DANH MỤC BANG BIEU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 1.1 | So sánh giữa Kaizen va đổi mới sáng tạo 17

2 Bang 2.1 | Quy trình phân tích thực trạng 32

3 Bảng 3.1 | VỊ trí công việc trong Phân xưởng INT 39

4 Bảng 3.2 | Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thành công việc 47

5 Bang 3.3 | Đánh giá mức độ các lãng phi 49

6 Bảng 3.4 | Đánh giá mức độ hiểu biết về quan trị tinh gọn 51

7 Bảng 3.5 | Bảng tong hợp nguyên nhân gây lãng phí 53

8 Bang 4.1 | Tổng hợp bộ tiêu chí đánh giá QTSXTG tại PGHV 62

9 Bang 4.2 | Tổng hợp các giải pháp khắc phục lãng phí 69

71

il

DANH MỤC HÌNH VE

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.0 | Các trung tâm cung ứng hàng hóa thế giới 9

2 Hình 1.1 | Năm nguyên lý nền tang của quản trị tinh gọn 11

3 Hình 1.2 | Giới thiệu về 58 l6

Các công cụ trong quản lý trực quan 18

4 | Hinh13 CỤ trong quan ty ZWc qu

Ro as LẠ cố kegs 22

5 Hình 1.4 Sơ đô ngôi nhà sản xuat tinh gọn

6 Hình 1.5 Ảnh hưởng của chỉ phí lãng phí vô hình đối với doanh 23

— _ nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phat triên

7 Tâm thé - Trái tim đưa mach máu nuôi dưỡng thành 25

Hình 1.6 | công trong triên khai quản trị tinh gon

8 Hình 1.7 Các lãng phi (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất, 26

kinh doanh

9 HÌnh 2.1 | Quy trình nghiên cứu 31

10 Hình 3.1 | Sản phẩm của nhà may PGHV Việt Nam 35

11 | Hình3.2 | Sơ đồ tổ chức PGHV 36

12 Hình 3.3 | Lyu trình thực hiện công việc của các Phòng, Ban 37

chức năng

13 Hình 3.4 | Sợ đồ tổ chức phân xưởng thiết bị đóng ngắt (INT) 39

14 Hình 3.5 | Lưu đồ sản xuất phân xưởng INT 40

15 | Hình3.6 | Kết quả sản xuất của Phân xưởng INT 43

16 Hình 3.7 “Bottleneck” tại INT 43

17 Hình3.8 | Kết quả khảo sát thực hiện công việc 46

18 | Hình3.9 | Kết quả khảo sát “Quy trình triển khai và xử lý công 41

việc ”

19 | Hinh3.10 | Kết quả khảo sát “Yếu tố ảnh hưởng ” 48

20 Hình 3.11 | Kết quả khảo sát về “Trang thiết bị phục vụ công việc” 48

21 | Hình3.12 | Kết quả khảo sát “Hiểu biết về Lean 6 Sigma” 50

iil

STT Hinh Nội dung Trang

22 | Hinh3.13 | Kết quả khảo sát “Y kiến đồng thuận áp dụng phuong| 50

pháp quản trị mới”

23 Hình 3.14 | Kết quả khảo sát “Giải pháp áp dụng thành công quan) 52

tri tinh gon”

22 Hình 3.15 | Cac yếu tố hỗ trợ thực hiện công việc 56

24 | Hình3.16 | Một số kết quả KPI được đo lường tại INT 57

25 Hình 4.1 | Quá trình áp dụng quan tri tinh gon tai PGHV 58

26 Hình 4.2 | Mô hình ap dụng quản tri tinh gon 59

27 Hình 4.3 | Áp dụng quan trị tinh gon tại nhà máy PGHV 61

28 Hình4.4 | Múc độ quản tri sản xuất tinh gọn đạt được tại PGHV 62

29 Hình 4.5 | Hình anh đào tao An toàn — 5S -Gemba và ví dụ Các 64

kêt quả thu được

30 Hình 4.6 | Hình ảnh nhà xưởng 65

31 Hình 4.7 | Ví dụ kiểm soát trực quan 65

32 | Hình4.8 | Ví dụ về Kế hoạch triển khai TPM 66

33 Hình 4.9 | Bảng triển khai áp dụng L6S tại phân xưởng INT 66

34 | Hinh4.10 | Cải tiến liên tục 67

35 | Hinh4.11 | Triển khai không ngừng PDCA 68

36 Hình 4.12 | Phòng họp quản trị sản xuất tinh gon (Lean Six 69

Sigma)

iv

PHAN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Công ty TNHH ABB Power Grids Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tưnước ngoài (FDI) thuộc Tập đoàn ABB Power Grids Thuy Sĩ (gọi tắt là ABB PG).ABB PG là Tập đoàn hàng đầu Thế giới, có hơn 100 năm hoạt động trong lĩnh vựcthiết bị điện và hệ thống điện Tại thời điểm tháng 8 năm 2020, ABB PG có 36.000nhân viên, 200 văn phòng đại diện, 155 nhà máy hoạt động trên 96 đất nước vàvùng lãnh thé Doanh thu năm 2020 của tập đoàn ABB PG là trên 11 tỉ đô la Mỹ

Công ty TNHH ABB Power Grids Việt Nam (được gọi tắt là VNTRA) đượcthành lập theo GPKD 011043000483-KD 06/11/2008 của UBND Thành phố Hà

Nội.

VNTRA mở VPĐD tại Hà Nội năm 1993 Năm 1994, nhà máy Biến thế(PGTR) bắt đầu hoạt động sản xuất tại Việt Nam Các sản phâm máy biến thế đãđược sản xuất, tiêu thụ trong nước và xuất khâu sang các nước trên thế giới

Trong hơn 25 năm hoạt động tại Việt Nam, các sản phẩm thiết bị điện củaVNTRA đã góp phần cho việc vận hành lưới điện an toàn, hiệu quả; đảm bảo việc

truyền tải điện cũng như bảo vệ hệ thống điện Việt Nam, liên tục, 6n định cho các

hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng

Hiện tại, VNTRA gồm hai (2) nhà máy 1) Nhà máy Biến thế (PGTR, đặt tại

Hà Nội), 2) Nhà máy Thiết bị điện Cao thế (PGHV, đặt tại Bắc Ninh) Nhà máyPGHV được xây dựng năm 2009; bắt đầu hoạt động sản xuất từ năm 2010

PGHV đang sản xuất và xuất khẩu 100% các cấu kiện cách điện và thiết bị

đóng ngắt điện cao thế (từ 145kV đến 1100kV) Khách hàng của PGHV đến từ châu

Âu (Đức, Thụy Sĩ ), châu Mỹ (Mỹ, Braxin ) và châu A (Trung Quốc, An Độ )

Tại Việt Nam, nhiều hiệp định thương mai đã va đang được ký kết (AVFTA,CPTPP, EVFTA ) mang đến những thuận lợi và thách thức đòi hỏi mọi thànhphan kinh tế trong nước cần phải sớm thích nghỉ dé tồn tại và phát triển ABB-PG và

PGHV cũng không ngoại lệ!

Là thành viên của tập đoàn ABB PG toàn cầu, ngay từ khi bắt đầu hoạt động

tại Việt Nam, ABB Việt Nam (VNTRA) luôn:

1

- Tuan thủ và thực hiện đầy đủ các yêu cầu của luật pháp Việt Nam

- Dam bảo an toàn sức khỏe cho người lao động; bảo vệ va gìn giữ môi trường

- _ Luôn đảm bảo và cải tiến chất lượng sản phẩm

- Dao tạo nâng cao trình độ của nhân viên, người lao động

- Nang cao hiệu qua sử dụng nguồn vốn (NWC)

- Van hành hiệu quả, tránh lang phí thời gian

Cùng với sự tiến bộ không ngừng của người lao động thì phương pháp quảntrị sản xuất và công cụ điều hành thích hợp đã được nhà máy Thiết bị điện Cao thế(PGHV) áp dụng vào thực tế sản xuất

Quản trị điều hành hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và toàn thể công nhânviên PGHV kiểm soát tốt kế hoạch, tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt nhất, thờigian giao hàng được rút ngắn Quản trị điều hành bao gồm:

- _ Lãnh đạo nhà máy lập mục tiêu, đưa ra các kế hoạch hành động và điều hành

việc áp dụng

- - Các Phòng, Ban thực thi kế hoạch, theo đõi và phối hợp với các bộ phận

liên quan để xử lý các sự cố phát sinh

- Cac cán bộ PGHV quản lý công việc được giao, phối kết hợp với các tổ chức

và cá nhân liên quan dé hoàn thành nhiệm vụ

Sản xuất tinh gọn (Lean Production) là một triết lý sản xuất, giúp rút ngắnkhoảng thời gian từ nhận đơn hàng của khách hàng đến khi giao các sản phẩm thông

qua việc loại bỏ mọi dang lãng phí (Wastes).

Sản xuất tinh gọn giúp công ty hay tô chức 1) tối ưu chu trình sản xuất, 2)loại bỏ các hoạt động không cần thiết, và 3) giảm chỉ phí

Ngày nay, lý thuyết Sản xuất tinh gọn đã được áp dung ở các ngành dịch vu,

từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tư, và Sản xuất tỉnh gọn đã được phát triển thành

mô hình Quản trị tinh gọn.

“Mô hình quan tri tinh gọn tập trung vao việc phát hiện, nhận dạng lãng phí

(gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phươngpháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêmtrong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp” (N.D Minh và NNK /Tạp chí Khoa học DHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 30, Số 1 (2014) 63-71)

2

Việc lựa chọn và áp dụng Quản trị sản xuất tỉnh gọn vào nhà máy Thiết bị

điện Cao thế PGHV nham 1) Nâng cao năng suất lao động thông qua việc xác định

và loại bỏ các lãng phí (Wastes elimination); 2) Áp dụng các công cụ của sản xuất

tỉnh gọn, như Quản lý trực quan, Cân băng năng lực quy trình (Level loading), Duy

tri năng suất tổng thể (TPM) , dé dat duoc két quả và hiệu qua san xuất tối ưu; 3)

Ap dụng các công cụ Lean 6 Sigma dé kiểm soát chất lượng sản phẩm, đáp ứng tiêu

chuẩn kỹ thuật và yêu cầu của khách hang trong lĩnh vực thiết bị điện cao thé

Với sự cần thiết và cấp thiết liệt kê ở trên, tác giả đã chọn đề tài "Quản trị sảnxuất tỉnh gọn tại Nhà máy Thiết bị điện Cao thé, công ty TNHH ABB Việt Nam ”

làm luận văn tốt nghiệp của mình

Đề tài tập trung vào trả lời ba câu hỏi lớn :

- Cac tôn tại lãng phí trong hoạt động quan trị sản xuất của PGHV là gì?

- _ Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đó là gì?

- Lam sao dé áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn ở PGHV dat hiệu quả cao?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Đề xuất những giải pháp áp dung quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy Thiết bi

điện Cao thế, công ty TNHH ABB Việt Nam

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề đạt được mục tiêu đề ra, học viên thực hiện:

e Nghiên cứu, phân tích, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản tri sản xuất tinh gon

e Áp dụng lý luận quản trị sản xuất tinh gọn vào phân tích, nhận dạng các lãng

phí và nguyên nhân gây lãng phí trong hoạt động sản xuất tại nhà máy Thiết bị

điện Cao thế PGHV

e Đề xuất một số giải pháp khắc phục, loại bỏ các loại lãng phí với việc áp dụng

quản trị sản xuất tỉnh gọn tại nhà máy Thiết bị điện Cao thế PGHV

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị sản xuất tại nhà máy Thiết bị điện cao thế (PGHV) Việt Nam

b Phạm vi nghiên cứu

- Pham vi nghiên cứu: Công tác quan trị sản xuất

- _ Không gian: Nhà máy Thiết bị điện Cao thế (PGHV)

- _ Thời gian: từ năm 2016 đến năm 2021

c Phương pháp nghiên cứu

- Phuong pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia

- Phuong pháp phân tích, tong hợp.

4 Những đóng góp của luận văn

- Tht nhất, luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết của quản trị tinh

gọn.

- _ Thứ hai, quy trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên những nguồn dt liệu

thứ cấp và sơ cấp, tập trung vào công tác quản trị sản xuất áp dụng tại

PGHV.

- Thứ ba, tac giả đã khảo sát hiện trang quản tri sản xuất tại PGHV, nhận dạng

được các lãng phí và nguyên nhân gây ra lãng phí, đồng thời đưa ra giải pháptương ứng đề khắc phục đối với từng loại lãng phí

- _ Thứ tư, tác giả giới thiệu và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị sản xuất tinh

gọn tại tập đoàn ABB và nha máy PGHV.

5 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầuChương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn

Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Phân tích thực trạng và nhận dạng lãng phí.

Chương 4: Đề xuất giải pháp và áp dụng quản trị sản xuất tỉnh gọn nhằm

loại bỏ các lãng phí.

CHƯƠNG 1

TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI TINH GON

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tỉnh gọn

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tỉnh gọn trên thế giới

Khởi nguồn của quản trị tỉnh gọn có thể nói bắt đầu từ lý thuyết phân công

lao động của Adam Smith: “thực hành phân công lao động cho phép con người có

năng suất cao hơn và vượt trội nhanh hơn” Phân công lao động là cách thức chianhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì

một người làm toàn bộ công việc đó.

Smith kết luận có ba lợi thế trong phân công lao động, mỗi lợi thế dẫn đến

của cải kinh tế nhiều hơn: (1) Tăng kỹ năng và khéo léo của công nhân, (2) Tiết

kiệm thời gian và (3) Phát minh máy móc.

Eli Whitney (1765 — 1825), người phát minh ra máy tách hạt khỏi bông

(cotton gin) và súng trường (model 1841 percussion rifle), đã đưa ra khái niệm “Các

bộ phận có thé thay thế cho nhau (interchangeable parts)” Đó có thé coi là khởinguồn của “tiêu chuân” sản phẩm, giúp các sản phẩm được chế tạo theo các thông

số kỹ thuật đảm bảo răng chúng gần giống nhau đến mức chúng sẽ phù hợp với bất

kỳ bộ phận lắp ráp nào cùng loại (Theo Wikipedia)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - kỹ sư cơ khí người Mỹ góp phanxây dựng lên với triết lý “khoa học trong quản lý" Theo Taylor, nhiệm vụ quản lý

là phải phân tích công việc và chia thành các nhiệm vụ riêng rẽ Các nhiệm vụ đó sẽ

được thực hiện bởi các công nhân có chuyên môn hóa cao, hoàn thành đạt hiệu quả

cao nhất với cách làm tốt nhất” (Theo Doanh nghiệp tỉnh gọn; trang 26)

Henry Ford (1863-1947), là một nhà sản xuất ô tô ở Mỹ, người đã chế tạo ra

xe Ford “Model T” vào năm 1908 Henry Ford phát triển phương thức sản xuất theodây chuyền lắp ráp, cách mạng hóa ngành công nghiệp ô tô Vào ngày 1 tháng 12năm 1913, Henry Ford lắp đặt dây chuyền lắp ráp chuyên động đầu tiên dé sản xuấthàng loạt toàn bộ ô tô Sự đổi mới của ông đã giảm thời gian chế tạo một chiếc ô tô

từ hơn 12 giờ xuống con 1 giờ 33 phút Dây chuyền lắp ráp được Ford tạo ra lay

6

cảm hứng từ phương pháp sản xuất dòng chảy liên tục được sử dụng bởi các nhà

máy bột mì, nhà máy bia, nhà máy đóng hộp và tiệm bánh công nghiệp Ford cho

lắp đặt các dây chuyền chuyên động cho các công đoạn của quy trình sản xuất: côngnhân đã chế tạo động cơ và bộ truyền động trên băng tải chạy bằng dây thừng và

ròng roc.

(Theo “Ford’s assembly line starts rolling” trén trang web https://www.history.com)

Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi hệ thống va cách làm củaFord, áp dụng ý tưởng về JIT (Just in time- Đúng lúc, đúng số lượng, đúng chat

lượng, đúng chỗ) tại công ty ô tô Toyota Nhật Bản.

Edward Deming (1900-1993), người đưa ra chu trình PDCA (Cải tiễn liêntục, Plan - Do - Check — Act) Ngày nay, chu trình PDCA vẫn đang được áp dụngrộng rãi trong quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, và là nền tảng quan trọng trong

quản tri sản xuât tinh gọn.

Taiichi Ohno, cha đẻ của phương pháp sản xuất Toyota (TPS — Toyota

Production Sytem) Taiichi Ohno đã 1) Phát triển chi tiết khái niệm JIT và Jidoka,

va 2) Két hop chung trong san xuat tai Tap doan Toyota Nhat Ban

Năm 1990, ba tác giả James Womack, Daniel Jones va Daniel Roos với cuốnsách “Cỗ máy đã làm thay đổi thế giới, The machine that changed the world" — đãđưa ra khái niệm sản xuất tinh gọn Theo các tác giả, sản xuất tỉnh gọn được địnhnghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí dé nâng cao

năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất.

Năm 1996 James P Womack va Daniel T Jones, trong cuốn sách LeanThinking - Tư duy tinh gon, đã định nghĩa "tinh gọn" theo ba yếu tố 1) Dòng sảnxuất, 2) Hệ thống kéo, và 3) Nỗ lực dé đạt được "sự xuất sắc"

"Sự xuất sắc" được định nghĩa là “một hệ thống các phương pháp áp dụng

trong sản xuất dé hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào đúng những gikhác hàng mong muốn”

Trong phiên ban tháng 2/2003, James P Womack va Daniel T Jones đã bổ

sung và làm rõ thêm các công cụ thực thi sản xuất tinh gọn, như lập sơ đồ chuỗi giá

trị, “một cách thức đặc biệt dé nâng cao nhận thức về giá trị và những thành tô làm

7

nên nó”, hay phương pháp theo dõi “xu hướng quay vòng các mặt hàng tồn kho”.

Năm 2018 Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O’Reilly trong loạt sách

“Doanh nghiệp tinh gọn”, “Vận hành tinh gọn”, “Phân tích dir liệu tinh gọn” đã tổnghợp, xây dựng “bộ khuôn mẫu và những nguyên tắc theo triết lý loại bỏ lãng phí của

hệ thống, tập trung vào các quy trình mang lại giá trị gia tăng” cho tổ chức haydoanh nghiệp Các tác giả đã nhấn mạnh về thách thức lớn nhất cho vận hành tinhgon nam ở “nhận thức đổi mới tư duy của con người trong tô chức”

Trong các cuốn sách của nhóm tác giả trên, phương pháp Cải tiến Kata, liêntục đổi mới tiến trình, đã được đề cập và phân tích rõ Phương pháp Cải tiến Kata

gồm bốn bước, 1) Hiểu rõ phương hướng và thách thức, 2) Nắm chắc tình hình hiện

tai, 3) Thiết lập điều kiện mục tiêu, 4) Thực hiện tiến tới mục tiêu, tái lập mục tiêu

(Theo Doanh nghiệp tinh gọn, trang 169, Jez Humble, Joanne Molesky, Barry

O’Reilly, 2018).

Theo thời gian, lý thuyết sản xuất tinh gon đã trở nên phố biến đối cả với cáccông ty dịch vụ, lý thuyết sản xuất tinh gọn đã được nghiên cứu và phát triển thành

mô hình quản tri tinh gon.

Mô hình quản tri tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dang lãng phi

(gồm lăng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phươngpháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp (N.D Minh và NNK / Tạp

chí Khoa học DHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 30, Số 1 (2014) 63-71)

1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị sản xuất tỉnh gọn trong nước

Tại Việt Nam, quản tri tinh gọn đã được nhiều tác giả nghiên cứu cả ở khíacạnh lý thuyết cũng như các tình huống áp dụng thực tế trong các doanh nghiệp.Một vài ví dụ điển hình sau đây:

"Áp dụng Lean Manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống"

của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản lý Công nghiệp,

Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh, 2013 Trong bài viết, các tác giả đã nêu lêntầm quan trọng của chuỗi giá trị trong sản xuất tỉnh gọn và nêu lên những lưu ý khixây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp Kết quả nghiên

cứu cũng đề nghị “khi triển khai Lean vào các doanh nghiệp VN nên linh hoạt áp

8

dụng trong 6 năm dé thực hiện một vòng lặp 4 bước thực hiện Lean đầu tiên”.

Trong những năm 2012-2013, PGS Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - TrườngĐại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu đã thực hiện đề tài

"Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp san xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thànhphố Hà Nội" Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã được các doanh nghiệp dần quantâm và thấy rõ được tầm quan trọng trong việc giảm thiểu những lãng phí khôngđáng có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất Nhóm tác giả cũng đưa ra khuyến nghị

“để áp dụng thành công 5S, các doanh nghiệp không chỉ cần thời gian, các nguồnlực mà còn cần lên kế hoạch cần thận” Doanh nghiệp cũng cần có “một chiến lượclâu dài cùng với sự chuẩn bị đầy đủ cả về con người, vốn và cơ sở vật chất sẽ giúp

đảm bảo việc sản xuất liên tục cũng như quá trình triển khai 5S không bị gián

đoạn”.

Năm 2013, tác giả Bùi Trung Hiệp, khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại

học Kinh tế-Đại học Đà Nẵng đã có bài giới thiệu “Vai trò của quản trị sản xuất tỉnhgọn đối với việc nâng cao chỉ số năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất chế tạotrên toàn cầu (GMCI)” Trên cơ sở phân tích báo cáo GMCI từ năm 2010 đến năm

2013, tác giả xác định “nguyên nhân trực tiếp dẫn đến xu hướng cạnh tranh trongngành sản xuất chế tạo trên thế giới hiện nay; đồng thời nghiên cứu, đề xuất pháthuy những ưu điềm của hệ thống quản trị sản xuất tinh gon của Nhật Bản nhằm cải

thiện và nâng cao chỉ số năng lực cạnh tranh”

Năm 2014, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu "Xâydựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanhnghiệp Việt Nam" Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tỉnh gọn, về tình hình

cụ thé của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp quản trị tinh gon,

tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dung được mô hình quản trị tinh gon

phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạtđộng cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung vào xâydựng nền kinh tế đất nước

Vào năm 2015, Tiến sỹ Phan Chí Anh và nhóm tác giả (Tiến sỹ NguyễnĐăng Minh, Nguyễn Huệ Minh ) đã biên soạn cuốn sách chuyên khảo “Quản trịsản xuất tinh gọn — Một số kinh nghiệm thế giới” Các tác giả đã chỉ ra “Quản tri

9

sản xuất tinh gọn là một phương pháp quản trị tiên tiến mà các tư tưởng cơ bản cónguồn gốc từ các nước công nghiệp phát triển, được hoàn thiện cả về lý luận và thựctiễn ” Quản trị sản xuất tinh gọn nhấn mạnh việc “áp dụng các thực hành có tính

chất thường xuyên, định kỳ, lặp đi lặp lại hàng ngày như JIT, 5S, Kanban, SPC tại

>

các khu vực san xuất ” Ap dụng quan trị sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp

“nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chỉ phí sản xuất, giao hàng nhanh và đúnghạn, nâng cao tính linh hoạt” Một trong những điểm quan trọng nữa của quản trị

sản xuất tỉnh gọn là “nhắn mạnh việc xây dựng nên tảng chất lượng trên toàn bộ

doanh nghiệp”, và “không thé áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn nêu doanh

nghiệp chưa có hệ thong dam bao chat lượng, các san phẩm và dịch vụ chưa đượctiêu chuẩn hóa và phế phẩm tôn tại khắp nơi trong quá trình sản xuất” (Nguyễn ChíAnh, Quản trị sản xuất tỉnh gọn, trang 13, 2015)

Năm 2021, các tác giả Lại Quang Huy và Ngô Thị Mai, Đại học Thương Mại

Hà Nội đã có bài viết “Bài học kinh nghiệm và thực tiễn quản tri nhân lực tinh gontrong một số doanh nghiệp Việt Nam” Hai tác giả chỉ ra “ Sự phát triển của khoahọc công nghệ mang đến những sự đổi thay mạnh mẽ về phương thức sản xuất và

quản trị doanh nghiệp Các tổ chức hiện nay đang hướng đến việc xây dựng đội ngũ

nhân lực tinh gọn, có trình độ, chất lượng tốt dé thực hiện mục tiêu và chiến lược

kinh doanh Việc áp dụng các phương pháp về quản trị tinh gọn vào hoạt động quantrị nhân lực là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp đang quan tâm”

1.1.3 Khoảng trong trong nghiên cứu về Quản trị sản xuất tỉnh gon

Vấn đề 1: Từ năm 2019 đến nay, dịch vi-rút Corona (Covid-19) đã ảnhhưởng tiêu cực đến đến tình hình cung, cầu Khái niệm JIT “Đúng sản phẩm — vớiđúng sé lượng — tai đúng nơi — vào đúng thời điểm cần thiết”, một trong hai trụ cột

chính của “Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn TPS, Hình 1-4”, cần được phân tích,

nghiên cứu và sửa đổi đề thích hợp với tình hình mới!

Theo Global Value Chain Development Report 2019, WTO-WB, “nhiềucông ty ở Trung Quốc, là nơi cung cấp lượng lớn hang hóa cho Việt Nam cũng nhưcho các quốc gia khác, đã đóng cửa hoặc hoạt động cầm chừng Tác động trực tiếp

do các doanh nghiệp tại Trung Quốc đóng cửa sản xuất dẫn đến nhiều doanh nghiệp

ở các quốc gia như Hàn Quốc, Nhật và Việt Nam cũng phải hoạt động cầm chừng

10

hoặc đóng cửa do các thiết bị phụ tùng, đặc biệt là linh kiện điện tử, mà Trung Quốc

là nơi duy nhất cung cấp, bắt đầu “cạn kiệt” Ở khắp mọi nơi, việc thiếu nguyên liệu

khiến các dây chuyền sản xuất đình trệ”

Với PGHV, JIT và việc kiểm soát don hàng, lập kế hoạch sản xuất (dự kiến),

dam bảo dau vật tư, nguyên liệu dau vào dé sản xuất ổn định là vấn dé cấp thiết

(Theo bài báo Tác động của dịch bệnh Covid-19 đến cung, cầu và trung gian tài

trị bằng cách tránh lãng phí

Từ năm 2011, mô hình được gọi là Công nghiệp 4.0 (Industrial Revolution

4.0) hay cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã xuất hiện trong lĩnh vực sảnxuất Nó cho phép tạo một mạng lưới thông minh bao gồm máy móc, sản phẩm,

thành phần, tài sản, cá nhân và hệ thống ICT (Công nghệ Thông tin và Truyền

thông, Information and Communication Technology) trong toàn bộ chuỗi giá trị dé

có một nhà máy thông minh.

Vi vậy, một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để hai cách tiếp cận (Xu

hướng kết hợp giữa sản xuất thực (Actual production) và mô hình sản xuất ảo

(Virtual production)) này có thé cùng tồn tại và hỗ trợ lẫn nhau? Voi PGHV, van détích hợp hệ thong kiểm soát sản xuất (MES — Manufacturing Execution System) và

II

ứng dụng phan mém phân tích số liệu (vi dụ như Microsoft Power BI), đối chiếu kết

quả sản xuất với kế hoạch để hiệu chỉnh, kiểm soát năng lực quy trình là rất quan

trong.

12

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tỉnh gọn

Quản trị sản xuất tỉnh gọn được định nghĩa là “phương pháp quản lý định

hướng vào việc giảm thiêu lãng phí đê nâng cao năng suât, chât lượng, hiệu quả

trong toàn bộ quá trình sản xuất Cốt lõi của tinh gọn quá trình sản xuất là loại bỏ

triệt dé lang phí trong các công đoạn tạo ra sản phẩm, từ quá trình sản xuất cho tới

khi đưa hàng hóa vào tiêu dùng” (Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tỉnh gọn tại

Việt Nam, 2017) Nội dung nên tảng của quản trị sản xuất tinh gọn, xuất phát từ sựthấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:

Xác định giá trị từ góc nhìn khách hàng, thấu hiểu nhu cầu khách hang, tập

trung sản xuất các sản phâm, dịch vụ có giá trị mà khách hàng mong muốn

Nhận dạng và xây dựng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị chodoanh nghiệp và khách hàng, từ đó giúp nhận diện, loại bỏ hay giảm thiểu các lãngphí đang tồn tại

Tạo dòng chảy (vật tư và nguồn lực) liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh;

loại bỏ các trở ngại (rào cản).

Kéo dòng chảy: Thiết lập hệ thống sản xuất theo nhu cầu khách hàng

Việc sản xuất là dựa trên nhu cầu từ khách hàng, không sản xuất dé tồn kho.Thực hiện cải tiến không ngừng, hướng sự hoàn hảo (sản phẩm, chất lượng)

Nỗ lực loại bỏ các lãng phí, cắt giảm chi phi và đạt đến sự hoàn hảo thông

1 Tao giá trị từ quan diém của

A khach hang

5 Cải tién liên

tuc dén su hoan hao

3.

Tạo dòng chảy

4.

Kéo dòng chảy

qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc (Womack và Jones,

1999).

13

Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tỉnh gọn

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam, trang 42)

14

Các nguyên lý trên giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất,

kinh doanh, dần đạt được các mục tiêu về an toàn cho tô chức và cá nhân (HSE

-Health Safety and Environment), chất lượng (Quality), chi phi (Cost), thời gian giao

hang (Delivery lead time), hướng tới trách nhiệm xã hội (Corporate Social

tư, sản xuất, giao hàng tới tay khách hàng

Theo Womack va Jones, chuỗi giá trị nên được mô hình hóa theo sơ đồ trựcquan Sơ đồ chuỗi gia tri của một san pham hay dich vu bao gom 1) dong sanxuất và 2) dòng thông tin Trong đó:

- Dong sản xuất: biểu dién các hoạt động từ tiếp nhận nguyên vật liệu ở nhà

cung cấp, các quá trình sản xuất chính tạo ra sản phẩm

- Dong thông tin bao gồm các hoạt động chia sẻ, quản lý thông tin để kiểm

soát dòng vật tư, việc tiếp nhận đơn hàng, lập kế hoạch và điều phối sản xuất

và giao hàng.

Lập và phân tích sơ đồ chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp xác định các lãng phítrong chuỗi giá trị, từ đó tìm ra các phương pháp thích hợp để loại bỏ hoặc giảmthiểu lãng phí

Trong sản xuất, từ góc độ tinh gọn, có thể chia thành ba loại hoạt động: 1)Hoạt động gia tăng giá trị; 2) Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (ví dụ sản xuất

ra sản phẩm lỗi); 3) Hoạt động cần thiết nhưng không gia tăng giá trị (ví dụ kiểm trasản phẩm) (Theo Nguyễn Chi Anh, Quản trị sản xuất tinh gọn, trang 88, 2015)

15

1.2.2 Tạo dòng chảy

Dòng chảy liên tục là khi dòng vật tư (và dòng thông tin) liên tục không bị gián

đoạn, ngắt quãng, xếp hàng, chờ đợi Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tănggiá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phẩm là hàng

hóa hoặc khách hàng Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức

năng.

Điều cơ bản để sản xuất tỉnh gọn là dòng chảy nhanh và linh hoạt, và đóchính là phương cách tốt nhất dé hệ thống sản xuất đạt được cả năng suất và chất

lượng Để có dòng chảy nhanh và linh hoạt thì cần loại bỏ, giảm thiểu hay phòng

ngừa lãng phí và sự biến thiên của hệ thống sản xuất

- Tu duy dòng chảy nhanh xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gon Can

giảm thiểu thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh toán bằng việcloại bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm

- Tu duy dòng chảy linh hoạt xem sản xuất lý tưởng là sản xuất với cỡ lô băng

một (1), khách hàng cần bảo nhiêu sản xuất bấy nhiêu, điều này không những

sẽ tốt cho khách hang mà còn là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất

(Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản Trị tinh gon tại Việt Nam: Đường đến

thành công; 2017, trang 50).

1.2.3 Kéo dòng chảy

Dòng chảy (Flow) sau khi được thiết lập sẽ được vận hành theo hai phươngpháp cơ bản là day (Push) va kéo (Pull)

- Phuong pháp day: Vật tư được day trên dòng chảy từ trước ra sau

- Phuong pháp kéo: Vật tư được kéo trên dòng chảy từ sau ra trước.

Nguyên tắc sản xuất tinh gọn là áp dụng phương pháp kéo Đó là chỉ tạo ra

sản phâm khi có yêu câu từ khách hàng, không sản xuât thừa, không sản xuât trước.

(Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản Trị tinh gọn tại Việt Nam: Đường đến thành công:

2017, trang 50)

1.2.4 Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo

Đối tượng của các nguyên lý tinh gọn (giá trị, chuỗi giá trị, dòng chảy, lưck

kéo) sẽ thay đôi theo thời gian Sự thay đổi, tương tác lẫn nhau giữa các đối tượng(của các nguyên lý tinh gọn) sẽ làm bộc các lãng phí, ví dụ nhu cầu của khách hàng

càng lớn sẽ dẫn đến các rào cản đối với dòng chảy, làm cho dòng chảy chậm lại.

16

Các lãng phí đó cần được loại bỏ đúng cách, đúng lúc.

Như vậy, việc loại bỏ hay giảm lãng phí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng gia

trị là quá trình không có diém kết thúc, và việc cải tiến liên tục đến hoàn hảo là mục

tiêu hướng đến của hệ thống tinh gọn (Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản Trị tỉnh gọn

tại Việt Nam: Đường đến thành công; 2017, trang 51)

1.2.5 Các công cụ của quản tri tỉnh gon

1.2.5.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình: Các quy trình và hướng dẫn sản xuất cần được thiết

lập, đào tạo, truyền đạt rõ ràng va chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định

sai về cách thức thực hiện một công việc Mục đích của chuẩn hóa quy trình là décác hoạt động va thao tác luôn được hiểu đúng và được thực hiện một cách thống

nhất.

Chuân hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng có sức ảnh hưởnglớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn

Việc áp dụng triết lý quản trị tỉnh gọn yêu cầu một “quy trình chuẩn, rõ ràng

về nội dung, thứ tự, thời gian” cũng như tiêu chuẩn hoàn thành cho mỗi công đoạn.

- Trinh tự công việc chuân: Gôm các trình tự thao tác, các bước thực hiện công

việc được “chuân hóa” Người thực hiện công việc cân tuân thủ nghiêm ngặt.

- TAKT time: Là khoảng thời gian tối da mà sản pham cần được sản xuất dé

đáp ứng nhu cầu của khách hàng Thuật ngữ này xuất phát từ tiếng Đức

“Taktzeit”, có nghĩa là “xung nhịp” (Được tính toán theo nhu cầu của khách

hàng Takt tạo ra xung nhịp trên tất cả các quy trình trong một doanh nghiệp

dé đảm bảo lưu lượng và sử dụng năng lực liên tục (vi dụ: con người và máy

móc)).

- Mute tồn kho chuẩn: Lượng nguyên liệu tôi đa, bao gồm lượng nguyên liệu

thô trong kho (in inventory) và bán thành phẩm đang được xử lý trên dâychuyền (work-in-progress) cần có dé quy trình hoạt động ở công suất mong

muôn.

(Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản Trị tinh gon tại Việt Nam: Đường đến

17

thành công; 2017, trang 52).

1.2.5.2 Ap dụng linh hoạt

Trong thực tế, quy trình sản xuất không thé áp dụng một cách cứng nhắctrong tất cả các trường hợp mà “cần được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình

huống” Cho dù quy trình chuân quy định mức độ chuẩn hóa chỉ tiết và thống nhất,

việc cập nhật, sửa đôi thường xuyên sẽ giúp liên kết chặt chẽ các cải tiễn liên tục với

nhịp độ của quá trình sản xuất “Sẽ luôn cần thiết dé tạo ra một sự cân băng giữaviệc cung cấp cho nhân viên các quy chuẩn và khuyến khích họ quyền tự do dé ra

sáng kiến và sáng tạo” (Theo Nguyễn Dang Minh, Quan Trị tinh gọn tại Việt Nam:Đường đến thành công; 2017, trang 52)

1.2.5.3 "Làm đúng ngay từ dau"

“Quan trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soátchất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quytrình sản xuất” Định hướng "làm đúng ngay từ đầu (right from the first time)" hay

"chất lượng từ gốc (quality at source)" chỉ ra “yêu cầu về chất lượng nên được đưavào quy trình sản xuất ngay từ khi những bước đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phátsinh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có, đồng thời giúp dễ dàng pháthiện một khi lỗi xuất hiện”

Poka - Yoke là một phương pháp hiệu quả để ngăn ngừa các lỗi có thể xảy ra

do sự bất cân của con người Poka-yoke giúp kiểm soát sản phẩm ngay trong quá

trình sản xuất, đảm bảo xác định, loại bỏ và khắc phục các lỗi trong các quy trình,công đoạn sản xuất (Theo Nguyễn Đăng Minh, Quản Tri tinh gọn tại Việt Nam:Đường đến thành công; 2017, trang 53)

1.2.5.4 Phương pháp 5S

5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu va

Shitsuke (Osada, 1991 va Ho, 1997).

Tai các nước châu Au và châu Mỹ, 5S được chuyển thành Sorting,

Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010).

Ở Việt Nam, 5S có ý nghĩa:

- Sang lọc (Seiri): Là hoạt động phân loại các đồ vật, tài liệu, thiết bị theo một

18

trật tự nhất định Những vật dụng không cần thiết sẽ được loại bỏ hoặc di đời

ra khỏi nơi làm việc, giúp doanh nghiệp tiết kiệm diện tích, loại bỏ lãng phítrong việc tìm kiếm vật dụng, giúp xây dựng môi trường làm việc an toàn

- Sap xép (Seiton): Là việc loại bỏ các vật dụng không cần thiết Hoạt động

“Seiton” định hướng tới việc sắp xếp các vật dung còn lại một cách khoa

học, hiệu quả theo tiêu chí “dé tim, dé thấy, dé lay và dễ trả lại”

- Sach sé (Seiso): Vệ sinh va giữ gin nơi làm việc sạch sẽ thông qua các hoạt

động lau, chùi, quét dọn Việc vệ sinh nơi làm việc cần được thực hiện mỗi

ngày, tại mọi khu vực làm việc.

- _ Săn sóc (Seiketsu, còn được gọi là Chuẩn hóa, S1, S2, S3): Hoạt động kiểm

tra, đánh giá, duy trì kết quả các hoạt động 3S đầu tiên (Seiri, Seiton, Seiso)

- _ Sẵn sàng (Shitsuke, còn được gọi là “Tam thế”): Xây dựng ý thức cho người

lao động hiểu được việc mình làm là tốt cho mình; và phải tâm huyết thựchiện công việc Khi có được “San sang”, moi nhan vién déu da thau hiéu ýnghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, và có ý thức thực hiện 5S một cách

tự nguyện và hiệu quả.

(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ ABB, 2016)

5S là một phương pháp đơn giản, đạt hiệu quả cao với chi phí nhỏ 5S được

nhiều doanh nghiệp trên thé giới áp dụng dé xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ,khoa học, an toàn, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ

19

luật, văn hóa doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích này còn có théđược nhận biết thông qua mô hình SPQCDM:

- Dam bảo an toản trong công việc (Safety - S)

- Nang cao năng suất (Productivity - P)

- Cải tiễn chất lượng sản phâm (Quality - Q)

-_ Cắt giảm chi phi (Cost - C)

- Giao hàng đúng hẹn (Delivery - D)

- Nang cao ý thức, ky luật cho nhân viên (Morale -M)

(Theo Nguyễn Đăng Minh, Quan Trị tinh gon tại Việt Nam: Đường đến thành

công; 2017, trang 53-59).

1.2.5.5 Cải tiến liên tục

Kaizen trong tiếng Nhat là thuật ngữ được dùng dé mô tả các hoạt động cải

tiên liên tục Kaizen còn mang ý nghĩa của việc “cải tiên đê đạt được hiện trang tot hon bao gôm sự tham gia cua tat cả mọi người, vào mọi lúc, ở mọi nơi Kaizen tập

trung vào những cải tiến nhỏ, dần dần nhưng qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi

lớn”

Bang so sánh giữa Kaizen và đôi mới sáng tạo như sau:

Bảng 1.1: So sánh giữa Kaizen và đối mới sáng tạo

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn/trung hạn

Tân suất Lớn, liên tục suốt quá trình | Nhỏ, tại thời điểm phù hợp Thời gian thực hiện Liên tục, tăng dần Cách quãng

Mức độ thay đôi theo Dan dan Nhanh

hướng hiệu qua

Cách tiếp cận trong |Đoàn kết trong công | Nỗ lực cá nhân hoặc một

phương thức triển khai viéc/no lực của tô nhóm nhóm người

Các bên tham gia Mọi người Một nhóm người

Mục đích công việc Cải tiên nâng cao hiệu quả Đột phá tìm cái mới đê

nâng cao hiệu quả

20

Phương pháp thực hiện Truyền thong Đột phá công nghệ

Tinh phù hop Cac doanh nghiệp it von,

khó khăn vê nguôn luc

Các doanh nghiệp có nguôn lực

(Nguôn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

21

công, 2017, Trang 61)

Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen

Các nguyên tắc theo triết lý Kaizen bao gồm:

- Tap trung vào khách hang

- Cai tiến liên tục

- _ Xây dựng văn hóa, tâm thé không đồ lỗi

- Tao ra môi trường làm việc mở va khuyến khích làm việc nhóm

- Huong thông tin tới mọi nhân viên

Các công cụ thực hiện Kaizen

Bao gồm:

- Chu trình PDCA

- Hệ thong dé xuat y tuong Kaizen

- Vòng quan ly chất lượng (QCC - Quality Control Circle)

- Kaizen va hoạt động quản lý

- Bay công cụ thông kê

1.2.5.6 Công cụ quan ly trực quan

Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan:

- 58 - Điều kiện tiên quyết dé thực hiện quản lý trực quan

- Hién thị trực quan (Visual display)

- Danh giá trực quan (Visual measures)

- Quan lý trực quan (Visual management)

- Hình 1.3: Các công cụ trong quản lý trực quan

(Nguồn: Nguyên Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành công, 2017, trang 71)

22

1.2.5.7 Duy trì năng suất tong thé (Total Productive Maintenance - TPM)

TPM là một phương pháp quản ly liên kết hai khái niệm "bao dưỡng" (haycòn gọi là duy trì) và "năng suất" Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bịnhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với

công việc của người lao động (Theo Nguyễn Chí Anh, Quản trị sản xuất tinh gọn,

Phương pháp TPM với bảy (7) hoạt động chính (trụ cột chính), được tiến

hành trên nền tảng các hoạt động 5S và cải tiễn liên tục Các trụ cột chính bao gồm:

- Autonomus: Bao trì tự giác

- Planned maintenance: Bảo trì theo kế hoạch

- Kaizen: Cải tiến liên tục, có trọng điểm

- Quality maintenance: Duy trì chất lượng

- Education & Training: Đào tạo

- Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe và môi trường

- Office TPM: Hoạt động TPM các bộ phận gián tiếp

(Theo Nguyễn Chí Anh, Quản trị sản xuất tinh gọn, trang 106, 2015)

1.2.5.8 Quản lý chất lượng tổng thé (Total Quality Management - TOM)

TQM là phương pháp quan ly chất lượng tông thé TQM quản lý về chatlượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trìnhkinh doanh dé đảm bảo mang đến sự hai lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi

phương diện TQM kết hợp với lãnh đạo hiệu quả sẽ đưa đến quá trình "làm đúngngay từ dau" TQM cũng là công cụ và phương pháp hiệu quả của quản trị tinh gọn

1.2.5.9 Sơ đồ chuối giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia

tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết để tạo ra sản phẩm thông qua dòng

23

chảy của vật tư, bao gồm:

- Dòng sản xuất từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng

- Dong thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến sản phẩm cuối cùng

- Dong thông tin trong toàn bộ các hoạt động chính

1.2.6 Mô hình sản xuất tinh gọn trên thé giới

Mô hình sản xuất Toyota TPS (Toyota Production System) là một mô hìnhsản xuất tỉnh gọn quan trọng, là hình mẫu của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế

gidi.

Yếu tố đầu tiên của TPS chính là nguồn nhân lực Trong “So đồ ngôi nha sản

xuất tinh gon TPS”, hình 1.4, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm Khi áp dung quảntrị tỉnh gọn, nguồn nhân lực không những phải có kiến thức chuyên môn, được đàotạo bài bản, mà còn cần có khả năng sáng tạo, sự linh động dé kiểm soát, xử lý cáctình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Quá trình cải tiến liên tục (Kaizen) làbắt buộc, là động lực dé khuyến khích sự thay đổi dé tốt hơn, hoàn thiện hơn

Genchi Genbusu: Được hiệu là đên tận nơi, nhìn tận mắt Việc cải tiên

thường được thực hiện như ket quả của sự rà soát, phát hiện van dé và giải quyêt vân đê Toyota chỉ ra răng đê tìm hiêu một vân đê thì người xử lý phải đi đên tận

nơi, nhìn tận mắt những vẫn đề đang xảy ra và tự đánh giá một cách cân thận nhất

Hai cột trụ chính khác của TPS là “JIT - Just in time “ và Jidoka.

Just-In-Time (JIT) còn được gọi là “sản xuất sản phẩm đúng sỐ lượng tạiđúng nơi vào đúng thời điểm” JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên

vật liệu, hàng hoá và sản phẩm được lập kế hoạch chỉ tiết từng bước (ví dụ thời gianbắt đầu và kết thúc một công đoạn) dé quy trình tiếp theo có thé thực hiện ngay khi

quy trình hiện thời cham dứt Nhờ đó, không có máy móc nào ở tình trạng dé khônghay chờ xử lý; không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi vật liệu đầu vào dé vanhành Ngoài ra, mọi công đoạn trên dây chuyền cần được đảm bảo chạy liên tục,không có thời gian chết (thời gian dừng chuyền) trong hoạt động sản xuất, thànhphẩm của các công đoạn trước được chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm,đúng số lượng và chất lượng Với TPS, các công cụ như “nhịp sản xuất (takt)”, “hệthống kéo (Pull)”, “dòng chảy liên tục (Continous flow)” , được sử dụng trong hệ

24

thống JIT.

Jidoka được gọi là hệ thống “Tự động hóa — tự kiểm lỗi” Jidoka bao gom:

Automatic stops - Tự động dừng, nguyên tắc kết hợp giữa con người va sự tựđộng hóa của máy móc trong sản xuất với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những

công đoạn đầu tiên dé giảm thiểu tốn thất gây ra do máy móc hoặc sản phẩm lỗi.Mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự

cô bat thường trong máy móc và sản phẩm Dây chuyền sẽ hoạt động liên tục và chidừng trong trường hợp có sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiểntrong dây chuyền

The Andon Board - Bảng hiển thị Andon, được ứng dụng trong hệ thốnggiám sát sản xuất, giúp quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bấtthường Bang Andon thường là bảng điện tử đơn giản, được sử dụng dé hiện thitrang thái ở mỗi dây chuyền sản xuất Andon Board hiên thi thông báo ngay khi mộtcông nhân xác định được có lỗi hoặc sai sót trong quá trình sản xuất ở vị trí nào đótrong quy trình Người lao động chịu trách nhiệm với chất lượng sản xuất và cóquyền yêu cầu ngừng việc sản xuất trong trường hợp phát hiện ra lỗi, sai sót Cácdây chuyền sản xuất sẽ không được khởi động lại cho đến khi lỗi phát hiện đượcgiải quyết triệt dé

Mistake-proofing: Hệ thống chống sai sót, giúp phát hiện, khắc phục và ngăn

ngừa các lỗi, sự cô ngay từ rat sớm.

Nên móng của TPS bao gom Sản xuất cân bằng — Heijunka, Tiêu chuẩn hóa

— Standardisation, Quản lý trực quan — Visual Management, và Triết lý phương

pháp Toyota — Toyota Way Philosophy.

Standardisation: Tiêu chuân hóa Những công đoạn sản xuât được tiêu chuân hóa không chi đảm bảo mức độ ôn định cao về chat lượng mà còn duy trì được nhịp

độ sản xuât cũng như cung câp một chuân mực đê tiên hành các bước cải tiên liên

tục.

25

Chat lượng tốt nhất - Chi phí thắp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất — An toàn lao động nhất - Tinh than lao động cao nhất đạt được thông qua việc rút ngắn ludng sản xuất bằng cách triệt

tiều sự lãng phí

Con người và tập thể

Tuyển chọn - Quyết định kiểu

ringi - Mục tiêu chung — Huấn

luyện chéo

Giảm lãng phí— Genchi genbutsu

— Hỏi tại sao năm lần ~ Lưu ý lãng

phí — Giải quyết sự cé

Hình 1.4: Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gon TPS(Nguôn: Jeffrei K Liker, 2004; Hình vẽ từ trang web vietquality.vn, 2019)Tại Việt Nam, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã nghiên cứu và đưa ra triết lý

về quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện trong nước "Made in Vietnam" (theo tác

giả) Theo đó, quan tri tinh gon “Made in Vietnam” là tư duy quản trị tao ra lợi

nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắtgiảm tối đa chi phí lang phí Tư duy này có thé được diễn giải thông qua hệ công

thức trong bảng dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phi lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phi lãng phi vô hình

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 14, 2017)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chỉ

phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc

tăng số lượng bán ra, thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thịtrường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Ở khía cạnh cắt giảm chi phí,

26

doanh nghiệp không thé cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết dé duy trìhoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí

nguyên vật liệu, lương công nhân Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi

nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chỉ phí lãng phí Chi phílãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lang phí

hữu hình.

Chi phí lãng phí hữu hình phé biến và dé nhận dang trong quá trình sản xuất

- kinh doanh Các lãng phí này có thể tồn tại đưới dạng lãng phí về cơ sở vật chất

(dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất ); lãng phí do sai

hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, dịch vụ cung ứng không đúng yêu cầu của kháchhàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu sản xuất, chờ đợi sử dụng

dịch vụ)

Chi phí lang phí vô hình gồm chi phi lãng phi trong tư duy (tư duy phát trién,tầm nhìn, triết lý phát triển ), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai,quy trinh triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăngtrưởng, cơ hội kinh doanh ); chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn đáng ké

so với các lang phí hữu hình Hình 1.5 chỉ ra sự ảnh hưởng của lãng phí vô hình đốivới doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển:

Giá tri gia tăng

Giá tri gia tang

Hình 1.5: Anh hưởng của chỉ phi lãng phi vô hình đối với doanh nghiệp có

cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 15, 2017)

Tư duy hay phương pháp làm việc (kế cả động lực làm việc) của từng cánhân được minh hoạ bằng một véc-tơ có hướng Theo nguyên lý hình học, các véc-

27

tơ có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc-tơ tông được nối dài từ các véc-tơ thành

phần; ngược lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dai củacủa các véc-tơ thành phần sẽ bi triệt tiêu

Đề cắt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện - nhận dang lãng phí một

cách khoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phi này

Quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoá của doanhnghiép/t6 chức luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừnggia tăng các giá trị (tài chính và phi tai chính) cho doanh nghiệp/tô chức

(Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gon tại Việt Nam, 2017).

Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa chỉphí lãng phí, doanh nghiệp/tô chức sẽ tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính cógiá tri A) nào đó, dé duy tri và phát triển động lực giúp các doanh nghiép/té chứcphát triển, áp dụng quản trị tinh gọn dé phát trién, giá tri A nay cần được tái phân bổ

A=Ai+A¿ạ+ As+ A¿+ + A,

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 17, 2017)

AI, A2, A3, A4, An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong

theo hệ công thức sau:

doanh nghiép/t6 chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đây việc triển khai áp dụng

quản tri tinh gọn.

Công thức trên cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải có nhữngkhoản đầu tư thêm cho các hoạt động quan tri tinh gọn khi hệ thống đã được thiếtlập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phi sẽ là nguồn tài trợ détiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn TS Nguyễn ĐăngMinh đã đưa ra khái niệm Tâm thé Đây là một phạm trù Quản trị, được định nghĩa

TAM THE = THAU 1 + THẦU 2 + Ý

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 20, 2017)

theo công thức:

THAU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con người thực

28

hiện là có ích chính cho bản thân mình.

THAU 2: Thấu hiểu răng con người chỉ có làm thật công việc (học thật/làm

thật) thì mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi

đi làm) của chính bản thân.

Ý: Con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc

học/việc làm) của mình, dé soi duong cho thuc hién hai thấu ở trên

Tâm thé đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc áp dụng thành công quan tritinh gọn tại các doanh nghiép/t6 chức tại Việt Nam Có nghĩa là, mọi người phải có (tự

nhận thức hoặc được đào tao) hai thấu một ý: đó là 1) thấu hiéu rằng áp dụng phát triển

tư duy và công cụ quản tri tinh gọn có ich cho chính bản thân từng người trong doanh

nghiệp, 2) thấu hiểu rằng áp dụng tư duy, phương pháp, công cụ của quản trị tinh gon

sé giúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và năng lực của doanh nghiệp, và 3) ý

thức thái độ đạo đức của mọi người phải tốt dé có được hai thấu như trên

Hình 1.6: Tâm thế - Trái tim đưa mach máu nuôi dưỡng thành công

trong triển khai quản trị tỉnh gọn

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quan trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 21, 2017)

Trong doanh nghiệp/tô chức, quản trị tinh gọn được triển khai trên nền tangcủa ba yếu tô cơ ban: (i) con người; (ii) phần mềm va (iii) phần cứng "Phần cứng"

29

ở day được hiểu như là cơ sở hạ tầng, vốn "Phần mềm" ở đây được hiểu như là tư

duy, triết lý, phương pháp, quy trình triển khai (các bước đưa quản trị tỉnh gọn vàothực tiễn), các công cụ cụ thé dé nhận diện, loại bỏ lãng phí trong thực tiễn doanhnghiệp/tổ chức Yếu tố "con người" là yếu tố đặc biệt, có tính chất quan trọng nhấtảnh hưởng tới hai yếu tố còn lại cũng như mang tính chất quyết định ảnh hưởng tớitoàn bộ quá trình triển khai quản trị tỉnh gọn tại doanh nghiệp "Con người" ở đâychỉ tập thể người lao động và ban lãnh đạo doanh nghiệp - những người trực tiếp

"thổi hồn" vào các yếu tố kỹ thuật như "quy trình" hay "công nghệ": nói cách khác,

họ là những người trực tiếp triển khai quản trị tinh gon , biến các yếu tố kỹ thuật trởnên phù hợp với hoàn cảnh và thực tiễn của doanh nghiệp Yếu tố "con người"mang tính đặc thù và riêng biệt của từng doanh nghiệp và cần được quan tâm xuyênsuốt trong quá trình triển khai quản tri tinh gọn ở các tô chức, doanh nghiệp

1.2.7 Nhận dạng lãng phí

Giá trị được tạo ra bởi nhà sản xuất Tuy nhiên nhà sản xuất thường khó cóthé xác định chính xác giá trị bởi khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường dé ý

đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xuất của mình hơn là để ý đến nhu

cầu thực sự của khách hàng Khách hang là người quyết định giá trị của sản phẩm,nếu họ không muốn chi trả cho sản phan nao hay tính năng nao, giá trị nào của sản

phẩm thì đó chính là lãng phí Bat cứ hoạt động nao không cần thiết và không tạo ra

thêm giá trị gia tăng cho khác hàng đều được coi là lãng phí

LÃNG PHÍ

(Muda)