Đây là giai đoạn đầu triển khai Hệ thống thẻ điểm cân bằng để thực thi chiến lược, với kết quả đánh giá sơ bộ thì một số mục tiêu vẫn chưa hợp lý nên công cụ đánh giá vẫn cần hiệu chỉnh
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó
Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứđã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hàng thiết bị nội thất và điện máy,
Hafele là một nhãn hàng cao cấp tại Châu Âu và hiện đang phát triển thị trường Châu Á, đặc biệt là Việt Nam, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường Châu Á đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và tầm cỡ Với một mục tiêu chiến lược lớn như vậy, công ty cần có một lộ trình thực hiện để đạt được Dẫn dắt một tổ chức đạt được một chiến lược không phải là công việc có thể thực hiện trong một thời gian ngắn và nó đòi hỏi sự nỗ lực, sự nhất quán về mục tiêu hoạt động của các phòng ban trong tổ chức với mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty Chính vì thế, công ty bắt buộc phải có một công cụ để triển khai thực thi chiến lược này một cách khoa học, đồng bộ và hiệu quả nhất Để đánh giá được hiệu quả của việc triển khai thực thi chiến lược này, công ty cũng cần phải xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược một cách chính xác
Xây dựng hệ thống đánh giá là một công việc hết sức cần thiết trong công cuộc triển khai và thực thi chiến lược bởi nó sẽ cung cấp thông tin cho doanh nghiệp biết mức độ mà doanh nghiệp đã hoàn thành mục tiêu chiến lược, cần làm thêm những gì nữa để giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược tổng thểđề ra
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Thẻđiểm cân bằng (BSC) hiện là một giải pháp tốt cho các công ty trong việc thực thi triển khai chiến lược Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từđầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộvà đào tạo- phát triển đểđo lường thành quả hoạt động của tổ chức Đối với công ty Hafele, Thẻđiểm cân bằng là một công cụ tốt nhất để áp dụng trong việc giúp công ty triển khai thực thi chiến lược vì:
• Phương pháp triển khai cũ đã không giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược đề ra Công ty không định vị được vị trí của mình trên con đường chinh phục mục tiêu chiến lược đề ra Công ty cần một công cụ mới để áp dụng một cách khoa học, đồng bộ và hiệu quảhơn.
• Công ty muốn kết nối hành động, mục tiêu và tầm nhìn một cách nhất quán, xuyên suốt quá trình hoạt động Trong khi phương pháp cũ mà công ty Hafele đã áp dụng quá rời rạc và chỉ tập trung phần lớn vào con số tài chính
• Mong muốn chuyển tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu con và xây dựng thước đo một cách cụ thể cho từng mục tiêu con tương ứng trong cả 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo phát triển Quá trình này sẽ giúp công ty phát triển đồng bộ cả 4 khía cạnh, một sự phát triển bền vững không khập khiểng và đây cũng là đi ều mong muốn của Ban giám đốc
Trong khi phương pháp cũ, ban giám đ ốc tập trung vào doanh số nhưng khi phân tích thì lại thiên quá nhiều về chi phí tài chính
• Công ty cần một công cụ quản trị hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu và sứ mạng đã đặt ra, cần một hệ thống đo lường được thiết lập để theo dõi và đánh giá sự tiến triển của doanh nghiệp
• Xây dựng một hệ thống đánh giá công bằng, chính xác của các phòng ban trông công ty
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Áp dụng thẻ điểm Cân Bằng trong triển khai chiến lược tại công ty cổ phần Vina Lá Sắt Cứng (Hafele)”.
M Ụ C TIÊU NGHIÊN C Ứ U
• Xây dựng được các tiêu chí thích hợp đểđo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng ban trong công ty một cách toàn diện dựa trên chiến lược mà công ty đã đ ề ra Kết quả của hoạt động đo lường và đánh giá này sẽ giúp cho công ty biết được những điểm yếu trong quá trình triển khai chiến lược từđó sẽ giúp công ty có những hành động khắc phục kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả việc triển khai chiến lược
• Kết nối chiến lược công ty với các hoạt động của phòng ban và nhân viên Tạo nên một sự nhất quán tuyệt đối về mục tiêu của công ty trong xuyên suốt quá trình làm việc của toàn thể nhân viên Hafele Loại bỏ những xung đột và các hoạt động không cần thiết trong kế hoạch thực thi chiến lược giúp công ty đạt kết quả nhanh và hiệu quả nhất
• Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
Tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có, nâng cao hiệu quả hoạt động tối đa của công ty.
PH Ạ M VI NGHIÊN C Ứ U
Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scoreced là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty CP Vina Lá Sắt Cứng (Hafele) trong năm 2015 dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U
• Phương pháp chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp Các đối tượng được phỏng vấn là trưởng bộ phận các phòng ban Bao gồm: phòng Tiếp thị, Nhân sự, Kế toán, Bán hàng, Chuỗi cung ứng
• Phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu Dữ liệu được lấy trực tiếp từ trên hệ thống quản lý của Công ty Dữ liệu thô sẽđược xử lý bằng phần mềm Excel.
QUY TRÌNH TH Ự C HI Ệ N
Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược
Xét thực trạng hiện tại của công ty đối với việc triển khai chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược Phát triển các chỉ sốđo lường hiệu suất (KPIs) Phát triển các chương trình hành động (KPAs) Phân bổngân sách cho các chương trình hành động
Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược
Theo dõi việc thực hiện KPIs Đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo KPIs. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược
B Ố C Ụ C KHÓA LU Ậ N
Chương 1: Giới thiệu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, và bố cục đề tài
Chương 2: Trình bày cơ s ở lý thuyết, các khái niệm, vềứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược
Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược của Công ty cổ phần Vina Lá Sắt Cứng
Chương 4: Xây dựng BSC phục vụ triển khai chiến lược của công ty Hafele
Chương 5: Đánh giá kết quả áp dụng BSC phục vụ triển khai chiến lược của công ty
Chương 6: Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
KHÁI QUÁT V Ề CHI ẾN LƯỢ C
Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này có nguồn gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” – chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻthù Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, đểđáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”
Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức
2.1.2.1 Thi ết kế cấu trúc tổ chức
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹnăng và năng lực của họ Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết hợp Sự phân công là cách thức để công ty phân bổ con người, các tài nguyên cho các nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu chiến lược cho tổ chức
2.1.2.2 Thi ết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp
Các chiến lược tác nghiệp bao gồm: chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược R&D, chiến lược CNTT…
CHƯƠ NG 3 : TH Ự C TR Ạ NG CÔNG TY HAFELE
Các chiến lược tác nghiệp được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp là việc triển khai phương hướng, mục tiêu chiến lược ở cấp độcông ty đến từng bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện
Nguồn lực là điều kiện cần có của con người, nguồn tài chính, kỹ thuật, công nghệ và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác đ ịnh Phân phối nguồn lực nhằm mục đích bảo đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật theo ưu tiên đã xác lập trước cho việc thực thi chiến lược
2.1.2.4 Thi ết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh thực hiện các vấn đề trên, công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng hay không.
T Ổ NG QUAN V Ề TH Ẻ ĐIỂ M CÂN B Ằ NG (BALANCED SCORECARD)
2.2.1 Khái niệm và thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá
Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính (Finance), khách hàng (Customer), Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) và đào tạo- phát triển (Learing and Grow).
THỰC TRẠNG CÔNG TY VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
T Ổ NG QUAN V Ề CÔNG TY C Ổ PH Ầ N VINA LÁ S Ắ T C Ứ NG (HAFELE)
Hafele là một công ty quốc tế thuộc quyền sở hữu gia đình và hoạt động kinh doanh với trụ sở chính tại Nagold, Đức Được thành lập vào năm 1923, ngày nay Hafele phục vụ cho ngành công nghiệp đồ nội thất, kiến trúc, quy hoạch, các nhà sản xuất tủ/ mộc cũng như các đại lý tại hơn 150 quốc gia trên thế giới và các phụ kiện nội thất, phụ kiện công trình và hệ thống kiểm soát ra vào bằng điện tử Hafele phát triển và sản xuất phụ kiện công trình và hệ thống kiểm soát ra vào điện tử trong 4 nhà máy ở Đức và Hungary
Trong năm tài chính 2014, tập đoàn Hafele đạt được kim ngạch xuất khẩu 77% với hơn 6,900 nhân viên tại 37 công ty con và nhiều đại lý khác trên toàn thế giới cùng với doanh thu trên 1,1 tỷ Euro
3.1.2 Quá trình phát triển của Hafele Việt Nam
Sau hơn 17 năm phát triển, Hafele đã trở thành chuyên gia hàng đầu trong ngành công nghiệp Phụ kiện đồ gỗ và Công trình tại Việt Nam Đội ngũ nhân viên Hafele tận tâm và được đào tạo bài bản của chúng tôi hiện đang chăm sóc các khách hàng từ Bắc chí Nam
Với hơn 5,000 mặt hàng tại các Trung tâm phân phối ở thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng, Hafele là một trong những nhà cung cấp các giải pháp tiện dụng cho gia đình hàng đ ầu tại Việt Nam Những chuyến hàng vận chuyển bằng đường hàng không đều đặn từ trụ sở chính của chúng tôi ở Đức sẽ đem đến cho khách hàng cơ hội tiếp cận hơn 120,000 loại sản phẩm khác nhau Tại Việt Nam, dịch vụ giao hàng tận nơi bằng xe tải của Hafele sẽđảm bảo hàng hóa của Quý khách đư ợc vận chuyển cẩn thận trong thời gian giao hàng ngắn nhất có thể.
T Ầ M NHÌN VÀ S Ứ M Ệ NH
• Tầm nhìn: Dẫn đầu thế giới về ngành phụ kiện đồ gỗ
• Sứ mệnh: Phát triển con người, dịch vụ, sản phẩm và thương hiệu
S Ả N PH ẨM VÀ THƯƠNG HIỆ U HAFELE
Hiện Hafele đang là nhà phân phối chính của các nhãn hiệu như Blum, Kess, Geze,
Bosch, Ngoài ra Hafele còn kinh doanh và phân phôi các sản phẩm trong 4 ngành hàng mang tên thương hiệu riêng của Hafele:
• Phụ kiện cửa và ngũ kim
• Phụ kiện lắp ráp đồ gỗ
• Thiết bị gia dụng Thương hiệu Hafele đã có mặt trong các dự án xây dựng lớn tại thành phốHCM như:
Sailing Tower Ho Tram Resort
CHƯƠ NG 3 : TH Ự C TR Ạ NG CÔNG TY HAFELE
3.4 PHƯƠNG HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TỪ NĂM 2015 - 2020
Với sứ mệnh và tầm nhìn, công ty Hafele Việt Nam đã xác đ ịnh chiến lược kinh doanh trên thị trường của mình là: “Dẫn đầu các chi nhánh trong khu vực Châu Á về sự tăng trưởng đến năm 2020” Dựa trên chiến lược đã đề ra, các mục tiêu của công ty được ban quản trị thiết lập cho năm 2015 - 2020 như sau:
• Lợi nhuận biên hằng năm tăng 8%
• Doanh thu hằng năm tăng trưởng 21%
So với các Chi nhánh Hafele trong khu vực Châu Á thì Hafele Việt Nam hiện chỉ xếp sau Hafele Thái Lan về sự tăng trưởng doanh thu Hiện nay khoảng cách về sự tăng trưởng giữa hai chi nhánh Việt Nam và Thái Lan là 20% Tốc độ tăng trưởng của Hafele Thái
Lan là 15% mỗi năm như vậy nếu muốn vượt mặt Thái Lan, Hafele Việt Nam cần tăng trưởng doanh thu 21% trong vòng 5 năm.
CÁC KH Ố I THÀNH PH Ầ N C Ủ A BSC CHO CÔNG TY
3.5.1 Xác định các viễn cảnh mục tiêu và thực trạng tại Hafele
Các viễn cảnh được xây dựng dựa trên việc trả lời câu hỏi: cần phải làm gì đ ể đạt mục tiêu đặt ra Do vậy, các viễn cảnh được xác định căn cứ vào sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược của công ty, phân tích SWOT của công ty và dựa trên đặc thù của hoạt động kinh doanh Tác giả cho rằng các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bời Kaplan và Norton Đó là: Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộvà Đào tạo phát triển
Thực trạng & Viễn cảnh Tài chính
Về thực trạng: Hiện nay công ty đã có h ệ thống ISO9001:2008 hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống này quy định các chuẩn mực thực hiện của tất cả các phòng ban Các hoạt động xảy ra theo từng phòng ban chức năng vẫn chưa liên kết được hiệu quả chung của công ty hay nói cách khác vẫn chưa giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra
Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao không được truyền đạt và thông suốt đến các nhà quản trị cấp trung và nhân viên làm cho các cấp quản lý cấp trung, cũng như nhân viên không biết mình làm việc như thế nào thì đóng góp cho thành công cho công ty Mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở nhà quản trị cấp cao, do đó việc đôi khi đi lệch mục tiêu là điều không tránh khỏi
Ban quản trị chỉ quan tâm đến thành quả về tài chính, đó là làm thế nào để gia tăng lợi nhuận của công ty Do đó giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo hoạt động kinh doanh theo từng tháng/ năm, quan tâm đến việc phân tích chi phí, lợi nhuận và quên đi rằng để đạt được kết quả mong muốn cần phải có sự liên kết chặt chẽ các hoạt động của các phòng ban
Cần thiết lập mục tiêu trên phương diện Tài chính đểđịnh hướng hoạt động của phòng tài chính kế toán phát triển cùng với mục tiêu của công ty Với mục tiêu chiến lược công ty đề ra thì viễn cảnh tài chính của công ty Hafele cần chú trọng vào 2 mục tiêu cốt lõi sau:
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng doanh thu
Về nguồn thu: công ty Hafele có một nguồn thu duy nhất là từ doanh số bán hàng Tỉ lệ doanh số của 4 nhóm hàng như sau:
Mặt hàng phụ kiện cửa và ngũ kim: 33%
Mặt hàng phụ kiện lắp ráp đồ gỗ: 38%
Mặt hàng thiết bị gia dụng: 17%
Mặt hàng thiết bị nhà tắm: 12%
CHƯƠ NG 3 : TH Ự C TR Ạ NG CÔNG TY HAFELE
Về chi phí: sau giá vốn hàng bán, nguồn chi phí chiếm thứ 2 của công ty là chi phí quản lý doanh nghiệp Trong các nội dung chi thì khoản chi lương nhân công và lao động chiếm từ54% đến 61% chi phí thường xuyên Khoản chi phí tiếp theo chiếm tỷ lệ rất cao là chi phí logistic
Về mục tiêu phương diện tài chính: công ty đã đặt ra mục tiêu tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để đạt được chiến lược mà công ty đề ra “Dẫn đầu các chi nhánh trong khu vực Châu Á về sựtăng trưởng”
Thực trạng & Viễn cảnh khách hàng
Về thực trạng: Công ty chưa bao giờ thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đ ạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng có tăng hay không chứchưa có phân tích sâu vào yếu tốkhách hàng Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trên phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của công ty
Công ty cũng chưa th ực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp Đây là những thiếu xót rất lớn trong công cuộc chinh phục khách hàng Khi công ty chưa xác định được vị trí của mình trong mắt khách hàng, không biết được khách hàng đánh giá như thế nào về sản phẩm, chất lượng, những điểm nào mà khách hàng đang cần mà công ty chưa đáp ứng hoặc đáp ứng chưa tốt thì sẽ khó mà phát triển tiếp được Rà soát và thiết lập các chỉ tiêu là một hành động nên được thực hiện càng sớm càng tốt
Về mục tiêu: Viễn cảnh khách hàng, công ty cần thực hiện 3 mục tiêu cốt lõi là:
• Nâng cao uy tín của công ty trong mắt khách hàng
• Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách phục vụ chuyên nghiệp
• Mở rộng thịtrường, gia tăng sốlượng khách hàng
Viễn cảnh khách hàng xác định phạm vi khách hàng các khúc thị trường người tiêu dùng mà công ty hướng đến Các khúc thị trường đã lựa chọn và đó chính là nguồn thu nhập
Nhiệm vụ nâng cao thu nhập đặt ra cho viễn cảnh khách hàng các KPI bao gồm: Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng sản phẩm, tỉ lệ giải đáp thắc mắc khách hàng, tìm kiếm thêm khách hàng mới, giữ vững khách hàng truyền thống Đó là những thước đo quan trọng khi làm việc với khách hàng
Viễn cảnh Qui trình nội bộ
Về thực trạng: Công ty chú trọng đến việc tuân thủ và thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ theo qui định của ISO mà bỏ quên đi mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của công ty
Các hoạt động cải tiến dịch vụ và phát triển sản phẩm mới chưa được đồng bộ giữa các phòng ban Dẫn đến sự thiên lệch về thông tin sản phẩm cũng như mục tiêu hoạt động của công ty
Qui mô công ty về mặt tổ chức thì hoạt đổng ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ sốđo lường, hiện nay việc tiến hành áp dụng BSC cho việc quản lý hoạt động là rất cần thiết để quản lý công ty hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh
Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý đư ợc nhà thầu phụ, quản lý đư ợc qui trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được phát triển các dịch vụ sản phẩm đảm bảo chất lượng, sản phẩm của công ty và đảm bảo quá trình hậu mãi
XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
XÁC ĐỊ NH KPIs
Xác định các KPIs là một trong những bước quan trọng và khó trong toàn bộ qui trình xây dựng BSC cho công ty Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện theo các bước sau đây: a) Dựa trên các nguyên tắc về xây dựng KPIs đã trình bày trong chương hai để định hướng cho việc thiết lập tiêu chí đo lường b) Đề xuất các thước đo cho từng mục tiêu chiến lược c) Tiến hành thảo luận nhóm chuyên đề và thảo luận của nhóm chuyên gia để đưa ra mục tiêu cuối cùng cho từng KPIs Nhóm chuyên gia bao gồm các trưởng phòng ban:
• Ban điều hành quản lý cấp cao
• Trưởng phòng quản lý hệ thống chất lượng
• Trưởng phòng chuỗi cung ứng
• Trưởng phòng quản lý hệ thống chất lượng
• Trưởng phòng chăm sóc khách hàng
Các KPIs cho phương pháp BSC của Hafele được tổng hợp trong (Bảng 4.1)
Viễn cảnh Mục tiêu KPI
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Doanh thu đạt 400 tỉ Tỉ suất sinh lời trên tài sản ROA Giảm chi phí hoạt động
Giảm chi phí mua hàng Vòng quay hàng tồn kho Tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm
Nâng cao uy tín trong mắt khách hàng
Nâng cao sự hài lòng khách hàng bằng cách phục vụ chuyên nghiệp
Mở rộng thịtrường, gia tăng sốlượng khách hàng
Tỉ lệ hồi đáp thắc mắc khách hàng
Tỉ lệ than phiền khách hàng Tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng Tỉ lệ khách hàng rời bỏ công ty Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới
Qui trình nội bộ Nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Hệ thống phần mềm được cập nhật dữ liệu chính xác
Tỉ lệ qui trình được cập nhật kịp thời
Tỉ lệ nhân viên vi phạm qui trình làm việc
Giảm thời gian xửlý đơn hàng cho khách hàng
Giảm thời gian xử lý những khiếu nại của khách hàng
Tỉ lệgiao hàng đúng hẹn Tỉ lệ sản phẩm không đạt chất lượng
Số sản phẩm mới được phát triển để phục vụ khách hàng Đào tạo và phát triển
Nâng cao hiệu quả làm việc, tính chuyên nghiệp cho nhân viên
Phát triển kỹnăng làm việc cho nhân viên
Tỉ lệnhân viên được đào tạo nâng cao nghiệp vụ
Tỉ lệ nhân viên làm việc dài hạn (trên 5 năm)
Sốnăm nhân viên làm việc trung bình tại công ty
Tỉ lệ thay thế nhân viên Tỉ lệnhân viên được thăng tiến
Mức độ hài lòng của nhân viên Đào tạo nhân viên công nghệ mới để phát triển ngành hàng mới
CHƯƠ NG 4 : XÂY D Ự NG BSC PH Ụ C V Ụ TRI Ể N KHAI CHI Ế N LƯ Ợ C T Ạ I HAFELE
4.1.1 KPIs của viễn cảnh Tài chính a) Doanh thu đạt 400 tỉ:
Mục tiêu doanh thu mà công ty đặt ra cho năm 2015 là 400 tỉ/ 1 năm và tăng trưởng 21% cho các năm sau từ mốc doanh thu này Như vậy chỉ tiêu doanh thu mỗi quý của năm 2015 tương đương 100 tỉ/ quý
Công thức tính: Tổng doanh thu ở báo cáo kết quả kinh doanh Nguồn dữ liệu: Phòng tài chính kế toán b) Tỉ suất sinh lời trên tài sản ROA
Chỉ tiêu này thể hiện mức độ sinh lời từ tài sản kinh doanh của công ty Một đồng tài sản do đơn vị quản lý thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước lãi vay và thuế TNDN Với chi tiêu này sẽ giúp cho nhà đầu tư thấy có nên giao tài sản (vốn) của mình cho đơn v ị này kinh doanh hay không Nếu tỉ lệ này nhỏ hơn lãi suất tiền gửi ngân hàng, thì có nghĩa là n ếu đầu tư vào đơn vị này không bằng gửi tiền vào ngân hàng (xét ởgóc độ kinh tế)
Công thức tính: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/ tổng tài sản Mục tiêu: 20%
Nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu được cung cấp bởi phòng kếtoán vào đầu mỗi tháng c) Giảm chi phí hoạt động & quản lý
Lợi nhuận ròng của công ty tăng phụ thuộc vào các yếu tố sau: giảm chi phí hoạt động
& quản lý: bao gồm chi phí thuê văn phòng, tiếp khách, năng lượng, đi lại, chi phí tài chính bằng cách hạn chế tối đa các khoản nợ quá hạn của khách hàng Tăng lợi nhuận hay nói cách khác là giảm chi phí hoạt động và quản lý là một thước đo quan trọng trong việc đánh giá chiến lược tài chính của một công ty
Công thức tính: Tỉ lệ chi phí năm At = (∑ chi phí hoạt động/ ∑doanh thu)
Tỉ lệ giảm chi phí hoạt động & quản lý = (A t-1 – A t )/ A t-1 d) Giảm chi phí mua hàng
Về cơ bản công ty có nhiều loại chi phí hoạt động khác nhau Tuy nhiên, trong mục tiêu này công ty chỉ chú trọng vào mục tiêu giảm chi phí mua hàng Chi phí này thể hiện giá trị tiền bỏ ra để mua 1 đơn vị hàng hóa Giá trị bỏ ra càng thấp tức công ty đang có một nguồn cung và hệ thống logistic tốt
Công thức tính: Giá vốn hàng bán cho sản phẩm giảm 2% - 3% qua mỗi năm.
Nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu được cung cấp bởi phòng kế toán e) Vòng quay hàng tồn kho
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thường được so sánh qua các năm để đánh giá năng lực quản trị hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay vòng của hàng hóa trong kho là nhanh và ngược lại, nếu hệ số này nhỏ thì tốc độ quay vòng hàng tồn kho thấp
Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứđọng nhiều Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu khoản mục hàng tồn kho trong báo cáo tài chính có giá trị giảm qua các năm.
Công thức tính: Giá vốn hàng bán/ Bình quân hàng tồn kho
Mục tiêu: 2 Nguồn dữ liệu: Phòng TC - KT f) Tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm
Giảm tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm là một cách gia tăng hiệu quả việc sử dụng nguồn vốn của công ty Chỉ số này khác hoàn toàn với chỉ số vòng quay hàng tồn kho Giảm tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm sẽ giải phóng đi những sản phẩm tồn tại trong kho quá lâu vì không thểbán được hoặc những sản phẩm bị lỗi, chờ sửa chữa nhưng không có vật tư thay thế Công ty hàng năm đều tổ chức chương trình giảm tỉ lệ hàng tồn kho lâu
CHƯƠ NG 4 : XÂY D Ự NG BSC PH Ụ C V Ụ TRI Ể N KHAI CHI Ế N LƯ Ợ C T Ạ I HAFELE năm và giảm chủng loại sản phẩm để cải thiện và tinh lọc hệ thống sản phẩm của công ty
Công thức tính: ∑ giá trị hàng tồn kho lâu năm/ ∑ giá trị hàng tồn kho Mục tiêu: Tỉ lệ ≤ 12% Nguồn dữ liệu: Phòng kế toán kho
4.1.2 KPIs của viễn cảnh Khách hàng a) Tỉ lệ hồi đáp thắc mắc khách hàng
Chỉ tiêu này thể hiện mức độ giải đáp thắc mắc của khách hàng qua email và điện thoại về sản phẩm và dịch vụ của công ty
Công thức tính: số cuộc gọi và sốlượng email được hồi đáp Mục tiêu: 95% Nguồn dữ liệu: Phòng chăm sóc KH b) Tỉ lệ than phiền của khách hàng
Chỉ tiêu này mô tả sốlượng khách hàng than phiền trên tổng số khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty Chỉ số này cao thể hiện khách hàng đang gặp vấn đề rất lớn đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty Việc làm giảm tỉ lệ than phiền của là một trong những mục tiêu quan trọng và hàng đầu Nếu khách hàng không cảm thấy thỏa mãn và họđã phản hồi nhưng công ty không có một hành động giải quyết nào để cho họ thấy là công ty trân trọng khách hàng thì chắc chắn rằng khách hàng sẽ bỏ đi và không quay lại Dĩ nhiên điều này ảnh hưởng rất lớn đối với doanh số của công ty
Công thức tính: Số lượng khách hàng than phiền/ tổng số lượng khách hàng đang có
(chỉ tính khách hàng xếp vào loại A, đây là loại khách hàng chính, mang lại lợi nhuận cao và thường xuyên cho công ty)
Mục tiêu: 5% Nguồn dữ liệu: Phòng chăm sóc KH c) Tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng
Chỉ tiêu này thể hiện hàng hóa trong kho luôn có sẵn để phục vụ tất cả các khách hàng khi có yêu cầu Khách hàng không phải chờđợi khi cần mua hàng Hệ số này càng cao phản ánh công ty hiện có kế hoạch cung ứng hàng hóa rất tốt trên thịtrường
Công thức tính: Giá trị hàng hóa chờ giao hàng/ Tổng giá trị hàng hóa bán ra
Mục tiêu: 95% Nguồn dữ liệu: Phòng bán hàng d) Tỉ lệ khách hàng rời bỏ công ty
Thông tin khách hàng rời bỏ công ty là một thông tin rất quan trọng Đây là mục chỉ tiêu để cảnh báo các nhà quản lý cần có chiến lược để giữ chân khách hàng
Công thức tính: tỉ lệ khách hàng rời bỏ/ ∑ số khách hàng Mục tiêu: 2% Nguồn dữ liệu: Phòng chăm sóc KH e) Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới
Chỉ tiêu này sẽđánh giá được hiệu quả hoạt động của chiến lược mở rộng thịtrường của công ty Tỉ lệnày tăng là một dấu hiệu rất tốt cho sựtăng trưởng tuy nhiên hệ số tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng thân thiết không được giảm
Công thức tính: ∑ doanh thu từ khách hàng mới/ ∑doanh thu công ty
Mục tiêu: 5% Nguồn: phòng Tài chính kế toán
4.1.3 KPIs của viễn cảnh Qui trình nội bộ a) Hệ thống phần mềm được cập nhật dữ liệu chính xác
XÂY D Ự NG BSC TRI Ể N KHAI CHI ẾN LƯỢ C
Bắt đầu từ năm 2015, Công ty cổ phần Vina Lá Sắt Cứng bắt đầu xây dựng và áp dụng mô hình thẻđiểm cân bằng vào quá trình thực thi chiến lược và công ty đã tiến hành lựa chọn nhóm thẻđiểm cân bằng gồm những thành viên sau:
• Giám đốc chi nhánh và các trưởng phòng
• Các chuyên viên quản lý hệ thống chất lượng
• Các thành viên đại diện của mỗi phòng ban Đây là nhóm đối tượng chịu trách nhiệm tiên phong xây dựng triển khai và duy trì thẻ điểm cân bằng cho Công ty và phòng ban của chính mình Đ ến nay, việc xây dựng và triển khai BSC mang tính toàn diện hơn BSC được xây dựng với 26 KPIs cho bốn viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộvà Đào tạo & phát triển (Bảng 4.2)
Bảng 4.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC
Viễn cảnh Bộ phận thực hiện
TÀI CHÍNH Ban Giám đốc điều hành
Phòng Tài chính kế toán
Ban Giám đốc điều hành Phòng Tài chính kế toán Phòng Marketing
Phòng Bán hàng Phòng Hành chính nhân sự Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Chuỗi ung ứng
Ban Giám đốc điều hành Phòng Tài chính kế toán Phòng Marketing
Phòng Bán hàng Phòng Hành chính nhân sự Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Chuỗi ung ứng Phòng Quản lý hệ thống chất lượng Phòng Quản lý sản phẩm ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
Ban Giám đốc điều hành Phòng Tài chính kế toán Phòng Marketing
Phòng Bán hàng Phòng Hành chính nhân sự Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Chuỗi ung ứng Phòng Quản lý hệ thống chất lượng Phòng Quản lý sản phẩm
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự công ty CP Vina Lá Sắt Cứng)
CHƯƠ NG 4 : XÂY D Ự NG BSC PH Ụ C V Ụ TRI Ể N KHAI CHI Ế N LƯ Ợ C T Ạ I HAFELE
Bảng 4.2: Bảng tổng kết mục tiêu KPIs của công ty
Viễn cảnh Mục tiêu KPI Mục tiêu Tần suất đo lường
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Doanh thu đạt 400 tỉ 100 tỉ Quý
Tỉ suất sinh lời trên tài sản ROA 20% Quý
Giảm chi phí hoạt động 3% Quý
Giảm chi phí mua hàng 2% Năm
Vòng quay hàng tồn kho 2 Năm
Tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm 12% Năm
Nâng cao uy tín trong mắt khách hàng
Nâng cao sự hài lòng khách hàng bằng cách phục vụ chuyên nghiệp Mở rộng thịtrường, gia tăng sốlượng khách hàng
Tỉ lệ hồi đáp thắc mắc khách hàng 95% Tháng
Tỉ lệ than phiền khách hàng 5% Tháng
Tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng 95% Tháng
Tỉ lệ khách hàng rời bỏ công ty 2% Năm
Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới 5% Năm
Nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty
Hệ thống phần mềm được cập nhật dữ liệu chính xác 90% Tháng
Tỉ lệ qui trình được cập nhật kịp thời 90% Tháng Tỉ lệ nhân viên vi phạm qui trình làm việc 95% Tháng Giảm thời gian xửlý đơn hàng cho khách hàng ≤ 15 phút Tháng
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Giảm thời gian xử lý những khiếu nại của khách hàng ≤ 24h Tháng
Tỉ lệgiao hàng đúng hẹn 90% Tháng
Tỉ lệ sản phẩm không đạt chất lượng 5% Tháng Số sản phẩm mới được phát triển để phục vụ khách hàng 10 Năm Đào tạo và phát triển
Nâng cao hiệu quả làm việc, tính chuyên nghiệp cho nhân viên
Phát triển kỹnăng làm việc cho nhân viên
Tỉ lệnhân viên được đào tạo nâng cao nghiệp vụ 85% Năm Tỉ lệ nhân viên làm việc dài hạn (trên 5 năm) 20% Năm Sốnăm nhân viên làm việc trung bình tại công ty 3 Năm
Tỉ lệ thay thế nhân viên 10% Quý
Tỉ lệnhân viên được thăng tiến 5% Năm
Mức độ hài lòng của nhân viên 4 Quý Đào tạo nhân viên công nghệ mới để phát triển ngành hàng mới 5 Năm
CHƯƠ NG 6: K Ế T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC
Xác định điể m s ố cho các KPIs
Điểm số cho tất cả các mục tiêu chiến lược năm trên thẻ điểm là 100 điểm Điểm của từng viễn cảnh do Ban giám đốc căn cứ theo chiến lược chung của công ty mà phẩn bổ, ấn định Điểm số cho từng chỉ số đo lường KPIs được xác định căn cứ vào điểm chung cho viễn cảnh của chúng Ban giám đốc công ty Hafele cho rằng, Hafele cần tập trung hơn cho yếu tố phi tài chính Cụ thể: điểm số tài chính là 35 điểm, phi tài chính là 65 điểm (trong đó: khách hàng: 25 điểm, Quy trình nội bộ: 20 điểm, Đào tạo phát triển: 20 điểm)
Danh sách các chuyên gia tham gia đề xuất trọng số KPIs bao gồm:
Giám đốc Trưởng phòng Tài chính kế toán Trưởng phòng Bán hàng
Trưởng phòng Chuỗi cung ứng
Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng Trưởng phòng Kỹ thuật
Viễn cảnh Mục tiêu KPI Điểm
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Tỉ suất sinh lời trên tài sản ROA 20%
Giảm chi phí hoạt động 10%
Giảm chi phí mua hàng 10%
Vòng quay hàng tồn kho 20%
Tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm 20%
Nâng cao uy tín trong mắt khách hàng Nâng cao sự hài lòng khách hàng bằng cách phục vụ chuyên nghiệp Mở rộng thịtrường, gia tăng sốlượng khách hàng
Tỉ lệ hồi đáp thắc mắc khách hàng 20%
Tỉ lệ than phiền khách hàng 20%
Tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng 20%
Tỉ lệ khách hàng rời bỏ công ty 20%
Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới 20%
Nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Hệ thống phần mềm được cập nhật dữ liệu chính xác 10%
Tỉ lệ qui trình được cập nhật kịp thời 10%
Tỉ lệ nhân viên vi phạm qui trình làm việc 10%
Giảm thời gian xửlý đơn hàng cho khách hàng 10%
Giảm thời gian xử lý những khiếu nại của khách hàng 10%
Tỉ lệgiao hàng đúng hẹn 20%
Tỉ lệ sản phẩm không đạt chất lượng 20%
Số sản phẩm mới được phát triển để phục vụ khách hàng 10%
Tổng điểm 20 Đào tạo và phát triển
Nâng cao hiệu quả làm việc, tính chuyên nghiệp cho nhân viên
Phát triển kỹnăng làm việc cho nhân viên
Tỉ lệnhân viên được đào tạo nâng cao nghiệp vụ 15%
Tỉ lệ nhân viên làm việc dài hạn (trên 5 năm) 5%
Sốnăm nhân viên làm việc trung bình tại công ty 10%
Tỉ lệ thay thế nhân viên 20%
Tỉ lệnhân viên được thăng tiến 10%
Mức độ hài lòng của nhân viên 25% Đào tạo nhân viên công nghệ mới để phát triển ngành hàng mới 15%
Bảng 5.1: Bảng điểm trọng số BSC của công ty Hafele
CHƯƠ NG 6: K Ế T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị
Phát tri ể n ứ ng d ụ ng cho các ch ỉ s ố KPI
5.2.1 Thu thập dữ liệu cho các KPIs
Thu thập dữ liệu cho các chỉ số KPI nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá mức độ % hoàn thành mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty Hafele thông qua việc ứng dụng Thẻđiểm cân bằng BSC
5.2.2 Định lượng cho các chỉ số đo lường KPIs
Công thức tinh điểm thực hiện chung của các mục tiêu chiến lược như sau: Điểm thực hiện = Điểm chuẩn x % hoàn thành
Sau hơn 9 tháng thực hiện, công ty tiến hành đánh giá và thu thập kết quả dữ liệu về các
KPIs đã đ ề ra Tùy từng tiêu chí mà tần suất đo lường được thực hiện khác nhau, tuy nhiên để có số liệu tổng kết và đánh giá, những tiêu chí nào được đo lường vời tần suất năm thì công ty sẽ tiến hành đo lường theo từng tháng, tiêu chí nào không đủ số liệu của tháng sẽđược đo từng quý Đây là giai đo ạn đầu triển khai nên còn nhiều bất cập Công ty sẽ tiến hành điều chỉnh những điểm không phù hợp sao cho việc đo lường và thu thập dữ liệu chính xác và kịp thời Công ty đã thành lập một bộ phận chuyên trách về BSC Bộ phận này được dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt là chuyên viên kiểm toán nội bộ vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động Ngoài ra, mỗi phòng ban đều có thành viên đại diện thuộc nhóm chuyên trách BSC để theo dõi, thu thập dữ liệu và đánh giá sự phù hợp của từng tiêu chí và thước đo mà công ty đã đặt ra
Ban giám đốc tổ chức buổi tổng kết đánh giá sơ bộ quá trình triển khai chiến lược và BSC trước toàn thể CBCNV Tổng kết để thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược Ngoài ra, buổi tổng kết cũng là một hoạt động truyền thông tốt nhất đến với CBCNV về lời cam kết của Ban Giám Đốc trên con đường chinh phục mục tiêu cũng như sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai Điều này sẽ tạo nên một lòng tin vào giá trị doanh nghiệp
KPI Tần suất Mục tiêu Kết quả Hoàn thành Điểm chuẩn Điểm đạt được
Thước đo về Tài chính 35 30.45
Doanh thu đạt 400 tỉ Quý 100 tỉ 95 tỉ 95% 20% 6.65 Tỉ suất sinh lời trên tài sản ROA Quý 20% 18% 90% 20% 6.3
Giảm chi phí hoạt động Quý 3% 1.8% 60% 10% 2.1
Giảm chi phí mua hàng Năm 2% 2.5% 100% 10% 3.5
Vòng quay hàng tồn kho Năm 2 1.4 70% 20% 4.9
Tỉ lệ hàng tồn kho lâu năm Năm 12% 18% 100% 20% 7
Thước đo về Khách hàng 25 21.4
Tỉ lệ hồi đáp thắc mắc khách hàng Tháng 95% 92% 96% 20% 4.8
Tỉ lệ than phiền khách hàng Tháng 5% 8% 40% 20% 2
Tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng Tháng 95% 87% 92% 20% 4.6 Tỉ lệ khách hàng rời bỏ công ty Năm 2% 0% 100% 20% 5 Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới Năm 5% 7% 100% 20% 5
Thước đo Qui trình nội bộ 20 17.6
Hệ thống phần mềm được cập nhật dữ liệu chính xác Tháng 90% 92% 100% 10% 2
Tỉ lệ qui trình được cập nhật kịp thời Tháng 90% 78% 87% 10% 1.74 Tỉ lệ nhân viên không vi phạm qui trình làm việc Tháng 95% 98% 97% 10% 1.94
Giảm thời gian xửlý đơn hàng cho khách hàng Tháng ≤ 15 phút 25 phút 33% 10% 0.66
Giảm thời gian xử lý những khiếu nại của khách hàng Tháng ≤ 24h 30h 75% 10% 1.5
Tỉ lệgiao hàng đúng hẹn Tháng 90% 85% 94% 20% 3.76 Tỉ lệ sản phẩm không đạt chất lượng Tháng 5% 3% 100% 20% 4 Số sản phẩm mới được phát triển để phục vụ khách hàng Năm 10 12 100% 10% 2
Thước đo Đào tạo và phát triển 20 16.5
Tỉ lệnhân viên được đào tạo nâng cao nghiệp vụ Năm 85% 90% 100% 15% 3
Tỉ lệ nhân viên làm việc dài hạn
Sốnăm nhân viên làm việc trung bình tại công ty Năm 3 3.8 100% 10% 2
Tỉ lệ thay thế nhân viên Quý 10% 5% 100% 20% 4
Tỉ lệnhân viên được thăng tiến Năm 5% 2% 40% 10% 0.8 Mức độ hài lòng của nhân viên Quý 4 4.2 100% 25% 5 Đào tạo nhân viên công nghệ mới để phát triển ngành hàng mới Năm 5 2 40% 15% 1.2
Bảng 5.2: Kết quả thực hiện Thẻđiểm cân bằng của công ty Hafele
CHƯƠ NG 6: K Ế T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị
Đánh giá kế t qu ả xây d ự ng và áp d ụ ng BSC trong vi ệ c th ự c thi chi ến lượ c
Kết quả sau 9 tháng thực hiện, công ty đạt được 30.45/ 35 điểm, với sốđiểm này cho thấy công ty đã hoàn thành đư ợc 87% mục tiêu tài chính đề ra trong công cuộc thực thi chiến lược của mình
Trong 6 mục tiêu của viễn cảnh tài chính thì có 2 mục công ty đã hoàn thành 100%, 4 tiêu chí còn lại cần được cải tiến và hoàn thiện hơn nữa Trong 4 tiêu chí này có 2 tiêu chí công ty cần quan tâm nhiều hơn là Giảm chi phí hoạt động và Vòng quay tồn kho với mức hoàn thành 60% và 70%
Vòng quay hàng tồn kho đạt 1.4, theo phân tích thì giá trị tồn kho hiện đangđược lên rất cao tương đương khoảng 6-7 tháng bán Nguyên nhân là công ty đang quan tâm tính sẵn sàng đáp ứng đơn hàng sau một thời gian dài công ty liên tục bị than phiền về thiếu hàng cho các công trình, dự án và bán lẻ Với tính cạnh tranh gay gắt của thị trường, công ty đã quyết định gia tăng tồn kho để khắc phục điều này
Chi phí hoạt động tuy vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra, tuy nhiên công ty vẫn đang cố gắng rà soát, phân tích nhu cầu cần thiết và loại bỏ các chi phí không nên có trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình
Với 21.4/25 điểm, hoàn thành 86% mục tiêu viễn cảnh khách hàng Với 5 tiêu chí, chỉ có tiêu chí than phiền khách hàng còn xa mục tiêu nhất Theo thống kê sơ bộ sau 9 tháng lấy dữ liệu, tình hình khách hàng than phiền nhiều nhất chính là thời gian xửlý đơn hàng và giải quyết khiếu nại còn khá chậm Công ty cần tập trung gia tăng vào đội ngũ chăm sóc khách hàng và đội ngũ kĩ thuật hơn nữa
Hiện tại bộ phận kĩ thuật đang phân theo ngành hàng như vậy rất khó trong việc điều động nhân lực đi giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, lắp đặt Chính điều này dẫn đến sự chậm trễ trong khắc phục các khiếu nại của khách hàng Để khắc phục, công ty cần xóa bỏ ranh giới công việc trong đội ngũ kĩ thuật, đào tạo, nâng cao kĩ năng của nhân viên kĩ thuật, đào tạo nhân viên đa năng có thể làm việc trong bất kì nhóm ngành hàng nào Các phương pháp nói trên là giải pháp dài hạn để khắc phục tình trạng này, còn về ngắn hạn công ty cần thuê thêm người để hoàn thành mục tiêu đề ra trong năm nay song song đó lên lịch đào tạo cho các kĩ thu ật viên, chuẩn bị một đội ngũ đa năng và kĩ thuật cho công ty trong tương lai gần
5.3.3 Viễn cảnh Qui trình nội bộ
Trong viễn cảnh Qui trình nội bộ, với 8 tiêu chí thì công ty chú trọng nhiều vào 2 tiêu chí
Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn và Tỉ lệ sản phẩm không đạt chất lượng, chính vì vậy mà công ty đã áp trọng số cao hơn so với các tiêu chí còn lại Với kết quả nhận được từ bảng 5.2 thì công ty hoàn toàn có thể yên tâm vì kết quả thực hiện gần như đạt được mục tiêu đề ra
Tổng kết quảđạt được của Qui trình nội bộ là 88% (đạt 17.6/ 20 điểm) 2 tiêu chí có kết quả còn xa với mục tiêu nhất là Giảm thời gian xửlý đơn hàng cho khách hàng Giảm thời gian xử lý những khiếu nại của khách hàng Về phân tích nguyên nhân thì tác giả cũng đã trình bày rõ ở mục 5.3.2 Công ty cần có kế hoạch phát triển đội ngũ chăm sóc khách hàng và kĩ thuật viên một cách cụ thể và bài bản
3 tiêu chí được công ty thực hiện rất tốt đó chính là Chất lượng, hệ thống và phát triển sản phẩm mới Đối với từng tiêu chí, kết quả vượt xa mục tiêu mong đợi cần phải được Ban giám đốc rà soát và điều chỉnh lại sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty
Các mục tiêu phải thiết lập sao cho hợp lý để dẫn dắt toàn bộ các phòng ban vươn tới kết quả tốt hơn Quan trọng hơn nữa là đóng góp vào sự thành công cũng như là đ ạt được mục tiêu chiến lược mà công ty Hafele đã đề ra
CHƯƠ NG 6: K Ế T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị
5.3.4 Viễn cảnh Đào tạo và phát triển
Trong bối cảnh hiện nay, đào tạo và phát triển nhân viên luôn là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Đối với Hafele cũng không ngoại lệ Với kết quả đạt được trong viễn cảnh đào tạo và phát triển là 83%, đạt 16.5/20 điểm Công ty phần nào cũng đánh giá được tình hình hiện tại của mình so với mục tiêu chiến lược đã đề ra
Với 7 tiêu chí được thiết lập, trong đó có 4 tiêu chí hoàn thành xuất sắc 100% và 3 tiêu chí còn lại với kết quả đạt được khoảng 50% mục tiêu Trong đó tiêu chí đào tạo nhân viên mới để phát triển ngành hàng mới và nhân viên được thăng tiến chỉ đạt 40%, điều này cho thấy điểm khuyết của công ty hay nói cách khác là chương trình đào t ạo và chính sách khen thưởng nhân viên vẫn chưa hợp lý Nhân lực là một yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do đó công ty cần có những cải cách để hoàn thiện hơn. Đối với chương đào tạo nhân viên, năm nay công ty chỉ mới gửi 2 nhân viên đi đào tạo trong khi đó tham vọng chiếm lĩnh thịtrường và mở rộng thị phần của công ty là rất lớn
Việc phát triển các mục tiêu và hành động không đồng nhất sẽ dẫn đến kết quảkhông đạt được, gây tốn nguồn lực và thời gian của công ty Về vấn đề này, công ty cần có kế hoạch đào tạo rõ ràng vào đ ầu mỗi năm, chuẩn bị ngân sách cho việc đầu tư con người để phát triển đồng bộ với mục tiêu của mình
Giữ nhân sựổn định cũng là một vấn đề khá nan giải của nhiều công ty và Hafele cũng không ngoại lệ Việc động viên và thúc đẩy nhân viên làm việc là một việc làm hết sức cần thiết, công ty cần có một chính sách khên thưởng và đề bạt hợp lý để mọi nhân viên có động lực để học tập và làm việc Thông qua chính sách này, công ty tạo ra một môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp và năng động và tạo nên một giá trị của doanh nghiệp Điều này sẽ giúp cho nhân viên tin rằng, tương lai của công ty cũng chính là tương lai của mình, từ sự tin tưởng này nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó hơn và cống hiến hơn cho sự thành công chung.
