(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế Đăk Lăk

Nhân lực .222 22.2tzttrztrrrrrree Seeeeeeeeeeoổ 5 9 1.1.2 Nguồn nhân lực 1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực 1.2 NOI DUNG PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG DOANH b©.i00 ễÄ- IO 1.2.1 Xác định số lượng của nguồn nh nhân lực

Nhân lực là nói về sức lực nằm trong mỗi con người và làm cho con người họat động Sức lực đó ngày càng hòan thiện cùng với sự phát triển của cơ thể và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động [2]

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được nghiên cứu ở hai khía cạnh

Thứ nhất nó là nguồn gốc phát sinh ra nguồn lực, nó nằm ngay trong bản thân con người, và là sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác

Thứ hai NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là nguồn lực của quá trình phát triển, NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tao ra của cải vật chất và tỉnh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng, chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đội ngũ những người lao động đang làm việc, tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhân lực chính là thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động mà anh ta sử sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và chế độ nghĩ ngơi Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng về thể lực của con người là có giới hạn Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự hoạt động của mỗi doanh nghiệp Phát huy tối đa nguồn lực con người là mong muốn của tắt cả các nhà quản trị có tri thức và kỹ năng quản trị tốt nhằm đem lại kết quả và hiệu quả làm việc tốt nhất cho bản thân mỗi người lao động cũng như cho doanh nghiệp của mình

Phân loại nguồn nhân lực: Trong một DN, tổ chức tùy theo đặc thù kinh doanh, trình độ quản lý, điều kiện làm việc, mà người ta có thể phân chia

NNL theo cách phù hợp nhất đẻ việc quản lý, sử dụng NNL có hiệu quả Có nhiều cách để phân chia nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp như sau:

Phân loại NNL theo cơ cấu chức năng:

Theo cách phân loại này nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành: lao động gián tiếp, lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp gồm lao động quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế và quản lý hành chính

Lao động quản lý kỹ thuật: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tô chức và hướng dẫn kỹ thuật trong DN Số lao động này gồm Giám đốc

Lao động quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

Lao động quản lý hành chính: Là những người làm công tác hành chính, văn thư, đánh máy, điện thoại, liên lạc,

Ngoài ra, trong DN còn có các loại lao động gián tiếp khác như: chuyên trách công tác Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn,

Theo vai trò thực hiện chức năng, NNL gián tiếp trong DN lại được chia thành: Cán bộ lãnh đạo cấp cao, Cán bộ quản lý cấp trung, Cán bộ quản chức thừa hành lý cấp cơ sở, các vi

Cán bộ quản lý cấp cao: là những người đảm nhiệm những chức vụ cao nhất trong doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và thực thi các công việc quản lý điều hành quan trọng nhất của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp cao có nhiệm vụ hoạch định chiến lược phát triển dài hạn của DN từ việc xác định mục tiêu chiến lược, cụ thể cho từng giai đoạn, xây dựng các chính sách và các giải pháp để tổ chức thực hiện trong toàn DN Cán bộ quản lý cấp cao gồm: chủ tịch Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc

Cán bộ quản lý cấp trung: là chỉ cấp quản lý trung gian tiếp nhận các chiến lược, chính sách từ cán bộ quản lý cấp cao và biến chúng thành các kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến cán bộ quản lý cấp cơ sở thực hiện

Trong DN có nhiều hay ít cấp trung gian phụ thuộc vào loại hình tổ chức của

Cán bộ quản lý cấp trung gồm: trưởng, phó các phòng ban chức năng, các chuyên viên, tổ trưởng, đội trưởng trực thuộc Giám đốc

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là cán bộ quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị cơ sở của

Là những người làm công tác chuyên môn tạo ra thông tin và tích hợp các thông tin và áp dụng nó vào hoạt động kinh doanh Họ là các kỹ sư, các nhà phân tích tài chính, marketing, các nhân viên lập kế hoạch sản xuất, các luật sư và nhân viên kế toán

Xác định cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu in 1.2.3 Phat kỹ năng của người lao động

Cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là đề cập đến thành phân, tỷ trọng các thành phần và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó

Xác định cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp xuất phát từ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp đó để xác định tỷ trọng các thành phần và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực cho tương xứng với mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra

Co cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện thông qua các tiêu chí phân loại sau:

- Cơ cấu nguôn nhân lực theo chức năng

Lao động trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo chức năng thường được phân chia:

+ Lao động trực tiếp: Chủ yếu là công nhân, họ là người trực tiếp sản xuất hoặc tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp

+ Lao động gián tiếp: Bao gồm lao động quản lý (kỹ thuật, kinh tế, tài chính) và lao động chuyên trách công tác Đảng, đoàn thẻ.

- Cơ cấu nguôn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn của người lao động thể hiện ở mặt chất của sức lao động, biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật thuộc một nghề hay một chuyên môn nào đó Đối với công nhân là trình độ chuyên môn kỹ thuật (bậc thợ), đối với nhân viên chuyên môn là tiêu chuẩn nghiệp vụ (học vấn, chính tri, quản lý) Tổ chức lao động hợp lý đòi hỏi phải sử dụng lao động phù hop với trình độ chuyên môn được đào tạo

Việc nghiên cứu cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn cho thay trình độ thực tế của người lao động trong doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu công việc đòi hỏi hay không, giúp doanh nghiệp có biện pháp sử dụng cũng như khắc phục sự không phù hợp đó

- Cơ cấu nguôn nhân lực theo giới tính Được xem xét trên góc độ tỷ trọng lao động nam nữ so với tông số lao động hiện có trong doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp phân công, bố trí lao động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, sức khỏe và năng lực của từng giới

- Cơ cầu nguôn nhân lực theo độ tuổi

Co cấu này nói về tỷ trọng ở từng độ tuôi, biểu hiện nhóm tuổi so với tổng số lao động hiện có trong doanh nghiệp Đánh giá cơ cấu này giúp cho doanh nghiệp phân công lao động được hiệu quả hơn

Với việc xem xét cơ cấu lao động theo các tiêu chí khác nhau không chỉ với mục đích để phân công, bó trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mà còn để xem xét với tính chất công việc của doanh nghiệp thì lao động như thế nào là phù hợp, để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, bố trí lao động hợp lý.

1.2.3 Phát triển kỹ năng của người lao động Kỹ năng là sự nắm vững, sự thuần thục các nhiệm vụ, các kỹ thuật hay các phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thẻ nào đó Kỹ năng chỉ có thể lĩnh hội được thông qua tình huống thực tế hoặc mô phỏng thực tế

Nói một cách khác, kỹ năng chỉ có thể được hình thành thông qua thực làm, cùng với việc chủ động áp dụng các biện pháp cụ thê Xét về phạm trù năng, lực thì kỹ năng là khả năng áp dụng các kỹ thuật, phương pháp để giải quyết công việc

Phát triển kỳ năng nghề nghiệp cho người lao động là một trong những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động được đào tạo, tự đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì phải rèn luyện, đào tạo, phải thường xuyên tiếp xúc, làm quen với công việc để tích lũy kinh nghiệm

Phải gia tăng kỹ năng của người lao động, vì chỉ trên cơ sở đó mới nâng cao được năng suất, hiệu quả lao động.Muốn phát triển kỹ năng cần phải thực hiện tốt việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp: Đối với người lao động: Người lao động khi tham gia vào bắt kỳ hoạt động nghề nghiệp nào đều phải đáp ứng những kỹ năng cần thiết mà hoạt động nghề nghiệp đó đòi hỏi, nếu không họ sẽ không thẻ tổn tại được trong môi trường làm việc đó Do bản thân người lao động phải tự đánh giá khả năng, lựa chọn nghề nghiệp, quyết định mục tiêu phát triển nghề nghiệp, trên cơ sở đó vạch ra kế hoạch hành động của cá nhân. Đối với nhà quản trị:

Phát triển kỳ năng cho người lao động là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó Vì vậy, nhà quản trị cần đánh giá tính khả thi của những mục tiêu phát triển nghề nghiệp do người lao động trình bày, giúp người lao động xây dựng kế hoạch phù hợp; cung cấp thông tin, tạo cơ hội phát triển công việc ở những vị trí còn thiếu và bố trí lao động hợp lý; đồng thời quan tâm đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn cho người lao động để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Phát triển chuyên môn của người lao động

Trình độ của một vị trí làm việc hay của một công việc là toàn bộ những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi) hợp thành một tổng thẻ thống, nhất, cần thiết để có thẻ nắm vững một cấp độ việc làm nào đó, có ý nghĩa để có thể đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay nghề nghiệp cụ thể

Phát triển trình độ chuyên môn là nâng cao kiến thức cho 1 chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định Nó thực chất là việc nâng cao trình độ đào tạo, năng lực làm việc cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp

Nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là một nội dung rất quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đồng thời nó rất có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động

Nhà quản lý, ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình phát triển chuyên môn của người lao động, cần cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp; phân tích, dự đoán những thay đổi của môi trường và nhu cầu sản xuất kinh doanh để đưa chương trình, kế hoạch đào tạo, phát triển chuyên môn cho người lao động nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của đơn vị

Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển nghề nghiệp của mình Họ quyết định có nên ở lại trong doanh nghiệp, nhận và hoàn thành những công việc ở mức độ được chấp nhận và có mong muốn phát triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập Người lao động cần lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nghề nghiệp là một quá trình xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động đẻ đạt được mục tiêu đó Nó bao gồm kế hoạch nâng cao năng lực chuyên môn của bản thân người lao động; kế phát t hoạch vẻ kết quả thực hiện công việc để nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, người lao động cần nhận biết các cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp mình, cần phát hiện những vị trí mà doanh nghiệp đang cần và bản thân có quan tâm, có chuyên môn phù hợp cho vị trí đó để phấn đấu Đối với người quản lý doanh nghiệp nên khuyến khích người lao động trong đơn vị tự học tập để nâng cao nâng cao trình độ chuyên môn

Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao đông là:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo so với số lao động hiện có trong doanh nghiệp

~ Tỷ lệ lao động theo cấp bậc được đào tạo so với số lao động hiện có trong doanh nghiệp.

Như vậy, phát triển ky năng, chuyên môn cho người lao động trong doanh nghiệp thực chất là quá trình đào tạo để duy trì và nâng cao chất lượng, nguồn nhân lực, là điều kiện quyết định đẻ doanh nghiệp có thẻ đứng vững và phát triển Việc phát triển kỹ năng, chuyên môn cho người lao động phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Nó không chỉ được thực hiện đối với các cắp quản lý mà còn với những người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề thấp

Có nhiều phương pháp để đào tạo kỹ năng, chuyên môn cho người lao động trong doanh nghiệp, nhưng tập trung ở hai phương pháp chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng, các doanh nghiệp khi tổ chức công tác đào tạo cần căn cứ vào mục tiêu, nhu cầu, trình độ chuyên môn đào tạo và đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hình thức cho phù hợp.

Nâng cao nhận thức của người lao động

Trình độ nhận thức của người lao động là sự phản ánh mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động lao động tạo ra sản phẩm

Trình độ nhận thức của người lao động được phản ánh thông qua các tiêu chí về trình độ văn hóa, chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thẻ tiếp thu những kiến thức một cách cơ bản

Trình độ nhận thức của người lao động được coi là một trong các tiêu chí để đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực

Trình độ thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến thái độ, hành vi làm iệc của người này khác với người kia, nên kết quả thực hiện công việc khác nhau, điều này làm cho năng suất, hiệu quả công việc cũng khác nhau. Để người lao động có thái độ, hành vi tích cực thì doanh nghiệp phải nâng cao nhận thức cho họ.Và, cần phải nâng cao nhận thức cho người lao động trên cả các mặt kiến thức, phẩm chất đạo đức, năng lực làm việc đẻ sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.2.6 Tạo động cơ thúc đẩy người lao động Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân, khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng nhất định Động cơ là những gì thôi thúc con người có những ứng xử nhất định một cách vô ý thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu Động lực là các thúc đây làm cho biến đôi và phát triển

Người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Nó bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được tự chủ đối với công việc của mình cũng như mong muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống của họ Đề tạo động cơ thúc đẩy người lao động thì doanh nghiệp cần phải tạo ra những yếu tố tương ứng:

~ Yếu tố vật chất: Bao gồm lương, phụ cấp phải đảm bảo cho cuộc sống của người lao động và gia đình của họ

Tiền lương là lượng tiền người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định, nó là giá cả sức lao động, được hình thành thông qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động với người lao động Tuy nhiên, không có nghĩa là thỏa thuận đó lúc nào cũng bình đẳng và sự thỏa thuận này phụ thuộc vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp

Phân tích về yếu tổ tiền lương sẽ cho chúng ta thấy được mức độ hợp lý, cũng như tác dụng của tiền lương trong việc tạo ra hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, vì tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động trong các doanh nghiệp Trên phương diện quản lý, tiền lương được ví như một đòn bây kinh tế để kích thích người lao động

Phụ cấp là khoản thu nhập ngoài lương của người lao động Khoản thu nhập này chủ yếu là phụ cấp độc hại, trách nhiệm, tiền ăn giữa ca, xăng xe nhằm hỗ trợ cho người lao động làm việc tốt hơn

Các yếu tố về tiền lương, phụ cấp cần được cải thiện theo hướng ngày càng tăng để người lao động yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp và đúc kết kinh nghiệm để thực hiện tốt công việc được giao

~ Yếu tố tỉnh thần: Bao gồm môi trường làm việc, cơ hội thăng tiền

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng khuyến khích người lao động hăng say làm việc Khi có các điều kiện như: chính sách hợp lý, điều kiện làm việc được đảm bảo, đồng nghiệp tương trợ, giúp đỡ nhau sẽ đem lại sự thỏa mãn cho người lao động, tạo cho họ tâm lý thoải mái, yên tâm, tin tưởng và ý thức phấn đấu Nhờ đó, người lao động sẽ làm việc bằng niềm hăng say và sức sáng tạo của mình

Khi người lao động thỏa mãn với các điều kiện vật chất thì động cơ thăng tiến lại thôi thúc họ Thăng tiến là việc người lao động được bồ trí vào một vị trí làm việc cao hơn, quyền và trách nhiệm nhiều hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn cũng như có cơ hội phát triển nhiều hơn Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động là bố trí người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhân và sự phát triển của doanh nghiệp Đây là nhu cầu chính đáng và cũng là điều kiện để doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài.

1.3 NHAN TO ANH HUONG DEN PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC

1.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp êu là một nền văn hoá được

Nhân tố bên trong của doanh nghiệp có thẻ hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của tổ chức như triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử, Tất cả các yếu tố này tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tỉnh thần đặc trưng riêng cho từng cơ quan, đơn vị

Trước hết, có thể phải kẻ đến triết lý kinh doanh: doanh nghiệp có triết lý kinh doanh — và theo đó là triết lý phát triển doanh nghiệp nào thì sẽ có cách thức sử dụng NNL, đào tạo và phát triển NNL phù hợp với triết lý ấy

Nếu các nhà quản trị cao cấp có quan điểm nhìn xa, trông rộng, phát triển bền vững thì họ sẽ chú trọng việc đầu tiên là khâu tuyển dụng - chỉ tuyển dung người có năng lực làm việc phù hợp với xu thế phát triển vào làm việc; khâu tiếp theo là sự chăm lo và phát triển NNL của mình theo hướng coi trọng công tác phát triển các kỹ năng gắn với sự phát triển lâu dài

Nha quan tri có quan điểm kinh doanh hiện đại, có ý thức tạo đà cho doanh nghiệp phát triển lâu dài, coi NNL là tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp sẽ tạo ra môi trường học tập bên trong doanh nghiệp, động viên và khuyến khích người lao động đào tạo và tự phát triển bản thân để có kỹ nang cần thiết phù hợp với trình độ của khu vực và thế giới

THUC TRANG PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC

THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.2.1 Thực trạng về số lượng nguồn nhân lực của công ty

Theo bang sé ligu bang 2.4 cho thay, lao động ở Công ty cô phần Dược và Vật tư y tế Đăk Lắk đến 31/12 năm 2012 có tổng số 215 cán bộ Công nhân viên, được sắp xếp bố trí trong các phòng ban, tông kho, các chỉ nhánh, các

Nhà thuốc trên địa bàn 2 tỉnh Đắk Lắk và Đắk Nông, cụ thể: Số lượng lao động ở các phòng ban chuyên môn là 63 người chiếm tỷ trọng 29,3%, ở tổng kho và các chỉ nhánh, hiệu thuốc là 150 người chiếm tỷ trọng 69,77%

Số lượng lao động năm 2010 là 185 người, năm 2011 là 195 người và năm 2012 là 215 người, như vậy cho thấy số lượng nguồn nhân lực của Công ty có sự tăng lên qua từng năm, đáp ứng nhu cầu về phát triển của công ty hiện nay và thời gian tới.

Bảng 2.4: Thực trạng số lượng nguồn nhân lực ĐƯT: Người

- Phòng Tông hợp nội vụ 10 10 10

- Phòng Kế toán - Tài chính 15 15 16

- Phòng Tiếp thị - Bán hàng 08 09 12

~ Phòng Đảm bảo chất lượng 02 03 03

- Phòng Kế hoạch nghiệp vụ 18 20 20

3 _ | Tổng kho và các chỉ nhánh, hiệu thuốc | 128 134 150

- Tổng kho Dược - Vật tư Y tế l3 13 16

- Chi nhánh Bắc Ban Mê 05 05 06

~ Nhà thuốc, Quây thuốc trực thuộc 97 99 110

“Nguồn: Phỏng Hành chính Công ty cô phần Dược và VTYT Dak Lak”

2.2.2 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực

= Co cấu nguôn nhân lực theo chức năng

Qua bảng 2.5 cho thấy, lao động ở khối quản lý và khối kinh doanh trên của công ty tăng lên qua các năm Tuy vậy, tốc độ tăng bình quân giai đoạn 2010 — 2012 thi lao động ở khối quản lý tăng trưởng ở mức thấp hơn với

7.8%, trong khi đó tốc độ tăng bình quân lao động ở khối kinh doanh là

10,55% Điều này phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty, khi mà lao động ở khối quản lý có xu hướng ôn định còn lao động khối kinh doanh tăng lên nhằm đáp ứng mục tiêu về mở rộng thị trường

Bảng 2.5 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng

Nội dung Số Tỷ lệ Số " Số Tỷ lệ lượng | (%) | lượng | TỶ!ÊŒ5) | tượng | @) dee 185 | 100 | 199 | 100 | 215 | 100 lông,

1 Khối quảnlý | 27 | 1459 | 31 | 155§ | 33 | 1535 2 Khôi kinh 158 | 8541 | 164 | 8442 | 182 | 8465 doanh

“Nguồn: Phỏng Hành chính Công ty cô phần Dược và VTYT Dak Lak”

= Co cấu nguôn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Chất lượng nhân lực là một yếu tổ hết sức quan trọng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào, sở hữu một nguồn nhân lực có chất lượng đảm bảo là nhân tố nội lực giúp công ty hoạt động có hiệu quả trong hiện tại và phát triển bền vững trong tương lai Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dược và vật tư y tế Đắk Lắk được thê hiện qua việc đánh giá chuyên môn của người lao động

Từ bảng 2.6 cho thấy, năm 2012 số người có trình độ trên đại học là I người chiếm 0,47% cán bộ công nhân viên toàn công ty, số lượng lao động có trình độ đại học là 36 người chiếm 16,74%, số người có trình độ cao đăng là 91 người chiếm 42,33% , số lao động có trình độ trung cấp là 75 người chiếm

34,88% và lao động có trình độ sơ cắp là 12 người chiếm tỷ lệ 5,8% Mặc dù với đặc thù kinh doanh, lượng lao động trải đều ở các đại lý, chỉ nhánh tại các huyện, để đảm bảo hoạt động lao động chỉ cần ở trình độ trung cấp, cao đăng nhưng tỷ lệ này quá cao, tỷ lệ lao động có trình độ sơ cấp vẫn còn, trong khi ngành y tế, các doanh nghiệp tư nhân, đã rất hạn chế tuyển dụng lao động với trình độ này, lao động có trình độ đại học và sau đại học có tỷ lệ còn thấp

Bảng 2.6 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Số Tylệ [Số Tylệ [Sô — TTylệ

Trình độ lượng |() | lượng |(%) [lượng |(%)

“Nguồn: Phũng Hành chớnh Cụng ty cỗ phần Dược và VTYT Đók Lọk”

~ Cơ cầu lao động theo giới tính

Bang 2.7: Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Mô tả ass [uel ss [uel ss [ve lượng | (%) | lượng | (%) | lượng | (%)

Tổng sốlao |Nam | 73 |3946| 73 |3744 77] 35,81 động Nữ 112 60,54 122 62,56 138 64,19 ô ,, | Nam 17 62,96 20 64,52 22 66,67

“Nguồn: Phòng Hành chinh Céng ty cé phan Duge va VTYT Dak Lak”

Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy, năm 2012 lao động trong công ty chủ yếu là lao động nữ (chiếm 64,19%) Tuy vậy, ở khối quản lý thì lao động nam chiếm 66,67%, lao động nữ chiếm 33,33%; khối kinh doanh thì lao động nam chiếm 30,22% và lao động nữ chiếm 69,78% Điều này phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, vì đặc thù kinh doanh sản phẩm Dược và Vật tư y tế dùng trong các bệnh viện, phòng khám nên nhân viên chủ yếu làm việc tại các nhà thuốc với cơ sở hạ tầng đảm bảo, máy móc thiết bị đúng tiêu chuẩn về nhiệt độ, ánh sáng công việc này phù hợp với giới nữ vì vậy cơ cấu nữ trong công ty chiếm tỷ trọng cao hơn nam giới cụ thể

~ Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Qua bang 2.8 cho ta thấy, có sự chuyền biến trong cơ cấu trong độ tuổi, đối với tuổi dưới 30 tỷ trọng tăng từ 27,57% năm 2010 tăng lên 32,09% năm 2012, đối với lao động trong độ tuôi 46 - 60 ta thấy tỷ trọng giảm từ 29,19% xuống còn 20,93%, điều đó chứng tỏ Công ty đã tiến hành tuyển dụng thêm lao động trẻ vào nhằm thay thể lớp lao động đến tuổi nghỉ hưu và trước tuổi nghỉ hưu, nhưng số lượng tuyển dụng này còn hạn chế

Số lao động 30 - 45 tuổi chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của công ty, chiếm 43,24% năm 2010 và chiếm 46,98% vào năm 2012

Bang 2.8: Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tuổi ĐVT: Người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Méta | Độtuổi | số | Tÿlệ | Số | Tÿlệ| số | Tỷlệ lượng | (%) | lượng | (3%) | lượng | (%)

46-60 | 9 | 3333 | 11 |3548§| 12 |3636 3uối Khối [D60 | %6 | mạ | 2 [3171| 6ử |346 kinh doanh | 30-45 | 67 | 4241 [ 75 [4573 | $6 |4725

*Nguồn: Phòng Hành chính Công ty cổ phần Dược và VTYT Đãk Lãk”

2.2.3 Thực trạng về phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động

~_ Về phát triển kỹ năng

Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc tân được và trang thiết bị y tế Do vậy, đòi hỏi người lao động ngoài trình độ chuyên môn được đào tạo thì phải có những kỹ năng nhất định để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh Đánh giá thực trạng kỳ năng của người lao động trong Công ty cần xem xét thông qua các yếu tố về đảo tạo, độ tuổi, thâm niên công tác, nghiên cứu phát triển khoa học

Công ty quan tâm đến việc tô chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động Qua bảng 2.9, cho thấy tỷ lệ đào tạo ngắn hạn đạt 59,81%, tập huấn bồi dưỡng kỹ năng đạt 40,19% so với tổng số lao động trong Công ty Tuy nhiên chất lượng chưa cao, dẫn đến có bộ phận còn yếu kỹ năng, nghiệp vụ và việc đánh giá sau đào tạo chưa được chú trọng

Bảng 2.9: Các khóa đào tạo giai đoạn 2010 ~ 2012

Stt Nội dung Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

“Nguồn: Phòng Hành chính Công ty cô phần Dược va VTYT Dak Lak”

+ V thâm niên công tác Từ bảng 2.10 cho tháy, lao động có thâm niên công tác từ 5 — 15 năm là chủ yếu với số người là 97 người (chiếm 45,11%); lao động có thâm niên dưới 5 năm là 72 người (chiếm 33,48%); lao động có thâm niên công tác trên

Lao động làm việc tại các nhà thuốc, quây thuốc trực thuộc chiếm tỷ lệ cao nhất (51,1%), cho thấy mạng lưới các cơ sở bán lẻ ở các địa bàn huyện và xã ngày càng phát triển, đáp ứng được ngày càng tốt hơn nhu cầu của người dân, đặc biệt là dân cư ở các vùng sâu, vùng xa

Bảng 2.10: Thâm niên công tác của người lao động

TT | Kinh ngiệm công tác 15 | Tầng

2 |- Phòng Tổng hợp nội vụ 5 3 2 10

3 | - Phong Ké toan - Tài chính 6 9 1 16

4 |- Phong Tiép thị - Bán hàng 7 5 12

5 |- Phòng Đảm bảo chất lượng 1 2 3

6 |- Phòng Kế hoạch - Nghiệp 7 2 1 20 vu

7 |- Phong QTHT CNTT (MIS) 1 1 2 § xiên kho Dược - Vật tư Y 7 7 2 16

10 |- Chỉ nhánh Bắc Ban Mê 2 3 1

12 |- Nhà thuốc, Quây thuốc trực 28 4 35 H0 thuộc

“Nguồn: Phòng Hành chính Công ty cổ phần Dược và VTYT Đăk Lak”

- Vé phat triển chuyên môn Thực trạng về kết quả đào tạo của Công ty được tổng hợp trong bảng 2.8

Qua bảng 2.11, cho thấy, tỷ lệ lao động đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn giai đoạn 2010 - 2012 đạt 74.4% trên tổng số lao động hiện có tại Công ty Tuy nhiên việc đánh giá sau đào tạo chưa được chú trọng nên chưa đánh giá chính xác được hiệu quả đào tạo

Bảng 2.11: Kết quả đào tạo giai đoạn 2010- 2012 ˆ Tổng số lao động | Số lượng được | „ TY "Ons

Mo ta (người) đào tạo (người) | được đào tạo (%)

“Nguồn: Phòng Hành chính Công ty cô phần Duge va VTYT Bak Lak”