(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Lighthouse

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đây cho người lao động trong doanh nghiệp

- Làm rõ thực trạng tạo động lực thúc đây cho người lao động tại công ty Lighthouse

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo ra động lực thúc đây cho người lao động tại công ty Lighthouse

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu tượng nghiên cứu: là các vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động lực thúc đây cho người lao động tại công ty Lighthouse

+ Phạm vi về không gian: việc nghiên cứu tập trung vào tất cả người lao động tại công ty Lighthouse

+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2012-2014 4 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

~ Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các giáo trình, bài báo nghiên cứu khoa học, các dữ liệu từ nội bộ của công ty Lighthouse qua các năm gần nhất

Nghiên cứu tiền hành thu thập dữ liệu bằng phương pháp khảo sát điều tra thông qua bảng câu hỏi bằng cách lấy mẫu ngẫu nhiên theo các phòng ban tại công ty Lighthouse vào thời gian năm 2015. hiệu quả không, luận văn đã tiến hành lập bản câu hỏi (Phụ lục 01), gửi phiếu điều tra đến cán bộ, công nhân viên của công ty

Nội dung bản câu hỏi: bản câu hỏi được xây dựng dựa trên nội dung của các công cụ tạo động lực thúc day cho người lao động trong doanh nghiệp được đề cập tại phần 1.3 của chương l

Nội dung của bản câu hỏi được thiết kế thành hai phần chính:

Phan I: Các thông tin cá nhân người được phỏng vấn/ thông tin phân loại người trả lời gồm: Họ tên, giới tính, năm sinh, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc, bộ phận công tác

Phần II: Thông tin về động lực công việc của người lao động qua các câu hỏi về thực trạng các chính sách tạo động lực cho các nhân tố: Đặc điểm công việc; mối quan hệ tại nơi làm việc, thù lao lao động; đào tạo, thăng tiến; điều kiện làm việc và cuối cùng là kết quả động lực làm việc Thông qua thang đo likert 5 cấp độ: 1 Hoàn toàn không đồng ý; 2 Không đồng ý; 3

Không ý kiến; 4 Đồng ý; 5 Hoàn toàn đồng ý

Mục tiêu điều tra: phân tích công tác tạo động lực thúc đây người lao động tại công ty Đối tượng điều tra: lựa chọn ngẫu nhiên và phát phiếu điều tra đến 140 người lao động là: nhóm CB quản lý (gồm những cán bộ quản lý từ cấp độ phó trưởng phòng hay Giám đốc DA trở lên); nhóm cán bộ chuyên môn (gồm những cán bộ chuyên môn trong từng lĩnh vực chuyên nghành: kỹ sư xây dựng, cơ khí, điện, kế toán tài chính, nhân sự); nhóm nhân viên văn phòng (gồm: tiếp tân, thư ký, lái xe cho văn phòng, phục vụ văn phòng ), nhóm công nhân (gồm: công nhân xây dựng, công nhân cơ khí, công nhân điện,

Kết quả thu lại phiếu

+ Số phiếu thu lại: 125 phiếu + Số phiếu hợp lệ: 115 phiếu tra:

* Phương pháp phân tích thống kê:

Từ việc thu thập, xử lý số liệu, hành những phân tích thống kê bằng phần mém SPSS 16, dé tính giá trị Mean, Minimum, Maximun, Mod, dé đánh giá được những công cụ tạo động lực được người lao động đánh giá như thế nào, những nhu cầu trong công việc của người lao động được thỏa mãn ở mức độ nào, trên cơ sở đó có những điều chỉnh phù hợp mang lại động lực cao nhất cho người lao động

* Phương pháp duy vật biện chứng:

Nghiên cứu công tác tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực trong mối tương quan với các chức năng quản trị khác như tài chính, sản xuất

* Phương pháp duy vật lịch sử: Để có thể đưa ra những giải pháp khả thi góp phần hoàn thiện giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty hiện nay, đề tài cũng đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại trong các chính sách tạo động lực cho người lao động ở công ty trong những năm vừa qua

5 Cấu trúc đề tài Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài gồm 3 chương chính như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận tạo động lực thúc đầy cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đây cho người lao động tại

chính sách, chế độ đãi ngộ: (3) quan hệ tốt nơi làm việc; (4) thương hiệu

tô chức Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: (công việc phù hợp)=0.14;

B(chính sách chế độ đãi ngộ)=0.47: B(quan hệ nơi làm việc)=0,15; B(thương hiệu công ty)=0,16, đây là các đặc điểm tạo động lực cho nhân viên văn phòng, đồng thời tác giả có khuyến cáo nên có nhiều nghiên cứu hơn nữa về t mức độ tác động của nhân tố “thương hiệu” trong môi trường Việt Nam luận: các nhân viên văn phòng quan tâm nhất là: nhân tố chính sách chế độ đãi ngô (thù lao vật chất và đào tạo thăng tiến) và tiếp theo các nhân tố còn lại + Nguyễn Thị Thu Trang (2013), các yếu tỐ ánh hướng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phó Hỗ Chi Minh, tap chí Khoa học và xã hội nhân văn, số 8, tháng 3/2013 Nghiên cứu khảo sát

300 nhân viên, do đặc điểm công ty trong đó hầu hết nhân viên có trình độ học vấn thấp, nhân viên trình độ trung cấp trở xuống chiếm 78,1% chủ yếu nhân viên lao động trực tiếp, còn lại các trình độ khác Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: ƒ(lương bổng và đãi ngộ tài chính)= 0,43; (đào tạo giải nhân tố bản chất công việc không tác động lên động lực làm việc vì nghiên cứu đa phần là người lao động có trình độ học vấn thấp, nên họ không quan trọng tác dụng bản chất chất công việc Họ (đa số những người lao động trực tiếp) quan tâm thứ nhất là lương bồng đãi ngộ tài chính, phát triển và mối quan hệ tại nơi làm việc

+ Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu các nhân tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Miền Nam (Lilama), tạp chí Khoa học trường đại học Cần Thơ, số 35 (2014) Nghiên cứu khảo sát 300 nhân viên trong đó trình độ trung cấp nghề và cao đẳng chiếm 66%, còn lại từ đại học trở lên chiếm 34%

Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: ƒ(lương thưởng, phúc lợi)= 0,686;

B(văn hóa doanh nghiệp)= 0,597; (mối quan hệ với đồng nghiệp)= 0,459;

B(điều kiện làm việc)= 0,347; J(phong cách lãnh đạo)= 0,289; (sự tự chủ trong công việc)=0,203; B(cơ hội đào tạo và phát triển)= 0,197 đây là các đặc

điểm tác động đến nhân viên trực tiếp sản xuất Điều họ những người làm

việc trực tiếp quan tâm là: lương thưởng, phúc lợi; mối quan hệ nơi làm việc; công việc phù hợp; đảo tạo thăng tiến

Trên cơ sở các bài báo nghiên cứu khoa học này, luận văn lấy làm nền tảng để xác định các nhân tổ tác động lên tạo động lực làm việc cho người lao động phù hợp điều kiện môi trường Việt Nam và cũng từ đó làm cơ sở xác định các công cụ tạo động lực và xây dựng bản câu hỏi

~ Ngoài ra để có các nhìn khái quát về các giải pháp tạo động lực thúc đây cho người lao động, đề tài này có tham khảo các luận văn về giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại các công ty khác. thể và đầy đủ Tiếp thu các kiến thức từ tổng quan tài liệu nghiên cứu giúp

luận văn sẽ làm sáng tỏ về các cơ sở lý luận tạo động lực thúc đây, các nhân

tố chủ yếu tác động lên vấn đề tạo động lực từ đó xác định các chính sách công cụ cụ thể nhằm đánh giá thực trạng vi tạo động lực cho người lao động, xây dựng định hướng các giải pháp tạo động lực thúc đây cho người lao động trong công ty Bên cạnh đó, trong các tài liệu nghiên cứu trên có dùng nhiều thuật ngữ nhưng được hiểu tương tự nhau, như: “động lực thúc đẩy” sẽ tương tự “động lực làm việc” hay “động lực” ; “tạo động lực thúc đây” sẽ tương tự “tạo động lực làm việc” hay “tạo động lực”; “người lao động” sẽ tương tự “nhân viên”, “cán bộ”, và sẽ được hiểu tương tự nhau trong quá trình trình bày luận văn này.

CO SO LY LUAN TAO DONG LUC THUC DAY CHO

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐÂY CHO

1.1.1 Nhu cầu Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó [3, tr 89]

Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển [5, tr 137]

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tinh chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống

Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, cùng lúc có thể tồn tại nhiều nhu cầu và thường xuyên tăng lên cùng lúc về chất lượng và số lượng, khi một nhu cầu được thoả mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tô chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

1.1.2 Động cơ thúc đây Động cơ là cái có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành động Đó là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bên bi giành lấy mục tiêu [10, tr.266]. Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được mục tiêu thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn [4, tr 201]

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhi Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động, kế tiếp cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thê thúc đây người lao động làm việc Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động và một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy động cơ của người lao động nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Động lực thúc đẩy Động lực thúc đầy là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [6, r.128]

“Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thõa mãn” (Robbins, 1988) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu” (Mitchell, 1982) [2, tr.55] Động lực thúc đây của người lao động là kết quả tương tác đồng thời của các yếu tố: yếu tố thuộc về cá nhân người lao động, yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp, yếu tố thuộc vẻ nội dung bản chất công việc, yếu tố môi trường vĩ mô ngoài doanh nghiệp Nói cách khác, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực thúc đây cho người lao động

Như vậy, động lực thúc đây của mỗi người lao động sẽ khác nhau, khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.4 Mối quan hệ giữa động lực thúc đẫy và động cơ thúc đẩy Để tạo ra động lực thúc đây cho người lao động, nhà quản trị không chỉ nghiên cứu các nhu cầu mong muốn làm phát sinh động cơ thúc đẩy làm vi và biết được mức độ nhu cầu mong muốn được thỏa mãn để từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của người lao động Hay nói cách khác, để tạo ra động lực thúc đây cần phải nắm bắt các nhu cầu làm phát sinh động cơ thúc đẩy và đáp ứng các lợi ích một cách thỏa đáng bù đắp cho công sức lao động đó bỏ ra Như vậy giữa động cơ thúc day và động lực thúc đây có mối quan hệ khăng khít, động lực thúc đây tùy thuộc vào động cơ thúc đây và tác động của môi trường bên ngoài

1.1.5 Tạo động lực thúc đẩy Tạo động lực thúc đầy là một hệ thống các công cụ, chính sách, biện pháp, giải pháp mà nhà quản trị sử dụng tác động đến người lao động nhằm khích thích động viên khuyến khích người lao động nhằm đạt mục tiêu phát triển của tô chức

Tạo động lực không chỉ quan tâm nhu cầu mà còn phải tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, do đó các hệ thống các công cụ chính sách, giải pháp của các nhà quản trị phải hướng đến Tạo động lực làm việc chính là khả năng tiềm tàng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức.

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ lực, liên tục theo dõi, xây dựng chính sách hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động với mục đích nhằm khuyến khích, động viên người lao động phát huy tối đa năng lực của mình, đây chính là trách nhiệm và là mục tiêu của nhà quản trị

1.1.6 Vai trò việc tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, a Đối với tổ chức

Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Người lao động được thỏa mãn sẽ giúp họ tích cực hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm được một số chỉ phí không cần thiết Hơn nữa, một doanh nghiệp thực hiện tốt chế độ, chính sách đối với người lao động sẽ giữ chân được những người có năng lực, đồng thời sẽ thu hút được những người có năng lực trên thị trường lao động b Đối với người lao động Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng, xét trên tổng thẻ, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt

và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Chính sách thù

MOT SO LY THUYET VE DONG CO THUC DAY

Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy luôn được các nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và phát triển xuyên suốt trong trong thời gian dài vừa qua, và đã hình thành rất nhiều lý thuyết Chứng tỏ, những lý thuyết này rất quan

trọng và cần thiết đối với tô chức, tạo tiền đề quan trọng để nhà quản trị có

nhiều cách tiếp cận về tạo động lực cũng như có thẻ ứng dụng phù hợp cho tổ chức của mình.

Lý thuyết về động cơ thúc đây nhìn chung tập trung nhận dạng những

Sau đây luận văn xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiên cứu và có những ứng dụng cụ thể của lý thuyết:

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cau cia Maslow Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đây bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định từ thấp đến cao như sau:

Sự thỏa mãn Cấp bậc nhu cầu — Sựthỏamăn ngoài công việc trong công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở | Tyhoànthiện | Cơ hội được đào tạo, thích, phát triển cá nhân phát triển, tự chủ

Sự thừa nhận của gia đình, |_ Được tôn trọng | Sự thừa nhận, địa vị bạn bè và cộng đồng và trách nhiệm

Gia đình, bạn bè Quan hệ giaotiếp | Nhóm làmviệc, và xã hội đồng nghiệp, k/hảng,

Không chiến tranh, ô Sự an toàn An toản công việc, nhiễm, bạo lực đảm bảo phúc lợi Ăn, uống, không khí Sinh lý Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương

Hình 1.1 Tháp 5 nhu cầu của Maslow

'Ý nghĩa: muốn tìm hiểu mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nào Đề tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm đến tắt cả những nhu cầu, phải biết được nhu cầu nào cần thỏa mãn trước, nhu cầu nào thỏa mãn sau và tìm biện pháp đề đáp ứng những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

1.2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của F Herzberg Đây là lý thuyết dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo F.Herzberg, các yếu tố đó được chia ra làm hai nhóm:

+ Các yếu tố thúc đây (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc) + Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công

Các yếu tổ đuy trì Các yếu tổ thúc đấy

Chính sách công ty Mối quan hệ vớ

Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với người lao động

Hoàn toàn bất mãn Trung lập Hoàn toàn thõa mãn

Hình 1.2 Lý thuyết 2 yếu tổ của F.Herzberg Ý nghĩa: từ lý thuyết ta thấy các yếu tó thúc đầy (nằm trong công việc) sẽ thúc đây người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì họ vẫn làm vị

bình thường; yếu tố duy trì (nằm trong môi trường làm việc) sẽ

Lý thuyết công bằng của Stacy Adams

Lý thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì vọng đối với thành tích Theo lý thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng.

`Ý nghĩa: các nhà quản trị phải hiểu rằng người lao động tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ với so với phần thưởng của người khác

Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động, đó là:

công bằng trong phân phối tiền lương, tiền thưởng; công bằng trong phân

Lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra

rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Ý nghĩa: để tạo động lực, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Thông thường áp dụng mục tiêu này tương đối khó khăn cho cá nhân trong thực tế, vì sẽ có sự mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động đồng thời rất khó xác định cho những công việc không thẻ định lượng được

Qua phân tích trên cho thấy có nhiều lý thuyết về động cơ thúc day, từ đó cho ta nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tắt cả các lý thuyết đều này có một kết luận chung là việc gia tăng động lực thúc đã: với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức Các nhà quản trị muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của người lao động, tạo động lực thúc đẩy cho người lao động cần phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người lao động vào lúc đó, trên cơ sở đó có những tác động phù hợp.

DONG

Tạo động lực thúc đấy thông qua công việc Theo mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1968), với

Š đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng về kỹ năng, nhiệm vụ xác định, công việc có ý

nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi về kết quả công việc

Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên ba trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và hiểu được kết quả thực sự của những hoạt động công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc [6, tr 45] Đặc điểm công việc được tạo động lực qua các công cụ: thiết kế phân tích công việc, cơ chế trao quyền, đánh giá thực hiện công việc. a Tạo động lực qua công cụ thiết kế, phân tích công việc

* Khái niệm Thiết kế công việc là là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm người lao động thực hiện Nói cách khác thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tô chức [7, tr

* Các phương pháp thiết kế công việc

~ Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân

+ Chuyên môn hóa công việc

+ Làm phong phú hóa công việc

- Các phương pháp thiết kế công việc cho nhóm

Thiết kế công việc phù hợp xu thế gia tăng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật Trong nhóm mỗi người lao động sẽ được chia sẽ những quan điểm chung của nhóm và học cách chia sẽ thực hiện thêm những công việc khác của nhóm Từ đó người lao động trong nhóm sẽ học cách sử dụng các có gắng cá nhân và sử dụng nguồn lực tập thể nhằm thực hiện công việc một cách linh hoạt, sáng tạo mang lại hiệu quả công việc, từ đú sẽ mang lại thửa món cho người lao động Cỏc hỡnh thức nhúm:

+ Nhóm lao động hội nhập

+ Nhóm lao động tự quản

~ Thiết kế công việc hướng vào người lao động (tái thiết kế công việc)

Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công, việc nhằm có lợi cho cả tô chức và chính họ Người lao động có thể đề nghị

sự thay đôi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn

và thửa món hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cỏch thức tốt hơn trong viờc đạt được mục tiêu bộ phận mình tham gia

Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo.

hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với người lao động cả về mặt thể lực và trí

lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao động tạo điều kiện cho họ có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân, nhằm tối đa hóa động lực làm việc

Là việc đánh giá có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể của tô chức nhằm làm rõ bản chất từng công việc Là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào và tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những mối quan hệ nào được thực hiện; điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng người lao động cần có để thực hiện công việc

* Vai trò Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ và, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện các. hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

Phân tích công việc là cơ sở để bố trí công việc cho người lao động, nhằm xác định trách nhiệm rõ ràng, tạo được ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc đối với bản thân, với tô chức b Tạo động lực qua công cụ trao quyền

Trao quyền là sự ủy thác quyền lực hay quyền hạn cho những người cấp dưới trong một tô chức [4, tr 219]

* Cải thiện sự phân quyền

6 nguyên tắc hữu ích đề cải thiện sự phân quyền:

~ Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn: cấp dưới nên phát triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn Họ sẽ tham gia thống nhất về các tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình

~ Xác định quyền hành và trách nhiệm: cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả

~ Quan tâm đến cấp dưới: với thách thức công việc thì bản thân nó không luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cắp dưới bằng, cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ

- Yêu cầu công việc toàn điện: nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin mà không làm thay họ các công việc

- Cung cấp sự huấn luyện: phân quyền chỉ có thể hiệu quả khi cấp dưới thực hiện và đưa ra các quyết định cần thiết Các nhà quản trị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót

- Thiết lập sự kiểm soát tương xứng: những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự lều chỉnh những thiếu sót của mình thực hiện với các tiêu chuẩn để

* Vai trò Sự gia tăng quyền hạn cho người lao động sẽ làm tăng khả năng thúc day để hoàn thành công việc, bời vì con người tự biết cách cải thiện kết quả thực hiện của họ, lựa chọn cách để thực hiện công việc và cách sử dụng tính sáng tạo của họ, trao quyền thường đi kèm mục tiêu (áp dụng lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960)) Hầu hết mọi người gia nhập vào tổ chức với mong muốn làm một công việc thật tốt, và phương pháp trao quyền tạo ra động lực thúc đây thực hiện công việc tốt hơn

Sự trao quyền cho người lao động nghĩa là mang đến cho người lao động bốn yếu tố mà cho phép họ tự do hơn dé hoàn thành công việc Đó là thông tin, kiến thức, quyền hạn, phần thưởng

Một số tổ chức ngày nay đang bổ sung những chương trình trao quyền, nhưng ở những mức độ khác nhau Ở một số công ty, việc trao quyển có nghĩa là khuyến khích những ý tưởng của người lao động khi nhà quản trị giữ lại quyết định cuối cùng, ở một số công ty khác nó có nghĩa là trao cho người lao động hoàn toàn sự tự do và quyền lực đề ra quyết định và sử dụng tính chủ động và khả năng sáng tạo của mình

Tuy nhiên công ty cần phải có phương pháp trao quyền phù hợp với năng lực cá nhân để họ có thể thực hiện tốt công việc thay vì quá áp lực

Nhiều nghiên cứu cho rằng hầu hết mọi người đều có nhu cầu về hiệu quả của bản thân, điều này làm tăng kết quả hay đầu ra, và giúp họ cảm nhận rằng họ thật sự có ích cho công việc Bằng cách đáp ứng những nhu cầu ở những mức độ cao hơn, sự trao quyền cung cấp động lực thúc đẩy mạnh mẽ © Tạo động lực qua công cụ đánh giá thực hiện công việc

yếu tố thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động (ứng dụng lý thuyết

chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho phù hợp a Tạo động lực qua công cụ tiền lương

* Khái niệm Được trả cố định cho người lao động do đã hoàn thành công việc theo một trách nhiệm cụ tỈ lên lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá cả thị trường [I, tr 276]

* Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp hiện nay Thông thường có 3 hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: đó là tiền lương trả theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của người lao động, gọi tắt là tiền trả lương theo nhân viên; và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc

~ Hình thức trả lương theo thời gian:

Người lao động được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng tiền lương theo thời gian được sử dụng cho các công việc lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất công việc như các công việc quản lý, chuyên môn, văn phòng , nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực Hình thức này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc lộ nhược điểm như việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năng người lao động, và vì thế nó không khuyến khích người lao động sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật liệu và không kích thích tăng năng suất lao động Có thẻ khắc phục các hạn chế này bằng cách định giá công việc chính xác trên cơ sở bảng định giá công việc, các công việc sẽ được xếp theo một số nghạch và bậc lương nhất định

~ Hình thức trả lương theo nhân viên:

Những doanh nghiệp muốn kích thích người lao động nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể đễ dàng chuyên người lao động từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương cho người lao động Khi đó doanh nghiệp sẽ trả lương dựa theo những kỹ năng mà họ được đào tạo giáo dục và sử dụng

~ Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc:

Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán lương theo nhóm

Hình thức này có tác dụng kích thích động viên người lao động rất tốt trong doanh nghiệp

* Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau:

~ Tiền lương phải hợp pháp tức là phải dựa vào các cơ sở luật pháp của nhà nước và công khai bằng các văn bản cụ thể

~ Tiền lương phải hấp dẫn được người lao động dé thu hút lao động giỏi Tiền lương vừa phải đảm bảo mức sống trung bình cho người lao động vừa phải tương ứng với mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động.

~ Tiền lương phải có tác dụng tạo động lực lao động Tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong động cơ lao động, vì vậy phải trả sao cho thỏa mãn được mục tiêu mà người lao động đặt ra so với công sức của họ

- Tiền lương phải công bằng Tiền lương phải phân biệt rõ ràng thành tích khác nhau của mỗi người, tiền lương phải căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, và có tác dụng giữ chân người lao động giỏi

~ Trả tiền lương cho người lao động phải hiệu quả: đặt trong mối quan hệ hợp lý với lợi nhuận, năng suất lao động, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế và các chính sách xã hội

* Vai trò Tiền lương là hình thức cơ bản đề khuyến khích vật chất đối với người lao động Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, bảo đảm cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thoả mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, trong đó tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động Thông qua tiền lương những tác động tích cực của quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bây kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương

Ngoài ra mức độ tiền lương còn thể hiện bản thân của các cá nhân trong công ty

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ ban NO bd sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong các điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương cơ bản [1, tr 276]

Hiện nay có các loại phụ cấp cơ bản sau:

~ Phụ cấp khu vì p dụng cho những nơi xa xôi, hẻo lánh, có nhiều khó khăn

~ Phụ cấp độc hại: Áp dụng đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương

~ Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo

- Phụ p thu hút: Áp dụng cho người lao động đến làm việc ở những, vùng có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn

- Phụ cấp lưu động: Áp dụng cho những công việc và những nghề phải thường xuyên thay đổi chỗ ở và địa điểm làm việc

- Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với cán bộ công chức được tính bằng 5% mức lương cuối cùng trong ngạch

- Phụ cấp ưu đãi nghề: Áp dụng đối với lao động làm những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động cao hơn bình thường song chưa được xác định trong mức lương

* Vái trò Có ý nghĩa kích thích người lao động làm việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường khi chưa được xác định theo lương cơ ban b Tạo động lực qua công cụ tiền thưởng

* Khái niệm Tiền thưởng là một dạng kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn [1, tr

~ Thưởng do tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ

~ Thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu dùng trong san xu hạ giá thành sản phẩm và dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu

Tiền thưởng là khoản tiền cho những lao động có thành tích cao hơn so

với mức quy định của từng doanh nghiệp, là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động Theo lý thuyết tăng cường tích cực của Skinner thì thưởng cũng là một hình thức hữu hiệu đóng góp cho việc tạo động lực cho người lao động Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phần đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch

Trong thực tế, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các doanh nghiệp lựa chọn một số hình thức thưởng thích hợp Trong mỗi hình thức thưởng phải xác định rõ nội dung như: chỉ tiêu, điều kiện, mức thưởng và nguồn tiền thưởng © Tạo động lực qua công cụ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động [5, tr 230]

~_ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi ối thiểu mà tổ chức phải thực hiện theo yêu cầu của pháp luật, như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép

~_ Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động, bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mắt khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho thời gian không làm việc

+ Phúc lợi do lịch làm việc không linh hoạt + Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính, các dịch vụ xã hội, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ giải trí

'Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, bên cạnh những chương trình phúc lợi bắt buộc thì việc công ty đưa ra các chương trình phúc lợi tự nguyện cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động:

Góp phần nâng cao đời sống vat chat và tỉnh thần cho người lao động, như hỗ trợ hoặc cho vay tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh kích thích người lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc, khiến họ gắn bó hơn với tô chức

Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tô chức trên thị trường, từ đó tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tô chức

1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy thông qua đào tạo, thăng tiến

'Với mục tiêu phát triển cá nhân của người lao động, thông qua 2 công cụ: đào tạo và thăng tiến

4 Tạo động lực qua công cụ đào tạo

* Khái niệm Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu qủa hơn chức năng, nhiệm vụ của mình [6, tr.225]

* Xây dựng chương trình đào tạo Để một chương trình đảo tạo có hiệu quả cao cần phải thực hiện theo các giai đoạn:

~ Xác định nhu cầu đào tạo:

Mục tiêu xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại người lao động nào, số lượng bao nhiêu

+ Phân tích doanh nghiệp: đẻ xác định nhu cầu đảo tạo cần dựa vào cơ sở phân tích mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng lao động nào, số lượng bao nhiêu, đảo tạo tập trung vào những nội dung gì

+ Phân tích công việc: là so với từ bảng phân tích công việc để xác định loại kỹ năng nào, hành vi cần thiết để người lao động thực hiện tốt công việc, từ đó xác định người lao động cần đảo tạo cái gì Phân tích này áp dụng cho người lao động mới hay khi thiết kế lại công việc

+ Phân tích người lao động: dựa vào đánh giá kết quả thực hiện công, việc , công ty đánh giá năng lực và các đặc tính cá nhân của người lao động, và nghiên cứu tìm hiểu mục tiêu nghề nghiệp người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo, và các kỹ năng, kiến thức, nhận thức nào cần được đào tạo

~ Xác định mục tiêu đảo tạo:

Từ các nhu cầu đào tạo công ty cần chuyển hóa thành mục tiêu có thé đo lường được, hay là xác định những kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đảo tạo và trình độ kỹ năng, đạt được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo

~ Lựa chọn đối tượng đào tạo:

La lựa chọn người cụ thể đề đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

~ Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

+ Chương trình đảo tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được day va day trong bao lâu, trên cơ sở đó lựa chọn cho phù hợp

+ Phương pháp đào tạo có 2 hình thức: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

- Kinh phí cho đào tạo: tùy theo mục tiêu của công ty mà xác định nguồn kinh phí phù hợp

- Lựa chọn giáo viên: tùy theo chương trình và phương pháp đảo tạo và kinh phí

- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Dùng các phương pháp đánh giá:

+ Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả thực hiện công việc của I nhóm hay với 1 nhóm khác trước và sau đào tạo

+ Đánh giá những thay đổi của học viên

+ Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: dùng phan tich NPV hay IRR

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

LIGHTHOUSE 2.1 GIOL THIEU VE CONG TY LIGHTHOUSE

2.1.1 Đặc điểm hình thành va phát triển công ty a Lịch sử hình thành Được thành lập năm 2005, bởi các chuyên gia, kỹ sư xây dựng dày dạn kinh nghiệm Với mục tiêu đáp ứng nhu câu thị trường nghành xây dựng trong giai đoạn phát triển kinh tế đất nước đang phát triển Các sáng lập viên của Lighthouse đã cùng thống nhất ý tưởng phát triển các hoạt động kinh doanh của công ty dựa trên triết lý của biểu tượng Ngọn Hải Đăng - Anh sang của Ngọn Hải Đăng thé hiện sự dẫn đầu

Trụ sở: 1554 Xô Viết Nghệ Tĩnh, thành phố Đà Nẵng b Đặc điểm công ty

Hoạt động kinh doanh: cung cấp các dịch vụ xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông

Loại hình công ty: Là công ty cô phần tư nhân

Quy mô: Là doanh nghiệp loại vừa, công ty có khoảng 330 người lao động

(bao gồm 120 cán bộ và 210 công nhân), vốn chủ sở hữu khoảng 25 tỷ đồng e Thương hiệu uy tín doanh nghiệp Công ty được đánh giá cao trên thị trường phân khúc khách hàng có nguồn vốn đầu tư nước ngoài như Vina Capital, Indochina Capital, HBP.corp „ hay nguồn vốn tư nhân trong nước như Vingroup, Sungroup ở thị trường Đà Nẵng và khu vực Miền Trung, và đã có uy tín tốt đối với một số công trình lớn đối với nguồn vốn ngân sách của thành phó Da Nẵng.

Qua đây nhận định, công ty tương đối có uy tín thương hiệu trên thị trường Miền Trung tạo được tâm lý tin tưởng của người lao động vào hành động của công ty chiều hướng phát triển trong tương lai d Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty (trích từ công (y mẹ Lighthouse Corporation)

+ Công ty nêu lên tầm nhìn: Lighthouse phấn đấu trở thành một trong những tập đoàn dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng thông qua việc cung cấp các dịch vụ và giải pháp nhằm tối ưu hóa tài sản, nâng cao tối đa vị thế cạnh tranh và tạo nên sự thành công lâu dài cho khách hàng và đối tác

+ Giá trị cốt lõi: Trung Thực - Sáng Tạo - Hài Hòa - Nhân Bản

- Sứ mệnh: cung cấp các dịch vụ và giải pháp tối ưu trong nghành xây dựng

- Mục tiêu đài hạn của Công ty mẹ: phấn đấu đến năm 2020 đạt doanh số 1000 tỷ đồng

~ Mục tiêu dài hạn của Công ty Lighthouse đạt doanh số 500 tỷ năm 2020

- Chiến lược công ty của công ty mẹ: hội nhập đọc theo chuỗi sản xuất bằng cách tích hợp các SBU cung cấp nguyên vật liệu đến SBU tổ chức thi công và tư vấn thiết kế và quản lý dự án

- Chiến lược kinh doanh của SBU: SBU Céng ty Lighthouse la chién lược khác biệt hiệu quả chỉ phí Vì vậy trong chuỗi giá trị có 2 hoạt động cốt lõi là cung ứng và sản xuất là quan trọng

Qua đây, ta thấy công ty đã có định hướng rõ ràng viễn cảnh sứ mệnh mục tiêu, làm cơ sở đường lối để dẫn dắt mọi người trong công ty cùng xây dựng hướng đến.

2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức

BẠN GIÁM ĐÓC

Phong OS Phòng Phòng Phòng

Kế hoạch Vật tư Nhân sự Tài vụ hành chính _————— 1

—>Quan hệ BỘ PHẬN CÔNG TRƯỜNG chỉ đạo Ban điều hành dự án

“ 4 phôi hợp Hình 2.1 Sơ đồ Tổ công nhân i chit bộ máy tổ chức Công ty Lighthouse

* Đặc điểm mô hình tổ chức: theo cơ cấu trực tuyến - chức năng

~ Phòng nhân sự hành chính: Là phòng tham mưu, quản lý các công việc về tổ chức quản lý nhân sự, xây dựng các chương trình về đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho người lao động, chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, hưu trí ; chăm lo đời sống cho người lao động, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, an toàn, vệ sinh lao động ; xây dựng nội qui, qui chế của công ty và phổ biến đến người lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ, chính sách hiện hành

~ Phòng kế hoạch - kỹ thuật: xây dựng kế hoạch đấu thầu, tô chức triển khai, kiểm tra quản lý kỹ thuật tiến độ tất cả các dự án Tham mưu nhân sự hành dự án, các qui chế chế độ cho Ban ĐHDA, xây dựng các đơn giá đấu thầu, đơn giá thi công Đề xuất kế hoạch mua sắm các thành lập các ban loại thiết bị, kế hoạch tài chính tổng theo từng dự án và theo tháng, quí, năm

Xây dựng các chương trình đào tạo, chương trình hội thảo cho người lao động

- Phòng tài vụ: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức, chỉ đạo thực hiện các công tác tài chính, kế toán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán kế toán ở Công ty, phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tác chăm lo đời sống vật chát, tỉnh thần cho cán bộ công người lao động trong Công ty Xây dựng các chương trình đào tạo, chương trình hội thảo cho người lao động

- Phòng vật tư - thiết bị: quản lý các loại vật tư thiết bị, theo dõi giá cả thị trường, thu mua cung ứng vật tư thiết bị đảm bảo chất lượng, thực hiện công tác kinh doanh các vật tư thiết bị chuyên dụng nghành phục vụ cho sản xuất và cho các công trình Phải thường xuyên đảm bảo đây đủ vật tư thiết bị để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, và cho thuê thiết bị với bên ngoài Xây dựng các chương trình đào tạo, chương trình hội thảo cho người lao động

+ Các ban điều hành dự án thi công công trình: nhiệm vụ triển khai thi công dự án đã được đấu thầu Kiểm tra quản lý tiến độ, kế hoạch vật tư, kế hoạch tài chính, kế hoạch điều động công nhân thiết bị, quản lý chất lượng an toàn dự án, thực hiện thanh quyết toán dự án với chủ đầu tư Được thành lập từ nòng cốt là nhân sự từ phòng Kế hoạch Kỹ thuật và theo đó là các tổ bảo vệ, thủ kho thực hiện chức năng cơ bản là quản trị sản xuất Được điều hành trực tiếp từ Ban giám đóc và có chức năng phói hợp với các phòng ban. động về dự án

Công ty quản trị theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng, qua đó công ty tạo động lực cho người lao động bằng chuyên môn hóa theo công việc

2.1.3 Đặc điểm nguồn lực a Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm khoảng 340 cán bộ người lao động trực tiếp ký hợp đồng làm việc với công ty và ngoài ra có nhiều tô đội công nhân khoán không thuộc biên chế hợp đồng

Bảng 2.1 Tổng hợp cơ cầu nhân sự theo giới tính ĐVT: người lao động

Giới tính Số | Ty | Số | Tÿylệ | Số | TY lượng | % |lượng| % |lượng| %

(Ngudn: Phong nhan se- hanh chinh cong 6)

Bảng 2.2 Tổng hợp cơ cầu nhân sự theo độ tuổi ĐVT: người lao động

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Độ tuổi Số | Tỷylệ | Số | Ty | Sd | Ty lugng % lugng| % lugng| %

(Nguôn: Phòng nhân sự- hành chính công 0y)

Bảng 2.3 Tổng hợp cơ cầu nhân sự theo chức năng ĐVT: người lao động

Chức năng Số | Tÿylệ | Số | Tÿlệ | Số | Tye lượng| % |Hượng| % |Hượng| %

(Nguon: Phong nhan sự- hành chính công ty)

Bang 2.4 Tổng hợp cơ cầu nhân sự theo trình độ học vấn

Trình độ Số | Tỷylệ | Số | Ty | Sd | Ty lugng % lugng| % lugng| %

(Nguồn: Phòng nhân sự- hành chính công ty)

Qua đây, nhận định tình hình nguồn nhân lực:

~ Tình hình nhân sự biến động ít, phù hợp với cơ cấu nhân sự ôn định để tạo điều kiện ổn định sản xuất Tạo được tâm lý yên tâm làm việc cho người lao động khi nhìn thấy công việc ôn định

~ Cơ cấu giới tính nam chiếm tỷ trọng lớn, phù hợp đặc điểm ngành xây dựng cần đa số là lao động nam

- Độ tuổi người lao động nhỏ hơn 30 chiếm khoảng 39% và có xu hướng tăng, độ tuổi này đang ở giai đoạn khám phá công việc do đó để tạo động lực nhóm này cơ bản bằng yếu tố bản chất công việc, mối quan hệ tốt nơi làm việc, đào tạo, thù lao vật chát, Độ tuổi 30 đến 40 tuổi này chiếm tỷ trọng khoảng 33% có xu hướng ồn định, độ tuổi này đang ở giai đoạn ồn định, đo đó để tạo động lực nhóm này bằng các yếu tố như đào tạo thăng tiền, mối quan hệ tốt nơi làm việc, bản chất công việc, thù lao lao động, „ Độ tuôi từ 40 trở lên chiếm 28%, chiếm tỷ trọng nhỏ nhất và có xu hướng giảm, để tạo động lực cho nhóm này bằng các yếu tố như thù lao lao động, mối quan hệ nơi làm việc, Nhìn chung độ tuổi người lao động ở công ty tương đối trẻ để có sự kế cận theo định hướng phát triển nhân sự của công ty

- Cơ cầu nhân sự nhóm công nhân trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 66%, tỷ trọng tương đối cao phù hợp đặc điểm ngành xây dựng cần nhiều công nhân lao động trực tiếp nhằm ổn định sản xuất

- Có cán bộ chuyên môn có trình độ kiến thức đại học cao so với mặt bằng chung các công ty xây dựng, tạo được động lực trong vấn đề tự học tập lẫn nhau Đây cũng là nguồn lao động có chất lượng cho sự phát triển của công ty b Nguồn lực vật chất kỹ thuật công nghệ

Công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị cơ giới hóa đề tăng hiệu quả năng, suất lao động Từ bảng tổng hợp tình hình thiết bị thi công, cơ sở vật chất

(xem phụ lục 04) Nguồn lực thiết bị phục vụ cho thi công số lượng nhi:

chất lượng tương đối tốt, có thể triển khai thi công xây dựng nhiều công trình

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG

LỰC THÚC ĐÂY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY ĐÃ ÁP DỤNG

TRONG THỜI GIAN QUA

Thực trạng công việc của người lao động

a Thực trạng thiết kế, phân tích công việc Hiện nay, công ty điều hành công việc theo cơ cấu chức năng, do vậy công việc tương đối là chuyên môn hóa

* Đối với người lao động gián tiếp:

~ Nguyên tắc phân chia công việc ở các bộ phận:

+ Bộ phận điều hành gián tiếp: Tại các phòng tài vụ, kế hoạch kỹ thuật, vật tư thiết bị phân chia công việc theo dự án

+ Bộ phận điều hành dự án trực tiếp: phân chia công việc theo chuyên môn và khối lượng công việc

- Với cách thức phân công công việc trên có tính chuyên môn hóa cao, công việc không chồng chéo nhưng sự phối hợp trong công việc của các nhân viên sẽ hạn chế, mỗi nhân viên sẽ theo mục tiêu hoàn thành công việc được cấp trên giao mà hạn chế sự phối hợp giúp đỡ nhau trong công việc để hoàn thành tốt hơn công việc của tổ chức, đặc biệt đối với bộ phận gián tiếp là điều cần thiết Mỗi nhân viên bên cạnh năng lực chuyên môn, còn có các năng lực kỹ năng khác cũng cần phát huy năng lực toàn diện để khẳng định bản thân,

nên vấn đề chuyên môn hóa làm họ sẽ cảm thấy công việc nhàm chán

- Công ty chưa có bảng mô tả công việc, việc phân công công việc tùy theo tình hình thực tế do các trưởng bộ phận phòng ban quyết định theo chuyên môn nghề nghiệp mỗi nhân viên Do đó vấn đề điều hành bố trí công việc cho nhân viên phụ thuộc nhiều vào kỹ năng lãnh đạo của trưởng nhóm vì vậy người lao động dưới quyền có thể chưa phát huy hết năng lực cá nhân, đôi khi sẽ không có vấn đề dân chủ công bằng

- Với đặc điểm công việc ngành xây dựng có độ biến thiên về khối lượng công việc, vấn đề điều động công việc cho các CB chuyên môn từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ nơi khác thường xuyên xảy ra, do đó công việc thường không xác định trách nhiệm rõ ràng đẻ hoàn thành 1 công việc cụ thể

Khi đó người lao động không hoàn thành một công việc cụ thẻ, và họ sẽ khó có cảm nhận mình có vai trò quan trọng đối với tô chức

* Đối với công nhân lao động trực tiếp: làm việc theo nhóm, nhóm được phân chia theo quy trình để chuyên môn hóa Chuyên môn hóa thường làm cho họ cảm thấy hài lòng vì phát huy được năng lực tốt nhất của họ để tạo ra được năng suất lao động cao hơn

4k Để đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động về công tác thiết kế, phân tích công việc của công ty:

- Tiến hành điều tra, khảo sát ý kiến người lao động về mức độ công việc đa dạng kỹ năng, sáng tạo, thách thức, có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân:

Bảng 2.7 Khảo sát về mức độ công việc đa dạng kỹ năng, sáng tao, thách thức, có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân

Công việc đa dạng kỹ năng, sáng tạo, thách thức, có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân

Vị trí công tác Mean |Minimum | Maximum | Mode [Total N

(Nguồn: Tông hợp kết quá điêu tra)

Qua kết quả điều tra: đối với nhóm nhân viên văn phòng, nhóm công nhân chỉ số hài lòng tương đối cao, do tính chất chuyên môn hóa công việc theo nhóm phù hợp với năng lực sở trường mong muốn nghề nghiệp của họ

Tiếp đến là nhóm cán bộ quản lý có chỉ số Mean= 3,93 và Mod= 4, do đó chỉ có một số ít người lao động chưa hài lòng Với nhóm cán bộ chuyên môn thì giá tri Mean= 3,37 và Mod= 3, chúng tỏ có nhiều người lao động chưa hài lòng bằng các nhóm trên, do có nhiều người lao động có năng lực tốt mong muốn thể hiện mình hơn nữa

~ Tiếp tục tiến hành điều tra, khảo sát ý kiến người lao động về công việc xác định trách nhiệm rõ ràng, có ý nghĩa, có tầm quan trọng với tô chức

Bang 2.8 Khao sat vé việc công việc xác định trách nhiệm rõ rằng, có ý nghĩa, có tầm quan trọng đối với tổ chức

Công việc xác định trách nhiệm rõ ràng, có ý nghĩa, có tầm quan trọng đối với tổ chức

Vị trí công tác Mean |Minimum|Maximum] Mode | Total N

(Nguôn: Tổng hợp kết quả điều tra)

Qua kết quả điều tra nhận thấy tất cả 3 nhóm CB quản lý, nhóm nhân viên văn phòng, nhóm công nhân đều hài lòng Còn lại nhóm cán bộ chuyên môn có giá trị mean = 3.39 thấp nhất, nhưng giá trị Mod = 3, chứng tỏ có nhiều người lao động không ý kiến và một số lượng ít người lao động không, hài lòng (Minimum= 2) b Thực trạng trao quyền Với cơ cấu chức năng, hiện tại, các trưởng/ phó phòng được trao quyền và trách nhiệm điều hành quản lý trong phạm vi phòng và quản lý về mặt nhân sự các cán bộ được điều động về các dự án Đối với các Ban ĐHDA, khi tiến hành một dự án mới, sau khi nghiên cứu năng lực và nguyện vọng của các cá nhân có khả năng đảm nhận các vị trí công tác thì sẽ được bổ nhiệm, khi đó Giám đốc DA có trách nhiệm cao nhất điều hành hoàn thành dự án để

đạt các chỉ tiêu về tiến độ, chất lượng và hiệu quả kinh tế Nhóm cán bộ

chuyên môn là người thực hiện những yêu cầu của trưởng các bộ phận phòng ban, vấn đề trao quyền phụ thuộc vào cách thức lãnh đạo của cấp trên, và tình hình công việc Do đó thường xảy ra các vấn đề:

~ Trao quyền giải quyết công việc cho CB chuyên môn chưa phù hợp với trách nhiệm, năng lực

~ Chưa tạo được sự chủ động trong công việc

Nhìn chung quyền hành và trách nhiệm đối với công ty tập trung ở các trưởng phòng ban, nên môi trường làm việc ít dân chủ, vấn đẻ trao quyền chưa xuyên suốt, chưa phù hợp, do đó chưa phát huy hết năng lực nhân viên s& Để đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động cơ chế trao quyền của công ty:

~ Tiến hành điều tra khảo sát ý kiến người lao động về việc trao quyền có phủ hợp tương ứng năng lực, trách nhiệm.:

Bảng 2.9 Khảo sát việc trao quyên phù hợp năng lực, trách nhiệm

Anh chị được trao quyền phù hợp năng lực, trách nhiệm

Vị trí công tác Mean |Minimum| Maximum | Mode |Total N

(Nguồn: Tổng hợp Kết quả điều tra)

Theo kết quả khảo sát thì nhóm người nhân viên văn phòng, công nhân thì chỉ số hài lòng cao, có thể do nhóm người lao động này thường làm việc tuân theo mệnh lệnh của người giám sát trực tiếp, nên nhu cầu về được trao quyền không cao nên hiện tại họ cảm thấy hài lòng Bên cạnh đó nhóm cán bộ chuyên môn có giá trị Mean= 3,11 và Mod=3, chứng tỏ rằng có nhiều người lao động không có ý kiến, mức độ hài lòng thấp hơn các nhóm khác, do chưa được tin tưởng trao quyền Nhóm cán bộ quản lý chỉ số hài lòng cao hơn nhóm cán bộ chuyên môn với giá trị Mean= 3,71 và Mod= 4, nên có một số ít đánh giá thấp hơn, vì những người lao động này khi trao quyền đã được ban giám đốc hiểu được năng lực và họ chính là những người từng làm việc với ban giám đốc trong thời gian lâu dài so với các cán bộ chuyên môn

~ Tiếp tục, điều tra khảo sát ý kiến người lao động về tính chủ động lập kế hoạch cho công việc:

Bang 2.10 Khảo sát chủ động lập kề hoạch cho công việc

Anh chị được chủ động lập kế hoạch cho công việc

Vị trí công tác Mean |Minimum| Maximum | Mode |Total N

(Nguôn: Tông hợp kết quả điều tra)

Theo kết quả điều tra thì nhóm nhóm CB quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân hài lòng cao, trong khi nhóm CB chuyên môn có mức hài lòng thấp hơn với giá trị Mean=3,22 và Mod=3 e Thực trạng đánh giá thực hiện công việc Hiện tại quá trình đánh giá thực hiện công việc như sau:

* Đối với người lao động gián tiếp: công ty đã có đầy đủ bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực cho từng vị trí công việc, mô tả tương đối đầy đủ kết quả thực hiện công việc cả định lượng và định tính:

~ Phương pháp đánh giá: theo thang đo đồ họa (xem phụ lục 5) + Phương pháp này đơn giản dễ thực hiện

+ Tiêu chuẩn đánh giá: hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao, chất lượng, tiến độ công việc thực hiện Tuy nhiên bảng đánh giá kết quả công việc không có trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá nên giá trị điểm cuối cùng không thể phản ánh chính xác hoàn toàn công việc

+ Mức độ từng thứ hạng trên thang chưa được định nghĩa bằng những tiêu thức rõ ràng, nên không thể thực hiện chấm điểm trên thang chính xác, hay phân biệt rõ ràng

- Chu kỳ đánh giá: quá dày, do công ty lập theo hằng tuần trên cơ sở đó phòng nhân sự tổng hợp lại đánh giá theo từng tháng và chu kỳ nửa năm và cuối năm đề đánh giá thưởng cho người lao động

- Công ty chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá cho từng ngạch bậc lương của mỗi vị trí công việc mà theo loại hình vị trí công việc

- Bên cạnh phương pháp đánh giá chưa được khoa học thì việc đánh giá công việc phụ thuộc vào người phụ trách trực tiếp đánh giá như hiện nay

Thực tiễn do công việc không thể định lượng được, kết quả, do tính chất nhiều vị trí công việc biến động do điều động công việc thay đổi từ nơi này sang nơi khác và mỗi người giám sát trực tiếp có những tính cách riêng, dẫn đến các trưởng phòng ban dựa vào việc giải quyết các sự vụ hằng ngày để đánh giá và ý chí chủ quan, tình cảm cá nhân đề quyết định hệ số thành tích người lao động Từ đó rất khó có thể so sánh mức độ hoàn thành công việc giữa những người lao động do những giám sát trực tiếp đánh giá

* Đối với công nhân lao động trực tiếp: Đánh giá kết quả nhóm theo tiêu chuẩn chất lượng và hiệu qủa kinh tế

(theo định mức đơn giá thi công) theo tháng Đánh giá cá nhân (không có bảng đánh giá kết quả thực hiện), đo lường theo mức độ nhiệt tình do tổ trưởng và CB kỹ thuật trực tiếp điều hành đánh giá theo tuần

%& Để đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty:

~ Tiến hành điều tra khảo sát ý kiến người lao động về việc người lao động được đánh giá ghi nhận đầy đủ thực hiện công việc : Bảng 2.11 Khảo sát được đánh giá ghỉ nhận đầy đủ thực hiện công việc

Anh chị được đánh giá ghỉ nhận đầy đủ thực hiện công việc

Vị trí công tác Mean |Minimum| Maximum | Mode |Total N

Nguồn: Tông hợp kết quả điều tra)

Theo kết quả điều tra: tất cả các nhóm người lao động đánh giá cao về nội dung này Giá trị của các nhóm Mean> 4 và Mod=4

- Điều tra, khảo sát ý kiến người lao động về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty là khoa học:

Bảng 2.12 Khảo sát phương pháp đánh giá thực hiện công việc là khoa học

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc _của công ty khoa học Vị trí công tác Mean [Minimum] Maximum] Mode |Total N

(Nguôn: Tổng hợp Kết quả điều tra)

Theo kết quả điều tra: nhóm người lao động văn phòng, công nhân có chỉ số hài lòng cao nhất vì công việc của nhóm này thường rõ ràng dễ đánh giá, còn lại nhóm quản lý (Mean= 3,29; Mod= 3) và CB chuyên môn (Mean=3,13; Mod= 3) không đánh giá cao

- Tiếp theo, điều tra khảo sát ý kiến người lao động về cách đánh giá ghi nhận kết quả thực hiện công việc công bằng:

Bảng 2.13 Khảo sát cách đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng

Cách đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng

Vị trí công tác Mean |Minimum| Maximum | Mode |Total N

(Nguon: Tong hop két qua diéu tra)

Theo kết quả điều tra: nhóm nhân viên văn phòng, nhóm công nhân có sự thða mãn cao vì thường công việc của nhóm này hiện hữu

Còn 2 nhóm cán bộ quản lý (Mean= 2,93; Mod= 3) và nhóm CB chuyên môn (Mean= 3,07; Mod= 3) đánh giá thấp hơn do công việc là những người điều hành

2.2.2 Thực trạng mối quan hệ nơi làm việc

Với mục tiêu xây dựng sự kết dính mọi người trong tổ chức lại với nhau tạo được mối quan hệ tốt giữa cấp trên với người lao động và người lao động với người lao động tạo nên sự đoàn kết để cùng hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, đây là điều mà công ty quan tâm

Hiện tại, công ty cố gắng xây dựng môi trường làm việc thân thiện để tạo ra mi quan hệ tốt giữa tắt cả người lao động không phân biệt vị trí công, tác thông qua các chương trình phúc lợi sinh hoạt tập thể như các giải thể thao văn nghệ phong trào, quan tâm đến ngày sinh nhật, quan tâm thăm hỏi 6m dau và những hỗ trợ khó khăn cần thiết do yếu tố không may xảy ra, kỷ niệm ngày gia nhập công ty cho người lao động theo định kỳ 5 nam, 10 năm để gia tăng mức cấp độ trung thành Tắt cả trên hình thành nên nét văn hóa công ty

Bên cạnh đó, công ty đã có chính sách đánh giá thực hiện công việc, trả lương theo công việc, thưởng theo mục tiêu kết quả hoạt động kinh doanh, nhìn chung các chính sách này chưa thể tạo được sự công bằng tuyệt đối như mong muốn của người lao động, nhưng so sánh với mặt bằng chung các công, ty xây dựng trên địa bàn Da Nẵng thì cũng đã có nét thay đôi tích cực

xây ra, đảm bảo ôn định sản xuất

Nguồn 2: do các cá nhân tự nguyện bỏ ra nhằm nâng cao kiến thức để

phát triển nghề nghiệp sau này

* Lựa chọn giáo viên Hiện nay khi tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp như chương trình an toàn lao động, lớp kỹ năng soạn thảo văn bảo, tin học công ty thuê giáo viên bên ngoài có sự hỗ trợ của cán bộ công ty để giảng dạy Các chương trình còn lại như hội thảo chuyên đề, kèm cặp chỉ dẫn do các cán bộ có kinh nghiệm của công ty thực hiện

* Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: công ty đánh giá bằng kết quả học tập cuối khóa bằng các bài kiểm tra

Qua đây, cho thấy việc đầu tư cho đảo tạo của công ty ở qui mô hẹp theo chuyên môn và những kỹ năng mềm thực tiễn Công tác đào tạo hiện tại chỉ mang tính chất đáp ứng công việc hiện tại, chưa có những chính sách đầu tư phát triển cho các CB chuyên môn hoàn thành tốt công việc nâng cao kiến thức hay cán bộ tiềm năng trở thành quản lý để có thể có khả năng thực hiện công việc trong tương lai hay khi cần thiết đề bạt thăng tiến, hay CB quản lý được đào tạo để có năng lực trở thành nhà quản trị, đây là hạn chế cần phải có định hướng giải quyết Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo còn hạn chế s& Để đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động về công tác đảo tạo của công ty:

- Tiến hành điều tra khảo sát ý người lao động về việc công ty cung cấp các chương trình đảo tạo cần thiết cho công việc:

Bảng 2.30 Khảo sát công ty cung cấp các chương trình đào tạo cân thiết cho công việc

Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc

Vi trí công tác Mean |Minimum} Maximum | Mode |Total N

(Nguôn: Tổng hợp kết quả điều tra)

Theo kết quả khảo sát, các nhóm người lao động văn phòng, công nhân có chỉ số tương đối hài lòng Riêng nhóm cán CB quản lý và cán bộ chuyên môn, ít hài lòng hơn

- Tiếp theo, điều tra khảo sát ý kiến người lao động về các chương trình đảo tạo của công ty:

Bảng 2.31 Khảo sát các chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt

Các chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt cho công việc

Vị trí công tác Mean ÌMinimum| Maximum | Mode |Total N|

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điễu tra)

Theo kết quả khảo sát, các nhóm người lao động văn phòng, công nhân có chỉ số tương đối hài lòng Riêng nhóm cán CB quản lý và CB chuyên môn, ít hài lòng hơn Do thực tế công ty mới chỉ cung cấp các chương trình đào tạo đào tạo ở cấp thấp mà chưa có những chương trình cao hơn để các người lao động nhóm CB quản lý và nhóm CB chuyên môn tiếp cận ứng dụng vào công việc thực tiễn b Thực trạng chính sách thăng tiến Công ty chủ trương có chính sách thăng tiến chủ yếu từ bên trong cho tất cả các vị trí để tạo động lực cho người lao động, và các cá nhân được tuyển dụng phải có thời gian gia nhập công ty ít nhất 1 năm sau khi tuyển dụng mới có thể thăng tiến lên vị trí cao hơn Các vị trí công tác tại phòng ban được bỗ nhiệm định kỳ giữ chức vụ là 4 năm, các vị trí công tác tại các Ban DHDA định kỳ theo thời gian triển khai của dự án

Hiện tại, vấn đề thăng tiến của nhân sự có sự tổng hợp từ kết quả thực

hiện công việc trong thời gian gần nhất, nhưng vẫn mang tính chất tham khảo

đối với lãnh đạo, quyết định thăng tiến cho người lao động vẫn mang tính chất chủ quan của lãnh đạo công ty

4k Để đánh giá về mức độ hài lòng của người lao động vẻ chính sách thăng tiến của công ty:

~ Tiến hành điều tra khảo sát ý kiến người lao động về việc công ty có tạo nhiều cơ hội thăng tiến:

Bang 2.32 Khảo sát công ty tạo nhiễu cơ hội thăng tiến

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến

Vị trí công tác Mean [Minimum] Maximum] Mode |Total NỈ

(Nguôn: Tổng hợp kết quả diéu tra)

Theo kết quả điều tra, thì 2 nhóm nhân viên văn phòng và nhóm công nhân hài lòng, nhóm CB quản lý hài lòng với Mean=3,93; Mod=4, nhóm CB chuyên môn ít hài lòng hơn với Mean=3.39; Mod=4 tuy nhiên số đông trong nhóm có mức hài lòng, còn lại số ít khác chưa hài lòng Qua đó đánh giá cơ chế tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động được đa số hài lòng

~ Tiếp theo, điều tra khảo sát ý kiến người lao động vé các chính sách thăng tiến của công ty được đánh giá là công bằng:

Bảng 2.33 Khảo sát chính sách thăng tiến của công ty công bằng

Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

Vị trí công tác Mean |Minimum| Maximum | Mode [Total NỈ

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra)

Qua kết quả điều tra, 3 nhóm CB quản lý, nhóm nhân viên văn phòng, nhóm công nhân hài lòng Còn lại nhóm CB chuyên môn mức độ hài lòng ít hơn Mean=3,41; Mod=3 chứng tỏ có nhiều người chưa hài lòng, do công tác đánh giá kết quả thực hiện và đánh giá năng lực của công ty chưa hoàn thiện

2.2.5 Thực trạng điều kiện làm việc

Với đặc điểm nghành xây dựng là các dự án làm việc trong môi trường nặng nhọc ngoài trời và phụ thuộc vào thời tiết, mang tính rủi ro về an toàn lao động cao Đa số người lao động, đặc biệt là công nhân và các cán bộ chuyên môn kỹ thuật phải làm việc ngoài công trường, để bảo điều kiện làm việc cho người lao động, công ty luôn cố gắng quan tâm bảo vệ sức khỏe, cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động

Hàng năm người lao động đều được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, và quy định thực hiện khi làm việc, sản xuắt.

Hơn nữa, công ty cũng không ngừng cơ giới hóa, đầu tư công cụ, thì

Thực trạng động lực làm việc của người lao động

“Tiến hành điều tra khảo sát ý kiến người lao động về việc động lực làm việc của họ:

Bảng 2.36 Khảo sát động lực làm việc Động lực làm việc

Vi tri công tác Mean Total N

(Nguôn: Tông hợp kết quả điều tra)

Theo kết quả điều tra, các nhóm CB quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân có kết quả động lực cao, nhóm CB chuyên môn có kết quả động lực thấp nhất:

+ Nhóm CB chuyên môn: so sánh các mức độ hài lòng của các chính sách với chỉ số kết quả động lực làm việc, thì có các chỉ số về các chính sách: thiết kế công việc, trao quyền, đánh giá thực hiện công việc, lương, thưởng, đào tạo là thấp hơn.

+ Nhóm CB quản lý: so sánh các mức độ hài lòng của các chính sách với chỉ số kết quả động lực làm việc, thì có các chỉ số về các chính sách đánh giá thực hiện công việc, thưởng, đào tạo là thấp hơn.

CÁC THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN HẠN CHẾ

CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẢY Ở CÔNG TY TRONG THỜI

GIAN QUA

Những thành công,

~ Đối với tạo động lực thúc đầy thông qua công vi

việc theo hướng chuyên môn hóa công việc theo nhóm cho nhóm công nhân

~ Đối với tạo động lực thúc đẩy thông qua mối quan hệ nơi làm việc: công ty quan tâm các chương trình phúc lợi hoạt động tập thể nhằm gắ ết mọi người, định hướng xây dựng chính sách thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nhằm hướng mọi người vào mục tiêu chung

~ Đối với tạo động lực thúc đây thông qua chính sách thù lao:

+ Xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với nhóm công nhân lao động trực tiếp đã tạo được sản phẩm đảm bảo chất lượng và mang lại hiệu quả làm việc cho họ

+ Quan tâm đầy đủ phụ cấp

+ Quan tâm tương đối đầy đủ chính sách phúc lợi

- Đối với tạo động lực thúc đầy thông qua công tác đào tạo, thăng tiền:

+ Công ty tập trung vào nâng cao các kỹ năng mềm như giao tiếp cho mọi người, củng có và cập nhật kỹ năng chuyên môn cho những người lao động còn yếu và thiếu

+ Cơ chế thăng tiến của công ty quan tâm đến thăng tiền từ bên trong

~ Đối với tạo động lực thúc đây thông qua cải thiện điều kiện nơi làm việc: công ty luôn quan tâm trang bị đầy đủ các dụng cụ thiết bị lao động, xây dựng giờ giấc làm việc hợp lý để đảm bảo sức khỏe, an toàn lao động trên công trường và đã hạn chế được tối thiểu vấn đề an toàn lao động

2.3.2 Những tồn tại hạn chế với tạo động lực thúc đầy thông qua công việc:

+ Đối với các bộ phận gián tiếp cách thức phân công công việc có tính chuyên môn hóa cao, vì vậy công việc không đa dạng, ít có cơ hội sử dụng tốt năng lực cá nhân Trong ngành xây dựng có độ biến thiên về khối lượng công việc, vấn đề điều động nhân viên từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ nơi khác thường xuyên xảy ra, khi đó người lao động không cảm thấy xác định trách nhiệm cụ thể với công viêc, và họ sẽ khó có cảm nhận có vai trò quan trọng đối với tổ chức Đặc biệt cần quan tâm đến thiết kế, bố trí công việc cho nhóm CB chuyên môn

+ Vấn đề trao quyền chưa xuyên suốt cho tất cả người lao động, dẫn đến nhóm CB chuyên môn chưa chủ động trong công việc

+ Vấn đề thông tin phản hồi chưa chuẩn xác về kết quả thực hiện công, việc Đặc biệt cần quan tâm công tác đánh giá đến nhóm CB quản lý và nhóm

- Đối với tạo động lực thúc đây thông qua mối quan hệ nơi làm việc: kết quả hài lòng của các nhóm chưa thể đạt mức cao nhất

~ Đối với tạo động lực thúc đây thông qua chính sách thù lao lao động:

+ Chính sách tiền lương, nhóm CB chuyên môn chưa đánh giá cao

+ Chính sách lương thưởng đối với nhóm người lao động gián tiếp chưa tạo được sự công bằng, mức thưởng chưa cao, công ty cần quan tâm đến nhóm CB chuyên môn

+ Kết quả mức độ hài lòng về phúc lợi chưa đạt mức cao nhất

~ Đối với tạo động lực thúc đây thông qua công tác đào tạo, thăng tiến:

+ Đảo tạo chưa tập trung vào phát triển năng lực cho CB quản lý và CB chuyên môn

+ Thăng tiến chưa công bằng phụ thuộc vào cảm tính lãnh đạo

~ Đối với tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện nơi làm việc: kết quả hài lòng chưa thể đạt mức cao nhất

2.3.3 Nguyên nhân hạn chế với tạo động lực thúc đây thông qua công việc:

+ Với nhóm người lao động gián tiếp vẫn đang hình thức chuyên môn hóa công việc, chưa phù hợp đặc điểm người lao động có trình độ cao, môi trường kinh doanh nghành xây dựng và tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật và thông tin liên lạc như hiện nay

+ Vấn đề giao quyền tập trung ở nhóm CB quản lý, điều này tạo được sự chủ động trong công việc nhưng đôi khi cũng là áp lực công việc, còn đối với CB chuyên môn thì thường phụ thuộc vào phong cách quản lý của cấp trên trực tiếp, nên thường tính chủ động hạn chế va vấn đề bồ trí công việc chưa làm cho họ thấy được trách nhiệm cụ thể đối với kết quả công việc,

+ Cách đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhóm người lao động gián tiếp chưa khoa học thể hiện ở cách thức xây dựng bảng đánh giá và người đánh giá trực tiếp, chu kỳ đánh giá, dẫn đến người lao động chưa hiểu được kết quả thực sự công việc mình làm

- Đối với tạo động lực thúc đấy thông qua cải thiện mối quan hệ nơi làm việc: bên cạnh công ty chưa thành công với các chính sách tạo động lực cho công việc, thù lao lao động, đào tạo thăng tiến, người lao động còn chưa tìm thấy những giá trị chung với nhau để cùng chung mục tiêu

- Đối với tạo động lực thúc đây thông qua chính sách thù lao lao động:

+ Cách thức tăng lương, thưởng phụ thuộc vào cảm tính của lãnh đạo do cách đánh giá thực hiện công việc chưa phản ánh đúng đóng góp.

+ Cách thức xây dựng tiền lương chưa kích thích người lao động nâng cao tay nghề hay thực hiện những công việc phức tạp, đồng thời lương chưa gắn với thâm niên nên chưa khuyến khích mọi người gắn bó với công ty

+ Thưởng chưa phù hợp với kết quả hoàn thành công việc, dẫn đến thu nhập của nhóm CB chuyên môn không được hài lòng

+ Tổng lương thưởng chưa cao so với thị trường

+ Phúc lợi chưa đa dạng do tỷ lệ quỳ phúc lợi tự nguyện tương đối thấp, và công ty chưa sử dụng được tối đa nguồn lực hiện có của công ty

~ Đối với tạo động lực thúc đầy thông qua công tác đào tạo, thăng tiến:

+ Xây dựng chương trình đào tạo chưa phù hợp với nhu cầu thực tiễn của công ty và người lao động để đáp ứng công việc hiện tại và trong tương lai Thực tế công ty mới chỉ cung cấp các chương trình đào tạo phục vụ các công việc hiện tại quy mô hẹp và những kỹ năng mềm, chưa có những chương trình đào tạo phát triển chuyên sâu hay nâng cao, đây là nhu cầ cần khi những cán bộ này phát triển mục tiêu nghề nghiệp

+ Vấn đề thăng tiền chưa có cơ sở đánh giá khoa học, mà chủ yếu phụ thuộc vào ý chí chủ quan của lãnh đạo với tạo động lực thúc đây thông qua cải thiện điều kiện làm việc:

trách nhiệm vấn để an toàn lao động phụ thuộc vào đội ngũ an toàn lao động

của công ty mà chưa gắn kết đến trách nhiệm của những người điều hành sản xuất trực tiếp cũng như gián tiếp

Trong chương đã thực hiện quá trình phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty Lighthouse Điều này giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về công ty nói chung và các vấn dé tao động lực tại công ty nói riêng Qua phân tích, đánh giá có thể nhận thấy, đánh

giá về mức độ hài lòng trong công tác tạo động lực đối với từng nhóm đối

tượng lao động tại công ty cũng khác nhau Nhìn chung, mức độ hài lòng của người lao động trong thời điểm khảo sát dù chưa cao nhưng cũng có thể chấp nhận Trong đó mối quan hệ tại nơi làm việc, phúc lợi, điều kiện làm việc được tắt cả người lao động đánh giá cao, tuy nhiên các công cụ thiết kế công việc, giao quyền, đánh giá thực hiện công việc, lương, thưởng, đào tạo thăng tiến là điểm yếu nỗi trội mà nhóm cán bộ chuyên môn đánh thấp so với các nhóm khác, nhóm CB quản lý đánh giá thấp đánh giá thực hiện công việc, thưởng, đào tạo Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản trị là xây dựng các giải pháp cụ thể để tạo được động lực làm việc cho họ, từ đó nâng cao năng suất lao động.

LAO DONG TAI CONG TY CO PHAN XÂY DỰNG

CƠ SỞ TIEN DE CHO VIEC DE XUAT GIAI PHAP

3.1.1 Dự báo biến động của môi trường quản trị nguồn nhân lực trong tương lai a Thị trường lao động

“Trong xu thế hội nhập thế giới, Việt Nam chuẩn bị tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), hiệp định bắt đầu có hiệu lực vào cuối năm 2015, lúc này thị trường lao động sẽ có sự giao thương lẫn nhau Việt Nam là một nước có lực lượng lao động trẻ và nhiều nhưng có chất lượng chưa cao, mức sống, của Việt Nam thấp so với nhiều nước trong khu vực, dự kiến lúc này lao động Việt Nam sẽ tiến sang các nước có thu nhập cao để làm việc, sẽ dẫn đến thiếu hụt nguồn nhân lực trong nước Đồng thời trong thời gian đến nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển ở tốc độ cao nên đòi hỏi nhiều nhân lực

Với xu hướng chung, các doanh nghiệp trong nước cần có kế hoạch ồn định nhân sự trong thời gian đến b Những thay đỗi phong cách quản trị Nền kinh tế Việt Nam nói chung và nghành xây dựng Việt Nam nói riêng vừa trải qua giai đoạn giảm sút về tốc độ phát triển Để đáp ứng giai đoạn mới trong nền kinh tế ngày càng cạnh tranh và hội nhập sâu rộng với thế giới, các doanh nghiệp trong nghành phải đã tái cơ cấu và thay đổi cách thức trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực để có thể tiếp tục duy trì và phát triển.

Việt nam sắp gia nhập tổ chức hiệp ước đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình dương (TPP) nên đòi hỏi phải có phương pháp quản trị cho phù hợp những yêu cầu của TPP đưa ra như vấn đề công đoàn, hội đoàn, hay thỏa ước tập thể Và đã ký kết FTA với Hàn Quốc, Nhật Bản, Liên minh Kinh tế Á - Âu , bên cạnh những thuận lợi, thì cũng có nhiều khó khăn thử thách trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao Do đó các công ty Việt Nam cần phải thay đổi và học tập các phương thức quản trị quản trị mới để tìm hướng phát triển công ty trong đó có phương thức quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt phải có giải pháp tạo động lực cho người lao động e Sự phát triển của khoa học — công nghệ

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ dẫn

CÁC GIẢI PHAP TAO DONG LUC THUC DAY

Từ các cơ sở tiền đề cho việc đề xuất giải pháp, đặc điểm nghành dịch vụ xây dựng, đặc điểm các công ty vừa và nhỏ có tính tỉnh hoạt cao Căn cứ phân tích thực trạng ở chương 2, nhìn nhận những mong muốn của người lao động cấp bách theo các nhóm nhân sự trên cơ sở mức độ hài lòng từng chính sách và các phân tích trên, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện cho các chính sách:

3.2.1 Hoàn thiện việc thiết kế, bố trí, kiểm soát công việc a Hoàn thiện thiết kế, phân tích công việc

'Với mục tiêu: phát huy năng lực của người lao động trên cơ sở người lao động cảm thấy công việc đa dạng kỹ năng có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân, công việc xác định trách nhiệm rõ rang, và có ý nghĩa và tầm quan trọng Công ty cần quan tâm đến việc thiết kế, phân tích công việc nhằm tạo được sự thða mãn nhu cầu bên trong của người lao động, tạo điều kiện nội bộ ổn định cơ cầu tô chức

Với đặc điểm ngành xây dựng yêu cầu tính linh hoạt năng động cao

trong điều hành, do các dự án không tập trung theo địa lý, mỗi sản phẩm xây dựng là mỗi sản phẩm riệng biệt có những đặc trưng không giống nhau, khối độ thi

lượng công việc lớn, thời gian thực hiện dài, đồng thời đòi hỏi

công nhanh, có chất lượng theo hợp đồng để đáp ứng yêu cầu chủ đầu tư

Hiện nay, với xu hướng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh gay gắt, sự bùng nỗ thông tin trong xã hội tạo điều kiện giao tiếp liên lạc nhanh chóng, đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng linh hoạt và năng động cao, yêu cầu đối với người lao động sẽ càng cao

Từ những phân tích trên và đánh giá thực trạng tại công ty, đề nghị công ty phải quan tâm chú ý đến công tác xây dựng nhóm làm việc hiệu quả và hướng tắt cả thành viên nhóm vào mục tiêu cụ thể của nhóm:

* Đối với người lao động gián tiếp

~ Bộ phận điều hành sản xuất trực tiếp: gồm các Ban ĐHDA

Hiện nay công ty tô chức công việc theo nhóm với chức năng chủ yếu là sản xuất, và hình thức tập trung trách nhiệm cho người trưởng nhóm Tổ chức nhóm Ban ĐHDA theo hình thức này chỉ phù hợp với các công trình nhỏ, vị trí địa lý gần công ty Ít đem lại cơ hội khẳng định năng lực cho người lao động trong nhóm Đề nghị công ty cần bổ sung xây dựng các hình thức nhóm liên chức năng và tăng cường mức độ tự quản với hình thức mọi thành viên cùng chịu trách nhiệm với mục tiêu của nhóm:

+ Nhóm với chức năng sản xuất: chủ yếu đảm nhận chức năng quản trị sản xuất, cả nhóm cùng chịu trách nhiệm với mục tiêu và theo mức độ tùy thuộc và cấp bậc vị trí trong nhóm Tổ chức nhóm Ban ĐHDA này phù hợp với những công trình lớn ở gần công ty, nhằm giảm bớt sự điều hành trực tiếp của lãnh đạo Và đem lại nhiều cơ hội khẳng định năng lực điều hành quản lý cho người lao động trong nhóm

+ Nhóm gồm nhiều chức năng như quản trị sản xuất, cung ứng vật tư: cả nhóm cùng chịu trách nhiệm với mục tiêu và theo mức độ tùy thuộc vào cấp bậc vị trí trong nhóm Tổ chức nhóm Ban ĐHDA này gồm nhiều chuyên môn khác nhau phù hợp cho những dự án lớn hoặc có vị trí địa lý ở xa mà khó có sự phối hợp chức năng với các phòng ban, tạo cho người lao động sự năng động tương tác với thị trường và mang lại hiệu quả cho dự án Từ đó đem lại nhiều cơ hội khẳng định năng lực điều hành quản lý bản thân và nhiều cơ hội được thưởng cao

Với cách thiết kế nhóm như trên sẽ phù hợp với đặc điểm hoạt động trong ngành xây dựng, cũng như cơ cấu nhân sự sẽ hình thành nên nhiều nhóm với mức độ năng lực nhóm khác nhau Thiết kế công việc theo nhóm thì sẽ đạt được mục tiêu mở rộng công việc và làm phong phú hóa công việc cho các cán bộ chuyên môn trở lên có cơ hội sử dụng tốt năng lực và phát

triển cá nhân Đây là hình thức làm cho cơ cấu tổ chức được đơn giản hóa,

việc phân công bố trí công việc được hoàn thiện làm cho công việc của người lao động xác định rõ ràng hơn, tăng cơ hội trao quyền, đồng thời đánh giá kết quả thực hiện công việc có hướng so sánh tương đối giữa các bộ phận khác nhau

~ Bộ phận điều hành sản xuất gián tiếp: gồm các phòng ban Bồ sung thêm chức năng nhiệm vụ mức độ hoàn thành công việc của bộ phận điều hành sản xuất trực tiếp

* Đối với công nhân lao động trực tiếp: Đối với nhóm công nhân, làm việc nhóm theo tính chất nhóm được chuyên môn hóa để nâng cao năng suất làm việc, như hiện nay

Phân tích công việc cá nhân: thiết kế các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và các quy định của công việc cho các cá nhân không trình bày quá chỉ tiết Trên cơ sở đó công ty cần lôi kéo các thành viên của nhóm tự thiết kế lại công việc cho bản thân sao cho phù hợp giữa năng lực với khối lượng và số lượng công việc và phù hợp với việc xây dựng nên nhóm hoàn chỉnh để có thể hoàn thành mục tiêu nhóm, và yêu cầu người lao động đề xuất cách thức để hoàn thành công việc b Hoàn thiện cơ chế trao quyền Với mục tiêu: trao quyền phù hợp năng lực, trách nhiệm để người lao động chủ động lập kế hoạch trong công việc tăng được hiệu quả công việc

Cơ sở đề xuất: ngành xây dựng yêu cầu linh hoạt của tập thể những người điều hành quản lý làm việc trực tiếp trong từng hoàn cảnh cụ thể đề giải ấn đề tốt nhất Với thiết kế công việc theo nhóm và tăng mức độ tự quyết quản của nhóm và đánh giá thực trạng về cơ chế trao quyềi

Van đề trao quyền căn cứ trên mục tiêu nhóm, và tất cả thành viên nhóm cùng chịu trách nhiệm theo từng mức độ được đánh giá theo năng lực do đó công ty cần mạnh dạn trao quyền cho nhóm, đồng thời tư vấn giám sát kiểm tra kết quả thực hiện theo định kỳ Từ trao quyền cho nhóm, nhóm sẽ phân quyền cho cá nhân trên cơ sở phù hợp năng lực để hoàn thành tốt công việc cá nhân Đó là xu hướng những người lao động trỉ thức luôn mong muốn chủ động trong công việc đề thể hiện bản thân đây

Từ đó công ty cần nghiên cứu năng lực từng nhóm để có thé ting cường mức độ tự quản cho phù hợp, và người lao động có thể tự thực hiện công việc và tự chịu trách nhiệm với công việc đồng thời giảm thiểu điều hành từ cắp trên, mà cắp trên chỉ còn mang nhiệm vụ tư vấn định hướng thực hiện công việc và giám sát công việc định kỳ e Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

'Với mục tiêu: đánh giá và phản hồi chính xác việc thực hiện công việc của người lao động, tạo sự công bằng trong sự so sánh giữa các người lao động trong công ty, làm cơ sở cho công ty ra các quyết định có liên quan về mỗi cá nhân

Co sở đề xuất: với cách thức thiết kế công việc theo nhóm, cơ chế trao quyền đề xuất Từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề với nghị công ty đánh giá cho nhóm công nhân trực tiếp như hiện nay, nhóm người lao động gián tiếp như sau:

~ Đánh giá nhóm: theo mục tiêu nhóm Trên cơ sở xây dựng mục tiêu nhóm dự án gồm các chỉ tiêu sau: an toàn lao động công trình, chất lượng, tiến độ và hiệu quả kinh tế Người đánh giá là cấp trên, là người hướng dẫn tư vấn, giám sát nhóm

+ Nhóm điều hành sản xuất trực tiếp:

Các ban ĐHDA do điều hành quản lý chỉ phí vật tư, nhân công trực tiếp, và các chỉ phí khác phục vụ cho hoạt động dự án Ban ĐHDA phải có trách nhiệm tiết kiệm với tất cả các chỉ phí này

Chỉ tiêu hiệu quả dự án theo kỳ đánh giá có thê được tính như sau:

Chỉ tiêu hiệu quả dự án = Tổng doanh thu dự án/ Téng chi phí dự án + Nhóm điều hành sản xuất gián tiếp: Đánh giá nhóm căn cứ theo chỉ tiêu tổng hiệu quả của tất cả các Ban ĐHDA và một số chỉ tiêu riêng của từng nhóm

- Đánh giá cá nhân: theo hành vi (phương pháp đánh giá thang điểm quan sát hành vi) Việc đánh giá kết quả công việc cá nhân không còn phụ thuộc tiêu thức đánh giá cho các thứ hạng, đánh giá dựa trên hành vi với việc chọn thang đo mức độ thường xuyên của hành vi, nên dễ dàng thực hiện việc đánh giá Đồng thời với cách thức đánh giá dựa trên hành vi, sẽ tạo được sự đoàn kết nội bộ trong nhóm

~ Từ kết quả trên, thiết lập môi quan hệ giữa kết quả cá nhân và nhóm

nhằm nhằm đánh giá kết quả tổng hợp cá nhân

Cải thiện các mối quan hệ nơi làm việc Với mục tiêu: công ty cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện để mọi Với mục tiêu: công ty cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện để mọi

Cơ sở đề xuất: bên cạnh việc hoàn thiện những công cụ đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chính sách thù lao lao động công bằng, tạo được đoàn kết của mọi người Công ty cần phải tạo ra môi trường làm việc dé mọi người cùng mục tiêu, cùng chung ý chí để hoàn thành những mục tiêu chiến lược mà công ty đề ra Từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề nghị công ty:

Hoàn thiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp

“Tuyên truyền hướng dẫn mọi người hiểu được giá trị cốt lõi của công ty và những qui tắc ứng xử trong công ty Hoàn thiện công tác đánh giá hành vi người lao động trong công việc nhất quán với giá trị của công ty, từ đó công ty nên đánh giá xét duyệt những cá nhân có tư chất tính cách phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty có thể tạm gọi là lighthouser Ngoài ra với những người không phù hợp văn hóa công ty mà có năng suất làm việc thấp thì đề nghị nên cho thôi việc, những người có năng suất làm việc cao mà không phù hợp với văn hóa công ty thì công ty nên có hướng dẫn để họ thích nghỉ và phù hợp dần với văn hóa công ty

Tăng cường xây dựng môi trường thân thiện: ằn tăng cường sao cho người lao

~ Quan tâm vấn dé làm việc nhóm, động có cơ hội làm việc với các nhóm nhằm tìm ra sự phù hợp nhất đối với bản thân, để trong quá trình làm việc có sự kết dính cao nhất

- Tăng cường tổ chức các hội thảo trong nội bộ công ty tạo điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức thực tiễn Tạo ra tổ chức học tập lẫn nhau, thông qua đó có sự thống nhất phương pháp làm việc, phương pháp ra quyết định của mọi người

~ Các phong trào thi đua tập thể sẽ xoay xung quanh một mục tiêu chung xây dựng văn hóa của công ty, và tạo ra một cuộc thi đua, cạnh tranh tự nhiên lành mạnh để đạt được hiệu quả mới có tính đồng đội Các phong trào thi dua vi dụ văn phòng xanh, công trình xanh, với mục đích làm cho mọi việc

Hoàn thiện chính sách thù lao lao động

a Hoàn thiện chính sách tiền lương Với mục tiêu: tiền lương thể hiện đúng năng lực đóng góp của cá nhân, đảm bảo mức sống người lao động, mức lương công bằng trong nội bộ, tạo sự gắn bó của người lao động với công ty

Cơ sở đề xuất: từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề nghị công ty có giải pháp

- Xây dựng bảng mô tả công việc cho từng nghạch bậc lương để làm căn cứ xây dựng bảng hệ số lương của công ty để đảm bảo công bằng bên trong

~ Xây dựng nhiều bậc lương hơn bằng cách có thể chia nhỏ bậc lương hiện tại để đễ dàng hơn áp dụng cơ chế tăng lương linh hoạt và để có thê rút ngắn thời gian tăng lương

- Mức lương khởi điểm của mỗi ngạch lương nên cao hơn so với mặt bằng chung của thị trường nhằm thu hút người lao động mới

~ Tăng lương: hiện tại, công ty trả lương theo khả năng thực hiện công việc của người lao động, tuy nhiên cần bé sung:

+ Tăng lương cho người lao động theo thâm niêm, khoảng 3 năm 1 lần để tăng cường sự trung thành cũng như để chứng nhận sự đóng góp của họ cho công ty

+ Bồ sung tăng bậc lương khi người lao động hoàn thành khóa học phù hợp mục tiêu kế hoạch đào tạo của công ty

- Công ty trả lương kin, do vay dé nghị nên trả lương và đánh giá công khai đề tạo công bằng khi làm việc nhóm.

- Các nhóm CB quản lý, CB chuyên môn, công nhân nên xây dựng hệ số tăng lương theo phương pháp lũy tiến để khuyến khích họ luôn trao dồi nghề nghiệp để nâng cao năng lực có thẻ thực hiện những công việc phức tạp hay đòi hỏi tay nghề cao

~ Hiện tại, công ty cần xem xét lại mức lương của nhóm cán bộ chuyên môn đề có cách trả lương cho thỏa đáng, tạo được sự công bằng để tạo động lực cho người lao động b Hoàn thiện cơ chế thưởng Với mục tiêu: là một thành phần để phân phối lại thu nhập cho phù hợp với kết quả thực hiện tốt công việc người lao động khi tiền lương chưa thé phản ánh đầy đủ năng lực từ đó tạo sự công bằng bên trong và cả tạo sự công bằng so với bên ngoài, từ đó tạo được động lực làm việc cho họ

Cơ sở đề xuất: trên cơ sở hoàn thiện thiết kế công việc và phương pháp đánh giá thực hiện công việc như trên để đánh giá chính xác thành tích mỗi người lao động Từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề nghị công ty thưởng cho nhóm công nhân trực tiếp như hiện nay và bổ sung giải pháp thưởng cho nhóm người lao động gián tiếp như sau:

~ Thưởng theo kết quả nhóm định kỳ trong năm:

Căn cứ mức độ hoàn thành nhóm, công ty sẽ trích lại 1 quĩ tiền thưởng cho nhóm, và tỷ lệ số người lao động hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành xuất sắc, hoàn thành vượt trội nhiệm vụ, hay chưa hoàn thành nhiệm vụ

+ Năng lực thông qua hệ số lương (Hsi);

+ Thời hạn thực tế làm việc của mỗi người (TH);

+ Tổng hợp kết quả thực hiện công việc cá nhân (Ki) + Hệ số trách nhiệm với nhóm (Ktni)

+ Như vậy thời gian làm việc chuẩn của mỗi người lao động (¡) được tính theo công thức: Tci=Ksi x Tủ x Ki x Ktni

+ Tổng tiền thưởng của nhóm: 3'TTn thưởng của mỗi cỏ nhõn (ù): TTĂ= ee Chu kỳ thưởng theo quý đủ để xác định được thành tích của 1 dự án, đồng thời để tăng cường tích cực cho người lao động

- Thưởng theo lợi nhuận hằng năm của công ty (hiện tại công ty đang thực hiện): với mục tiêu tạo sự đoàn kết thống nhất mục tiêu chung của doanh nghiệp nên đi kèm với tưởng thưởng về tinh thần cho những cá nhân đạt thành tích đới mọi người lao động, bên cạnh giá trị về vật chất nhưng cũng cao trong năm để khuyến khích tất cả mọi người lao động cố gắng liên tục duy trì thành tích của các kỳ trong năm, tạo được sự tự hào cho người lao động, cơ hội để xét duyệt như nâng lương, thăng tiến Cách tính thưởng: sau khi tổng kết tổng hợp tắt cả thành tích trong năm qua các kỳ, cách tính thưởng cho từng người lao động tương tự như hiện nay

* Thưởng không định kỳ: cá nhân hiện tại: thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất Cần n cạnh các cách thưởng không định kỳ cho bổ sung thêm các loại hình thưởng cho người lao động như: tìm được nguồn khách hàng, đối tác cung cấp vật tư thiết bị, các nguồn cung cấp nhân lực như nguồn công nhân Mức thưởng theo tỷ lệ phần trăm mức độ mang lại lợi ích cho công ty Với những chính sách thưởng này sẽ tạo được nhiều động lực cho người lao động đồng thời cũng mang lại nhiều hiệu quả cho công ty

>_ Cách xây dựng quỹ thưởng

* Thưởng theo kết quả nhóm định kỳ trong năm:

- Đối với các nhóm điều hành sản xuất trực tiếp căn cứ mức độ hoàn thành mục tiêu dự án.

- Đối với các nhóm gián tiếp hỗ trợ cho các nhóm điều hành trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ như: phòng tài chính, phòng kỹ thuật công ty căn cứ tổng mức thưởng của tắt cả các nhóm điều hành trực ra quyết định quĩ thưởng cho tất cả các nhóm, đồng thời phân bổ cho các nhóm theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm

* Thưởng theo lợi nhuận hằng năm của công ty: trích theo phần trăm lợi nhuận công ty

>_ Mức thưởng - Đa dạng mức thành tích: có thể là mức A, B, C, D thay cho 3 mức thành tích hiện nay

~ Mức tiền thưởng phải từ 25% trở lên so với mức lương cơ bản mới có tác dụng kích thích người lao động

“Theo phân tích thực trạng thì nhóm CB chuyên môn đánh giá thấp về mức độ hài lòng của tiền thưởng, do vay dé nghị công ty quan tâm mức thưởng cho nhóm để tạo được động lực làm việc e Hoàn thiện chế độ phúc lợi Với mục tiêu đảm bảo đúng quy định bắt buộc của pháp luật và bên cạnh là công ty cần có những phúc lợi tự nguyện nhằm hỗ trợ cho người lao đông có những thuận lợi hơn trong cuộc sống

Cơ sở đề xuất: Từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề nghị công ty:

Chính sách phúc lợi công ty hiện tại được người lao động đánh giá tương đối hài lòng, bên cạnh đó đề tạo động lực hơn cho người lao động, căn cứ những khả năng năng lực hiện có của công ty mà còn chưa được sử dụng triệt để, thì nên xây dựng các chính sách hỗ trợ cụ thể như:

- Hỗ trợ làm nhà hay sửa chữa nhà cho người lao động: mua vật tư đúng giá đúng chất lượng, thiết kế bản vẽ, hỗ trợ kỹ thuật, nhân công để tạo được cho người lao động có nơi ở có chất lượng và tiết kiệm, tạo điều kiện yên tâm công tác

đãi

Hoàn thiện chính sách đào tạo, thăng tiến

a Hoàn thiện công tác đào tao

Với mục tiêu nâng cao năng lực nguồn nhân lực, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động đáp ứng nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển công ty

Cơ sở đề xuất: Từ thực trạng đã được đánh giá và các phân tích trên, đề nghị công ty xây dựng chương trình đào tạo:

xác định nhu cầu đào tạo cho chính xác thì công ty phải

Cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên Với mục tiêu: điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Cơ sở đề xuất: do đặc điểm tính chất nghành nghề xây dựng yêu cầu van đề an toàn lao động cao do hoạt động ngoài trời và trên cao, biện pháp kỹ thuật đảm bảo an toàn lao động tùy thuộc vào đặc tính của dự án, nên công ty phải đặc biệt chú ý Từ thực trạng đã được đánh giá và những phân tích trên, đề nghị công ty:

- Luôn tăng cường thường xuyên kiểm tra các công việc mà công ty đã làm được hiện nay:

Thường xuyên kiểm tra vấn đề thực hành an toàn lao động của những

người tham gia lao động trên công trường, tại các công trường dự án phải yêu cầu người lao động luôn tuân thủ các quy định chỉ báo an toàn lao động, sử dụng các dụng cụ thiết bị bảo hộ lao động và yêu cầu tất cả mọi công nhân và cán bộ kỹ thuật tham gia phải có chứng nhận học tập an toàn lao động

+ Thường xuyên kiểm tra định kỳ máy móc liên quan đến an toàn lao động: như vận thăng, câu tháp

+ Có kế hoạch giờ giấc làm việc không chỉ đảm bảo về sức khỏe mà còn nhằm hạn chế tai nạn lao động

+ Ngoài ra, công ty cần trang bị đầy đủ thiết bị máy móc cần thiết cho người lao động tạo được môi trường làm việc thoải mái như: văn phòng làm việc, các máy móc phục vụ công việc, thể hiện tính chuyên nghiệp nhằm nâng cao thương hiệu với khách hàng

- Bên cạnh những việc mà công ty đã làm được, công ty cần hoàn thiện công tác kiểm tra các thiết kế và triển khai tô chức các biện pháp thi công, thông thường trong nghành xây dựng đây là mắu chốt xảy ra vấn dé mat an

toàn lớn trong thi công do thiết kế biện pháp thi công không phù hợp dẫn đến

KIÊN NGHỊ VỚI CÔNG TY

Từ các giải pháp trên, đề nghị công ty quan tâm:

- Thiết kế công việc theo hướng nhóm liên chức năng và tăng cường mức độ tự quản Trên cơ sở đó tăng cường trao quyền cho nhóm, đồng thời lãnh đạo công ty luôn tư vấn hướng dẫn kiểm tra kết quả hoạt động nhóm theo định kỳ Đánh giá thực hiện công việc kết hợp kết quả cá nhân và kết quả nhóm để có sự so sánh tương quan giữa các người lao động trong công ty tạo công bằng, từ đó làm cơ sở cho công ty xem xét các vấn đề liên quan

- Thủ lao cho người lao động trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa lợi ích người lao động với lợi ích của công ty tạo sự công bằng bên trong và bên ngoài, đặc biệt quan tâm đến thu nhập nhóm cán bộ chuyên môn

~ Đào tạo nâng cao kiến thức cho nhóm CB quản lý, CB chuyên môn theo chiều sâu và chiều rộng, để họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc trong môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi và cạnh tranh ngày càng tăng

~ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến mọi người lao động cùng đoàn kết tạo nên một cơ cấu nhân sự ôn định, cùng chung mục tiêu với công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty

- Cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt quan tâm vấn đề an toàn lao động, đây là trách nhiệm chung của tắt cả những người lao động

Thực tiễn theo các nghiên cứu trong nước thì vấn đề thù lao lao động là nhân tố tác động đến động lực thúc đây cho người lao động là mạnh nhất

Nhưng để công ty có thể trả thù lao cho phù hợp giữa lợi ích công ty và lợi ích cá nhân thì phải căn cứ vào đánh giá thực hiện công việc, để người lao

động thực hiện tốt công việc và phát huy hết năng lực thì phụ thuộc vào thi

hài lòng của người lao động được khảo sát đánh giá, để tạo hiệu quả của chương trình tạo động lực cho người lao động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Căn cứ vào cơ sở lý luận về tạo động lực, các công cụ tạo động lực đề xuất đánh giá và phân tích thực trạng công cụ tạo động động với điều kiện thực tế tại công ty Lighthouse, luận văn đưa ra các giải pháp trên cơ sở chiến lược mục tiêu của công ty nhằm hoàn thiện và nâng cao tất cả các công cụ tạo động lực cho người lao động như đã đề xuất Các giải pháp luận văn đề xuất cho công ty trong thời gian từ 2016 đến 2020 định hướng đến 2025.

KẾT LUẬN

137-143 [6] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân

tực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[7] Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006), Quản trị nguôn nhân lực, Nhà xuất bản

[8] Bùi Anh Tuấn (2007), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Thống [9] Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phẩn tích dữ liệu Kê nghiên cứu voi SPSS tép 1,2, Nha xuất bản Hồng Đức

[10] Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”,

Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 5(40), tr 263-269

[11] Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng, đến sự gắn bó của người lao động đến công ty du lịch Khánh Hòa”, tap chi phát triển kinh tế số 264, tháng 10/2012, tr 56-63. chí Khoa học và xã hội nhân văn, số §, tháng 3/2013, tr 55-63

[I3] Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ở

“Tổng công ty lắp máy Miền Nam (Lilama)”, đạp chí Khoa học trường đại học

[14] Havard (2004), Createing Teams with Edge, Havard Business School Publishing

[15] http://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-dong

[16] http:/Avww.ocd.vn/tin-tue/tri-thuc-quan-]y

[17] http:/ighthouse.vn [18] httpy/svww.drivingsales.com/forums/greatest-new-employee-motivating-factors

Tôi là học viên Cao học khóa 27 chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Đà Nẵng Tôi đang thực hiện cuộc nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực thúc đây cho người lao động tại Công ty Cổ phân Xây dung Lighthouse” dé làm đề tài tốt nghiệp của mình Sự giúp đỡ của Anh/Chị đóng góp rất lớn vào thành công của nghiên cứu này Rất mong Anh/Chị dành một ít thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi dưới đây Tôi cam kết những câu trả lời của Anh/Chị chỉ nhằm mục đích phục vụ cho quá trình nghiên cứu, nó không nhằm mục đích thương mại Những thông tin này sẽ được giữ bí mật và chỉ cung cấp cho Thầy Cô đề kiểm chứng khi có yêu cầu

XIN VUI LÒNG CHO BIẾT Ý KIỀN CỦA ANH CHỊ VỚI MỖI CÂU

HỎI DƯỚI ĐÂY PHAN I: Các thông tin về cá nhân

HT Trên Đại học H2 Đại học

3 Caođẳng H4 Từ trung cấp trở xuống,

3 Chức danh vị trí công việc O 1 Cán bộ quản lý (Trưởng/ phó phòng hoặc Giám đốc dự án) [_ 2 Cán bộ chuyên môn (cán bộ kỹ thuật, kinh tế, nhân sự ) 1.3 Nhân viên văn phòng (tiếp tân, thư ký, lái xe cho văn phòng ) [1 4 Công nhân (xây dựng, điện, cơ khí, vận hành máy )

4 Bộ phận công tác O 1.Phòng nhân sự hành chính

O 2 Phòng kế hoạch kỹ thuật

PHÀN H: Sự hài lòng về các chính sách của Công ty

Từ câu 1 đến câu 25, anh/chị có thể đánh dấu (X) hoặc (V) vào mức độ mà anh chị cảm thấy phù hợp ( 1 Hoàn toàn không đông y, 2 Khong dong ý, 3 Không ý kiến, 4 Đẳng ý, 5 Hoàn toàn đông ý)

1 Công việc da dạng kỹ năng, sáng tạo, thách thức, có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân

2 Công việc xác định trách nhiệm rõ ràng, có ý nghĩa, có tầm quan trọng đối với tô chức

3 Được trao quyền tương ứng với trách nhiệm

4 Được chủ động lập kế hoạch cho công việc

5 Được đánh giá và ghi nhận đây đủ thực hiện công việc

6 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty khoa học

7 Cách đánh giá ghi nhận thành tích là công bằng

1 Mỗi quan hệ nơi làm việc

$ Luôn được cấp trên tôn trọng và tin cậy

9 Luôn được cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn, tư vẫn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân và công việc

11 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc

1HỊ Thù lao lao động

12 Tiên lương phù hợp với năng lực và đóng góp của anh chị

13 Có thể sông hoàn toàn dựa vào tiên lương từ công ty

14 Trợ cấp được trả hợp lý

15 Tiên thưởng thỏa đáng từ hiệu quả công việc

16 Chính sách khen thưởng kịp thời rõ ràng công khai minh bạch công bằng

T7 Thu nhập từ công ty cao hơn so với công ty khác

18 Công ty có nhiều chương trình phúc lợi tốt có giá trị

19 Phúc lợi của công ty tốt so với các công ty khác

20 Công ty cung cấp các chương trình đào tạo can thiết cho công việc

21 Các chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt

22 Công ty tạo nhiều cơ hội thang tiền

23 Chính sách thăng tiên của công ty công bằng

V Điều kiện (vật lý) làm việc

24 Môi trường làm việc an toàn, giờ giấc hợp lý,

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

TAI SAN A Tai sản ngắn hạn 37.565.811.288 | 28.787.268.131 | 30.469.066.371

4/ Tài sản ngăn hạn khác | 1.095077248| 1.996.337913| 2.249.258.679 B Tài sản dài hạn 28.160.126.183 | 26.567.898.802 | 23.224.374.059

3/ Bất động sản đầu tư 19.752.142.891 20.127.551.073 20.127.551.073

4/ Tài sản dài hạn khác 115.682.000 115.682.000 115.682.000

1 Nợ ngắn hạn 27.496.612.015 | 18.597.985.895 | 19.067.120.265 2/ Nợ dài hạn 14.149.589.400 | 11.359.406.033 |_ 5.722.592.519 B Vốn chủ sở hữu 24.079.736.056 | 25.397.775.005 | 28.903.727.646 1 Vốn chủ sở hữu 24.079.736.056 | 25.397.775.005 | 28.903.727.646

2/ Nguôn kinh phí, quĩ 0 0 0 khác TONG NGUON VON | 65.725.937.471 | 55.355.166.933 | 53.693.440.430

STT Thiết bị và bất động sản DVT | Năm | Tình trạng

3 [ệ tụ tự đồ 10m3 xe 10 Tốt

3 | ệ tụ vận chuyờn 3 tin xe 2 Tốt

4 |ệ tụ vận chuyờn 5 tin xe 5 Tot

7 | May van thang cái 9 Khá § [Máy phát điện cái 3 Khá

9 [Máy toàn đạt cái 2 Tốt

10 | Máy kinh vĩ cái 6 Tốt

11 | Máy thủy bình cái 10 Tốt

12 | Hệ thống giàn giáo cốt pha m2 | 12000 Khá

13 | Văn phòng di động bộ "1 Khá

16 | Máy ép cọc thủy lực 200 tấn máy 2 Khá 17 | Máy ép cọc thủy lực 200 tấn máy 3 Khá

18 | Xe câu 20 tấn xe 2 Khá

19 | May dim ban 1,5HP cái 5 Kha

20 | Máy bơm nước