Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống, tại Trung tâm Công nghệ thông tin của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống tại Trung tâm Công nghệ thông tin — Ngân hàng thương mai cô p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HOC KINH TE

LE PHAM HOA HOP

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÂY DỰNG BỘ TIEU CHÍ ĐÁNH GIÁ NANG LUC CUACHUYEN VIÊN LAM CONG TAC QUAN TRI HE THONG TẠITRUNG TAM CONG NGHE THONG TIN CUA NGAN HANGTHUONG MAI CO PHAN DAU TU VA PHÁT TRIEN VIỆT NAM

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã so: 8340101

LUẬN VĂN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC:

XAC NHAN CUA CAN BỘ HƯỚNG DAN XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HD

LUAN VAN CHAM LUAN VAN

TS Nguyén Ngoc Quy TS Phạm Vũ Thang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của chuyên viên

làm công tác Quản trị hệ thống tại Trung tâm Công nghệ thông tin — Ngân hàng thương mai

cô phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu

trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận của Luận Văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Lê Phạm Hoà Hợp

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, Học viên xin được gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến TS Nguyễn Ngọc

Quý, người đã trực tiếp hưỡng dẫn học viên hoàn thành ban luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Viện Quản trị kinh doanh - Đại học Quốc

Gia Hà Nội, đã cung cấp những kiến thức quý báu và tận tình giúp đỡ học viên trong suốt quá

trình học tập và hoàn thành luận văn này.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các anh, chị và các bạn đồng nghiệp đã và đang

công tác tại Trung Tâm Công Nghệ Thông Tin của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, trong việc cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên

cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn.

Hà Noi, ngày tháng 05 năm 2022

Tác giả

Lê Phạm Hoà Hợp

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

Chữ viết tắt Chữ viết day du

ATTT An toàn thông tin

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (trước đây), nay là

Ngân hàng TMCP Đâu tư và Phát triên Việt Nam.

CBNV Cán bộ nhân viên

CMCN Cách mạng công nghiệp

CNTT - BIDV Công nghệ thông tin - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam CSDL Cơ sở dữ liệu, trong lĩnh vực công nghệ thông tin

DA/KHMS/PABT | Dựán/ Kế hoạch mua săm / Phương án bảo trì

DANH MỤC CAC BANG

Bảng 2.1 Thống kê khối lượng các chuyên gia đã được tác giả xin ý kiến trong quá

trình thực hiện nghiên cứu TP eee ccc ecccecccecceueceueceauceuseeeeeeneceeeeentes 30Bang 3.1 Thống kê nhân sự TT CINTTT + ¿ 2+E+E9ESE+E‡E£EE£E+EEEEEEEEeEEkrkerrrsrksed 37Bang 3.2 Số lượng cán bộ TT CNTT — BIDV phân theo trình độ và kinh nghiệm 38

Bảng 3.3 Trình độ CNTT của cán bộ - -.- 0111112 1111111991111 118111 ng kg 40Bang 3.4 Sơ đồ năng lực vị trí chuyên môn — khung năng lực chuyên môn — khối hỗtrợ Quyền 10.2 2(16 - 5c: + S121 9192121211121211111121111111111111111111111111111 1e greg 43Bang 3.5 Quản trị hệ thống CộNTT 2-5295 2E9EE2EEEE2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrrrkrree 44Bảng 3.6 Bảng nội dung, hệ số và cách chấm điểm BSC của phòng QTHT được xâydựng và áp dụng tại thời điểm Quý I / 202 1 -¿- + ¿S2 2E+E‡E£EE+EEEEEEEEEEeErkrkererees 47

Bảng 3.7 Các chỉ tiêu khách hàng đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên Trung

tm CNT T/BIDV 115 49

Bảng 4.1 Số lượng chỉ báo của Hệ thống năng lực chung va năng lực chuyên biệt chocán bộ làm công tác Quản trị tại TT CNTT — BIDV 55Bang 4.2 Hệ thong năng lực chung của cán bộ làm công tác quản trị tại TT CNTT -

Ngân hàng BIDV ene ee enn ene HT TT TT nh kg 57

Bảng 4.3 Hệ thống năng lực chuyên của cán bộ làm công tác quản trị tại TT CNTT Ngân hàng BIDV cQQQQ ng ng ST Tp nen ent EEE kế 60

-Bảng 4.4 Phân bổ điểm số từng tiêu chí theo mức độ năng lực của từng nhóm cán

bộlàm công tác quản trị tai TT CNTT - Ngân hàng BIDV

Bảng 4.5 Hệ thống minh chứng cần thu thập đối với từng chỉ báo thuộc các năng lực

và đối tương thực hiện thu thập, đánh giá + cc 222222 69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình năng lực theo Trường Đại hoc Ohio (Hoa Kì) 14

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc năng lực ‹ ¿c7 1122211222111 s2, 15Hình 1.3 Các mức độ phát triển của năng lực ‹ ¿c7 c2 en 16Hình 1.4 Mô hình lương 3P -.c c2 22s eee enaes 25 Hình 2.1 Trình tự các bước nghiên CỨU c1 1333311111119 1111118111 kg kg 27

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cau tô chức bộ máy quản lý của BIDV 33Hình 3.2 Quá trình phát triển của Trung tâm CNTT — BIDV -. - 35Hình 3.3 Cơ cau tổ chức của TT CNTT - BIDV - +52 36Hình 3.4 Mô hình tổ chức tại Trung tâm CNTT của BIDV -: 37Hình 3.5 Cơ cau các nhóm công tác theo chuyên môn tại Phòng Quản trị hệ thống 41Hình 3.6 Sơ đồ tổ chức Phong Quan trị hệ thống của TT CNTT 41

Hình 3.7 Các bước xây dựng - Khung năng lực chuyên môn — khối hỗ trợ Quyên 10.2

MỤC LỤC

1.1 Tính cấp thiết của đề tài - 5c s21 2E 1E212121121112111211112111121111 xe |

1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên CU - S111 11119111119 kg tk ng tệp 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - ¿+ k+E+E+E#E£EE£EeEEEEEEEEEEEkrkerrrkrksed 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu - - + se E99 E2EEE121521217121121111111111111 1111 1xx 3

1.3.2 Pham ¿0i 30a n8 6 “da 3

1.4 Những đóng góp của luận vắn - - 6 x11 TH ng như 4

1.5 Kết cấu của luận văn - ¿+ Sc St S111 211111 11111111111111511111 11111111111 11111111111111EEEEE 4

051019))I65ƯddddddddddŸỶŸÕÕỒ 5

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VE XAYDUNG

BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN LÀM CÔNG TÁC Q1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu -. - + ¿+22 +EE+E+E#E£EE£E#EEEEEEEEEEEErkerrrkrrred 5

1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoal - - - -c 1311112 1112 11191111 rệt 5

1.1.2 Những nghiên cứu trong TƯỚC - - +2 1332111325111 39111119 111g vn vn gệp 8

1.2 Co sở lí luận của việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nang lực 11

1.2.1 Xây dựng bộ tiêu chí đánh gIá - - 5 - 011633339111 1111391111111 11111 g ep 11

1.2.1.1 Khái niệm tiêu chí đánh g1á G2 11111910 1930111 119 1 ng hy 11

1.2.1.2 Cac bước xây dựng tiêu chí đánh giá

12

1.2.1.3 Phân loại các tiêu chí đánh giá - 5c - 1111111331 1 E111 12

1.2.2 Đánh giá năng LUC - - - - 1 11121111221 111911 11591111 011111111 1H vn ky 13

1.2.2.1 6iê ái 0a 13

1.2.2.2 Phân loại, cau trúc và quá trình phát triển của năng lực - -. - 14

1.2.2.3 Danh gia nang LC 2n 17

1.2.2.3.1 Khái niệm đánh glá - - - G1 1E 1119111911191 HH hư 17

1.2.2.3.2 Khái niệm đánh giá năng lỰC -. - c1 1n ng ng ưệt 18

1.2.2.3.3 Vai trò của việc đánh giá năng LC ee eee eneceseceneesseeeeeeeseeseeeeseesens 18

1.2.2.3.4 Các phương pháp đánh giá năng lực 5 E119 se 19

1.2.2.3.5 Mục đích sử dụng tiêu chí đánh giá năng lực -c s2 s++scssssseres 22

9s:i0/9)60 1 1 28

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -.:-.:-©5¿5++2++2£xt2ExsExtrrrtrtrrrrrrrrrrree 28

2.1 Quy trinh nghién COU 0n e 28

2.2 Các phương pháp nghiên CỨU - - E199 1E9 1 1911 kg ng ệp 29

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin - - 2G 1111 vn reg 29

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu -.- 1 1 2211112111111 1111111111111 181111 8k re 30

2.2.3 Phương pháp Chuyén Ø1a - c3 1111211113211 11 1111111111111 1 g1 ng rrry 31

2.2.4 Phương pháp phân tích — tong hợp: ¿5:5 +25++S++E£+xt£xezxezxzrzxezxeree 32

PHAN TÍCH CÁC CAN CU XÂY DUNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CUA DOIN3.1 Giới thiệu tong quan về TT CNTT — BIDV - ¿2 2 s+c++k+£zEeEzEerszxersree 34

3.1.1 TT CNTT trong cơ cau tô chức bộ máy của BIDV 2- 2 255¿+sz>s¿ 34

3.1.2 Nhiệm vụ của TT CNTT — BIIDV S 11k St k Sky 37

3.1.3 Cơ cầu tổ chức của TT CNTT - BIDV :- cccxt+cxtsrxtrrrrerrrrrrreerrree 39

0 .Š ăăä 40

3.2.1 Chất lượng đội ngũ chuyên viên phan theo trình độ dao tạo 40

3.2.2 Kết cau đội ngũ chuyên viên phân theo nhóm nhiệm vụ phụ trách 43

3.3 Thực trạng việc đánh giá đội ngũ chuyên viên đang làm công tác quản trị hệ thống44

3.3.1 Quy định về Khung năng lực chuyên môn -2- 2 ¿5z x+2++£+zz++z+zxzxz 44

3.3.2 Đánh giá bằng cảm quan của lãnh dao quản lý cấp phòng -.: - 56

3.4 Kết quả phỏng van chuyên gia - 5-5-5252 SE SE E2EEEE E111 cLre, 54

92:10/9)6 2 I1aaa 60

BỘ TIÊU CHÍ DANH GIÁ NĂNG LUC CUA DOI NGŨ CHUYEN VIÊN LAM

CONG TAC QUAN TRI HE THONG TẠI TRUNG TÂM CNTT Ở BIDV 60

4.1 Bộ tiêu chí đánh gia năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác quan tri hệ

thống 5:1 T1 121 15212111211112111121111111111211111111211 1121111211111 211111111 g 60

4.2 Hướng dẫn đánh giá và thu thập dir liệu minh chứng phục vụ cho việc đánh giá: 61

4.2.1 Trong số điểm phân theo từng tiêu chí + 222+25z+x>x+zxzz+zz+zxezxez 61

4.2.2.1 Cách thu thập minh chứng - - < 1 3222211113333 1111183181111 1 81111 ng 74

4.2.2.2 Công cụ đánh giá nang lực minh hoạ - 5 3 2c 3+2 ++vveveeeereeeerres 75

4.3 Ý nghĩa của bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác

quan tri hé ¡1 11777 ‹::(ŒI, 81

4.4 Cách thức sử dụng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm

công tác quản trị hệ thốngg -¿ ¿- ¿5t ©S2x‡SE9EE2E12E12E2192182122121123121 212212112112 re 834.4.1 Sử dụng bộ tiêu chí để đánh giá trong khâu tuyển dụng chuyên viên làm côngtác quản trị hệ thống - - ¿2E ESE2E9EEEE2EE1EE121111111211121111111111111111 11x xe 834.4.2 Sử dụng bộ tiêu chí trong khâu phát triển năng lực của đội ngũ chuyên viên làmcông tác quản trị hệ thống ¿ ¿- ¿5t ©SSk‡SE2EE2E22E22E2182182122121121212122121121.2 re 834.4.3 Sử dụng trong khâu đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của độingũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống theo quý - ¿5-55 z+s+s2 84

4.4.4 Sử dụng trong khâu đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của đội

ngũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống cuối năm - :-¿5¿ 85Kết luận chương 4 - ¿2E E21 E9E5212151511111111211111111 1111111111111 1111111, 86KẾT LUẬN - ¿5.2321 23212212122121212171211112111121111111111111121111101211 ra 87TAI LIEU THAM KHAO .cccccccccccccceecceceeeeeeeeeeeeseseuueeeeeeeeeeeeeeeeeeeaas

84

PHAN PHU LUC oeeesssscscsscsssscssssssssesscsucscsusscsscsessssessssessesussssussesssesissessssessssesssseesteess 92PHU LUC 1 ceeececcsccsssssssessessessesscssssucsvcsessessssussussecssssssssussussessessessssussessssesscsussusaeseeses 92 PHU LUC 2 cecececcsssssssssssssssessesssssssussvcsessssssussussecssssssssussussessessesassussussessessesussusseaeeses 94

PHAN MỞ ĐẦU1.L Tính cấp thiết của đề tài

Các nguồn lực trong một tô chức từ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, chuyên viên

và người lao động trong mỗi tô chức (hoặc doanh nghiệp) luôn bị chi phối bởi: tinhtrang sức khoẻ, các chế độ sinh hoạt (ăn, ngủ, nghỉ), tri thức, tài năng, các nhu cầu

cũng như động lực làm việc Quản trị nguồn nhân lực lại là một nghệ thuật mà thông

qua đó cán bộ làm công tác quản lý sử dụng các khả năng cá nhân kết hợp với cáccông cụ (cứng và mềm) đề tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực hiện có, nhằm đạtđược kết quả tốt nhất trong công việc, hoàn thành được mục tiêu chung của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức là một van dé mau chốt dé có thé

đánh giá đúng về nguồn nhân lực, tăng hiệu suất lao động, tạo động lực làm việc cho

người lao động, đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị và xa hơn nữa là đáp ứng yêucầu phát triển của doanh nghiệp, đất nước trong mọi thời kỳ

Là một trong bốn định chế tài chính lớn nhất Việt Nam, trải qua hơn 65 năm hìnhthành va phát trién, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) hiện có

bộ máy tô chức gồm: Hội sở chính, hơn 200 chi nhánh trong và ngoài nước, các don vi

liên doanh góp vốn và các đơn vị hỗ trợ như Trường đào tạo cán bộ, Trung tâm CNTT(TTCNTT), với gần 27.000 cán bộ - người lao động Dé quản trị vận hành bộ máyhoạt động nhịp nhàng, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và khách hàng, trong hệthống BIDV cũng đã có nhiều văn bản cũng như là công cụ nhăm quản lý và sử dụngtốt nhất nguồn nhân lực như: “Khung chương trình đào tạo theo vị trí chức danh - phục

vụ cho việc tuyên dụng và dao tạo cán bộ thường xuyên hàng năm”; “Khung năng lực

chuyên môn ” - hệ thống tai liệu được xây dựng cho từng khối nghiệp vụ cụ thể tại

BIDV; Bộ chỉ số BSC/KPI để định kỳ (hàng quý) thực hiện đánh giá mức độ hoànthành nhiệm vụ của các đơn vị và cán bộ trong mỗi đơn vị, làm cơ sở dé trả lương theonăng suất và hiệu quả công việc; Tuy nhiên cho đến nay, các tiêu chí và cách thức

xây dựng các tiêu chí này đang ở trong tinh trạng khái quát, chưa được mô tả sat vớithực tế công việc, trong đó bao gồm cả những mô tả liên quan đến nhiệm vụ của cán

bộ làm công tác quản trị hệ thống công nghệ tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV Tại Trung tâm CNTT, về mô hình tổ chức lại được chia thành các khối chức

-năng (như: khối Quản trị, Vận hành, Phát triển, Văn phòng, ) và trong mỗi khối lại

có các phòng chuyên môn khác nhau Trong môi phòng chuyên môn lại có các nhóm

chuyên viên xử lý các công việc có chuyên môn sâu với tính chất và mức độ quantrọng khác nhau.

Riêng nguồn nhân lực làm nhiệm vụ “Quản trị Hệ thống” công nghệ thông tin tại

TT CNTT — BIDV cũng được chia làm bốn (04) nhóm nhiệm vụ chính là: Quản trị Hệthống (QTHT), Quản trị Cơ sở đữ liệu (CSDL), Quản trị Mạng truyền thông (MTT) vàQuản trị Cơ sở hạ tang của Trung tâm xử lý (TTXL) / Trung tâm dự phòng (TTDP)

Các nhóm làm công tác quản trị nêu trên có nhiệm vụ thực thi công việc chuyên mônsâu để hoàn thành các nhiệm vụ được Ban giám đốc Trung tâm CNTT giao cho riêngphòng QTHT chịu trách nhiệm triển khai thực hiện Hiện nay, trong công tác phâncông công việc tại phòng QTHT - TTCNTT (đối với 4 nhóm nhiệm vụ nêu trên) chỉđược cụ thé hoá bởi “Thông báo Phân công công việc đối với cán bộ phòng Quản trị

hệ thong”, là những nhiệm vụ lớn, trong khi thực tế triển khai công việc lại vô cùngphức tạp, bao gồm nhiều nhiệm vụ nhỏ hơn và đặc biệt là tính trách nhiệm đè nặngtrên mỗi vị trí công tác Khi thực hiện các nhiệm vụ cụ thé thi ngoài những công việcthực hiện theo kế hoạch hàng quý, hàng tháng, các dự án CNTT, thì những nhiệm vụcòn lại được xử lý mang tính chất sự vụ xoay quanh những mảng công việc lớn đượcgiao cho phòng hay nhóm (thuộc phòng) Trong quá trình triển khai công việc thực tế,

tôi nhận thấy: đối với nhà quản trị, rất cần có bộ tiêu chí đánh giá năng lực của nhân

viên là căn cứ dé thực hiện hoạt động quản trị một cách nhanh chóng, khách quan vàcông bằng Đối với người lao động, nếu từng nhiệm vụ được xây dựng thành những

năng lực cụ thể, trong mỗi năng lực lại có các tiêu chí mô tả nhiệm vụ một cách tường

minh, thì không những tạo thuận lợi cho quá trình triển khai nhiệm vụ mà còn tạo điềukiện cho từng người lao động hiểu rõ hơn trách nhiệm của bản thân, có định hướngtrong việc phát triển chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu của công việc

Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn nội dung “Xây dựng bộ tiêu chí đánhgiá năng lực của chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống, tại Trung tâm Côngnghệ thông tin của Ngân hàng thương mại cỗ phan Dau tư và Phát triển Việt Nam”làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình Tên đề tài hoàn toàn phù hợp vớichuyên ngành đào tạo và không trùng lặp với bat kì đề tài nghiên cứu nao trước đây

1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là dé xuất bộ tiêu chí đánh giá năng lực choriêng đội ngũ chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống tại TTCNTT - BIDV, đểgiúp cho cán bộ quan lý cấp phòng có thé đánh giá chính xác hơn năng lực làm việccủa đội ngũ chuyên viên này tại TTCNTT, đồng thời cũng để người lao động hiểu rõtrách nhiệm của bản thân, có định hướng rõ ràng trong việc phát triển chuyên môn của

bản thân.

1.2.2 Nhiệm vụ nghién cứu

- Tổng quan các tài liệu nghiên cứu va cơ sở lí luận về việc xây dựng bộ tiêu chíđánh giá năng lực của chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống tại Trung tâm

CNTT, BIDV.

- Phân tích thực trạng, yêu cầu và nhiệm vụ của đội ngũ chuyên viên làm côngtác Quản trị hệ thống và thực trạng đánh giá đội ngũ chuyên viên làm công tác Quảntrị hệ thống tại Trung tâm CNTT - BIDV

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cho đội ngũ chuyên viên làm công tácquản trị hệ thống tại phòng QTHT, Trung tâm CNTT - BIDV

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các năng lực và các tiêu chí đánh giá đikèm của đội ngũ chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống, của Trung tâm CNTT tại

BIDV.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi những chuyên viên làmcông tác Quản trị hệ thống tại Trung tâm CNTT - BIDV

- Pham vi thời gian: Từ tháng 4/2021 — 12/2021

- Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu xây dựng các tiêu chí đánh giá nănglực cho 4 nhóm đối tượng là những chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống (baogồm: Quan trị HT, Quan trị CSDL, Quan trị MTT và Quản trị Cơ sở hạ tang TTXL /TTDP trong khối Quản trị tại Trung tâm CNTT của BIDV) Đề tài không xây dựngcác tiêu chí đánh giá cho những nhóm đối tượng khác trong khối quản trị hoặc các vịtrí công việc khác tai Trung tâm CNTT của BIDV Tác gia cũng xây dựng được 03 công cụ đánh giá minh hoạ cho ba cách đánh giá là: đánh giá thông qua check list,đánh giá thông qua bài đánh giá thực hành và đánh giá thông qua sản phẩm

1.4 Những đóng góp của luận văn

Luận văn này có những đóng góp như sau:

- Tổng quan được các van dé về lí luận của việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giánăng lực của đội ngũ chuyên viên là công tác quản trị hệ thống tại Trung tâm CNTT ở

BIDV.

- Phân tích được các căn cứ xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ

chuyên viên làm công tác Quản trị Hệ thống tại Trung tâm Công nghệ thông tin ở

BIDV.

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác

Quản trị Hệ thong tại trung tam CNTT ở BIDV

1.5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, bố cục của luận văn chia

làm 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận của việc xây dựng

bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

- Chương 3: Phân tích các căn cứ xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội

ngũ chuyên viên làm công tác Quản trị Hệ thống tại Trung tâm Công nghệ thông tin ở

BIDV.

- Chương 4: Bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác

Quản trị Hệ thống tại trung tâm CNTT ở BIDV

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VEXÂY DUNG BỘ TIEU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LUC CUA DOI NGU

CHUYEN VIÊN LAM CÔNG TÁC QUAN TRI HỆ THONG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Những nghién cứu nước ngoài

Năng lực của nhân viên là yếu tố quyết định đến thành công và tién bộ của mỗiquốc gia, trong đó trình độ phát triển năng lực là thước đo chủ yếu đánh giá mức độtiến bộ xã hội, công bằng và phát triển bền vững Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu

về xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên, hầu hết các nghiêncứu về xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên đều có điểm

chung là đã chỉ ra được năng lực của nhân viên ngày cảng đóng vai trò quan trọng

trọng sự thành bại hay hiệu quả trong quá trình hoạt động của tô chức

Từ năm 1980 nền kinh tế thé giới đi vào thời kỳ suy thoái và cạnh tranh khốc liệtmang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phải giảm giá thành sản pham,tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời cũng phải đáp ứng được những nhu cầukhông ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này, các nhà quản trị phải thay đổi hắncách nhìn về lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao độnglàm thuê như “chi phi” của tô chức, ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướngcoi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy, họ càng muốn đầu tư vào nguồnlao động với mục tiêu thu được lợi nhuận nhiều hơn từ việc đầu tư đó trong tương lai

Vai trò kinh tế của việc học hành tốt hơn và phổ cập hơn, sức khỏe và dinhdưỡng tốt hơn, và tiến bộ công nghệ đều cho thấy tầm quan trọng của năng lực conngười như là tác nhân số một tạo ra sự tiễn bộ vật chất Vì vậy, Gary Becker, nhà kinh

tế học được giải thưởng Noben về kinh tế năm 1992, đã khăng định răng “không có

đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn lực con người, đặc biệt là đầu

tư cho giáo dục” Hiệu quả của đầu tư phát triển con người luôn cao hơn hiệu quả đầu

tư vào các lĩnh vực khác, tiết kiệm được việc sử dụng và khai thác các nguồn lực khác,

và có độ lan tỏa đồng đều hơn so với các hình thức đầu tư khác

Hiện nay, nền kinh tế thế giới dang dần chuyên sang kinh tế tri thức, xu thé toàn

câu hoá đang diễn ra sâu rộng và nhanh chong thi vai trò quyết định của nguôn nhân

lực đối với phát triển càng rõ nét hơn Các lý thuyết tăng trưởng kinh tế gần đây đã chỉ

ra rằng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất batrụ cột cơ bản là: áp dụng công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng hiện đại và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Trong đó, yếu tố và cũng là động lực quan trọng nhất của sựtăng trưởng kinh tế bền vững chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng

Cao.

Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản vì sự phát triển Kinh tế xã

hội (JPC-SED) đã nhận xét: theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi lỗ

lực nhằm nâng cao năng suất, phát triển kinh tế xã hội thì yếu tổ con người là quantrọng nhất Một số người cho rang vốn “là yếu tố quan trọng nhất trong phát trién côngnghiệp”, một số khác lại cho răng: “công nghệ là yếu tố chủ đạo đối với năng suất”.Đúng, những yếu tô này rất quan trọng, nhưng vốn có thé sử dụng sai nếu con ngườilạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thé được duy trì nếu không pháttriển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người Điểm nàyđặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ

Trường Đại học Alberta (Canada) đã công bố các tiêu chí đánh giá để khenthưởng cũng như bổ nhiệm cán bộ nhân viên “Criteria for Merit Increments, Tenureand Promotion” Holland cùng nhiều nhà khoa học khác đã xuất bản cuốn “Thecompetency casebook” gồm 12 bài nghiên cứu về việc sử dụng các tiêu chí về nănglực cá nhân dé đánh gia, giao VIỆC, bé nhiém, khen thuong va dao tao

Từ lâu các nhà kinh tế đã quan tâm đến vai trò của vốn con người trong phát triểnkinh tế và trong các quá trình sản xuất kinh doanh (Becker, 1962) Sự gia tăng vốn conngười dẫn tới sự gia tăng sản lượng Từ đó việc nâng cao trình độ kiến thức mọi mặtcho lao động sẽ góp phan thúc đây sản xuất Việc nâng cao vốn nhân lực cần tới nhữngkhoản đầu tư vào giáo dục Những sự đầu tư này bao gồm đảo tạo trong trường và đàotạo trong quá trình làm việc Sự nhìn nhận giáo dục là một sự đầu tư bắt nguồn từ thờiAdam Smith trong tác phẩm “Của cải của các dân tộc” năm 1776 (An Inquiry into theNature and Causes of The Wealth of Nations, 1776).

Casey (1999) đã phân chia năng lực nhân viên thành 7 nhóm tiêu chi, đó là:

năng lực phân tích và tông hợp thông tin (ability to collect analyses and organizeinformation), năng lực truyền đạt ý tưởng và thông tin (ability to communicate ideasand information), năng lực tô chức và lập kế hoạch cho các hoạt động làm việc (ability

to plan and organize activities), năng lực làm việc nhóm và hợp tác (ability to work

with others and in teams), năng lực sử dụng ý tưởng va kỹ thuật toán học (ability touse mathematical ideas and techniques), năng lực giải quyết van dé (ability to solve

problems), va nang lực sử dụng công nghệ thông tin (ability to use technologies).

Korthagen (2004) đã phan chia năng lực nhân viên thành 4 nhóm tiêu chi, đó là:

năng lực làm việc (methodological competency), năng lực chuyên môn oriented competency), năng lực truyền đạt (communicative/reflective thinkingcompetency) và năng lực tổ chức (organizational competency)

(subject-Hong và cộng sự (2008) đã phân chia năng lực nhân viên thành 5 nhóm tiêu chí,

đó là: năng lực tư duy (mental capability), kỹ năng tương tác (interpersonal skills),

năng lực quan ly (management ability), năng lực chuyên môn (professional capability),

và tính cách cá nhân (personality traits).

Ngân hàng thế giới (WB) đã tiễn hành nhiều cuộc điều tra về nhân lực dưới nhiềugóc độ tại nhiều quốc gia trên thế giới Trong trang website www.worldbank.org cókhông ít tài liệu về nguồn nhân lực và các bài báo đều phân tích vai trò của nguồnnhân lực với việc phát triển kinh tế - xã hội theo các khía cạnh khác nhau Và đã đưa

ra tiêu chí được coi là thước đo về chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

Sự nhận thức, kỹ năng làm việc, khả năng ứng dụng công nghệ, thái độ, sự tin tưởng,

sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân của nhân lực.

KPI được phát triển ở Mỹ từ những năm 1980 nhưng phải đến năm 1992

(Richard Luecke, 2002) thì phương pháp nay mới được áp dụng rộng rãi trong quản tri

doanh nghiệp trên toàn thé giới Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quathực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ nhữngnăm 80 của Thế ky 20, sau đó cùng với sự ra đời của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng

(Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPI được sử

dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để quản trị hoạt độngtheo mục tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập đượcmột hệ thống các thước đo hiệu suất Từ đó đến nay, KPI đã có nhiều đổi mới trongquá trình thực tiễn áp dụng KPI đã trở thành một công cụ quản trị chiến lược, sử dụngban đồ chiến lược như một hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải có khi theo dõi đánhgiá thực thi chiến lược Nếu như trước đây, KPI là loại hình chỉ được coi là phù hợp

với doanh nghiệp lớn thì nay công cụ này đã có thể áp dụng với các doanh nghiệpkhông phân biệt quy mô/loại hình và ngành nghề của tô chức.

Ngoài đánh giá bằng KPI, hiện nay có nhiều phương pháp đánh giá người laođộng được nhiều nghiên cứu đề cập

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam, trong điều kiện đây mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hộinhập quốc tế, phát triển năng lực của đội ngũ chuyên viên được coi là một trong bakhâu đột phá của chiến lược chuyên đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đấtnước; đồng thời nâng cao chất lượng nhân sự trở thành nền tảng phát triển bền vững vàtăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Một trong các nhiệm vụ chính của ngành ngân hàng hiện nay là đây mạnh việcứng dụng CNTT trong các hoạt động nghiệp vụ truyền thống và các dịch vụ mở mới

đã và đang phát triển Mặc dù chỉ mới xuất hiện tại Việt Nam khoảng 30 năm qua,nhưng CNTT đã nhanh chong khang định vị thế hang đầu như một công cụ lao độngrất tiện ich, thé hiện cụ thé ở năng xuất, chất lượng và hiệu quả trong các hoạt độngkinh doanh của ngành ngân hàng Đề ứng dụng CNTT trong ngân hàng, trước hết cầnphải có Nhân lực CNTT Điều này, ở thời điểm 30 năm về trước không đơn giản, bởilúc đó công nghệ Tin học cũng mới xuất hiện ở Việt Nam Chính vì vậy, trong suốthơn một phần tư thế kỷ qua công tác xây dựng và phát triển Nhân lực CNTT ngànhngân hàng nói riêng đã được quan tâm, đầu tư quyết liệt

Trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Hà Văn Hội (Hà Văn Hội, 2006,

tr78) đã đưa ra khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức, chỉ ra quản trị nhân lực ngàynay là một khoa học và đồng thời là một nghệ thuật Là khoa học vì nó sử dụng nhữngthành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mangtính lý luận khoa học trong quản lý con người Là nghệ thuật vì quản lý con ngườikhông thé tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi phải linh hoạt, uyên chuyên

và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể Là nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, lôi cuốn conngười hoạt động theo mục tiêu chung của tổ chức Tác giả cũng đưa ra các phươngpháp, cách thức dé đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng nham đạt đượcmục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” của Lê Quân (2015, tr35) đãtiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trên ba lĩnh vực chính là:

Quản trị công ty, quản trị nguồn nhân lực và lãnh đạo Cuốn sách mô tả công việc củacác vị trí quản lý và đưa ra các chỉ số trọng tâm đánh giá hoàn thành của các chứcdanh lãnh đạo trong doanh nghiệp Cuốn sách cũng giới thiệu khung năng lực chungcho các chức danh lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Với các vi trí lãnh đạo cấp cao,

năng lực chuyên môn kỹ thuật không đóng vai trò quan trọng so với các năng lực lãnh

Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011-2020.

Tại hội thảo “Phdt triển nguồn nhân lực CNTT: Chuẩn hóa kỹ năng nhân lựcCNTT” do Bộ TT&TT tổ chức tại TP.HCM ngày 6/6/2014, ông Tô Hồng Nam, đạidiện Vụ CNTT, Bộ TT&TT, trong báo cáo của mình tại hội thảo cho biết cần mộttiếng nói chung trong thị trường nhân lực CNTT, cần một “thước đo” phẩm chất nhânlực được các bên tham gia thị trường nhân lực CNTT chấp nhận Chính vì thế việc xâydựng chuẩn kĩ năng CNTT tại Việt Nam là điều cấp thiết và nhằm cải thiện chat lượngnguồn nhân lực CNTT hiện nay, tránh tình trạng nguồn nhân lực được dao tạo ranhiều, nhưng lại không đáp ứng nhu cầu và không được sử dụng lại trở thành thiếu

Báo cáo mới nhất về ngành CNTT Việt Nam 2017 của Vietnamworks tháng8/2017 cho hay, nhu cầu nhân sự ngành CNTT đang ở mức cao nhất trong lịch sử vớigần 15.000 việc làm được tuyên dụng trong năm 2016 So với nhu cầu tính đến cuốinăm 2018, Việt Nam sẽ thiếu khoảng 70.000 nhân lực về CNTT Theo Báo cáo của BộThông tin và Truyền thông cho hay, tổng số nhân lực trong ngành công nghiệp CNTThiện nay là hơn 600.000 người, trong đó số lao động đang làm việc trong các ngànhcông nghiệp phần cứng - điện tử là khoảng 300.000 người Số còn lại thuộc về lĩnhvực công nghiệp phần mềm và công nghiệp nội dung số Không chỉ thiếu nhiều về sốlượng mà chất lượng nguồn nhân lực CNTT cũng là một trực trạng đáng quan ngại.Đặc biệt, những nhân lực CNTT trì trệ, không đủ trình độ nắm bắt cơ hội, không cókiến thức và ngoại ngữ, không thường xuyên cập nhật thông tin, những cải tiến mới về

công nghệ dễ bị tụt hậu và bị đào thải.

Từ năm 2014 cho đến nay, cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu thuộc các cơ

sở đào tạo khác nhau đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng các bộ tiêu chí đánh giá vàchủ yếu được chia thành hai hướng chính là:

= Nghiên cứu bộ tiêu chí đánh giá: Đối với việc nghiên cứu xây dựng bộ tiêu

chí đánh giá thì khá đa dạng bởi mỗi một nội dung (hoặc phạm trù) cầnđánh giá sẽ cần tới một bộ tiêu chí khác nhau Tuy nhiên, được lựa chọn

để nghiên cứu nhiều nhất vẫn là nghiên cứu bộ tiêu chí đánh giá về chấtlượng, năng lực, kiến thức, kỹ năng, thái độ, Tiêu biểu có thé kể đến

như: “Nghiên cứu Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ hỗ trợ đào

tạo và nghiên cứu thử nghiệm tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật

Thanh phố Hồ Chí Minh” (Nguyễn Thị Mỹ Nhân, 2014) hay “Xây

dựng tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực khoa học và công nghệ trongcác tô chức khoa học và công nghệ công lập theo hướng tự chủ, tự chịutrách nhiệm (Nghiên cứu trường hợp Viện Khoa học tô chức nhà nước -

Bộ Nội vụ) — (Vai Anh Nguyệt, năm 2015).

= Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá: Thông qua các cơ sở lý thuyết và hướng tới

việc gắn liền vào thực tế áp dụng, một số luận văn lại chọn hướng nghiêncứu là việc bắt tay vào xây dựng các bộ tiêu chí đánh giá hoàn chỉnh phục

vụ cho một đối tượng nào đó Tiêu biểu có thé ké đến như: “Xây dựng bộ

tiêu chí đánh giá mô hình phát triển bền vững ở khu vực ven sông

Hậu trong bối cảnh biến đổi khí hậu, thiên tai, hoạt động nhân sinh”

(Công trình nghiên cứu khoa học đăng báo: Nguyễn Tuấn Anh, Mai Trọng Nhuận, Nguyễn Tài Tuệ, 2020) hay “Xây dựng khung tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp vụ tại cơ quan Ủy Ban kiểm tra Trung Ương” (Trịnh Thế Bình, năm 2021).

Như vậy, theo thời gian thì việc nghiên cứu xây dựng các bộ tiêu chí đánh giákhông những được tiếp tục thực hiện mà còn có sự thay đổi theo hướng gắn liền vớinhu cau và thực tế hoạt động (những năm 2014 — 2015 là “nghiên cứu” thì những năm

2020 — 2021 là “xây dựng”).

Từ thực tế quản trị điều hành nói chung và nhu cầu phân hạng, đánh giá cácnguôn nhân lực hiện có nói riêng, sau một quá trình nghiên cứu (cdc tai liệu nội bộ về

chức năng, nhiệm vụ, bản mô tả công việc của các chức danh thuộc các Khối chứcnăng; trao đổi trực tiếp với lãnh đạo và cán bộ của Khối; thảo luận với các chuyên gia

và tham khảo từ các nguồn tài liệu khung năng lực của các ngân hàng trong khu vực),

trường đào tạo cán bộ BIDV đã trình ban Lãnh đạo ban hành và chính thức áp dụng

“Tài liệu Khung năng lực Chung và Khung năng lực Quản lý (Quyền 2)” - theo Quyếtđịnh số: 286/QD-BIDV ngày 02/02/2015 Day là hệ thống tai liệu nội bộ được BIDVxây dựng theo từng khối nghiệp vụ và đã cụ thể hóa các năng lực chuyên môn cầnthiết phải có cho từng nhóm vị trí chức danh của từng khối nghiệp vụ bao gồm cả cácchức danh tại Trụ sở chính và Chi nhánh Tài liệu này bao gồm 2 phan chính là: (1) -

Sơ bộ về Khung năng lực chuyên môn, (II) - Năng lực khối hỗ trợ (cụ thé là đơn viTrung tâm CNTT - BIDV) với: 18 năng lực về kiến thức và 04 năng lực về kỹ năng

Tóm lại, qua tìm hiểu tổng quan nghiên cứu tác giả nhận thấy các nội dungnghiên cứu về “xây dựng bộ tiêu chí đánh giá” nói chung không phải là một vấn đềmới, tuy nhiên chưa có một nghiên cứu nào về việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nănglực của riêng đội ngũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống tại các ngân hàng -một ngành nghé có tính đặc thù đòi hỏi sớm tối luôn phải sẵn sàng 24/7 Do đó, van dénăng lực của đội ngũ chuyên viên tại TT CNTT - BIDV còn là một khoảng trống cầnđược nghiên cứu, đề từ đó làm cơ sở đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũchuyên viên Đây là căn cứ dé tác giả chọn đề tài “Xây dung bộ tiêu chí đánh giá nănglực của chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống, tại Trung tâm Công nghệ thôngtin của Ngân hàng thương mại cổ phan Dau tư và Phát triển Việt Nam” dé làm nội

dung nghiên cứu.

1.2 Cơ sở lí luận của việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực

1.2.1 Xây dựng bộ tiêu chí danh gia

1.2.1.1 Khái niệm tiêu chí đánh giá

Theo Dai từ điển tiếng Việt, thì “tiêu chí” là một danh từ được định nghĩa là:

“Đặc trưng, dấu hiệu làm cơ sở, căn cứ đề nhận biết, xếp loại các sự vật, các khảiniệm.

Khi ghép “tiêu chí” với bat cứ một lĩnh vực nao lại hình thành nên những địnhnghĩa khác nhau Ví dụ như: tiêu chí đánh giá nhân viên (về năng lực, kiến thức, kỹnăng, thái độ, ), tiêu chí đánh giá công việc, tiêu chí phân loại một tác phẩm văn học

hay tiêu chí đánh giá một công trình khoa học,

Trong phạm vi luận văn này, “Bộ tiêu chí đánh giá năng lực của chuyên viên lamcông tác QTHT tại TTCNTT của BIDV” là hệ thống các dấu hiệu, điều kiện, đặctrưng, các chỉ số định tính, định lượng làm căn cứ để nhận biết, đo lường và đánh giáhiệu quả công việc của đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị hệ thống sao cho phù hợpvới tình hình hoàn cảnh của Trung tâm CNTT tại thời điểm đề xuất Bộ tiêu chí nhămphát huy những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế còn tồn tại nhằm hoàn thiệnhơn nữa đội ngũ can bộ làm công tác quan tri hệ thống CNTT của đơn vi hiện nay.

1.2.1.2 Các bước xây dựng tiêu chí danh gia

Theo như công trình nghiên cứu khoa học nhóm tác giả Nguyễn Tuan Anh, Mai

Trọng Nhuận, Nguyễn Tài Tuệ (2020), thì các bước dé tiền hành xây dựng “bộ tiêu chí

đánh giá” tối thiểu cần bao gồm ba (03) bước như sau:

- _ Bước 1: Xác định cơ sở dé xây dựng số lượng bộ tiêu chí;

- Bước 2: Xác định cơ sở xây dựng các nhóm tiêu chí;

Van dé quan trọng tiếp theo được đặt ra sau khi xác định co sở để xâydựng số lượng các bộ tiêu chí là cơ sở để xây dựng các nhóm tiêu chí của

thực tiễn của các tiêu chí (hoặc bộ tiêu chí) được xây dựng.

1.2.1.3 Phân loạt các tiêu chí danh giá

Như đã trình bày ở phần trên của luận văn, các bộ tiêu chí đánh giá được xâydựng cho các mục đích cụ thé khác nhau, do đó các tiêu chí cũng có thé được phân loại

thành các nhóm như sau:

- Tiêu chí phân loại (xếp hạng): là các tiêu chí dùng làm căn cứ phân loại các

hoạt động hoặc các thực thê cần đánh giá, thành loại giống nhau hoặc tương tựnhau Ví dụ: cùng là các cán bộ làm công tác “quản trị hệ thong” noi chung,nhưng do đặc thù công việc và đặc biệt là những kiến thức hiểu biết chuyênmôn sâu trong mỗi lĩnh vực cụ thể mà cán bộ quản trị hệ thống (nói chung) lạiđược phân loại thành: quả trị máy chủ và hệ thống lưu trữ, quản trị CSDL, quảntrị mạng truyền thông, quản trị CSHT của trung tâm dữ liệu

- Tiêu chí nhận biết: là các tiêu chi mà thông qua đó có thé nhận biết được các

hoạt động hoặc các thực thé, dé từ đó có thé gọi tên cho phù hợp Ví dụ: để xácđịnh một cán bộ có phải làm công tác “quản trị hệ thông” hay không thì phảicăn cứ vào chức năng vả nhiệm vụ cụ thể mà họ được giao trong mô tả côngviệc của lính vực CNTT nói chung và Hợp đồng lao động của họ nói riêng

- _ Tiêu chi đánh giá: là các tiêu chí mà thông qua đó có thé dùng làm căn cứ đánh

giá các hoạt động hoặc các thực thể, từ đó rút ra những kết luận phù hợp vớimục đích đánh giá Trong các tiêu chí đánh giá, căn cứ vào vai trò của từng tiêuchí ta lại có thể phân thành các cách thức đánh giá khác nhau:

o Đánh giá định tính: dùng dé đánh giá tất cả các mặt, các nội dung mà

trong quá trình đánh giá không thé đo đếm hay lượng hoá cụ thé được

Vi dụ như: năng lực giao tiếp, năng lực làm việc nhóm và lãnh đạonhóm, năng lực tư duy sáng tạo và giải quyết van đề

o Đánh giá định lượng: dùng để đo đếm hoặc lượng hoá cụ thé bang

những con số thông qua hệ thống đo lường Ví dự như ty lệ % khi thamgia hoặc tỷ lệ hoàn thành đối với các công việc được gia khi Xây dựngquy trình, quy định có liên quan; Xây dựng dự án, hoặc chất lượng côngtác quản trị hệ thống CNTT, của từng đối tượng cụ thể được đánh giá

1.2.2 Đánh giá năng lực

1.2.2.1 Khái niệm năng lực

Có rất nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau về khái niệm năng lực

Theo Government of Western Autralia, năng lực là kha năng áp dụng hoặc sửdụng tập hợp các kiến thức, kỹ năng và khả năng liên quan cần thiết dé thực hiện thànhcông “các chức năng công việc quan trọng” hoặc các nhiệm vụ trong một bối cảnh

công việc xác định.

Nhà tâm lý học người Pháp - Denyse Tremblay thì cho răng “Năng lực là khảnăng hành động, đạt được thành công va chứng minh sự tiến bộ nhờ vào khả năng huyđộng và sử dụng hiệu quả nguôn lực tích hợp của cá nhân khi giải quyết các vấn đềcủa cuộc sống” (Tran Kim Dung, 2018)

Theo các nhà nghiên cứu Tran Trọng Thuy và Nguyễn Quang Uân thi “Năng lực

là tổng hợp những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu đặc

trưng của một hoạt động nhất định, nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốttrong lĩnh vực hoạt động ấy ” (Tran Kim Dung, 2018).

Theo định nghĩa trong từ điển Oxford thi “Năng lực là kha năng làm việc gì đó tốt ”

Như vậy thông qua các định nghĩa trên thì chúng ta thấy răng năng lực được hiểu

theo hai cách, một là “khả năng” — dưới dạng tiềm năng có thể thực hiện được và hai

là “khả năng thực hiện công việc một cách thành công” — kha năng thực hiện thànhcông hay là khả năng hiện thực hoá khả năng thành hành động cụ thể, kết quả của hànhđộng là phù hợp với yêu cầu Ngoài ra, năng lực chính là một tập hợp bao gồm nhiềuthành phan trong đó có thé kể đến là kiến thức, kĩ năng, động cơ, ý chí, thái độ, năngkhiếu,

Từ các phân tích trên, theo tác giả luận văn thì khái niệm năng lực theo cách hiểu

là “khả năng sử dụng phối hợp các thuộc tính cá nhân để thực hiện công việc phù hợpvới yêu cau”

1.2.2.2 Phân loại, cấu trúc và quá trình phát triển của năng lực

* Phân loại năng lực:

Theo Ohio University, thi cấu trúc của năng lực lại được chia thành các nhómnăng lực liên quan đến tương tác (People), liên quan đến bản thân (Self) và liên quanđến công việc (Task) Trong mỗi nhóm năng lực lại có những năng lực khác nhau

Cách phân chia năng lực theo cách như vậy sẽ giúp cho bản thân người lao động

và những nhà quản lý định hướng rõ ràng hơn trong việc xây dựng chính sách và phát triên bản thân.

Hình 1.1 — Mô hình năng lực theo Trường Đại học Ohio (Hoa Kì)

Trong chương trình giáo dục phô thông của Bộ Giáo dục và Đảo tạo lại phân chiatheo nhóm năng lực chung và năng lực chuyên biệt.

* Cầu trúc của năng lực:

Theo T Libanova va Yu Shunin (2006, tr45 — 65), thi năng lực bao gồm nhữngthành tố như sau:

Theo Assessment Associates International, Thought Leadership Blog: thì nănglực bao gồm kiến thức, kĩ năng, khả năng, phong cách làm việc và động lực Cấu trúcnày đơn giản hơn nhưng cũng dé cập đến cả hai nhóm thành phan là trí tuệ và độnglực.

Nhân viên trong công ty sẽ được yêu cầu tự đánh giá năng lực của cá nhân cho vịtrí mà họ đang có trách nhiệm thực hiện Người đánh giá phải lựa chọn ở mỗi thành

phần trong từ điển năng lực một mô tả tương ứng với hành vi quan sát được của cánhân được đánh giá Tổng kết số điểm thành phần trong một mô tả năng lực sẽ chính

là điểm đánh giá năng lực của nhân viên Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cá nhân cũng

là cơ sở để mỗi nhân viên có thê hoàn thiện hồ sơ năng lực cá nhân

* Quá trình phát triển của năng lựcTheo Schneckenberg D., and Wildt J thì năng lực là một quá trình phát triển liên

tục, giai đoạn sau phụ thuộc vào giai đoạn trước (Lobanova & Yu Shunin, 2008, tr45—

65) Nhìn vào 7 mức phát triển của năng lực ở hình 1.4 dưới đây, tác giả luận văn nhậnthấy đối với đội ngũ chuyên viên đang làm công tác quản trị hệ thống tại Trung tâmCNTT của BIDV, có thé đánh giá ở 4 mức cuối vì những cán bộ làm công tác này khiđược tuyên vào Trung tâm đã phải là những người có kiến thức và kĩ năng cơ bản, họcũng đồng thời cũng là những người có trách nhiệm phải tham gia vào công việc theocác chức năng và nhiệm vụ được phân công Các mô tả từ mức 4 đến mức 7 đang baophủ được hét các đôi tượng với các năng lực ở mức độ khác nhau.

Sau khi xem xét phân loại, cấu trúc và quá trình phát triển của năng lực thì tácgiả luận văn thấy:

- Thứ nhất, nên phân chia năng lực của các chuyên viên làm công tác quản trịtheo cách là năng lực chung và năng lực chuyên biệt Năng lực chung là những nănglực nền tảng giúp cho mỗi cá nhân có thể tương tác, hỗ trợ thực hiện các công việc củamình một cách thuận lợi Năng lực chuyên biệt là những năng lực chỉ dành cho nhóm

cán bộ quản trị liên quan đến chuyên môn sâu của công tác quản trị

- Thứ hai, trong quá trình mô tả năng lực, tác giả luận văn sẽ mô tả để thê hiệnnăng lực là một tổng hoà của các yếu tố kiến thức, kĩ năng, thái độ, động lực, trong

một bối cảnh liên quan đến công việc của từng nhóm cán bộ quản trị - nghĩa là mô tả

theo cách “làm được” chứ không phải là “khả năng”.

- Thứ ba, trong quá trình mô tả khung năng lực, tác giả luận văn đề xuất phânchia thành 4 mức dé phù hợp với hiện trang năng lực của cán bộ làm công tác quản trị

và đồng thời có sự kế thừa, phát triển giữa các mức

1.2.2.3 Đánh giá năng lực

1.2.2.3.1 Khái niệm đánh giá

Đánh giá là một khái niệm được hiểu theo nhiều cách thức khác nhau Cụ thểnhư:

Theo từ điển Cambridge thì đánh giá được hiểu là “hành động đánh giá hoặc

quyết định số lượng, giá tri, chất lượng hoặc tầm quan trọng của một thứ gì đó, hoặc

phán quyết hoặc quyết định được đưa ra”

Theo quan điểm của Triết học thì đánh giá là “xác định giá trị của sự vật, hiệntượng xã hội, hoạt động hành vi của con người tương xứng với những mục tiêu,

nguyên tắc, kết quả mong đợi hay chuẩn mực nhất định, từ đó bộc lộ một thái độ”

(Nguyễn Công Khanh & Đào Thị Oanh, 2019, tr30)

Theo Jean — Maria De Kelete thì đánh giá là “thu thập một tập hợp thông tin đủ

thích hợp, có giá trị và đáng tin cậy, xem xét mức độ phù hợp giữa tập hợp thông tinnày với một tập hợp tiêu chí phù hợp với mục tiêu đánh giá ban đầu đã được điềuchính trong quá trình thu thập thông tin nhằm đưa ra những quyết định” (Nguyễn Công

Khanh & Dao Thị Oanh,2019, tr31).

Voi quan điểm đánh giá cần được thực hiện trong một môi trường cơ quan, tôchức, doanh nghiệp cụ thé, tác giả đề xuất cách hiểu về đánh giá như sau:

Đánh giá là quá trình thu thập thông tin về đối tượng được đánh giá Đối chiếuthông tin thu thập được với các tiêu chuẩn/iêu chi đánh giá đề đưa ra nhận định vềđối tượng được đánh giá theo các yêu cau nhất định của tổ chức

Thông qua các khái niệm trên thì tác giả luận văn nhận thay những điểm sau cầnphải lưu ý trong quá trình thực hiện đánh giá:

- Một là, đánh giá là quá trình thu thập nhiều thông tin khác nhau phù hợp vớinhiều tiêu chí

- Hai là, kết quả phân tích các dit liệu thu thập được giúp cho quá trình ra quyết

định chính xác.

Đây là hai điểm quan trọng cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện hoạt độngkiểm tra đánh giá, nếu muốn có đúng va đủ thông tin dé hỗ trợ cho quá trình ra quyếtđịnh chính xác.

1.2.2.3.2 Khái niệm đánh giá năng lực

Có rất nhiều cách thức đánh giá khác nhau như đánh giá tong kết/đánh giá quátrình, đánh giá chính thức/đánh giá không chính thức, đánh giá sơ khởi/đánh giá chânđoán, đánh giá xác thực, đánh giá sáng tạo (Nguyễn Công Khanh & Đào Thị Oanh,2019).

Cũng giống như khái niệm đánh giá, đánh giá năng lực cũng được hiểu dướinhiều góc độ khác nhau Theo tác giả Cheryl Lasse (2020): “Đánh giá năng lực làviệc đánh giá khả năng của một người nào đó so với các yêu cẩu của công việc của

họ Những yêu câu đó được xác định trong một mô hình năng lực ” Hoặc theo tác giãLeen Pil (2011) thì “Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độtrong bối cảnh có ý nghĩa ” (Lê Minh Thắng, 2020, tr20-22)

Hai khái niệm về đánh giá năng lực này tương ứng với hai khái niệm năng lựcđược mô tả bên trên, một khái niệm nghiêng về đánh giá khả năng của một ai đó déthực hiện một yêu cầu trong công việc dựa vào những tiêu chí nhất định Trong khi đókhái niệm đánh giá năng lực thứ hai lại thiên về đánh giá việc thực hiện thành côngmột công việc trong một bối cảnh có ý nghĩa

Liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài luận văn, tác giả thấy cách hiểu thứhai phù hợp với đối tượng được đánh giá là những người đang trực tiếp lao động đểtạo ra các sản phẩm hỗ trợ nhưng những chuyên viên làm việc trong lĩnh vực Quan tri

của Trung tâm CNTT, Ngân hàng BIDV.

1.2.2.3.3 Vai tro của việc đánh giá năng lực

Theo Finance Accreditation Agency va Liliana Chitnis (is a content marketing

executive at NamanHR), Traning Journal: thi đánh giá năng lực đối với doanh nghiệp

có những vai trò như sau:

* Đối với người lao động:

- Giúp nhân sự có định hướng phát triển tốt trong quá trình lao động vì cáckhung năng lực thường được mô tả rõ ràng và cung cấp tới người lao động

- Được hưởng chế độ lương, thưởng phù hợp với năng lực lao động

* Đối với doanh nghiệp:

- Giúp đơn vị tuyển dụng được những nhân sự có chất lượng tốt: Trong trường

hợp doanh nghiệp sử dụng khung năng lực để đo năng lực cho người tuyển dụng

- Gúp đơn vị giữ chân được những nhân sự có năng lực làm việc tốt: Nếu ápdụng được khung năng lực dé đánh giá nhân sự, từ đó áp dụng chế độ lương thưởnghợp lí, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và môi trường làm việc chuyên nghiệp thì chắcchăn doanh nghiệp sẽ giữ chân được người lao động có năng lực tốt

- Cung cấp các chuẩn mực dé quản lý hiệu suất của người lao động: Những mô tatrong khung năng lực nếu tường minh, rõ ràng thì sẽ là khung chuẩn đề người lao độngđịnh hướng để trau déi chuyên môn và là tiêu chí cho việc thực hiện các nhiệm vụ

được giao Từ đó, cả người quản lý lẫn người lao động dễ dàng trong việc quản lý

được hiệu suất của người lao động

- Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch phát triển nhân sự: Khung năng lực được xâydựng đủ tốt sẽ là thước đo và đồng thời mang định hướng chiến lược cho doanh nghiệpkhi chất lượng lao động dần dần được nâng cao, đáp ứng được những thay đổi mạnh

mẽ trong nền kinh tế có nhiều cạnh tranh như hiện nay

- Giúp đơn vị xác định các lĩnh vực cần thay đổi: Thông qua kết quả đánh giánăng lực, doanh nghiệp cũng biết được những điểm mạnh, thậm chí là những hạn chếtrong đội ngũ lao động của don vi, từ đó có chiến lược phát triển, bồi đắp nhân sự phùhợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.3.4 Các phương pháp đánh giá năng lực

Theo Finance Accreditation Agency va Liliana Chitnis (is a content marketing

executive at NamanHR), Traning Journal: có những phương pháp đánh giá năng lực

sau đây:

* Đánh giá thông qua kiểm tra thực hànhPhương pháp đánh giá năng lực qua kiểm tra được thực hiện dưới hình thứcKiểm tra giấy, Kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, Phỏng vấn trực tiếpngười được đánh giá Hoạt động này thường được nhiều doanh nghiệp áp dụng

- Ưu điểm: Đánh giá được tương đối chính xác năng lực của người lao độngtrong bối cảnh công việc cụ thể

- Nhược điểm:

+ Tốn thời gian: vì doanh nghiệp cần thiết kế bài kiểm tra chi tiết đến từng vị tri,

cá nhân, cũng như tốn nhiều thời gian để tổ chức kiểm tra, đánh giá, chấm điểm,phỏng vấn

+ Tốn chỉ phí: tốn nhiều chi phí của thiết kế, triển khai, thực hiện đánh giá cho

toàn bộ doanh nghiệp.

+ Không đánh giá được chính xác năng lực của người cần đo trong các hoàn cảnhphúc tạp và đa dạng của công việc.

* Danh giá theo checklist

Checklist là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của

nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức

“có/không” hoặc “đúng/sai” nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực củamột nhân viên cụ thể nào đó

- Ưu điểm: phương pháp này là đơn giản, dễ triển khai, dé thu thập thông tin

- Nhược điểm: Có nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác, không

đánh giá được năng lực của người lao động.

* Đánh giá theo khung năng lực

Phương pháp nay được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc

của nhân viên, dựa trên Từ điển năng lực (TDNL) hành vi và đánh giá dựa trên KNL.Trong đó, từ điển là tập hợp mô tả năng lực của các nghề nghiệp có trong doanh

+ Việc xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫntiền bạc.

+ Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

+ Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lạinhững hành vi yéu kém của mình

* Phương pháp theo tiêu chuẩn công việcĐánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việccủa mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạtđược ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối vớisản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như:nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lay mẫu công việc

- Ưu điểm của phương pháp đánh giá năng lực nhân viên này là tính khách quancủa nó.

- Nhược điểm: Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn

Ngoài các phương pháp nêu trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thếgiới còn áp dung các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bồ theo chỉtiêu, phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số Các phương pháp nàyphức tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trìnhbảy cụ thé, bạn đọc có thé nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản tri nhân sự

* Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá bao gồm:+ Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

+ Vai trò của nhà quản trị chuyên từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vaitrò của người tư vấn, cố vấn

+ Nhân viên từ thụ động chuyền sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các van đề như sau:

+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tảcông việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

+ Định kỳ xem xét các kết quả đã đạt được

+ Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận về kết quảcủa cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.

Dé thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảothông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá Hai bên cùng nhau thảo luận để giảiquyết van dé trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốthơn.

Sau khi xem xét, nghiên cứu, tác giả đã tập trung vào sử dụng các cách thức đánh giá năng lực của mục này là: Đánh giá dựa vào đánh giá theo thực hành; đánh gia theosản pham; đánh giá theo check list; và đánh giá theo khung năng lực dé vận dụng trongquá trình nghiên cứu lý thuyết Đầu tiên tác giả sẽ định hướng xây dựng bộ khungnăng lực dé định hướng, phân loại trong quá trình đánh giá Sau đó dé triển khai đánhgiá trong quá trình thực hiện lại cần có sự kết hợp các cách thức đánh giá khác Ví dụ,đối với một số chỉ báo đánh giá năng lực chuyên môn cần xây dựng bài thi thực hànhđánh giá năng lực, những nhóm năng lực chung cần xây dựng các bảng check list đểcho người lao động hoặc quản lý tự đánh giá, trong khi đó một số sản phẩm thu thậpđược trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn có thể được thu thập nhưmột minh chứng đánh giá năng lực như xây dựng dự án, lập kế hoạch,

1.2.2.3.5 Mục dich sử dụng tiêu chí đánh giá năng lực

Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực có thể được ứng dụng cho nhiều nghiệp vụtrong Quản lý nhân sự dé đảm bảo doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lượngtốt, số lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh Theo Đặng Quốc Việt (2015, tr33)khung năng lực có thể được sử dụng dé đánh giá cho những mục đích sau:

* Tuyển dụngĐánh giá năng lực CBNV thường là tập hợp nhiều tiêu chí Trong đó, nhà tuyểndụng có thé đánh giá nhờ tiếp xúc, cảm nhận và theo dõi Có những tiêu chí có théđược đánh giá sớm như kiến thức, thái độ Tuy nhiên, một số tiêu chí cần được đánhgiá sau một quá trình quan sát thực tế Vì vậy, nhà tuyển dụng có thé lựa chọn một sốtiêu chí đánh giá trong danh mục tiêu chí đầy đủ để đánh giá ứng viên tại các vị trítương ứng.

Khi đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng thường quan tâm đến một số yếu tố nhưKiến thức, kỹ năng, thái độ/tính cách hay các yếu tố liên quan đến đặc thù công việc.Đánh giá thường tập trung vào khả năng hay tiềm năng của ứng viên Nếu ứng viên có

thê đáp ứng kiến thức và một số kỹ năng cơ bản thì ứng viên đó sẽ có thể thực hiện tốt

công việc trong tương lai (Lê Thanh Hải, Đỗ Minh Cương, 2020, tr76).

Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu tuyên dụng thường được đánh giá qua cáchoạt động như phỏng vấn, làm bài kiểm tra đầu vào (kiểm tra lý thuyết, bài tập tìnhhuống trên giấy), qua quan sát thực tế thực hiện một công việc, hoạt động nao đó

Một hội đồng đánh giá được thành lập và kết quả đánh giá của từng thành viêntrong hội đồng được tong hop dé xem xét, lựa chon Yếu tố năng lực thường được coi

là quan trọng nhất dé quyết định lựa chọn ứng viên Mức độ năng lực của ứng viên vamột số các tiêu chí khác liên quan như bằng cấp, tính cách là căn cứ dé lựa chọn ứngviên qua các vòng tuyển dụng cũng như ký kết hợp đồng lao động

Mặt khác, thông qua đánh giá ứng viên, nhà tuyên dụng xác định được kiến thức,

kỹ năng nào có thé đào tạo Kiến thức, kỹ năng nào có thé đáp ứng ngay sau khi tuyểndụng va năng lực nào khó phát trién

* Quy hoạch, bồ nhiệm và thuyên chuyểnViệc xem xét, b6 nhiệm cán bộ thực tế là so sánh giữa năng lực hiện tại và khảnăng phù hợp của nhân sự đối với vị trí mới Bằng việc đánh giá nhân sự đối với cáctiêu chí của vị trí du kiến bố nhiệm, doanh nghiệp có thé xác định được mức độ đápứng tiềm năng của nhân sự đối với vị trí trong ứng Từ đó, nhân sự nào đáp ứng đượcyêu cầu năng lực cho vi trí được bổ nhiệm (thường là đáp ứng mức tối thiểu), doanhnghiệp cần cân nhắc van dé đào tạo hay hướng tới quá trình quy hoạch, bồ nhiệm

Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự

cụ thé với một vị trí khác trong doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thé bồ trí, sắpxếp, thuyên chuyên nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trường, khả năng vàphát huy được tốt hơn những thế mạnh cá nhân (Tran Tiến Anh, Đào Thanh Trường,

2020)

* Xây dựng kế hoạch đào tạo và chiến lược phát triển nhân sựĐánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, tiền đề choxây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Dựa trên kết quả đánh giá năng lực của toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp, bộphận nhân sự có thé xác định bang cách tính toán và thống kê, tông hợp kết qua:

- (Ca nhân nào chưa đáp ứng/đáp ứng được yêu cầu năng lực

- Cac vị trí nào có nhiều cá nhân đáp ứng/ chưa đáp ứng được chuẩn NL

- Mức độ đáp ứng chuẩn NL của các nhóm vị trí (quản lý cấp cao, quản ly cap

trung, nhân viên).

- Cac cá nhân có năng lực tốt và có khả năng dao tạo người khác/trở thành

chuyên gia dao tạo nội bộMặt khác, từ các thông tin trên, doanh nghiệp có thé xác định:

- _ Cần đảo tạo năng lực gì theo thứ tự ưu tiên?

- _ Cần đào tạo các nhân sự/nhóm nhân sự nao theo thứ tự ưu tiên?

- _ Ưu tiên dao tạo cho nhóm quản lý hay nhân viên?

- N6i dung đảo tạo (dựa theo nội dung năng lực được đánh gia)

Nếu số lượng nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu ít và phân tán; hoặc số nhân sự chưađáp ứng yêu cầu tập trung nhiều ở một số năng lực dựa vào số lượng cá nhân đápứng chuân NL mà doanh nghiệp có thể xác định cử nhân viên di dao tạo bên ngoàitheo các lớp public hoặc mời giảng viên về đào tạo tập trung

Những cá nhân nào có thé trở thành chuyên gia đào tạo nội bộ thay vì thuê giảng

viên bên ngoài

Xác định kinh phí dao tạo dựa trên hình thức và quy mô dao taoSuy cho cùng, dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL, bằng cách so sánh với cảchuẩn NL kỳ vọng đối với từng vị trí, doanh nghiệp có thé xây dựng được cu thể kếhoạch đào tạo (đảo tạo ai, đảo tạo nội dung gì, đào tạo cấp độ nào, hình thức tổ chức,

kinh phí đào tạo, thời lượng đào tạo, thời gian đào tạo theo thứ tự ưu tiên, giảng viên).

* Quản lý thành tíchThông qua việc so sánh giữa mức độ đáp ứng chuẩn NL (tiềm năng) với kết quảthực hiện công việc (kết quả), doanh nghiệp có biện pháp dé điều chỉnh các chính sáchnhân sự, phong cách quản lý, phương pháp quản lý một cách hiệu quả.

Việc gắn kết hai yếu tô trên nhằm giúp doanh nghiệp có các biện pháp phù hợptrong sử dụng và quản lý nhân sự, đảm bảo cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân

sự, khai thác được thế mạnh đề biến tiềm năng thành hiệu quả thực tế

mục tiêu cuối cùng là trả lương phù hợp với năng lực làm việc của nhân viên Trong

mô hình lương 3P, yếu tố năng lực của người lao động là một trong ba cau phan quantrọng tạo nên kết quả đánh giá cuối ky Tại một số tổ chức doanh nghiệp, yếu tổ vềnăng lực có thê quyết định và ảnh hưởng tới 30% cơ cấu lương mà người lao động cóthê được hưởng Mô hình Lương 3P cụ thể như sau:

P1: Position (Vị trí công việc) P3: Performance (Hiệu quả) P2: Person (Năng lực)

Mục tiêu chiến lược | ‹ >| Năng lực cốt lõi - VHDN Ì

v X

Tấm nhìn - Sứ mạng - Chiến lược

< <

a v

| Vai trò/Chức năng | Mô hình tổ chức [uéueu & xe hoach kinh doanh|

Í Phân bổ trách nhiệm Cơ cấu tổ chức

v Tuyến dụng/Bố trí nhân sự ‹

>| Mục tiêu & KPIs cá nhân

v

| Banh giá kết quả công việc | › Đánh giá nang lực |<

Chinh Sach Quy Dinh | Định thưởng/Phạt | Dinh bậc lương năng lực

| Khen thưởng/Kỷ luật | ương VTCV theo năng lực

(Nguồn Internet: http://blognhansu.net.vn/tag/luong-3ps/)

-PI (position): vi trí công việc

- P2 (Person): năng lực

- P3 (performance): kết quả thực hiện công việc

Trong đó, năng lực được xét là yếu tô thứ hai (P2) Trong khi PI (yếu t6 vị trícông việc) chỉ xác định được cá nhân ở vị trí nào thì được gắn vào khung lương tươngứng P2 (yếu tố năng lực) sẽ giúp nhà quan lý quy ra điểm dé xếp bậc lương trongkhung lương của vị trí đó P3 (yếu tố kết quả công việc) sẽ giúp xác định mứclương/thưởng hiệu quả của cá nhân theo ky Như vậy, P1 và P2 xác định mức lương cốđịnh lý thuyết của cá nhân đó Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng làm việc tại | vịtrí tương đương nhau nhưng bậc lương có thể khác nhau Đó là do yếu tố năng lực của

cá nhân đáp ứng các mức độ khác nhau so với yêu câu chuân NL của vị trí.

Bên cạnh đó, những năng lực được cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà

không phải ai cũng dễ dàng thực hiện được trong một số công việc đặc thù, thì có thê

là căn cứ cho doanh nghiệp bồ sung phụ cấp cho nhân sự

Kết luận chương 1Trong chương 1, tác giả đã trình bày được tổng quan về nội dung nghiên cứu vànhững cơ sở lí luận về xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực.

Những nghiên cứu nước ngoài cho thấy phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức làmột nhiệm vụ quan trọng, người lao động phải được coi là “tài sản” của tô chức vàviệc nâng cao chất lượng nguồn lao động là một chiến lược quan trọng Dé triển khaiđược các chiến lược đó, thì đội ngũ người lao động cần được đánh giá thường xuyênhoặc định ky bởi các công cụ đánh giá khác nhau Những nghiên cứu trong nước cũng

cho thấy đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc nghiên cứu hoặc xây

dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực ở Việt Nam Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu, báocáo nào liên quan trực tiếp đến xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ làmquản trị hệ thống CNTT trong ngành ngân hàng Những tài liệu được tác giả đã tiếpcận cũng cho thấy nguồn nhân lực về CNTT đối với ngành ngân hàng được coi là mộtnhân tố quan trọng trong giai đoạn cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay và đồng thờicũng cho thấy đang không có một “thước đo chung” cho người lao động đang làm việc

trong lĩnh vực CNTT tại ngân hàng, cho nên việc xây dựng bộ tiêu chí đánh đánh gianăng lực chuyên viên CNTT lam công tác quản trị tại BIDV là một việc lam cần thiết

Các năng lực của đội ngũ lao động được phân chia thành các nhóm năng lực khác nhau, nhưng tựu chung lại thì năng lực của người lao động được phân chia thành nhómcác năng lực công cụ (những năng lực cần thiết cho mọi đối tượng) như: năng lực giảiquyết vấn đề, năng lực giao tiếp, năng lực hợp tác, và những năng lực chuyên môn(những năng lực đặc thù cho từng nhóm đối tượng lao động khác nhau)

Trong chương 1, tác giả cũng đã trình bày những van đề liên quan đến nội dungnghiên cứu của luận văn như: khái niệm tiêu chí, các bước xây dựng tiêu chí đánh giá,phân loại tiêu chí đánh giá và khái niệm năng lực, cấu trúc năng lực, đánh giá nănglực Chương 1 cũng đã được tác giả chỉ rõ: dé đánh giá năng lực, cần phải có các tiêuchí đánh giá, có quá trình thu thập thông tin đánh giá (từ nhiều nguồn khác nhau), cócác công cụ dé tiễn hành đánh giá (như: đánh giá thông qua check list, đánh giá thôngqua bài thực hành và đánh giá thông qua các sản pham thu thập được trong quá trìnhlàm việc thực tế) để đảm bảo cho quá trình đánh giá được đầy đủ, hoàn chỉnh

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Dé hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn đã thực hiện quy trình

nghiên cứu như sau:

* Xác định mục tiêu nghiÊn cứu

Trong lĩnh vực xây dựng bộ tiêu chí đánh giá về năng lực người lao động hiện đã

có nhiều đề tài nghiên cứu, tuy nhiên những nghiên cứu cụ thê về xây dựng bộ tiêu chí

đánh giá năng lực đội ngũ chuyên viên làm công tác quản trị CNTT còn là một khoảngtrống trong lĩnh vực này

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là dé xuất bộ tiêu chí đánh giá năng lực choriêng đội ngũ chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống tại TTCNTT - BIDV, đểgiúp cho cán bộ quản lý cấp phòng có thể đánh giá chính xác hơn năng lực làm việccủa đội ngũ chuyên viên này tại TTCNTT, đồng thời cũng để người lao động hiểu rõtrách nhiệm của bản thân, có định hướng rõ ràng trong việc phát triển chuyên môn của

bản thân.

Vì lẽ đó tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Xáy dựng bộ tiêu chí đánh giánăng lực của chuyên viên làm công tác Quản trị hệ thống, tại Trung tâm Công nghệthông tin của Ngân hàng thương mại cổ phan Đầu tư và Phát triển Việt Nam”

* Nghiên cứu tổng quan lí luậnTác giả đã tìm hiểu các cơ sở lý thuyết, các khái niệm, các công trình nghiên cứu

đã có (đặc biệt là các luận văn có cùng nội dung về nghiên cứu / xây dựng “bộ tiêu chí

đánh giá năng lực” từ học liệu của các cơ sở giáo dục đào tạo trong nước) hay các

nguồn thông tin khác, đồng thời đưa ra quan điểm của mình về các cơ sở lý thuyết đónhằm Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của chuyên viên làm công tác Quản trị

hệ thống tại Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV

* Thu thập dữ liệu, số liệuTrong quá trình triển khai công tác nghiên cứu và viết luận văn, tác giả đã tiếnhành thu thập các số liệu có liên quan đến: nội dung của đề tài, liên quan đến thựctrạng về đánh giá năng lực các vị trí làm việc của BIDV, các sách / báo / tạp chí cũng

như là các công trình nghiên cứu khoa học khác Cụ thé ở đây là các số liệu về nguồn

nhân lực hiện có, trình độ chuyên môn / trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, cơcấu phân nhóm

* Phân tích đánh giá dữ liệu Sau quá trình thu thập dữ liệu, tác giả đã đánh giá mức độ phù hợp của các dữliệu thu thập được, sau đó đọc các dữ liệu thu thập được, tiến hành phân tích dữ liệutheo các nội dung phù hợp với đề cương, mục tiêu của luận văn, cuối cùng là tập hợp

thành những thông tin có nghĩa để đưa vào các chương, mục phù hợp trong luận văn.

* Đưa ra kết luận

Sau quá trình thu thập và phân tích dữ liệu, tác giả luận văn sẽ áp dụng khungkiến thức thực tiễn và khung năng lực nền tang dé phát triển bộ tiêu chí đánh giá nănglực cho riêng đội ngũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống tại phòng Quản trị hệthống thuộc TTCNTT - BIDV

2.2 Các phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

* Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Tác giả thu thập và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp thông qua:

- Các giáo trình, sách, báo, công trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu, tạp chí, báo

cáo khoa học, báo cáo hội nghị tông kêt chuyên ngành có liên quan đên vân đê nguôn

nhân lực nói chung và nhân lực CNTT ngành ngân hàng nói riêng được công bố và

được xã hội thừa nhận rộng rãi.

- Các văn bản nội bộ có liên quan đến mô hình tổ chức, cơ chế hoạt động, báocáo tình hình phát triển nhân sự của BIDV và TT CNTT/BIDV Chiến lược phát triển

của BIDV giai đoạn 2020 - 2025.

- Báo cáo thường niên BIDV qua các năm.

- Thu thập số liệu thứ cấp từ các số liệu của các phòng ban của TT CNTT/BIDV.Phương pháp này được áp dụng trong luận văn tại một số phần như: tổng hợp kếtquả hoạt động của Ngân hàng qua các năm, tổng hợp tình hình nhân lực của TTCNTT.

* Thu thập dữ liệu sơ cap:

Tác giả tập trung vào phương pháp chủ yếu dé thu thập thông tin sơ cấp là thamvan ý kiến của chuyên gia Tác giả trực tiếp trao đổi tham vấn ý kiến của các giảngviên trong trường về vấn đề nguồn nhân lực Tham khảo ý kiến của các nhà quản lý về

thực tiễn công tác quản lý / đánh giá cán bộ đang công tác tại TT CNTT - BIDV va

đặc biệt là các cán bộ đang làm việc tại ví trí trưởng / phòng QTHT (nơi có các đối

tượng nghiên cứu làm việc) Đó là những người có kinh nghiệm trong giảng dạy, quản

lý nguồn nhân lực Phương pháp chuyên gia giúp học viên sáng tỏ hơn các nội dungnghiên cứu.

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

* Phương pháp thong kêTác giả đã sử dụng phương pháp thống kê để đưa ra số lượng cán bộ làm côngtác quản trị hệ thống về trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn Các số liệu thu thậpđược đã được thống kê thành các bảng, phục vụ cho việc phân tích thực trạng sao chokhách quan và chính xác nhất về chất lượng nhân lực làm công tác quản trị hệ thống

tại Trung tâm CNTT - BIDV.

* Phương pháp so sánhPhương pháp so sánh là phương pháp chủ yếu dùng trong đánh giá năng lực củađội ngũ chuyên viên cũng như so sánh về những ưu và nhược điểm giữa các phươngpháp đánh giá năng lực của đội ngũ chuyên viên làm công tác quản trị hệ thống Thôngqua so sánh, tác giả thêm hiểu những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp

để từ đó có thể đề xuất bộ tiêu chí đánh giá năng lực của luận văn hợp lí hơn