Thị trường bán lẻ: Đường ra hay đầu ra? pdf

Thị trường bán lẻ: Đường ra hay đầu ra? Không ít DN đã nỗ lực đầu tư cho sản phẩm, thương hiệu nhưng vẫn không thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường. Một trong những nguyên nhân chính nằm ở sự trục trặc trên đường ra thị trường của sản phẩm. Khi đó, hai câu hỏi được đặt ra: DN đã chọn đúng mô hình phân phối hay chưa? Và nếu đã chọn đúng thì làm sao để tối ưu hóa hệ thống phân phối đó? Đường ra thị trường của DN có thông hay không phụ thuộc vào hai yếu tố: xây dựng mô hình phân phối phù hợp và liên tục phát triển nó trong dài hạn. Đại lý hay nhà phân phối ? Từ khi đặt chân vào VN, các DN FDI đã mang theo hình mẫu của nhiều mô hình phân phối. Trong đó, ba mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân phối trực tiếp. Chiến lược phân phối qua đại lý tỏ ra phù hợp với những sản phẩm tiêu dùng có sản lượng lớn, giá rẻ, cần độ phủ thị trường rộng như bánh kẹo, sữa, mỹ phẩm, gia dụng. Mô hình phân phối qua đại lý đang được các DN như Vina Acecook, Mỹ Hảo, Vinacafe áp dụng. Trong khi đó, mô hình nhà phân phối được ưa chuộng bởi các công ty có tên tuổi như Unilever Vietnam, P&G Vietnam, PepsiCo, Colgate, Vinamilk, Kinh Đô, Bibica, Cholimex. Mô hình nhà phân phối cũng được chia thành hai kiểu, giới phân phối quen gọi là mô hình P&G và mô hình Unilever. Bên cạnh đó, còn có mô hình thứ ba là phân phối trực tiếp (từ DN đến người tiêu dùng). Tiêu biểu là các hệ thống phân phối thiết bị di động như Thế Giới Di Động, Viễn Thông A, các phòng trưng bày mỹ phẩm như Juice Beauty, Kose, LOccitane. Phần lớn các DN VN đều bắt đầu với mô hình phân phối qua đại lý. Hạn chế của mô hình này là đại lý mua đứt sản phẩm của DN, khiến DN không thể kiểm soát số phận hàng hóa của mình trên đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó cũng đồng nghĩa, đại lý kiểm soát thị trường, tự định mức giá sản phẩm cho người tiêu dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch toán chi phí của họ, dẫn đến DN khó bình ổn giá bán. Vì thế, trong nhiều năm qua, không ít các DN đã chuyển đổi từ mô hình đại lý sang mô hình nhà phân phối. Khác với đại lý, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm theo chính sách giá đồng nhất của DN, cũng như sẵn sàng hỗ trợ DN trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp hơn, xử lý kịp thời các khiếu nại của khách hàng. “Làm dày” đường ra Vậy DN sẽ làm gì để gia tăng giá trị cho hệ thống phân phối, nhằm mang lại doanh thu cao nhất. Và câu trả lời là DN phải liên tục “làm dày” kênh phân phối bằng cách bổ sung thêm nhiều sản phẩm. Nhưng ngược lại, khi đa dạng hóa sản phẩm, DN sẽ tận dụng hệ thống phân phối hiện tại ra sao? Nhiều DN trong nước cũng đã đi theo chiến lược phân phối này. Chẳng hạn, Lioa được biết đến là sản phẩm ổn áp với kênh phân phối chủ yếu là cửa hàng điện. Sau thành công với sản phẩm ổn áp, Cty Nhật Linh đã trình làng thêm nhiều mặt hàng có thể chạy trên cùng kênh phân phối với ổn áp là dây điện, phích điện. Tuy nhiên, cũng có những DN quyết định tạo lập nhiều hệ thống phân phối song hành, phục vụ cho nhiều sản phẩm khác loại và cũng liên tục làm dày các hệ thống mới. Unilever đã trải qua câu chuyện này khi cho ra đời sản phẩm trà Lipton. Lipton không thể chạy chung kênh phân phối với những sản phẩm tiêu dùng khác của Unilever như bột giặt Viso, Omo, nên cuối cùng, Cty đã phải tạo một kênh riêng cho Lipton. Song chiến lược mở rộng nhiều hệ thống phân phối cũng nên được thực hiện theo lộ trình. PepsiCo là một ví dụ. Cuối năm 2005, PepsiCo đã mở rộng sang lĩnh vực thực phẩm, đơn cử là sản phẩm bánh snack Poca. Thời gian đầu, PepsiCo chưa vội tách rời hai hệ thống nước giải khát và snack mà cho nhân viên phân phối kiêm luôn. Với cách thức này, Poca, một nhãn hiệu còn quá mới đối với người tiêu dùng, có thể dễ dàng ăn theo Pepsi. Tuy nhiên, điểm bán của nước chủ yếu là các đại lý nước, quán ăn lề đường, cửa hàng tạp hóa trong khi bánh snack lại phù hợp với tiệm tạp hóa, cửa hàng tiện lợi. Điều này đã gây bất tiện cho nhân viên của Cty khi cùng lúc phân phối hai sản phẩm này. PepsiCo đã phải tổ chức lại hệ thống phân phối, thực hiện chiến lược “chia tách nhưng vẫn tập quyền”. Sau đó, khi thương hiệu Poca trưởng thành, PepsiCo tiếp tục tiến hành giai đoạn chuyển đổi hệ thống phân phối theo hướng chia tách hoàn toàn cho mảng nước giải khát và thực phẩm. Hiện tại, PepsiCo đã có hai hệ thống phân phối độc lập. Và câu chuyện của các nhà bán lẻ Trong bối cảnh toàn cầu hóa, dù VN có gia nhập WTO hay không thì các DN cũng phải tham gia thị trường thế giới theo những luật chơi chung. Đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực phân phối, đặc biệt là phân phối bán lẻ, làm thế nào có thể giành được thắng lợi trên thị trường? Tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh hay cùng hợp tác với đối thủ cạnh tranh trong mạng giá trị? Thực thi các chiến lược cạnh tranh kiểu “dẫn đầu thị trường”, “đa dạng hóa”, “hạ thấp chi phí” hay theo đuổi chiến lược đại dương xanh? Vận dụng lý thuyết trò chơi trong kinh doanh và chiến lược đại dương xanh, chúng tôi xin đưa ra những gợi ý sau đây: Một là, ở giai đoạn đầu (đến 2015) các DN thương mại VN phải chấp nhận sự tham gia “trò chơi bán lẻ” của các DN phân phối đến từ nước ngoài, trước hết với tư cách là những người bổ trợ, để cùng tạo ra “chiếc bánh giá trị” trong lĩnh vực phân phối và làm gia tăng giá trị cho sản phẩm của mình. Sự có mặt của các DN thương mại nước ngoài sẽ góp phần phát triển nhanh chóng nền thương mại hiện đại cũng với thói quen mua sắm mới của người tiêu dùng, tạo thêm nhiều khách hàng. Mặt khác, các loại hình thương mại hiện đại phát triển sẽ là tiền đề để các nhà cung ứng giảm giá bán cũng như là dành các ưu đãi cho người mua - DN thương mại. Nhờ vậy, giá trị sản phẩm của các DN được gia tăng, tạo ra được chiếc bánh giá trị và làm cho chiếc bánh giá trị trong toàn ngành bán lẻ lớn hơn. Hai là, giai đoạn tiếp theo, khi “chiếc bánh giá trị” đã được tạo ra đủ lớn (tức là khi tỉ trọng nhu cầu mua sắm tại các cơ sở thương mại hiện đại đã chiếm số lớn trong tổng số nhu cầu mua sắm của dân cư trên thị trường nội địa), thì các DN thương mại tìm cách chia nhau chiếc bánh đó. Để không bị thua thiệt và giành được phần xứng đáng của chiếc bánh giá trị, các DN thương mại trong nước ngay từ bây giờ phải biết hướng tới “đại dương xanh” bằng cách sáng tạo nhiều giá trị mới cho khách hàng. Khi đó, các DN trong nước không sợ phải đối đầu với nhau và càng không sợ phải đối đầu với các đại gia phân phối nước ngoài, bởi vì ai cũng có thể tạo ra cho riêng mình một khoảng đại dương xanh. Cần nhớ rằng các DN thương mại không phải là bán các sản phẩm may mặc hay sản phẩm nghe nhìn, sản phẩm ăn uống hay sản phẩm phục vụ cho nhu cầu giải trí, hay bất cứ một thứ hàng hóa hữu hình nào khác - những thứ đó chỉ là những vật mang sản phẩm của DN thương mại. Sản phẩm của các DN thương mại, đó là dịch vụ “mua hộ” và dịch vụ “bán hộ”. Trên cùng những vật mang hữu hình giống nhau, các DN có thể cung ứng cho khách hàng những giá trị khác nhau bằng cách đổi mới và nâng cao chất lượng các dịch vụ sao cho khách hàng nhận được nhiều giá trị nhất, nhờ đó mà gia tăng giá trị của DN. Như vậy, đại dương xanh của các DN thương mại là đại dương của các dịch vụ và thương hiệu. Khách hàng - Nhà sản xuất sẽ tìm đến những DN nào có dịch vụ “bán hộ” tốt hơn và Khách hàng - Người tiêu dùng sẽ tìm đến những [...]... vụ “mua hộ” tốt hơn Hãy làm cho Hapro, Satra, Saigon Co.op trở thành những thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phân phối để có thể sánh với các nhà phân phối nước ngoài như Metro, Carrefour, Walt - Mart khi họ có ý định tham gia trò chơi kinh doanh ở VN Và như vậy, chúng ta đã có đối trọng với các DN phân phối đại gia nước ngoài, nhưng chúng ta vẫn có thị trường cho các DN Việt mà khả năng bị chiếm . Thị trường bán lẻ: Đường ra hay đầu ra? Không ít DN đã nỗ lực đầu tư cho sản phẩm, thương hiệu nhưng vẫn không thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường. Một trong. đường ra thị trường của sản phẩm. Khi đó, hai câu hỏi được đặt ra: DN đã chọn đúng mô hình phân phối hay chưa? Và nếu đã chọn đúng thì làm sao để tối ưu hóa hệ thống phân phối đó? Đường ra. phối, đặc biệt là phân phối bán lẻ, làm thế nào có thể giành được thắng lợi trên thị trường? Tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh hay cùng hợp tác với đối thủ cạnh tranh trong mạng giá trị?