các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn mercedes benz việt nam

Trên cơ sở về các lý thuyết động lực làm việc, các học thuyết có liên quan, đồng thời kết hợp vào việc tìm hiểu các nghiên cứu trước trong và ngoài nước về động lực làm việc của người la

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả Nguyễn Thị Hồng, hiện đang công tác tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam Là học viên cao học lớp CH08QTKD Trường ĐH Ngân hàng TP Hồ Chí Minh

Tác giả cam đoan rằng luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam” là bài nghiên cứu của chính tác giả

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tác giả cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Người cam đoan

Nguyễn Thị Hồng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Trần Dục Thức đã tận tình truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm và hướng dẫn về lý thuyết cũng như triển khai thực tế để tôi có thể hoàn thành đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam”

Đồng thời, cảm ơn Quý Thầy, Cô phụ trách những bộ môn trong quá trình giảng dạy đã trang bị cho tác giả những kiến thức quý báu trong quá trình học tại Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả cũng muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy, Cô là lãnh đạo, chuyên viên làm việc trực thuộc Khoa Sau Đại học của Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, quan tâm, nhắc nhở và tạo điều kiện cho lớp cũng như tác giả để hoàn thành chương trình học Cao học tại trường

Trong suốt quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của quý thầy cô, bạn bè, tham khảo tài liệu ở nhiều nơi và hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn song vẫn không tránh khỏi sự sai sót vì vậy rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn bè để luận văn được hoàn thiện một cách tốt nhất

Xin chân thành cảm ơn

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Trách

nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam Tóm tắt: Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là xác định được các nhân tố tác

động đồng thời xác định được mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam Trên cơ sở về các lý thuyết động lực làm việc, các học thuyết có liên quan, đồng thời kết hợp vào việc tìm hiểu các nghiên cứu trước trong và ngoài nước về động lực làm việc của người lao động, tác giả đã đề xuất và điều chỉnh mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam Nghiên cứu thu được 300 phiếu khảo sát, sau khi gạn lọc thì còn lại 280 mẫu chính thức đưa vào phân tích dữ liệu, xử lý dữ liệu định lượng với sự trợ giúp của phần mềm SPSS và phân thích Robert Alpha.“Bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy, tác giả đã xác định được 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên theo thứ tự giảm dần gồm: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đặc điểm công việc, (6) Đồng nghiệp

Trong ngắn hạn, nghiên cứu thể hiện một đóng góp đáng kể vào kiến thức hiện có liên quan đến việc thể hiện môi trường làm việc cũng như động lực gắn bó của nhân viên trong môi trường công ty nước ngoài nói chung và tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz nói riêng Dựa vào kết quả đạt được tác giả đã đề xuất 6 nhóm đề xuất quản trị giúp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mercedes-Benz Việt Nam

Từ khóa: Động lực làm việc, nhân tố ảnh hưởng động lực, công ty Trách nhiệm hữu

hạn,…

Through exploratory factor analysis (EFA) and regression analysis, the author identified 6 factors influencing the work motivation of employees at Mercedes Benz Vietnam Limited Liability Company in decreasing order: (1) Corporate culture, (2) Training and advancement opportunities, (3) Income, (4) Leadership, (5) Job characteristics, (6) Colleagues

In the short term, the study significantly contributes to existing knowledge related to the work environment and employee engagement in both foreign companies in general and specifically at Mercedes-Benz Vietnam Limited Liability Company Based on the results, the author proposes solutions to increase employee motivation at Mercedes Benz Vietnam Limited Liability Company

Keywords: Work motivation, factors influencing motivation, limited liability company,

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Phân tích phương sai

CH Cơ hội đào tạo và thăng tiến

ĐN Quan hệ với đồng nghiệp EFA Exploratory factor analysis GTLN Giá trị lớn nhất

GTNN Giá trị nhỏ nhất GTTB Giá trị trung bình KMO Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 5

1.6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu 5

1.7 Cấu trúc của luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý luận 7

2.1.1 Khái niệm động lực 7

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc 8

2.1.3 Vai trò của động lực làm việc 8

2.1.4 Lý thuyết nhu cầu của Maslow 10

2.1.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

2.1.6 Thuyết công bằng của Adams (1963) 12

2.1.7 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 14

2.1.8 Thuyết nhu cầu của McClelland (1985) 15

2.2 Cơ sở thực tiễn 17

2.2.1 Nghiên cứu trong nước 17

2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài 18

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu 20

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

2.3.2 Khái niệm về các biến độc lập 21

2.3.3 Các giả thuyết nghiên cứu 23

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu 23

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 Thực hiện nghiên cứu 27

3.2.1 Nghiên cứu định tính 27

3.3 Thiết kế nghiên cứu định lượng 30

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 34

4.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam 34

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 36

4.3 Kiểm định kết quả đánh giá 38

4.3 1 Kiểm định tính tin cậy của thang đo 38

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 40

4.3.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 45

4.3.4 Kiểm định sự khác biệt 52

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 59

5.1 Kết luận 59

5.2 Hàm ý quản trị 60

5.2.1 Đặc điểm công việc 60

5.2.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 62

5.2.3 Thu nhập 63

5.2.4 Lãnh đạo 65

5.2.5 Đồng nghiệp 66

5.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 67

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: 69

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu 19

Bảng 3.1 Xây dựng thang đo hiệu chỉnh 27

Bảng 4.1 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu 36

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha 38

Bảng 4.3 Ma trận xoay nhân tố 42

Bảng 4.4 Phân tích phương sai giải thích của các biến 44

Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson 46

Bảng 4.6 Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình 48

Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy – kiểm định Anova 48

Bảng 4.8 Hệ số hồi quy 49

Bảng 4.9 Kiểm định Breusch-Pagan 50

Bảng 4.10 Hệ số hồi quy sau khi khắc phục các hiện tượng 50

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định T-Test về giới tính 52

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định Levene và Anova về độ tuổi 53

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định Levene và Anova về trình độ 53

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định Levene và Anova về thâm niên 54

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định Levene và Anova về mức lương 55

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định giả thuyết 56

Bảng 5.1 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Đặc điểm công việc 60Bảng 5.2 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến……….………62

Bảng 5.3 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Thu nhập 63

Bảng 5.4 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Lãnh đạo 65

Bảng 5.5 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Đồng nghiệp 66

Bảng 5.6 Thống kê các giá trị của các quan sát thuộc thang đo Văn hóa DN 67

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu tháp Maslow 11

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Hình 2.3: Học thuyết công bằng của Adam 13

Hình 2.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đê xuất 21

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 26

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các công ty phải nỗ lực duy trì một đội ngũ nhân sự ổn định, sáng tạo và đam mê, đồng thời tối ưu hóa chi phí để phát triển bền vững Một trong những yếu tố quan trọng giúp Mercedes-Benz Việt Nam duy trì hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên là việc nghiên cứu và phân tích động lực làm việc Sự hiểu biết và quản lý động lực này không chỉ đảm bảo hiệu quả lao động mà còn là chìa khóa để giữ chân những nhân tài và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thị trường đầy thách thức

Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp Việc đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, cũng như đảm bảo họ nhận được sự công nhận xứng đáng với những đóng góp của mình, là điều kiện tiên quyết để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được khuyến khích và động viên Điều này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh toàn cầu, nơi mà chất xám và kỹ năng của con người đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ

Để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực thì điều đầu tiên nhà quản trị phải xem con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Điều này chỉ có được khi các nhà quản trị cấp cao hiểu được đâu là động lực, là nguồn động viên kích thích cá nhân trong tổ chức, nghĩa là vấn đề lớn nhất của quản lý là phải hiểu các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ trong vai trò NLĐ đang thực hiện (Kovach, 1995)

Tuy nhiên, thực tế tại Mercedes-Benz Việt Nam cho thấy vẫn tồn tại những thách thức liên quan đến động lực làm việc của nhân viên Dù được đánh giá là một trong những môi trường làm việc tốt nhất ngành ô tô tại Việt Nam, với nhiều cơ hội phát triển và sự ổn định, công ty vẫn đối mặt với tình trạng sụt giảm động lực và sức sáng tạo Một

số nhân viên đã bày tỏ sự thiếu nhiệt huyết và sáng tạo trong công việc, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự phát triển của công ty Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường ô tô Việt Nam ngày càng cạnh tranh, việc thu hút và duy trì nhân tài trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Trên thị trường lao động, nhà máy Mercedes-Benz Việt Nam được đánh giá là nơi làm việc có những chính sách đãi ngộ rất tốt cho người lao động, đặc biệt là tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam luôn khẳng định vị trí dẫn đầu môi trường làm việc lý tưởng với nhiều cơ hội phát triển cho các ứng viên trong ngành ô tô/ Phụ tùng và được bình chọn là môi trường làm việc tốt nhất ngành ô tô Việt Nam trong nhiều năm liền theo các khảo sát nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của Anphabe được bảo trợ bởi Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tiếp tục đo lường sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của 674 doanh nghiệp Trong gần 30 năm qua, thương hiệu xe sang đến từ Đức liên tục khiến thị trường ấn tượng qua từng mẫu xe, thể hiện cam kết đồng hành phát triển cùng thị trường qua nhiều hoạt động vì cộng đồng và xây dựng nơi làm việc lý tưởng cho nhân viên Thành tựu của Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam còn đến từ sự phát triển bền vững và cam kết đóng góp vào lợi ích xã hội Tháng 12/2016, Ủy ban Nhân dân TP.HCM đã vinh danh công ty trong “Top 21 Doanh nghiệp đóng thuế nhiều nhất” với ngân sách đã đóng hơn 6.000 tỷ đồng Điều này tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, công bằng cũng như ổn định, tạo nên sự gắn bó lâu dài cho rất nhiều nhân viên đang làm việc tại công ty Tuy nhiên điều này cũng gây ra nhiều khó khăn và thách thức cho công ty như sự sụt giảm động lực và sức sáng tạo, độ ì cao, giảm tư duy học hỏi gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và trải nghiệm làm việc của các nhân viên Tỉ lệ nghỉ việc ở nhà máy có xu hướng tăng theo từng năm, tỉ lệ nghỉ việc ở nhà máy đang là xấp xỉ 10% Tỉ lệ nghỉ việc rơi vào khoảng từ 8% đến 10% là được xem tỉ lệ cảnh báo cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xem xét lại các hoạt động nhân sự (Sulliva, 2005) Thêm vào đó, theo thông

tin phản hồi từ các buổi phỏng vấn trước khi việc đối với người lao động quyết định nghỉ việc, thì một trong những lý do nghỉ việc đó là người lao động cảm thấy không còn có động lực để tiếp tục làm việc tại nhà máy

Ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các công ty phải có đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và hiệu quả Tuy nhiên, nghiên cứu về động lực làm việc trong các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất ô tô, vẫn còn hạn chế Chính vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào việc kiểm định lý thuyết động lực và làm rõ các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam Những yếu tố như đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, và văn hóa doanh nghiệp sẽ được xem xét để hiểu rõ hơn về cách chúng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

Nghiên cứu động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và cải thiện năng suất công việc Sự hiểu biết về động lực làm việc của nhân viên có thể giúp các nhà lãnh đạo và quản lý thấy được tầm quan trọng của việc duy trì và khơi dậy động lực trong tổ chức của họ Với những lý do trên tác giả đưa ra quyết định chọn đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam" làm luận là một quyết định có ý nghĩa quan trọng và hợp lý đối với một nhân viên công tác tại công ty này Điều này bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô, nơi cạnh tranh sòng phẳng và đổi mới liên tục

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam?

Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?

Cần đề xuất những hàm ý quản trị nào cho nhà quản trị giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt hiệu quả?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và động

lực của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

- Đối tượng và phạm vi khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH

Mercedes-Benz Việt Nam

- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 12/2023 đến tháng 05/2024

1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Nghiên cứu định tính

Thang đo sơ bộ sẽ được điều chỉnh thông qua phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và thang đo các khái niệm trong mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu có liên quan Sau đó, tác giả tiến hành thu thập mẫu trên phạm vi rộng thông quan bảng câu hỏi được xây dựng từ mô hình và các thang đo được đề xuất từ nghiên cứu định tính và chính thức thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi tự động qua mail, mã hóa sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau đó tiến hành thực hiện các kiểm định sau:

- Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo và các biến quan sát trong từng thang đo của mô hình nghiên cứu

- Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để xác định các nhân tố đại diện cho các biến quan sát trong mô hình Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

- Phân tích hồi quy được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

- Phân tích hồi quy với biến điều tiết được sử dụng để đánh giá sự khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

1.6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại tại công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam và là tài liệu tham khảo cho các công trình tiếp theo có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu này giúp các nhà lãnh đạo tại công ty TNHH

Mercedes-Benz Việt Nam xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó đưa ra các cơ sở giải pháp và xây dựng các chính sách phù hợp

nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên góp phần đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động của công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

1.7 Cấu trúc của luận văn

Nội dung nghiên cứu gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nghiên cứu động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và cải thiện năng suất công việc Việc chọn đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam" là một quyết định có ý nghĩa quan trọng và hợp lý đối với một nhân viên công tác tại công ty này Trong Chương 1 của luận văn tác giả đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, từ đó nêu lên ý nghĩa khoa học, giá trị thực tiễn của đề tài và cấu trúc của luận văn để làm cơ sở trình bày luận văn trong các phần tiếp theo

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm động lực

Thuật ngữ "động lực" được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học và đối sánh với nhiều định nghĩa khác nhau Trong lĩnh vực kinh tế đặc biệt, động lực đã được định nghĩa qua nhiều nghiên cứu

Theo Maslow (1943), “Động lực là hiệu ứng tâm lý trong đó con người cố gắng đáp ứng nhu cầu của mình”

Theo Vroom (1964), “Động lực là một trạng thái tâm khi họ tin rằng nỗ lực hiện tại sẽ dẫn đến thành công có giá trị đối với họ và mục tiêu lâu dài của họ quan trọng với họ”

Theo Stephen Robbins (1993), “Động lực là quá trình trong đó nhu cầu, mong muốn và mục tiêu của con người ảnh hưởng đến hành vi của họ Điều này là một yếu tố quan trọng để giải thích tại sao con người hành động như thế nào và xác định vai trò của các mục tiêu và nhu cầu khác nhau trong hành vi của họ Robbins cũng nhấn mạnh rằng động lực không phải là một yếu tố tĩnh mà là một quá trình động”

Cho đến nay có nhiều nhà nghiên cứu nổi tiếng đã đóng góp vào lĩnh vực động lực làm việc và tâm lý lao động Theo Daniel H Pink (2010) nghiên cứu về động lực trong cuốn sách nổi tiếng "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us," nơi ông đề xuất rằng động lực chủ yếu bao gồm ba yếu tố: tự quyết định, thăng tiến nghề nghiệp và ý nghĩa hay “Động lực lao động là những yếu tố ở bên trong kích thích con người làm việc để tạo ra hiệu quả và năng suất cao” Bùi Anh Tuấn (2009) Một định nghĩa khác của Wright, B E (2003) “động lực lao động được đo lường bởi sự cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian”

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Theo Stephen Robbins (1993), “DLLV và sự tự sinh viên trong công việc là sự lòng tin và nỗ lực của mỗi cá nhân khi họ cảm thấy thoải mái bản thân và đạt được các mục tiêu của tổ chức Ngoài ra, cũng có thể hiểu rằng DLLV được khởi nguồn và duy trì bởi các yếu tố nội tại hoặc bên ngoài của cá nhân để họ thực hiện những hành động

về công việc của mình”, (Nguồn: Pinder (1998))

“Có hai loại động lực và cũng có thể cùng đề cập đến DLLV chung Động lực từ bên trong là một mong muốn hoàn thiện, thực hiện công việc đều đặn, tự thỏa mãn từ môi trường, sự thực hiện, khám phá khả năng của bản thân, động viên và đối mặt với thách thức để đáp ứng các mong muốn cá nhân (theo Deci năm 1975; Warr năm 1979; Amabile năm 1993) Theo Amabile (1993), Deci (1975) và Kluger và Denisi (1996), DLLV có thể được kích thích bởi những yếu tố từ bên ngoài như sự khen ngợi, thăng tiến,…vv hoặc để tránh một hình phạt như bị phạt, bị phê bình, hoặc thậm chí mất việc,

giúp cho cá nhân đạt được kết quả trong công việc.” (Nguồn: https://happytime.vn/)

“Như vậy, có nhiều cách khác nhau để định nghĩa về DLLV và chúng ta có thể hiểu DLLV là sự mong muốn, khát khao mà có thể bắt nguồn từ các yếu tố nội tại từ bên trong bản thân cá nhân hoặc từ các yếu tố bên ngoài cá nhân và là một trong những nguồn gốc tạo năng suất lao động cho cá nhân để họ có thể thực hiện công việc hướng

tới mục tiêu của tổ chức và thoả mãn mục tiêu cá nhân.” (Nguồn: https://happytime.vn/)

2.1.3 Vai trò của động lực làm việc

Nghiên cứu của Herzberg, Mausner và Snyderman (1959) đã chỉ ra rằng động lực trong thực hiện công việc là một yếu tố then chốt trong việc tạo ra sự hài lòng của nhân viên và động viên họ thực hiện tốt công việc của mình Động lực của nhân viên có mối quan hệ thuận lợi với hiệu quả, chất lượng sản phẩm và sự phát triển của tổ chức, theo Muahammad (2011) Các nhà khoa học đã chứng minh được các vai trò của động lực

làm việc (Nguồn: Herzberg, Mausner và Snyderman (1959))

2.1.3.1 Đối với cá nhân người lao động

Khi người lao động nhận thấy họ được đánh giá cao, họ sẽ cống hiến nhiều nỗ lực hơn, làm việc hăng say hơn và đạt được hiệu quả tốt hơn Người lao động có thể sử dụng khả năng hiện có hoặc năng lực tiềm ẩn của cá nhân một cách tự nhiên nhất để tự khẳng định bản thân Động lực làm việc cũng giúp người lao động tìm kiếm thách thức trong công việc của mình từ đó họ phải học hỏi, nghiên cứu thêm cũng như rút ra những kinh nghiệm từ quá trình học tập không ngừng để nâng cao và phát triển bản thân Ngoài ra, khi người lao động cảm thấy không có động lực làm việc, công việc trở thành một nghĩa vụ với họ, và họ sẽ thực hiện một cách cơ bản, không đảm bảo chất lượng hoặc thực hiện ở mức độ hoàn thành cơ bản, không có sự sáng tạo hoặc dấu hiệu của sự tối

ưu hóa (Nguồn: https://tapchicongthuong.vn/)

2.1.3.2 Đối với các doanh nghiệp

“Các doanh nghiệp được tập hợp từ những cá nhân có sự đam mê và DLLV sẽ hưởng nhiều lợi ích như tăng doanh thu, lợi nhuận, phát triển văn hóa công ty, tạo đường mòn cho một tập thể đoàn kết và làm việc hiệu quả Điều này được thể hiện rõ ràng và được coi là yếu tố then chốt trong những lần doanh nghiệp gặp khó khăn Động lực, sự biết ơn làm cho nhân viên gắn bó với công ty, công ty sẽ giữ được chân người tài, từ đó công ty không phải đầu tư quá nhiều vào tuyển dụng Vì vậy, việc nâng cao DLLV của nhân viên là điều không thể bỏ qua và phải thực hiện trong mọi tổ chức, doanh nghiệp”

(Nguồn: https://tapchicongthuong.vn/)

2.1.3.3 Đối với xã hội

“Mang trong mình DLLV, nhân viên sẽ thực hiện công việc trong một tâm thế chủ động và tâm lý thoải mái, xây dựng và nuôi dưỡng đời sống tinh thần, từ đó đóng góp nhiều giá trị, lợi ích

Các tổ chức, doanh nghiệp phát triển, hoạt động hiệu quả hơn đó đóng góp phần lớn cho sự phát triển của xã hội Nhân viên sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp vì họ có

niềm vui trong công việc, sự hài lòng từ tổ chức mang lại sẽ kích thích họ làm việc hơn, hạn chế nhảy việc, nghỉ việc quá nhanh Do đó, không gây ra tình trạng thất nghiệp trong xã hội và xa hơn là không gây ra sự gián đoạn sản xuất, kinh doanh của xã hội.”

(Nguồn: https://tapchicongthuong.vn/)

2.1.4 Lý thuyết nhu cầu của Maslow

Lý thuyết nhu cầu của Maslow, còn được gọi là Lý thuyết Hierarchy of Needs (Lý thuyết Hierarchy của nhu cầu), là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong lĩnh vực tâm lý học và động lực cá nhân Được đề xuất bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow trong những năm 1940 và 1950, lý thuyết này giải thích rằng con người có một loạt các nhu cầu cơ bản và tinh thần, và những nhu cầu này được sắp xếp thành một hệ thống hierarchi theo thứ tự ưu tiên Hệ thống hierarchi của nhu cầu của Maslow bao gồm năm tầng: Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs), Nhu cầu an toàn (Safety Needs), Nhu cầu xã hội (Social Needs), Nhu cầu danh giá và tự trọng (Esteem Needs), Nhu cầu tự thực hiện (Self-Actualization Needs), từ nhu cầu cơ bản ở tầng dưới cùng đến nhu cầu tinh thần và tự thực hiện ở tầng cao nhất Theo lý thuyết này, khi một tầng dưới cùng được đáp ứng, người ta mới bắt đầu tìm kiếm đáp ứng nhu cầu ở tầng trên Lý thuyết Maslow giúp hiểu về tầm quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu cơ bản trước khi có thể đạt được nhu cầu tinh thần và sự tự thực hiện

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu tháp Maslow

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.1.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg, còn được gọi là Học thuyết Hygiene hoặc Two-Factor Theory, là một trong những lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực động lực làm việc Lý thuyết này được đề xuất bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào cuối những năm 1950 sau nghiên cứu của ông về sự thúc đẩy và động lực tại nơi làm việc Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg giải thích rằng có hai loại yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong công việc: các nhân tố duy trì (Hygiene factors) và các nhân tố động viên (Motivator factors)

Motivation-Nhân tố duy trì (Hygiene factors) bao gồm các yếu tố bên ngoài của công việc, như tiền lương, tính ổn định của công việc, chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ trong tổ chức Chúng không tạo ra động lực tích cực, nhưng khi không đáp ứng đủ, chúng có thể gây ra sự không hài lòng và không hứng thú khi làm việc Nhân tố động viên (Motivator factors) là những nhân tố gắn liền

với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc Các yếu tố của sự động viên bao gồm: sự thành đạt, sự tôn vinh, các công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và các đồng nghiệp, đặc điểm và bản chất bên trong của công việc, những trách nhiệm trong công việc, các cơ hội thăng tiến trong công việc

Theo Herzberg (1959) cũng đã chỉ ra rằng đối với nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó sẽ có động lực cho nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ không phải là bất mãn Còn đối với nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn nhưng nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có sự thỏa mãn

3

4 Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.1.6 Thuyết công bằng của Adams (1963)

“Thuyết công bằng của Adams (1963) cho rằng nhân viên trong các doanh nghiệp yêu cầu tổ chức phải có sự công bằng trong các hoạt động, do đó nhân viên sẽ so sánh cố gắng và phần thưởng của mình với những người khác trong cùng môi trường làm việc Các cá nhân này luôn muốn sự công bằng từ tổ chức trong việc quy đổi kết quả

nhận được và những đóng góp của cá nhân” (Nguồn: Adams (1963))

Học thuyết cân bằng là một công cụ hiệu quả trong việc quản lý và so sánh mức độ làm việc của nhân viên Ngoài ra, việc nắm bắt được học thuyết cân bằng cũng là

cách để giúp công việc được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả hơn Cách ứng dụng học thuyết bằng các yếu tố đầu vào và đầu ra như sau:

Yếu tố đầu vào: + Sự cố gắng, trung thành + Sự khó khăn của công việc + Sự cam kết

+ Kỹ năng, khả năng thực hiện công việc + Khả năng thích ứng

+ Sự linh hoạt + Sự công nhận của mọi người + Sự quyết tâm

+ Tinh thần hăng hái + Tin tưởng vào cấp trên + Sự hỗ trợ của đồng nghiệp + Những hy sinh của cá nhân Yếu tố đầu ra:

+ Phần thưởng về tài chính như lương, phúc lợi, các ưu đãi + Các lợi ích vô hình khác như sự công nhận, uy tín, nhiệm vụ, thành tựu, sự khen thưởng, sự thăng tiến, phát triển, đảm bảo việc làm…

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Khi so sánh cho ra sự ngang bằng, nhân viên sẽ giữ nguyên DLLV, hiệu suất công việc Nếu so sánh lớn hơn, nhân viên sẽ cố gắng và gia tăng nguồn lực nhiều hơn trong công việc cũng như làm việc chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu phần thưởng thấp hơn sự đóng góp hoặc so sánh nhỏ hơn, nhân viên sẽ làm việc không hết sức của mình hoặc ngừng việc

2.1.7 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

“Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả

Porter và Lawler (1968)” (Nguồn: Victor Vroom (1964))

Thuyết hy vọng là một luận thuyết về quá trình nhận biết đặc tính con người Nó cho rằng sự đền đáp hoặc kết quả mà người ta mong muốn có thể kích thích hành vi của con người nhưng không cần thiết phải sử dụng sự đền đáp trực tiếp, lặp đi lặp lại nhiều lần cho một hành vi nào đó để tạo ra phản xạ có điều kiện vì kinh nghiệm gián tiếp, sự ước đoán, liên tưởng cũng có thể tạo ra sự kích thích đối với hành vi của con người, tạo ra mối liên hệ giữa hy vọng và kết quả Mô hình đó của quá trình nhận biết mang tính tượng trưng và là công cụ đắc lực để miêu tả hành vi của con người Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện

đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành

6 Hình 2.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

“Muốn áp dụng học thuyết này, nhà quản trị cần tìm hiểu về nhận thức và kỳ vọng của họ về các khía cạnh như công việc, hiệu suất công việc và phần thưởng Tiếp đó là việc nhà quản trị phải hiểu sâu hơn và rõ hơn những kỳ vọng và liên kết những kỳ

vọng đó với kế hoạch của tổ chức” (Nguồn: Victor Vroom (1964))

2.1.8 Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)

Khác với Maslow (1943), thuyết nhu cầu của McClelland (1985) đưa ra chỉ có 3 nhóm nhu cầu: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết Thuyết nhu cầu của McClelland (1985) có ý nghĩa thực tiễn với các nhà quản trị nhằm tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức dựa vào xác định nhu cầu của mỗi cá nhân và đặc điểm của công việc

Nhu cầu thành tựu có ảnh hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc và nổi trội hơn người khác Những người này không theo đuổi quyền lực hay sự tán dương; mà chú trọng vào thành công Họ thích những công việc có cơ hội thành công

vừa phải (khoảng 50/50) và có xu hướng tránh các tình huống có rủi ro thấp hoặc rủi ro cao Họ tránh các tình huống rủi ro thấp vì chúng có thể được hoàn thành dễ dàng và tin rằng đó không phải là thước đo cho thành công thực sự Họ tránh những tình huống rủi ro cao vì sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may mắn hơn là nỗ lực thực sự.Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với nhau; quản lý nên giao cho họ những công việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên phản hồi tiến độ công việc cho họ

Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo đuổi quyền lực và sự phục tùng; không quan tâm tới sự tán thành và công nhận của người khác Họ nên được trao cơ hội quản lý người khác Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm soát người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình Ví dụ, Shawn có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân và thường thao túng nhân viên để làm việc cho anh ta; rồi sau đó cướp công Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụng quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức Người quản lý có nhu cầu cao về quyền lực xã hội tạo ra hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân

Được người khác thích là mục tiêu chính của những người có nhu cầu cao về sự liên kết Họ quan tâm nhiều hơn đến việc được tán thành hơn là được công nhận hoặc quyền lực; và do đó sẽ hành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành của người khác Họ cũng có xu hướng tránh xung đột; thích các mối quan hệ thân thiện, và chấp nhận hi sinh cá nhân vì người khác Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủ các quy tắc của nhóm Họ phát triển tốt trong những tình huống có thể tương tác với người khác và có cơ hội xây dựng các mối quan hệ cá nhân gần gũi Do đó, nhà quản lý nên cung cấp cho họ cơ hội làm việc trong môi trường hợp tác tốt

2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Nghiên cứu trong nước

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) Nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: Lương và chế độ phúc lợi; Văn hóa doanh nghiệp; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Mối quan hệ với lãnh đạo; Sự tự chủ trong công việc; Cơ hội đào tạo và phát triển

Theo Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” Nghiên cứu được tiến hành dựa trên khảo sát 135 nhân viên cấp dưới ở khách sạn từ 3 đến 5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: (1) quan hệ với cấp trên, (2) phát triển nghề nghiệp, (3) điều kiện làm việc, (4) bản chất công việc Nhân viên làm việc trong các khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là điều kiện làm việc, đãi ngộ tài chính và chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên Trong đó, nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho là tác động đáng kể đến nhân viên làm việc tại khách sạn từ 3 đến 5 sao Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ý nghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp, bao gồm (1) tiền thưởng, (2) khen ngợi và công nhận hiệu quả, (3) thúc đẩy con người, (4) tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích nhân viên cấp dưới làm việc hiệu quả hơn

Nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Việt Mỹ’’ của Võ Văn Đào (2018) đã đề xuất mô hình gồm 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, bao gồm: Lương

thưởng; Phúc lợi; Điều kiện làm việc; Công việc; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Sự đánh giá; Phong cách làm việc Kết quả nghiên cứu đã cho thấy rằng nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động là Lương, thưởng; tiếp theo lần lượt là các nhân tố như: Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp, Sự đánh giá, Phong cách lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc cũng có ảnh hưởng đến động lực làm việc Ngoài ra, nghiên cứu còn nêu ra các khuyến nghị khá phù hợp đối với đặc điểm sản xuất thép tại doanh nghiệp

2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài

Theo Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) nghiên cứu về những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng Trong nghiên cứu này, các tác giả xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động và mức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệp bán lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Nhóm tác giả này đã tiến hành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trong Trung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứu cho thấy: Điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên bán hàng; nhân tố quan trọng thứ hai là sự công nhận và tiếp theo là chính sách của công ty và chế độ tiền lương

Wong, Siu & Tsang (1999) đã triển khai nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến việc lựa chọn yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông Nghiên cứu hưởng thực hiện nhằm 2 mục tiêu: (1) Xác định liệu có hay không mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và các yếu tố tạo động lực làm việc trong mô hình của Kovach (2) Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất cho nhà quản lý những biện pháp động viên nhân viên hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm cá nhân khác nhau Kết quả thu được 3 yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên là: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và lương cao

Theo nghiên cứu của Kabir, M N., & Parvin, M M (2011) ngành Dược đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một quốc gia Nghiên cứu này cố gắng đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau Nó tập trung vào tầm quan trọng tương đối của các yếu tố thỏa mãn công việc và tác động của chúng đến sự thỏa mãn công việc nói chung của người lao động Do đó, nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện để điều tra về tầm quan trọng của các yếu tố như điều kiện làm việc, trả lương và thăng chức, đảm bảo việc làm, công bằng, mối quan hệ với đồng nghiệp và người giám sát trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Bài báo này trình bày một chẩn đoán toàn diện các chỉ số hài lòng trong công việc của doanh nghiệp dược phẩm, các yếu tố gây ra không hài lòng và đề xuất để cải thiện chúng

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu

Các yếu tố

Kết quả nghiên cứu của tác giả Bùi

Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan

Khôi (2014)

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng

sự (2013)

Võ Văn Đào (2018)

Wong, Siu & Tsang (1999)

Tan Tech-Hong

và Amna Wahe

ed (2011)

Kabir, M N.,

& Parvin

, M M (2011)

Đặc điểm công

Cơ hội đào tạo

Các yếu tố

Kết quả nghiên cứu của tác giả Bùi

Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan

Khôi (2014)

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng

sự (2013)

Võ Văn Đào (2018)

Wong, Siu & Tsang (1999)

Tan Tech-Hong

và Amna Wahe

ed (2011)

Kabir, M N.,

& Parvin

, M M (2011)

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đê xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Trong đó: + Biến phụ thuộc: Động lực làm việc + Biến độc lập: Đặc điểm công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Thu nhập, Lãnh đạo, Đồng nghiệp; Văn hoá doanh nghiệp

2.3.2 Khái niệm về các biến độc lập

2.3.2.1 Đặc điểm công việc

“Động lực của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và đặc điểm công việc Điều quan trọng đối với tất cả nhân viên, bất kể thâm niên, là được giao những nhiệm vụ phù hợp với khả năng và trình độ của họ” (Weiss và cộng sự, 1967)

Đặc điểm công việc

Thu nhập Cơ hội đào tạo và

H3+

H4+

H5+ H6+

2.3.2.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp vì nó trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để nắm bắt cơ hội thăng tiến Trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh ngày nay, chất lượng nhân viên nổi lên như một lợi thế quan trọng, thúc đẩy các doanhnghiệp ưu tiên chính sách đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho lực lượng lao động của mình (Trần Kim Dung, 2011)

Như Aswathappa (2005) đã nêu, đào tạo và phát triển bao gồm các phương pháp và quy trình nhằm nâng cao kỹ năng, năng lực, kiến thức, khả năng của từng cá thể trong doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc của họ

2.3.2.3 Thu nhập

Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống người lao động, kích thích người lao động trung thành và gắn bó với công ty Trong số các phúc lợi khác nhau do công ty cung cấp, có một số lợi ích mà nhân viên có thể được hưởng, bao gồm bảo hiểm xã hội và y tế, kế hoạch nghỉ hưu, nghỉ phép có lương, trợ cấp ăn trưa, trợ cấp hoàn cảnh khó khăn hoặc đông con và quà tặng của công ty để kỷ niệm các cột mốc quan trọng trong cuộc sống của họ hoặc cuộc sống của cha mẹ họ

Tiền lương và phúc lợi là những yếu tố quan trọng được cá nhân đang làm việc quan tâm rất nhiều và được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu Mặc dù không có bằng chứng cụ thể nào chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoả mãn trong công việc nhưng người ta tin rằng phúc lợi đóng một vai trò quan trọng trong sự hài lòng chung của nhân viên Điều thú vị là những cá nhân được trả lương cao có thể không nhất thiết cảm thấy hài lòng nếu họ không tham gia vào công việc phù hợp với sở thích cá nhân của mình

2.3.2.5 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đồng nghiệp là người cùng ta giải quyết vấn đề mà ở đó ta được trả công để làm điều ấy Trong tám giờ đồng hồ làm việc ở công sở có thể thời gian làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Mối quan hệ với đồng nghiệp được đo lường bởi sự phối hợp làm việc tốt Bên cạnh đó, mối quan hệ đồng nghiệp có tác động mạnh đến sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường y tại Mỹ (Boeve, 2007)

2.3.2.6 Văn hoá doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến, tương đối ổn định trong doanh nghiệp (William và cộng sự, 1994).Các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty được coi là văn hóa doanh nghiệp (Luthans F., 1992) Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, văn hóa doanh nghiệp là: Sự tuân thủ (tuân thủ theo quy chế, quy trình nghiệp vụ, tuân thủ sự phân công, phân nhiệm, chỉ đạo của cấp trên); Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sàng với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức); Sự khôn khéo (ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, khách hàng, biết nói những gì cần nói và tranh luận những điều cần thiết)

2.3.3 Các giả thuyết nghiên cứu

7 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu

Đặc điểm công việc

H1 - Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

- Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

- Kabir, M N., & Parvin, M M (2011)

+

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

H2 - Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

- Võ Văn Đào (2018)

- Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

+

Thu nhập H3

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

- Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

- Võ Văn Đào (2018)

- Wong, Siu & Tsang (1999)

- Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

- Kabir, M N., & Parvin, M M (2011)

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

H6 - Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) - Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

- Kabir, M N., & Parvin, M M (2011)

+

Bảng 3: Bảng đánh giá tác động của các biến nghiên cứu

Giả thuyết H1 (+): Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Giả thuyết H2 (+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Giả thuyết H3 (+): Thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Giả thuyết H4 (+): Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Giả thuyết H5 (+): Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Giả thuyết H6 (+): Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 của luận văn, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực làm việc: Các định nghĩa, khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết liên quan…, Ngoài ra, trong chương này tác giả cũng trình bày các nghiên cứu liên quan đến đề tài từ đó đánh giá các khoảng trống nghiên cứu cần bổ sung và xác định các nhân tố hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những lý luận cơ bản này sẽ là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng tại chương 4

8 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bước đầu tiên của quy trình tác giả thực hiện xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, tiếp đó thực hiện tìm hiểu về cơ sở lý thuyết và kết thúc quy trình sẽ là trình bày báo cáo nghiên cứu, quy trình chi tiết được thể hiện chi tiết trong hình 3-1 Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính đó là:

- Nghiên cứu định tính: áp dụng khi phỏng vấn chuyên gia nhằm mục đích khám phá, hiệu chỉnh và phát triển thang đo

- Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát khảo sát, sau đó xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 25 giúp phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết và kiểm định mô hình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Tổng hợp cơ sở lý thuyết

Cronbach’s Alpha

Kiểm định nhân tố khám phá EFA

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kiểm định mô hình

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

3.2 Thực hiện nghiên cứu 3.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá, trong đó dữ liệu được thu thập ở dạng định tính thông qua công cụ chính là quan sát và thảo luận nhóm (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng Trong nghiên cứu này, nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp phỏng vấn, tham khảo ý kiến với 8 người (Danh sách chuyên gia tham chiếu ở Phụ lục 3) , trong đó 4 người là cán bộ quản lý và 4 chuyên viên đang làm việc tại các phòng ban khác nhau về vấn đề liên quan đến nhân sự nhằm khám phá và đánh giá hiệu chỉnh và bổ sung thang đo nghiên cứu sao cho phù hợp

Các chuyên gia được yêu cầu trả lời các câu hỏi nhằm mục đích xác định các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam mà nghiên cứu cần chú trọng Đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia về các phát biểu trong bảng câu hỏi khảo sát (thang đo gốc), tham khảo ý kiến xem họ có đồng tình với các phát biểu hay không Nhận định đánh giá cuối cùng, phát biểu nào có ý nghĩa cho đề tài nghiên cứu và phát biểu nào có thể lược bỏ Từ đó tác giả xây dựng được các thang đo sau khi điều chỉnh như sau:

Bảng 3.1 Xây dựng thang đo hiệu chỉnh

1 CV1 Công việc của Anh/Chị phù hợp

với năng lực chuyên môn

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 2 CV2 Công việc của Anh/Chị cần nhiều

kỹ năng

-Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

STT Ký

3 CV3 Công việc của Anh/Chị đòi hỏi tính

5 CH1 Công ty có chính sách thăng tiến rõ

Nguyễn Đoan Khôi (2014) - Võ Văn Đào (2018) - Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

6 CH2 Anh/Chị được đào tạo những kiến

thức, kỹ năng cần thiết 7 CH3 Anh/Chị được tạo điều kiện học tập

và phát triển bản thân 8 CH4 Anh/Chị được tham gia tự đề cử,

ứng cử

9 TN1 Thu nhập của Anh/Chị tương xứng,

phù hợp với kết quả công việc

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

-Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

10 TN2

Chính sách khen thưởng của công ty kích thích sự nỗ lực của người Lao động

-Võ Văn Đào (2018)

11 TN3 Chính sách khen thưởng của công

ty rõ ràng, công khai, minh bạch

-Kabir, M N., & Parvin, M M (2011)

12 TN4 Thu nhập tại công ty ngang bằng

với các đơn vị khác

-Wong, Siu & Tsang (1999)

-Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011)

STT Ký

13 LD1 Lãnh đạo công ty có năng lực

chuyên môn và có kỹ năng quản lý

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) - Võ Văn Đào (2018) - Wong, Siu & Tsang (1999)

14 LD2 Lãnh đạo công ty ghi nhận sự đóng

góp của nhân viên 15 LD3 Lãnh đạo công ty phân chia công

việc hợp lý 16 LD4 Lãnh đạo công ty truyền cảm hứng

làm việc cho nhân viên

17 DN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị thân

thiện đáng tin cậy - Bùi Thị Minh Thu và Lê

Nguyễn Đoan Khôi (2014) - Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

- Võ Văn Đào (2018) - Kabir, M N., & Parvin, M M (2011)

18 DN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị phối

hợp làm việc tốt 19 DN3 Đồng nghiệp của Anh/Chị sẵn lòng

chia sẻ kinh nghiệm 20 DN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thể

hiện tinh thần đoàn kết

cao thương hiệu của doanh nghiệp

- Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

23 VH3 Doanh nghiệp có chiến lược phát