Từ nhận thức trên, trong quá trình thực tập ở vị trí nhân viên kinh doanh, đảm nhận các hoạt động bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam, em đã quyết định chọn đề tài:
Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân viên tham gia vào quá trình quảng cáo, vận chuyển và bán hàng cho doanh nghiệp Lực lượng này là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng
Theo James M Comer (1991): “Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ”
Theo Th.S Phạm Quốc Luyến (2016) lại cho rằng: “Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của công ty Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán hàng gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp”
Lực lượng bán hàng gồm các cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức, doanh nghiệp, có nhiệm vụ thực hiện hoạt động bán hàng, tiếp thị và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng, qua đó thúc đẩy doanh thu và tạo nguồn lợi nhuận cho tổ chức Họ thực hiện nhiều công việc như tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ, giới thiệu sản phẩm/dịch vụ, thuyết phục khách hàng mua hàng và xử lý giao dịch bán hàng.
Từ khái niệm về lực lượng bán hàng, chúng ta có thể hiểu: Quản trị lực lượng bán hàng là quá trình tổ chức, điều phối và quản lý các nguồn lực nhân sự trong lĩnh vực bán hàng của một doanh nghiệp hoặc tổ chức Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phân công nhiệm vụ, quản lý hiệu suất và thăng tiến của các nhân viên bán hàng Nó nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân viên bán hàng để thực hiện các hoạt động bán hàng hiệu quả và đạt được mục tiêu kinh doanh
Công việc của quản trị lực lượng bán hàng cũng bao gồm xác định các tiêu chuẩn và quy trình bán hàng, xác định rõ mục tiêu, lập kế hoạch và theo dõi kết quả, đồng thời
Thư viện ĐH Thăng Long
2 cung cấp hỗ trợ và đào tạo cho nhân viên bán hàng để nâng cao năng lực và hiệu suất bán hàng
Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng là tăng cường năng suất, đạt được hiệu quả kinh doanh và xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và đáng tin cậy.
Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng là đảm bảo hoạt động bán hàng hiệu quả, đạt mục tiêu kinh doanh Quản trị viên chịu trách nhiệm quản lý, hướng dẫn và phát triển đội ngũ bán hàng, đảm bảo tiếp cận khách hàng thành công và tăng doanh số.
- Lập kế hoạch và chiến lược bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch và chiến lược bán hàng của tổ chức Họ phải nắm bắt thị trường, nghiên cứu khách hàng và xác định mục tiêu bán hàng để tạo ra các kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu kinh doanh
- Quản lý đội ngũ bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng có trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo và quản lý các nhân viên bán hàng Họ phải xác định nhu cầu nhân sự, phân công công việc, đánh giá hiệu suất và cung cấp hỗ trợ cần thiết để đảm bảo đội ngũ bán hàng hoạt động một cách hiệu quả
- Phát triển chiến lược tiếp thị
Quản trị lực lượng bán hàng thường phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức để phát triển chiến lược tiếp thị và quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Họ tham gia vào việc xây dựng thông điệp tiếp thị, phân tích thị trường và định vị sản phẩm để tạo ra kế hoạch tiếp thị hiệu quả
- Quản lý mối quan hệ khách hàng
Quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các khách hàng được chăm sóc tốt nhất, thỏa mãn với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Họ có trách nhiệm xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh và đáp ứng tối đa nhu cầu của từng cá nhân Nhờ vậy, họ tạo dựng được lòng tin vững chắc, tăng cường sự gắn kết lâu dài với khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh số và lợi nhuận cho công ty.
- Giám sát và đánh giá hiệu suất
Quản trị lực lượng bán hàng phải giám sát và đánh giá hiệu suất bán hàng của đội ngũ Họ thu thập thông tin, phân tích số liệu và đánh giá các chỉ số kinh doanh để đo lường hiệu quả của hoạt động bán hàng và đưa ra các biện pháp cải tiến nếu cần thiết
Vai trò chủ chốt của quản trị lực lượng bán hàng bao gồm quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng tài năng, vạch ra chiến lược bán hàng hiệu quả, chăm sóc khách hàng tận tâm và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
3 hoạt động bán hàng được thực hiện một cách thành công và đáp ứng mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Xác định cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
Theo PGS.TS Vũ Minh Đức, trong Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023): “Cơ cấu tổ chức được hiểu đơn giản là việc sắp xếp các hoạt động liên quan tới một nhóm người Mục tiêu của việc thiết kế tổ chức là để phân chia và hợp tác các hoạt động sao cho nhóm có thể hoàn thành mục tiêu chung tốt khi hoạt động theo nhóm hơn là hoạt động của từng cá nhân”
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là cách một doanh nghiệp sắp xếp và quản lý đội ngũ bán hàng của mình để thực hiện các hoạt động bán hàng và mục tiêu doanh số Cơ cấu này xác định cách thức phân chia, tổ chức và quản lý các bộ phận và nhân viên bán hàng.
Các cấu trúc tổ chức phổ biến trong cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm:
Tổ chức theo khu vực địa lý; tổ chức theo sản phẩm; tổ chức theo khách hàng; tổ chức theo chức năng và tổ chức hỗn hợp
1.2.1.1 Tổ chức theo khu vực địa lý
Sơ đồ 1.1 Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.)
Nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng (GĐBH)
Giám đốc bán hàng miền Bắc
Quản lý bán hàng Bắc Ninh
Quản lý bán hàng Hà Nam
Giám đốc bán hàng miền Nam
Quản lý bán hàng TP HCM
Quản lý bán hàng Đà Nẵng
Quản lý bán hàng Tây Ninh
Thư viện ĐH Thăng Long
Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý là một cơ cấu tổ chức trong lĩnh vực bán hàng, trong đó lực lượng bán hàng của một công ty được tổ chức và phân chia theo các khu vực địa lý khác nhau Mỗi khu vực sẽ có một nhóm nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm quảng bá, bán hàng và quản lý khách hàng trọng phạm vi địa lý đó Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất Mỗi nhân viên bán hàng được giao phụ trách một khu vực riêng để bán hàng và họ có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy Mỗi giám đốc kinh doanh vùng sẽ phụ trách giám sát một vài khu vực Vài vùng lại được giám sát bởi một giám đốc hoặc phó giám đốc kinh doanh của công ty Hiện nay, phần lớn các công ty có quy mô lớn đều vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp cơ cấu này.
1.2.1.2 Tổ chức theo sản phẩm
Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm/dòng sản phẩm phân chia lực lượng bán hàng theo từng sản phẩm hoặc dòng sản phẩm cụ thể, xác định rõ trách nhiệm quảng bá, bán hàng và quản lý khách hàng cho từng sản phẩm/dòng sản phẩm tương ứng.
Các công ty có số lượng hàng hoá nhiều, phức tạp về mặt kỹ thuật hoặc các sản phẩm tương đối độc lập nhau thường chuyên môn hoá tổ chức bán hàng theo sản phẩm
Cơ cấu tổ chức này phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá cao, đòi hỏi nhân viên bán hàng có trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm Hình thức này có nhược điểm là nếu một khách hàng mua nhiều sản phẩm khác loại của công ty thì phải liên lạc hoặc có tới vài nhân viên bán hàng liên lạc với khách hàng này gây nhiều phiền toái cho khách hàng cũng như gây lãng phí về thời gian và công sức của lực lượng bán hàng
Sơ đồ 1.2 Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.)
Nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng
QLMH máy giặt QLMH ti vi
1.2.1.3 Tổ chức theo khách hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là chiến lược tập trung quản lý và triển khai hoạt động bán hàng vào từng khách hàng cụ thể Khác với phương pháp tiếp cận chung phổ biến trên thị trường, cách thức này chú trọng vào việc thấu hiểu nhu cầu, sở thích và hành vi của từng đối tượng Nhờ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng những trải nghiệm tối ưu, đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng và tăng khả năng bán hàng thành công.
Phương pháp này giúp doanh nghiệp tăng cường sự chú ý và sự thân thiện với khách hàng, tăng cường độ trung thành và tăng doanh số bán hàng Bằng cách tập trung vào từng khách hàng, tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng giúp tạo ra một môi trường kinh doanh tốt hơn và cải thiện quan hệ với khách hàng Bên cạnh các ưu điểm là nhân viên bán hàng biết rõ nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trách lại có nhược điểm nếu khách hàng rải rác trên phạm vi rộng, nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều
Sơ đồ 1.3 Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.) 1.2.1.4 Tổ chức theo chức năng
Cách tổ chức này cho phép tập trung chuyên môn và tối ưu hoá hoạt động của mỗi nhóm bán hàng Mỗi nhóm có thể chuyên về một khía cạnh cụ thể trong quá trình bán hàng như tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng, phát triển kinh doanh, quản lý khách hàng và nhiều chức năng khác Việc tổ chức theo chức năng giúp tăng cường chuyên môn và hiệu quả trong từng lĩnh vực công việc, đồng thời tạo điều kiện cho việc phân công công việc dễ dàng và quản lý hiệu quả Nó cũng cho phép công ty tập trung phát triển chuyên môn và đào tạo cho từng nhóm bán hàng, nâng cao khả năng chuyên môn của từng thành viên
Giám đốc kênh bán lẻ GĐBH khối nhà hàng, khách sạn
Thư viện ĐH Thăng Long
Sơ đồ 1.4 Ví dụ về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo chức năng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.2.1.5 Tổ chức hỗn hợp
Với tổ chức hỗn hợp, công ty có thể tổ chức các nhóm bán hàng theo khu vực địa lý để tận dụng lợi thế địa phương và hiểu rõ hơn về thị trường địa phương Đồng thời, công ty cũng có thể tổ chức các nhóm bán hàng theo chức năng để tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể như tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, phát triển kinh doanh,… Ngoài ra, công ty cũng có thể tổ chức các nhóm bán hàng dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp, để đáp ứng các yêu cầu đặc thù của từng loại sản phẩm hoặc dịch vụ
Khi bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, công ty có thể bố trí lực lượng bán hàng chuyên môn hoá hỗn hợp như: sản phẩm – khu vực, khách hàng – sản phẩm, khách hàng – khu vực, khách hàng – sản phẩm – khu vực
Tuy nhiên, việc tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp cần có một quản lý cẩn thận và một hệ thống giao tiếp và phối hợp tốt giữa các nhóm bán hàng khác nhau để đảm bảo rằng các hoạt động bán hàng được thực hiện một cách liên tục và hiệu quả.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Quy mô lực lượng bán hàng là cách mô tả số lượng và tài nguyên được cấp cho bộ phận bán hàng của một công ty hoặc tổ chức Nó có thể được xác định bằng cách đo lường số lượng nhân viên, khu vực hoặc thị trường, ngân sách và các công cụ hỗ trợ khác
Lực lượng bán hàng có thể thay đổi quy mô từ chỉ một vài nhân viên bán hàng đến cả chục nghìn nhân viên Một số doanh nghiệp có lực lượng bán hàng rất lớn, Ví dụ
Trưởng nhóm phát triển thị trường
Trưởng nhóm chăm sóc KH
Trưởng nhóm dịch vụ KH
7 như American Express thuê tới 23.500 nhân viên bán hàng, PepsiCo là 36.000 người, tập đoàn Hartford Financial Services là 100.000 người Nhân viên bán hàng trở thành một trong những tài sản đắt giá và hiệu quả nhất của công ty Tăng số lượng nhân viên bán hàng là tăng thêm chi phí và cả doanh thu bán hàng Vì vậy, việc xác định được quy mô của lực lượng bán hàng sao cho hợp lý là một vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghiệp Để thiết lập quy mô lực lượng bán hàng có thể sử dụng phương pháp dựa vào sức ép công việc.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.2.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn lực lượng bán hàng
Theo PGS.TS Vũ Minh Đức viết trong Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023):
“Tuyển chọn lực lượng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng Lựa chọn lực lượng bán hàng là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp”
Tầm quan trọng của hoạt động tuyển chọn lực lượng bán hàng được thể hiện ở hai khía cạnh chính:
Thứ nhất, tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng Vấn đề cốt lõi của bất cứ thành công nào trong hoạt động của lực lượng bán hàng là tuyển chọn và lựa chọn những nhân viên bán hàng giỏi Trong lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, khoảng 30% nhân viên bán hàng xuất sắc có thể đem lại 60% doanh thu bán Vì vậy, việc tuyển chọn nhân viên bán hàng một cách cẩn trọng có thể giúp tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng rất nhiều
Thứ hai, tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng Việc tuyển chọn nhân viên bán hàng không tốt có thể dẫn đến tốn kém nhiều chi phí Những nhân viên bán hàng đủ năng lực ít cần đào tạo hơn và có thể làm việc hiệu quả ngay lập tức Một lực lượng bán hàng với nhiều nhân viên mới sẽ hoạt động kém hiệu quả và tình trạng nghỉ việc của nhân viên sẽ làm gián đoạn mối quan hệ với các khách hàng
1.2.3.2 Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
Tuyển chọn lực lượng bán hàng được tiến hành theo một quy trình gồm ba giai đoạn:
- Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn
Giai đoạn đầu tiên này bắt đầu bằng việc thực hiện phân tích công việc để đánh giá nhu cầu nhân sự bán hàng trả lời câu hỏi thực sự có cần nhân viên bán hàng mới Nếu thực sự cần tuyển chọn mới nhân viên bán hàng, hoạt động phân tích công việc tiếp tục được thực hiện để mô tả công việc và xác định đặc tính mong muốn của nhân viên
Thư viện ĐH Thăng Long
8 bán hàng nhằm chuẩn bị cho việc lên chiến lược tuyển chọn và lựa chọn nhân viên bán hàng
- Thu hút và tuyển mộ ứng viên
Trong giai đoạn này, nhà quản trị cần tìm nguồn tuyển chọn hợp lý để tìm kiếm được các ứng viên theo đúng yêu cầu ở giai đoạn 1 Sau đó, nhà quản trị cần thực hiện đưa thông báo tuyển chọn vào các nguồn tìm kiếm
- Đánh giá và lựa chọn các ứng viên
Sau khi thu thập được hồ sơ của các ứng viên, cách thức đầu tiên để lựa chọn các ứng viên là thực hiện sàng lọc hồ sơ theo những tiêu chí được xác định trong giai đoạn
1 Tiếp theo, nhà tuyển chọn sẽ sử dụng các kỹ thuật để đánh giá ứng viên như là phỏng vấn, kiểm tra, chuyên gia đánh giá, đánh giá trong tình huống thực để lựa chọn được ứng viên phù hợp với vị trí tuyển chọn
Sơ đồ 1.5 Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
(Nguồn: PGS.TS Vũ Minh Đức, Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023), NXB Đại học Kinh tế
Quốc Dân.) ð Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng được xây dựng một cách khoa học sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, giúp chủ động hơn trong công tác tuyển dụng và gia tăng được hiệu suất công việc.
Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
1.2.4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Theo PGS.TS Vũ Minh Đức viết trong Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023):
“Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình giúp cho lực lượng bán hàng hiểu được quyền lợi và nghĩa vụ, thích nghi được với môi trường làm việc, được trang bị về kiến thức và kĩ năng cần thiết cho vị trí và công việc bán hàng mà họ đảm trách”
Việc huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng giữ một vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị bán hàng nói chung Huấn luyện, đào tạo nhiên viên bán hàng không chỉ nhằm trang bị kiến thức/ kỹ năng cho nhân viên bán hàng mà còn giúp phát triển khả năng làm việc cũng như xây dựng thái độ làm việc tích cực của từng nhân viên bán hàng
Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn
- Chiến lược tuyển dụng và lựa chọn
Thu hút và tuyển mộ các ứng viên
- Tìm kiếm nguồn tuyển mộ ứng viên
- Thông báo tuyển dụng Đánh giá và lựa chọn các ứng viên
- Sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên
- Kiểm tra sức khoẻ thể chất và tinh thần
Các chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ thích nghi với môi trường và nâng cao năng lực, từ đó đem lại lợi ích cho bản thân, khách hàng và doanh nghiệp Đối với nhân viên mới, đào tạo sẽ giúp họ hòa nhập, trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả Với nhân viên có kinh nghiệm, đào tạo giúp họ cập nhật kiến thức và thích nghi nhanh chóng với những thay đổi trong lĩnh vực bán hàng Các chương trình huấn luyện chất lượng sẽ trực tiếp tác động đến doanh số, chi phí và lợi nhuận bán hàng Chúng nâng cao khả năng phục vụ khách hàng của đội ngũ bán hàng, tăng doanh thu, giảm chi phí quản lý và giám sát, qua đó cải thiện các chỉ số hiệu suất và lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.2.4.2 Phân loại chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Nhìn chung, chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại, mỗi loại hướng đến một đối tượng riêng biệt: nhân viên bán hàng mới và nhân viên bán hàng hiện tại của doanh nghiệp.
- Chương trình huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng mới thường được thực hiện sau khi tuyển chọn Với nhân viên bán hàng mới, việc huấn luyện nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cơ bản cũng như hình thành thái độ tích cực của họ đối với công việc bán hàng, làm quen với môi trường, đồng nghiệp và công ty, xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
- Chương trình huấn luyện, đào tạo cho đối tượng là lực lượng bán hàng hiện có của doanh nghiệp được thực hiện khi:
Sự thay đổi về đặc điểm, nhu cầu mua sắm của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có phương pháp bán hàng mới mẻ, phù hợp Điều này đồng nghĩa với việc đội ngũ nhân viên kinh doanh cũng cần trang bị những kỹ năng bán hàng mới để có thể đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
Do đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại đang gặp nhiều vấn đề như áp dụng các thói quen bán hàng không hiệu quả hoặc tuân theo quy trình bán hàng không phù hợp, nên việc tái đào tạo nhân viên bán hàng là điều cần thiết.
+ Do sự luân chuyển về nhân sự: điều một người bán hàng đến khu vực mới; xem xét một cá nhân để đề bạt thăng tiến… cần phải huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng thích nghi với môi trường mới
+ Khi xâm nhập vào thị trường mới, thiết lập một khu vực bán hàng, một chi nhánh bán hàng mới hoặc quản lý một đoạn thị trường mới vừa chiếm được… cần phải huấn luyện nhân viên bán hàng những nhiệm vụ mới nói trên
+ Doanh nghiệp thi hành những chính sách bán hàng và thủ tục bán hàng mới cần giới thiệu cho lực lượng bán hàng Khi xuất hiện hoạt động cạnh tranh mới, sản phẩm
Thư viện ĐH Thăng Long
10 mới cần được giới thiệu vào thị trường… cũng cần huấn luyện đào tạo lại lực lượng bán hàng
Cũng cần phân biệt giữa huấn luyện và đào tạo trong chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng Đào tạo là các hoạt động mang tính trang bị kiến thức, kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp… để nhân viên bán hàng có thể đảm nhận công việc bán hàng theo yêu cầu Trong khi đó, huyến luyện là các hoạt động phát triển nghề nghiệp cho nhân viên bán hàng theo cách thức làm mẫu và cung cấp ý kiến phản hồi của người giám sát cho nhân viên bán hàng Các hoạt động huấn luyện thường được thực hiện trong công việc, theo cách thức nhân viên bán hàng sẽ có một giám sát kèm cặp, làm mẫu trong công việc và đưa các phản hồi để nhân viên có thể thực hiện được các hoạt động mà người giám sát yêu cầu…
1.2.4.3 Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng
Về cơ bản, các doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng thông thường sẽ thực hiện theo quy trình sau đây:
Sơ đồ 1.6 Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
(Nguồn: PGS.TS Vũ Minh Đức, Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023), NXB Đại học Kinh tế
Phân tích nhu cầu đào tạo là bước khởi đầu của việc huấn luyện đội ngũ bán hàng Thông tin phục vụ cho hoạt động này có thể thu thập từ các nguồn sau: phân tích công việc, mô tả công việc, đội ngũ bán hàng, quản lý bán hàng, đánh giá chương trình đào tạo trước đó hoặc khách hàng Việc lựa chọn nguồn thông tin phụ thuộc vào cách thức đánh giá nhu cầu của nhà quản lý bán hàng.
Xác định mục tiêu huấn luyện, đào tạo Để có một chương trình huấn luyện, đào tạo hiệu quả, việc đặt mục tiêu cần phải cụ thể, thực tế và đo lường được Nhà quản trị bán cần phải làm cho mụ tiêu đơn giản và dễ hiểu Việc quyết định mục tiêu cần phải dựa vào việc đánh giá nhu cầu, xem xét các vấn đề ngắn và dài hạn và dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo
Thiết kế chương trình huấn luyện, đào tạo: nội dung, phương pháp, người huấn luyện, địa điểm, thời gian, kinh phí
Thực hiện chương trình huấn luyện, đào tạo Đánh giá chương trình huấn luyện, đào tạo
Ở giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện đào tạo, các nhà quản trị bán hàng có thể tự thực hiện hoặc thuê một bên ngoài Doanh nghiệp vừa và lớn thường thuê ngoài toàn bộ chương trình huấn luyện Doanh nghiệp nhỏ thường thuê ngoài toàn bộ hoặc một phần chương trình Trong khi đó, doanh nghiệp lớn thường tự thiết kế chương trình riêng và thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ quá trình thực hiện.
Chương trình có thể bao gồm các phần như:
- Kiến thức về sản phẩm: Cung cấp cho nhân viên bán hàng thông tin chi tiết về sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty đang bán
- Kỹ năng bán hàng: Đào tạo các kỹ năng bán hàng cơ bản như tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ, thuyết phục và đàm phán
Khuyến khích và động viên lực lượng bán hàng
1.2.5.1 Quan niệm về thúc đẩy lực lượng bán hàng
Theo PGS.TS Vũ Minh Đức viết trong Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023): “Thúc đẩy bán hàng là sử dụng các công cụ kích thích lực lượng bán hàng để tăng kết quả bán hàng và khả năng phục vụ khách hàng, nhằm vào hành vi của người bán để đạt tới mục tiêu của công ty”
Về bản chất, thúc đẩy bán hàng là việc tạo ra những lợi ích bằng tiền (tiền thưởng, tiền hoa hồng,…) hoặc không bằng tiền (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc,…) dành cho người bán khi họ đạt được kết quả bán hàng nhất định nhằm đạt tới mục tiêu của
Thư viện ĐH Thăng Long
Quá trình khuyến khích và động viên là yếu tố thúc đẩy nhân viên bán hàng làm việc hăng say, sáng tạo, góp phần nâng cao chất lượng công việc và năng suất lao động Do đó, thu nhập của họ cũng được cải thiện Thu nhập cao hơn giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu cá nhân Hơn nữa, quá trình này còn giúp họ hiểu và yêu công việc của mình hơn.
1.2.5.2 Tầm quan trọng của thúc đẩy lực lượng bán hàng
Thúc đẩy bán hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng để đảm bảo hiệu suất và thành công của đội ngũ bán hàng và doanh nghiệp Dưới đây là một số lợi ích và tầm quan trọng của việc thúc đẩy bán hàng đối với doanh nghiệp:
- Tạo động lực và tinh thần làm việc: Khi nhân viên bán hàng cảm thấy được động viên và ủng hộ, họ có cả khả năng cao hơn để đạt được mục tiêu bán hàng và vượt qua khó khăn Điều này dẫn đến tăng cường năng suất và hiệu suất làm việc của đội ngũ
- Nâng cao hiệu suất bán hàng: Khi nhân viên bán hàng có đầy đủ kiến thức và cảm hứng, họ có khả năng cao hơn để đạt được mục tiêu bán hàng và tăng doanh số
- Tạo môi trường hợp tác và đổi mới: Khi doanh nghiệp khuyến khích ý tưởng mới và khám phá các tiếp cận bán hàng khác nhau, nhân viên bán hàng thấy động lực để đóng góp và thử nghiệm những ý tưởng sáng tạo Điều này có thể dẫn đến việc phát triển các phương pháp bán hàng mới, tạo ra cơ hội kinh doanh và cải thiện sự cạnh tranh trên thị trường
- Giữ chân và phát triển nhân viên tài năng: Bằng cách cung cấp cơ hội đào tạo, thăng tiến và thưởng thức công bằng, doanh nghiệp có thể tạo ra một môi trường thu hút và khuyến khích nhân viên giỏi Điều này giúp giữ chân nhân viên giỏi và tạo động lực cho họ để phát triển và đóng góp cho doanh nghiệp
Chăm sóc nhân viên là chìa khóa tạo dựng lòng trung thành và cam kết, giữ chân nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng đào tạo nhân viên mới Ngoài ra, nhân viên trung thành sẽ nhiệt tình cống hiến, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, tạo ra môi trường làm việc tích cực và gắn kết.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, lực lượng bán hàng ưu tú luôn là mục tiêu cạnh tranh, lôi kéo từ đối thủ Để ngăn chặn tình trạng thiếu hụt nhân lực bán hàng, doanh nghiệp cần có chính sách thúc đẩy, động viên và khen thưởng phù hợp Ngay cả trong lĩnh vực độc quyền, việc kích thích bán hàng vẫn đóng vai trò quan trọng, vì nó tác động trực tiếp đến động lực của người bán thông qua các lợi ích vật chất và tinh thần Các hình thức thúc đẩy, khen thưởng đột xuất đủ mạnh mẽ sẽ tạo động lực, khích lệ lực lượng bán hàng nỗ lực hơn, duy trì và định hướng các hoạt động của mình để gia tăng kết quả bán hàng.
1.2.5.3 Hệ thống thúc đẩy bán hàng
Khen thưởng của công ty có thể được phân loại thành khen thưởng bằng tiền và khen thưởng không bằng tiền
- Khen thưởng bằng tiền là khen thưởng dành cho những kết quả hoặc nỗ lực được ghi nhận của người bán hàng, có thể bao gồm cả khen thưởng dưới hình thức không trả tiền như cơ hội thăng tiến và đề bạt
- Khen thưởng không bằng tiền bao gồm các yếu tố liên quan đến tình trạng công việc và sự thoả mãn của mỗi nhân viên bán hàng Thúc đẩy bán hàng cũng có thể được thực hiện qua việc cung cấp các nguồn lực thích hợp giúp người bán hàng thực hiện công việc của họ và áp dụng các biện pháp trợ giúp người bán hàng
Hệ thống khen thưởng tối ưu phải là hệ thống cân bằng được đòi hỏi của công ty, lực lượng bán hàng và khách hàng, hài hoà lợi ích của các bên liên quan Từ tiếp cận của công ty, hệ thống khen thưởng có thể phải đạt được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa chi phí và doanh số, lợi nhuận và các chi tiêu khác của công ty
- Khuyến khích các hoạt động bán hàng cụ thể phù hợp với chiến lược và mục tiêu chung, marketing và bán hàng của công ty
- Thu hút và duy trì lực lượng bán hàng, nhờ đó đảm bảo mối quan hệ lâu dài với khách hàng
- Hệ thống khen thưởng dựa trên các tiêu chuẩn có khả năng đo lường được và dễ hiểu
- Cho phép quản lý hệ thống khen thưởng một cách hiệu quả Kế hoạch khen thưởng phải rõ ràng, linh hoạt và hợp lý
Các hình thức khen thưởng trong công ty đóng vai trò quan trọng trong hơn là giá trị khen thưởng Không phải cứ khen thưởng hoành tráng mới tạo động lực làm việc cho nhân viên Đôi khi chỉ là những phần quà nhỏ nhưng đúng người, đúng thời điểm lại mang đến giá trị lớn Những hình thức khen thưởng nhân viên như:
+ Gửi thư, thiệp và lời nhắn khen thưởng, động viên
+ Phần quà và tiền thưởng
+ Vinh danh hoặc tuyên dương
+ Cơ hội thăng tiến trong công việc
Thư viện ĐH Thăng Long
+ Cơ hội phát triển kỹ năng
+ Khen thưởng theo Luật Thi đua – Khen thưởng
Đánh giá lực lượng bán hàng
1.2.6.1 Khái quát về đánh giá kết quả của người bán hàng
Mục đích tổng quát và căn bản của đánh giá kết quả bán hàng cá nhân là nhằm xác định mức độ đạt được về kết quả bán hàng của người bán Cụ thể hơn, đánh giá kết quả bán hàng cá nhân được sử dụng cho các mục đích quản trị bán hàng bao gồm:
+ Đảm bảo việc trả lương và các khoản tiền khác cho người bán phù hợp với kết quả thực tế
+ Xác định được những người bán có khả năng đề bạt hoặc ngược lại, có thể bị chấm dứt hợp đồng làm việc; Cân nhắc cách thức thúc đẩy và tăng cường kết quả bán hàng của người bán
+ Cung cấp thông tin cho lập kế hoạch nguồn nhân lực và cân nhắc về nhu cầu đào tạo và huấn luyện cụ thể đối với người bán hàng cá nhân và lực lượng bán nói chung
+ Thiết lập tiêu chuẩn tuyển chọn và chọn lựa người bán trong tương lai; Giúp người bán xác định các mục tiêu nghề nghiệp; Tư vấn người bán về triển vọng công việc
+ Kết nối kết quả của người bán với theo đuổi mục tiêu của công ty
Có hai cách tiếp cận cơ bản trong đánh giá thành tích của người bán là đánh giá dựa trên kết quả và đánh giá dựa trên hành vi Tiếp cận dựa trên kết quả nhằm vào việc đánh giá khách quan kết quả trong khi sự giám sát và định hướng của giám đốc bán đối với hành vi người bán là rất hạn chế Ngược lại, tiếp cận đánh giá dựa trên hành vi kết hợp các đánh giá chủ quan và phức tạp về đặc điểm và hành vi của người bán với sự giám sát và định hướng của giám đốc bán hàng
Như vậy, các công ty nên sử dụng kết hợp hai phương pháp trên dựa trên kết quả và dựa trên hành vi khi đánh giá thành tích của người bán, nhấn mạnh vào những điểm căn bản: giám sát, đánh giá thái độ, sự cố gắng và kết quả định lượng; hoàn thành công việc chính xác và trọn vẹn Đánh giá kết quả của người bán thường được thực hiện hàng năm, giữa năm và hằng quý, thậm chí hằng tháng Việc đánh giá cũng cần sử dụng nhiều nguồn thông tin trong đánh giá kết quả của người bán, trong đó thông tin từ khách hàng và người đồng cấp cũng là những nguồn thông tin quan trọng Giám đốc bán hàng trực
15 tiếp giám sát người bán sẽ là người thực hiện việc đánh giá kết quả bán hàng của cá nhân
- Các tiêu chuẩn đánh giá
Nhóm tiêu chuẩn hành vi
Nhóm tiêu chuẩn này tập trung đánh giá các hoạt động do người bán thực hiện Nó không chỉ xét đến các hoạt động bán hàng tức thời mà còn bao gồm những nhiệm vụ sau bán hàng cần thiết để đảm bảo sự hài lòng dài hạn của khách hàng và cung cấp thông tin có giá trị cho công ty.
Nhóm tiêu chuẩn về phát triển chuyên môn
Tiêu chuẩn đánh giá sự phát triển theo chuyên môn là một tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá kết quả của cá nhân người bán Tiêu chuẩn này đánh giá các đặc điểm vững chắc của người bán có liên quan đến sự thành công trong công việc bán hàng.
Nhóm tiêu chuẩn về kết quả bán hàng
Kết quả mà người bán đạt được là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng và cần được đánh giá Kết quả bán hàng được xem xét ở ba nhóm chỉ tiêu về doanh số, thị phần và số lượng khách hàng
Nhóm tiêu chuẩn về lợi nhuận và chi phí
Tiêu chuẩn lợi nhuận được sử dụng phổ biến nhất đó là lợi nhuận thuần Tiêu chuẩn chi phí bán hàng so với ngân sách bán hàng cũng là tiêu chuẩn được nhấn mạnh Trong các giai đoạn kinh doanh tăng trưởng chậm, cạnh tranh gay gắt dẫn đến khó tăng doanh số và năng suất bán hàng, khi đó lợi nhuận là chỉ tiêu đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp Vì vậy cần phải tập trung vào các tiêu chuẩn về lợi nhuận trong đánh giá kết quả/ hiệu quả của người bán ở những điều kiện khó khăn như trên
Các tiêu chuẩn cụ thể ở mỗi nhóm tiêu chuẩn đánh giá kết quả của người bán được liệt kê trong bảng 1.2 dưới đây Khi áp dụng trong thực tế, nhà quản trị bán có thể cân nhắc về số lượng các chỉ tiêu phù hợp với các vị trí và công việc mà người bán đảm nhiệm Ngoài ra, cũng cần xác định chi tiết và cụ thể nội hàm của mỗi chi tiết để đảm bảo sự nhất quán trong đánh giá kết quả của người bán
Thư viện ĐH Thăng Long
Bảng 1.1 Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả của người bán
Hành vi Phát triển chuyên môn
1 Số cuộc gọi điện thoại/ngày Hiểu biết về sản phẩm
2 Số cuộc gọi điện thoại tới khách hàng Thái độ
3 Số cuộc gọi thiện thoại/ khách hàng Kỹ năng bán hàng
4 Tỷ lệ cuộc gọi điện thoại theo kế hoạch so với ngoài kế hoạch
Hiểu biết về cạnh tranh
5 Tỷ lệ cuộc gọi/ khách hàng theo loại sản phẩm
6 Số khách hàng than phiền Chuẩn bị và nộp báo cáo
7 Tỷ lệ phần trăm hàng hoá trả lại Tính đúng giờ
8 Số lần gặp khách hàng Hiểu biết về chính sách của công ty
9 Số cuộc gọi để cung cấp dịch vụ Sử dụng các kỹ năng marketing và bán hàng theo nhóm
10 Thiết lập trưng bày quảng cáo Lợi nhuận và chi phí
11 Số lần thực hiện giới thiệu hàng hoá Tổng lợi nhuận thuần
12 Trị giá khoản nợ được thu hồi Lợi nhuận gộp tính trên doanh số
Kết quả bán hàng Phần trăm lợi nhuận thuần so với doanh số
1 Doanh số (tính theo giá trị) Lãi gộp tính theo chủng loại sản phẩm
2 Doanh số theo hạn mức Lợi nhuận tính trên chi phí bán hàng
3 Phần trăm tăng thêm về doanh số bán Mức đóng góp lợi nhuận thuần
4 Doanh số theo khách hàng Tổng chi phí thực tế
5 Doanh số theo khách hàng mới Chi phí bán hàng so với doanh số
6 Doanh số so với tiềm năng thị trường Chi phí bán hàng theo hạn mức
7 Số lượng khách hàng mới Chi phí bình quân cho một cuộc gọi
(Nguồn: PGS.TS Vũ Minh Đức, Giáo trình Quản trị Bán hàng (2023), NXB Đại học Kinh tế
- Các yêu cầu trong đánh giá kết quả bán hàng Để đảm bảo tính khách quan, cơ sở khoa học và tính tin cậy của kết quả đánh giá, việc đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu căn bản sau đây:
+ Tính phù hợp: phương pháp đánh giá kết quả bán hàng cần được thiết kế sao cho đáp ứng các yêu cầu của mỗi công ty
+ Sự đáng tin cậy: phương pháp đánh giá cần đảm bảo cho kết quả như nhau trong các thời kỳ và thể hiện sự ổn định bên trong doanh nghiệp
+ Có giá trị: phương pháp đánh giá phải cho kết quả đánh giá chính xác ở các tiêu chuẩn
+ Tiêu chuẩn hoá: các công cụ đo lường và quá trình đánh giá cần phải giống nhau ở tất cả các cấp tổ chức của công ty
Tính thực hành đòi hỏi các Giám đốc bán hàng và Người bán phải nắm rõ toàn bộ quy trình đánh giá kết quả và có năng lực thực hiện quy trình này trong khoảng thời gian hợp lý Việc này giúp họ kịp thời đánh giá hiệu quả các hoạt động bán hàng, đưa ra những điều chỉnh phù hợp và tối ưu hóa quy trình để đạt được mục tiêu kinh doanh.
+ Sự so sánh: đảm bảo so sánh trực tiếp kết quả của quá trình đánh giá kết quả của người bán
+ Tính phân biệt: các phương pháp đánh giá phải có khả năng nhận ra sự khách nhau trong kết quả của người bán
+ Tính hữu dụng: các phương pháp đánh giá kết quả phải cung cấp thông tin có giá trị cho giám đốc bán hàng trong việc ra các quyết định khác nhau
1.2.6.2 Các phương pháp đánh giá
Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng trong
Yếu tố vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các thành phần, yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp, tạo nên những ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp nói riêng và hoạt động quản trị bán hàng nói chung Các yếu tố vĩ mô bao gồm các thành phần mang tính chất xã hội rộng lớn, có tác động và ảnh hưởng tới hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm:
Môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô như thu nhập bình quân đầu người, cơ cấu chi tiêu, sự lưu chuyển tiền tệ, lạm phát, thất nghiệp… đều có ảnh hưởng trực tiếp tới sức mua của người tiêu dùng, của chính phủ và của doanh nghiệp
Do ảnh hưởng của dịch COVID-19 trong giai đoạn 2019 - 2020, nhiều nhà máy tại Việt Nam buộc phải đóng cửa do nhân viên nhiễm bệnh Sự kiện này đã dẫn đến sự sụt giảm mạnh trong thu nhập của người dân do thất nghiệp, khiến người dân phải thắt chặt chi tiêu để đảm bảo cuộc sống Sức mua cũng giảm theo, chỉ chi tiêu cho nhu yếu phẩm thiết yếu Các công ty buộc phải cắt giảm lực lượng lao động nhằm tiết kiệm ngân sách, vì nhu cầu thị trường giảm khiến việc duy trì số lượng nhân viên đông đảo trở nên không cần thiết.
Thư viện ĐH Thăng Long
Ngược lại, giai đoạn kinh tế tăng trưởng làm gia tăng thu nhập và cải thiện đời sống, thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ Tình hình này đòi hỏi các công ty mở rộng đội ngũ bán hàng và chú trọng vào quản lý lực lượng này để đáp ứng nhu cầu tăng cao của khách hàng.
Những yếu tố kinh tế vĩ mô và nhu cầu thị trường luôn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự phát triển của doanh nghiệp Khi nền kinh tế thuận lợi và nhu cầu thị trường tăng cao, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng hoạt động, tăng cường đầu tư, mở rộng thị phần và đạt được tăng trưởng doanh thu Ngược lại, khi nền kinh tế gặp khó khăn, nhu cầu thị trường giảm sút, các doanh nghiệp buộc phải thu hẹp hoạt động, cắt giảm đầu tư, thậm chí có thể phải đối mặt với nguy cơ phá sản.
Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, tài nguyên thiên nhiên,… Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế về môi trường tự nhiên khác nhau, đi kèm theo đó cũng sẽ mở ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp mà việc của nhà quản trị lực lượng bán hàng là xem xét cơ hội và thách thức có liên quan để tìm ra định hướng phù hợp cho hoạt động quản trị của mình
Sự gia tăng ô nhiễm môi trường, các loại chất thải, thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng Xu thế chung đòi hỏi các công ty phải tập trung sử dụng các nguồn lực mới thay thế Chính điều này hướng các nhà quản trị, các hoạt động bán hàng vào việc bảo vệ môi trường, tạo ra cách bán hàng linh hoạt, phù hợp Từ đó giúp cho doanh nghiệp tạo được thiện cảm, niềm tin trong mắt khách hàng tiềm năng
Môi trường nhân khẩu là mối quan tâm lớn của các nhà hoạt động trên thị trường, bởi vì nó bao hàm con người và người tạo ra các loại thị trường cho doanh nghiệp Môi trường nhân khẩu nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như: phân bố dân cư, tuổi thọ, giới tính, nghề nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô thị trường và nguồn nhân lực bán hàng Tác động của tất cả các yếu tố này sẽ dẫn đến việc chia nhỏ thị trường đại chúng thành các thị trường nhỏ khác nhau về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, lối sống
Môi trường nhân khẩu học có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng bán hàng Hiểu rõ thông tin về đối tượng khách hàng giúp doanh nghiệp định hình công tác quản trị lực lượng bán hàng, tạo ra nguồn nhân lực phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng
- Môi trường khoa học công nghệ
Công nghệ và xu hướng tiêu dùng mới có thể thay đổi cách thức mà khách hàng mua hàng và tương tác với doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ thông tin và các kênh bán hàng trực tuyến có thể yêu cầu doanh nghiệp cập nhật và điều chỉnh lực lượng bán hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện đại Công nghệ 4.0 và sự biến đổi xã hội
Công nghệ thế kỷ 21 mang đến những cơ hội và thử thách mới cho hoạt động bán hàng Trí tuệ nhân tạo, tự động hóa và dữ liệu lớn đang cách mạng hóa cách doanh nghiệp kết nối với khách hàng và quản lý đội ngũ bán hàng, tạo ra các chiến lược mới và cải thiện hiệu quả hoạt động.
- Môi trường văn hoá xã hội
Xã hội và văn hóa địa phương có thể ảnh hưởng đến cách mà lực lượng bán hàng tương tác với khách hàng Những yếu tố như ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục, tập quán và giá trị xã hội địa phương đều cần được xem xét để đảm bảo lực lượng bán hàng có thể tương tác và hiểu được nhu cầu của khách hàng Nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội là tìm cách để giải bài toán về tâm lý, nhu cầu, mong muốn của lực lượng bán tại khu vực doanh nghiệp muốn phát triển
Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà quản trị lực lượng bán hàng và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động bán hàng trên thị trường
Sự gia tăng ô nhiễm môi trường, các loại chất thải, thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng Xu thế chung đòi hỏi các công ty phải tập trung sử dụng các nguồn lực mới thay thế Chính điều này hướng các nhà quản trị, các hoạt động bán hàng vào việc bảo vệ môi trường, tạo ra cách bán hàng linh hoạt, phù hợp Từ đó giúp cho doanh nghiệp tạo được thiện cảm, niềm tin trong mắt khách hàng tiềm năng
Tổng quan, những yếu tố vĩ mô này có thể tạo ra cơ hội và thách thức cho công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần hiểu và định hình chiến lược bán hàng của mình dựa trên các yếu tố này để đạt được hiệu quả và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM
Giới thiệu chung về Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam là Công ty TNHH ngoài Nhà nước được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0304946247 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 18/04/2007 với chức năng chính là cho vay, bao gồm cả cho vay trả góp, cho vay tiêu dùng và phát hành thẻ tín dụng theo đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh Thông tin về Công ty như sau:
- Tên đầy đủ: CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MỘT THÀNH VIÊN SHINHAN
- Tên tiếng Anh: SHINHAN VIETNAM FINANCE COMPANY
- Tên giao dịch (Viết tắt): SHBVN
- Trụ sở chính: Tầng 23, Trung tâm thương mại Sài Gòn, 37 Tôn Đức Thắng,
Quận 1, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Giấy phép hoạt động: 51/GP-NHNN
- Số nhân viên: Hơn 6000 nhân viên
- Số chi nhánh: 1.500 điểm giới thiệu dịch vụ tại 62 tỉnh/thành phố
- Tổng giám đốc: Ông Oh Taejoon
- Email: dvkh@shinhanfinance.com.vn
- Website: www.shinhanfinance.com.vn
Công ty Tài chính Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance), trực thuộc Tổng Công ty Shinhan Card (Hàn Quốc), là Công ty Tài chính tiêu dùng 100% vốn nước ngoài Trước đây là Công ty Tài chính Prudential Việt Nam (Prudential Finance)
Năm 2017, Công ty chính thức hoạt động dưới Thương hiệu Shinhan Finance Với sự kết hợp vững chắc giữa nền tảng công nghệ và các sản phẩm tài chính vượt trội của Shinhan Card cùng di sản hơn 10 năm kinh nghiệm phát triển thị trường cho vay tiêu dùng của công ty, Shinhan Finance cam kết nỗ lực để trở thành Công ty tài chính hỗ trợ khách hàng tốt nhất Việt Nam
Năm 2019, Shinhan Finance đã chính thức trở thành hội viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA) Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, khẳng định vai trò ngày càng lớn mạnh của Shinhan Finance đối với thị trường tài chính Việt Nam.
Năm 2021, Shinhan Finance vinh dự nhận được giải thưởng Doanh nghiệp Trách nhiệm châu Á do Enterprise Asia (Hội Doanh nghiệp châu Á) tổ chức, một lần nữa khẳng định cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội, hỗ trợ phát triển cộng đồng trên khắp Việt Nam
Trong 3 năm liên tiếp từ năm 2020 đến 2022, Shinhan Finance được vinh danh
"Nơi làm việc tốt nhất châu Á 2022" do Tạp chí HR Asia bình chọn, như một thành tích đáng tự hào trong hành trình xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của Shinhan Finance tại Việt Nam
Với mạng lưới kinh doanh phát triển rộng khắp trên toàn quốc, Công ty luôn tích cực tiếp cận, tư vấn và hỗ trợ khách hàng với những giải pháp tài chính cá nhân linh hoạt, giúp khách hàng thực hiện hoá ước mơ, nâng cao chất lượng cuộc sống Shinhan Finance tự hào đã và đang được phục vụ hàng trăm nghìn khách hàng và ngày càng có thêm nhiều khách hàng tín nhiệm lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ của Công ty Công ty sẽ tiếp tục phát huy lợi thế kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo chất lượng quản trị tín dụng và quản trị rủi ro, cam kết trở thành công ty tài chính tiêu dùng minh bạch và uy tín trên thị trường Việt Nam
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Giám đốc khu vực miền Bắc
Sale Bộ phận thẩm định
Bộ phận duyệt hồ sơ và giải ngân
Giám đốc khu vực miền Nam
Thư viện ĐH Thăng Long
Cơ cấu tổ chức của Công ty Tài chính Shinhan được bố trí theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng Đây là một mô hình khá phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay, bởi nó thể hiện được nhiều ưu điểm so với các mô hình khác Cụ thể, cơ cấu tổ chức của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam được thể hiện như sơ đồ trên đây
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận, phòng ban trong Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
+ Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty
+ Giám sát, chỉ đạo giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty
Giám sát các Giám đốc kinh doanh của các sàn, phòng ban để đảm bảo thực hiện theo kế hoạch chỉ thị đã được giao Chịu trách nhiệm truyền đạt các chỉ thị, nhiệm vụ của Chủ tịch công ty cho các Giám đốc khu vực và phòng ban liên quan, đảm bảo sự liên lạc và thống nhất trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh.
- Giám đốc khu vực: Có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm kiểm soát mọi giấy tờ và truyền tải mọi thông tin công việc cho các Team leader
+ Giám đốc khu vực miền Bắc: Có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh, quản lý nhân viên khu vực từ các tỉnh miền Bắc tới Thanh Hoá
+ Giám đốc khi vực miền Nam: Có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh, quản lý nhân viên khu vực từ Đà Nẵng trải vào tới Cà Mau
+ Thu thập, tìm kiếm khách hàng
+ Gọi điện tư vấn cho khách hàng các sản phẩm của công ty
+ Chốt hợp đồng với khách hàng, hỗ trợ các thủ tục vay thuận tiện và chăm sóc khách hàng sau khi kí hợp đồng
Bộ phận này hỗ trợ thẩm định thông tin khách hàng tại nhà và tại công ty Xem xét, xác minh thông tin mà khách hàng cung cấp cho nhân viên tư vấn
- Phòng duyệt hồ sơ và giải ngân:
Bộ phận này đảm nhận phần ký kết hợp đồng cho khách hàng Hỗ trợ thẩm định hồ sơ cho khách hàng tại văn phòng, đảm bảo các điều kiện có thể hỗ trợ Xét duyệt
27 khoản vay, tư vấn hướng dẫn hình thức thanh toán cho khách hàng Sau đó tiến hành ký kết hợp đồng vay vốn
+ Tổ chức, hướng dẫn thực hiện công tác hạch toán kế toán toàn hệ thống tài chính
+ Kế toán tài chính: Phục vụ cho việc lập các báo cáo tài chính (tháng, quý, năm) + Kế toán quản trị: Phục vụ cho yêu cầu quản trị, điều hành, quyết định về kinh tế, tài chính
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam trong giai đoạn năm 2020 đến 2022
Trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế từ 2020 đến 2022, Công ty Tài chính Shinhan đã thực hiện tốt các chỉ thị và quy định bằng những bước đi quan trọng, thể hiện qua báo cáo thu nhập từ năm 2020 đến 2022 Shinhan luôn duy trì tỷ lệ nợ xấu của công ty ở mức thấp nhất trên thị trường cho vay tiêu dùng.
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động của Công ty Tài chính Shinhan
(Đơn vị tính: nghìn đồng)
Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Năm 2020
Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) (1) (2) (3) (4)= (1) – (2) (5)= (4)/(2) (6)= (2) – (3) (7)= (6)/(3)
Tổng nguồn vốn huy động
Tổng dư nợ cho vay 350.729.119 320.611.477 296.023.909 30.117.642 9,4 24.587.568 8,3
Tỷ lệ nợ xấu/dư nợ tín dụng
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Shinhan Financial Group Co Ltd)
Từ bảng trên ta có thể thấy tình hình hoạt động của Công ty đang khá tốt Tổng tài sản và nguồn vốn huy động tăng theo từng năm, do đó dẫn đến tổng dư nợ cho vay cũng tăng, đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu cho vay vốn của khách hàng
Trong năm 2020-2022, hoạt động huy động vốn của Công ty có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 44.069.567 nghìn đồng vào năm 2022, cao hơn 27,8% so với năm 2021 Công ty triển khai nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn để thu hút khách hàng và duy trì mức lãi suất cho vay thấp hơn so với các doanh nghiệp tài chính khác trên thị trường Bên cạnh đó, Công ty đang mở rộng mạng lưới chi nhánh trên cả nước, giúp nâng cao nhận diện thương hiệu và thúc đẩy doanh thu từ hoạt động tín dụng, tuân thủ theo phương châm "Tối đa lợi ích, tối đa trải nghiệm".
Shinhan Finance đang dần được khách hàng tin tưởng và ủng hộ
Các hoạt động cho vay tiêu dùng đều mang lại lợi nhuận cho Công ty, tổng dư nợ cho vay đạt 350.729.119 nghìn đồng năm 2022 tăng 9,4% so với năm 2021, năm
2021 đạt 320.611.477 nghìn đồng và tăng 8,3% so với năm 2021 Điều này thể hiện hiệu quả trong việc kinh doanh của Công ty từ năm 2020 đến năm 2022
Công ty tài chính Fe Credit được đánh giá cao với quy trình thẩm định hồ sơ chặt chẽ Tỷ lệ nợ xấu của công ty chỉ ở mức 5,2% tính đến tháng 9 năm 2022, mức thấp hơn so với các công ty tài chính khác Điều này cho thấy Fe Credit có khả năng quản lý rủi ro tốt, đảm bảo tính ổn định tài chính cho hoạt động của công ty.
Thư viện ĐH Thăng Long
30 của Mcredit từ 3,38% đến 3,54% Trong khi đó, tỷ lệ nợ xấu của Shinhan Finance lại thấp hơn các Công ty này trong giai đoạn 2020 – 2022, năm 2020 là 2.24%, năm 2021 là 2,48% và năm 2022 là 3.3% Có được thành quả như trên là do công tác thẩm định chặt chẽ từ bộ phận thẩm định cũng như việc khai thác thông tin khách hàng tốt từ bộ phận Sale của Công ty
Dưới đây là bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam từ năm 2020 đến 2022, trong giai đoạn này mặc dù phải đối diện với tình hình dịch bệnh Covid-19 kéo dài gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh của Công ty nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh năm 2021 đã có những tiến triển tốt hơn 2020, trong năm 2022 Tài chính Shinhan ghi nhận kết quả kinh doanh khá ấn tượng Điều này cho thấy Công ty Tài chính Shinhan đã có những bước đi quan trọng và được thực hiện rõ qua bảng báo cáo thu nhập của công ty từ năm 2020 đến năm 2022 như sau:
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tài chính Shinhan Đơn vị: nghìn đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Shinhan Financial Group Co Ltd)
Doanh thu: Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy được doanh thu của Công ty từ năm 2020 đến năm 2021 tăng 7.009.488 nghìn đồng tương đương tăng 30,7%, đây là dấu hiệu tốt của Công ty, chứng minh được hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm dịch bệnh Covid-19 Tuy nhiên, đến năm 2022 thì doanh thu này giảm từ 29.807.015 nghìn đồng năm 2021 xuống 28.285.895 nghìn đồng vào tháng 12/2022 do công ty đang thực hiện mở rộng chi nhánh ở khu vực An Giang, Bến Tre và Vũng Tàu vào đầu năm 2023 Việc mở rộng các chi nhánh sẽ giúp Công ty có nguồn khách hàng đa dạng, phong phú hơn Tuy nhiên doanh thu giảm không đáng kể qua hai năm Điều đó cũng do nỗ lực không ngừng của Công ty, các sản phẩm dịch vụ của Công ty có mức lãi suất cạnh tranh so với các công ty Tài chính khác trên thị trường Việt Nam hiện nay
Chi phí: Không chỉ doanh thu mà chi phí của Công ty cũng có sự thay đổi đáng kể Cụ thể, chi phí năm 2021 là 26.164.631 nghìn đồng, tăng 6.565.369 nghìn đồng tương ứng 33,5% so với năm 2020 Do ở năm 2021 công ty đã tăng đầu tư vào phát triển mở rộng khu vực hỗ trợ và nâng cấp sản phẩm hiện có nên chi phí cho việc này cũng đã tăng đáng kể Mặc dù đây là đầu tư dài hạn cho tương lai, nhưng nó ảnh hưởng đến tài chính ngắn hạn Và để đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty đã đẩy mạnh việc mở rộng chi nhánh, đồng thời cũng tăng thêm chi phí cho nhân sự để đảm bảo hỗ trợ khách hàng
Trong năm 2022, chi phí hoạt động của công ty đã giảm 5,3% so với năm 2021, đạt mức 24.787.819 nghìn đồng Nhờ tối ưu hóa chi phí thông qua việc cắt giảm tiền thưởng, chi phí tài sản và chi phí mở rộng, công ty đã đàm phán được các hợp đồng dài hạn với mức giá cạnh tranh Ngoài ra, việc giảm nhu cầu thị trường trong giai đoạn phục hồi kinh tế cũng dẫn đến cắt giảm nhân sự, góp phần làm giảm chi phí hoạt động tổng thể của công ty.
Lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế của Công ty có chiều hướng tăng không đều trong hai năm 2020 – 2022 Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng giảm trong hai năm 2021 – 2022 do chi phí bỏ ra của Công ty vào năm 2022 cao gần bằng doanh thu khiến cho lợi nhuận giảm, cụ thể năm 2022 là 3.498.076 nghìn đồng giảm 144.308 nghìn đồng so với năm 2021, tương ứng giảm 3,9% Ngược lại, trong năm 2021, lợi nhuận sau thuế của Công ty có mức phục hồi tăng 444.119 nghìn đồng tương đương tăng 13,9% so với năm 2020 Có thể thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty vẫn duy trì ở mức trung bình khoảng 3.100.000 – 3.400.000 nghìn đồng mà không bị ảnh hưởng quá nhiều Công ty đang ngày càng đa dạng hoá danh mục sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng Các sản phẩm của Công ty ngày càng được mở rộng như: sản phẩm vay theo lương, vay qua bảo hiểm nhân thọ, khoản vay miễn thẩm định, mở thẻ tín dụng,… điều đó sẽ giúp Công ty tăng doanh thu của mình
Năm 2022 chứng kiến sự sụt giảm lợi nhuận và doanh thu so với 2021, nhưng vẫn tăng trưởng so với 2020 Để cải thiện tình hình, công ty cần tập trung vào thế mạnh hiện có, xây dựng các chiến lược dài hạn, tuyển dụng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, tối ưu chi phí không cần thiết và gia tăng các nguồn thu nhập Đồng thời, việc tìm kiếm hướng phát triển mới, xác định rõ khách hàng mục tiêu cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Thư viện ĐH Thăng Long
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam trong giai đoạn 2020 đến 2022
2.3.1.1 Môi trường kinh tế Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của nhà quản trị Công ty Tình hình kinh tế toàn cầu có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Shinhan Finance Nếu kinh tế toàn cầu trải qua giai đoạn suy thoái, có thể tác động tiêu cực đến tăng trưởng tín dụng và doanh thu của Shinhan Ngược lại, trong trường hợp kinh tế toàn cầu ổn định hoặc phục hồi mạnh, Shinhan Finance có thể tận dụng cơ hội để mở rộng kinh doanh và tăng trưởng
Sau khi dịch COVID-19 ảnh hưởng lên thu nhập của người dân, đi kèm với tình hình kinh tế chưa kịp hồi phục Trong nửa đầu năm 2023, nền kinh tế đã tác động tiêu cực lên tình hình hoạt động kinh doanh của Shinhan Finance Cụ thể, Công ty tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance) công bố lỗ hơn 246 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2023, trong khi cùng kỳ có lãi gần 93 tỷ đồng Vốn chủ sỡ hữu tại thời điểm 30/06/2023 đạt 2,666 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (ROE) cũng âm 17.65% Thêm vào đó, thực tế trong 6 tháng đầu năm sản xuất kinh doanh cũng trì trệ, làm cho thu nhập của người dân không ổn định Do đó, việc tăng trường tích trữ, giảm tiêu dùng trở thành xu hướng chủ đạo trong nửa đầu năm Rõ ràng, khi nhu cầu tiêu dùng giảm thì vay tiêu dùng giảm Ở phía ngược lại, góc nhìn khả quan hơn, theo PGS.TS Đinh Trọng Thịnh lại cho rằng tình hình cuối năm và đầu năm 2024 tín dụng tiêu dùng sẽ khá lên, bởi vì mức tăng trưởng chi tiêu tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ cuối cùng tháng 7-8 đã tăng lên 7.6% so với cùng kỳ năm trước Với đà giá hàng hoá giảm, tiêu dùng tăng thì sản xuất kinh doanh sẽ có cơ hội tăng trưởng tốt Đây sẽ là cơ hội để tín dụng tiêu dùng của Shinhan Finance tăng trưởng trở lại
Như vậy, có thể thấy Công ty tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt khi thị trường kinh tế đang khó khăn chung Mặc dù đang thua lỗ hơn nhưng Công ty vẫn luôn nỗ lực trở thành Công ty Tài chính số 1 Việt Nam và tìm cách để phát triển hơn trong tương lai
2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật
Việt Nam là đất nước có môi trường chính trị ổn định, ít biến động vì thế đã tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam nói riêng Thời gian qua Chính phủ và chính quyền địa phương đã ban hành nhiều chính sách, cơ chế đối với ngành Tài chính – Ngân hàng, chính sách tiền tệ và lãi suất của ngân hàng trung ương đã được nới lỏng có ảnh hưởng tích cực tới chi phí vốn và doanh thu từ các hoạt động vay và cho vay của Shinhan
33 Finance Bên cạnh đó, các chính sách quản lý và quy định của quốc gia cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Shinhan như vốn chủ sở hữu, quy định bảo vệ người tiêu dùng và an toàn tài chính Để chứng minh Shinhan Finance là công ty Tài chính minh bạch, thể hiện đúng giá trị cốt lõi của mình, Công ty đã có riêng một bộ quy tắc ứng xử chung và đạo đức nhân viên áp dụng trên toàn hệ thống của SVFC Bộ ứng xử này nhằm giúp toàn bộ nhân viên tuân thủ quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong hoạt động kinh doanh Khi nhân viên đưa ra quyết định hoặc hành vi vi phạm Bộ quy tắc này, nhân viên đó có thể phải chịu các hình thức xử lý kỷ luật nội bộ của Công ty và / hoặc hơn nữa có thể bị điều tra và xử phạt theo quy định của pháp luật
Chúng ta đang sống trong thời đại công nghệ và số hoá, con người luôn không ngừng cập nhật, chủ động tìm kiếm thông tin mong muốn thông qua Internet để bắt kịp sự phát triển của xã hội Sự gia tăng của công nghệ tài chính, bao gồm: trí tuệ nhân tạo, khám phá dữ liệu và giao dịch di động, có thể cung cấp cơ hội mới nhu cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường hiệu quả hoạt động Chính vì vậy mà Công ty cần không ngừng thay đổi, đổi mới và sáng tạo từ đội ngũ nhân viên bán hàng đến các kênh bán hàng hay các nền tảng mạng xã hội để truyền đi các sản phẩm, hoạt động của Công ty Tài chính Shinhan tới các quý đối tác, khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng và hiệu quả Tại Việt Nam, đổi mới công nghệ và hấp thụ công nghệ là động lực chính thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Kết quả nghiên cứu của Bộ KH&CN gần đây cho thấy trong giai đoạn từ năm 2001 – 2019, đổi mới công nghệ và hấp thụ công nghệ là động lực chính thúc đẩy tăng trưởng ở Việt Nam Giai đoạn 2001 – 2019, đầu tư thực tế vào ứng dụng, đổi mới công nghệ trên lao động tại Việt Nam tăng gần 250%
Shinhan Finance cũng không ngừng đổi mới sáng tạo công nghệ Cụ thể, Shinhan Finance sử dụng tool tiềm kiếm khách hàng tại EZSale đã mang đến tệp thông tin khách hàng tiềm năng đạt chuẩn hơn Với khả năng quét và lọc thông tin trên các nền tảng: Facebook, Google map, đã giúp cho lực lượng bán hàng của công ty tiếp cận được nhiều khách hàng mục tiêu Từ đó phát triển doanh thu của Công ty
2.3.2.1 Các yếu tố nội tại trong Công ty
Thứ nhất, nguồn nhân lực: Nhân sự là tài sản quý giá nhất của mỗi công ty, và
Shinhan Finance không phải là ngoại lệ Để phát triển, Công ty cần có một đội ngũ nhân viên tài năng, có kỹ năng chuyên môn cao và hết lòng với công việc chính là vũ khí chiến đấu giúp việc kinh doanh của công ty thuận lợi hơn Ngoài ra, Ban giám đốc của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam cần khẳng định khả năng lãnh đạo,
Thư viện ĐH Thăng Long
34 sự nhanh nhạy với thị trường khi đưa ra nhiều chiến lược chỉ đạo rõ ràng cho toàn công ty thích nghi với biến động và đổi mới thị trường Quản lý nhân sự đúng cách, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và phát triển sự nghiệp là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển của công ty Những yếu tố về nhân lực này có thể hỗ trợ công ty tạo lập niềm tin về dịch vụ, sản phẩm công ty cung cấp với khách hàng
Thứ hai, chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc hoạch định hướng phát triển và thành công tài chính của doanh nghiệp Yếu tố này bao gồm các quyết định về dòng sản phẩm, thị trường mục tiêu, phân khúc khách hàng và phương pháp tiếp cận thị trường Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với thị trường và đáp ứng nhu cầu khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Thứ ba, quản lý rủi ro tài chính: Công ty phải có khả năng quản lý rủi ro tài chính một cách hiệu quả Điều này bao gồm việc đánh giá và quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động để đảm bảo sự ổn định và bền vững của công ty
Sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của Shinhan Finance Để đạt được điều này, công ty cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng để xây dựng và duy trì mối quan hệ vững chắc Bằng cách đó, Shinhan Finance sẽ tạo dựng được niềm tin và lòng trung thành của khách hàng, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Chính vì vậy, công ty cần quản trị lực lượng bán hàng một cách bài bản, hiệu quả nhất để đem đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, tận tình nhất thể hiện được sự uy tín của Shinhan
Là một doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực tài chính tại Hàn Quốc, Tập đoàn Tài chính Shinhan (Shinhan) luôn hướng tới khát vọng góp xây dựng thế giới tốt đẹp hơn bằng Sức mạnh tài chính và trở thành Tập đoàn Tài chính đẳng cấp trên thế giới Tại Việt Nam, Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance) - công ty thành viên thuộc Tập đoàn Tài chính Shinhan đang từng bước trở thành người bạn đồng hành cùng người dân Việt thông qua các dịch vụ tài chính ưu việt và những đóng góp tích cực cho cộng đồng Công ty cũng đã và đang đầu tư vào việc xây dựng, tăng cường thương hiệu, tạo dựng lòng tin và tạo ra giá trị để tạo sự khác biệt và cạnh tranh trong thị trường so với các đối thủ
Một số đối thủ cạnh tranh cùng ngành của Shinhan có thể kể đến như Fe Credit, Home Credit, HD saison và các ngân hàng thương mại,… Các công ty cạnh tranh với nhau về sản phẩm dịch vụ, giá cả, quy mô tài chính và thương hiệu
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV
Định hướng phát triển của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan trong giai đoạn từ 2020 – 2030
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
- Sứ mệnh: Góp xây thế giới tốt đẹp bằng sức mạnh tài chính
- Tầm nhìn: Trở thành bạn đồng hành của khách hàng thông qua các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp tài chính đẳng cấp thế giới, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và phục vụ đời sống
- Cam kết thương hiệu: Giá trị cốt lõi: Tinh thần trách nhiệm, tôn trọng lẫn nhau, sáng tạo và vượt trội
Công ty đã được Global Banking And Finance Review, Vương quốc Anh bình chọn là Công ty Tài chính phát triển bền vững tốt nhất Việt Nam năm 2020 Giải thưởng dựa trên rất nhiều yếu tố như mục tiêu tăng trưởng, đường lối phát triển, quản trị chiến lược, an toàn phúc lợi, sự gắn kết đối tác và vai trò hỗ trợ sự phát triển bền vững trong khu vực
Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam đã và đang phấn đấu trở thành Công ty Tài chính Việt Nam phát triển bền vững trong thời gian dài, đồng thời góp phần tăng mức độ tín dụng quốc gia, cam kết trở thành môi trường tài chính uy tín, minh bạch và tăng trưởng ổn định
Là một doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực tài chính tại Hàn Quốc, Tập đoàn Tài chính Shinhan luôn hướng tới khát vọng góp xây dựng thế giới tốt đẹp hơn bằng Sức mạnh tài chính và trở thành Tập đoàn Tài chính đẳng cấp trên thế giới Tại Việt Nam, Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Shinhan Finance) – công ty thành viên thuộc Tập đoàn Tài chính Shinhan từng bước trở thành người bạn đồng hành cùng người dân Việt thông qua các dịch vụ tài chính ưu việt và những đóng góp tích cực cho cộng đồng
Công ty Tài chính Shinhan đã và đang nâng cao nền tảng nền tảng sức khoẻ tài chính của doanh nghiệp và sẽ ổn định mang tính hệ thống của ngành tài chính ngân hàng theo chỉ đạo của NHNN, đồng thời góp phần xây dựng hoà bình, thịnh vượng, bền vững của quốc gia
63 Công ty Shinhan Finance đã đề ra mục tiêu cho năm 2024 sẽ trở thành Công ty Tài chính Hàn Quốc hàng đầu tại Việt Nam cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng
3.1.2 Định hướng phát triển công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
Trong kế hoạch phát triển chung, Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam đưa ra những định hướng mới cho công tác quản trị lực lượng bán hàng Công ty dự kiến sẽ tăng trưởng phát triển mở rộng khu vực hỗ trợ và phát triển sản phẩm bằng việc tập trung vào đào tạo và phát triển lực lượng bán hang, đặc biệt là nhân viên bán hàng mới cũng như bồi dưỡng, đào tạo các nhân viên bán hàng hiện có Cụ thể, Công ty dự kiến tăng trưởng:
- Về quy mô lực lượng bán hàng: tăng từ 3000 nhân viên lên 6000 nhân viên kinh doanh
- Về khu vực hỗ trợ: Dự kiến mở rộng hỗ trợ thêm các tỉnh Yên Bái, Tuyên Quang, Đắk Lắk, Bình Thuận, Bình Phước, Sóc Trăng, Cà Mau và Bạc Liêu
- Về điểm giới thiệu dịch vụ: tăng từ 26 lên 40 điểm giới thiệu dịch vụ
Tăng trưởng phát triển đội ngũ bán hàng nhưng vẫn phải đảm bảo tuân thủ các quy định chung mà công ty đã đề ra Ngoài ra Công ty sẽ xác định chiến lược tuyển dụng, mức lương cạnh tranh, và giá trị mà Công ty mang lại cho nhân viên bán hàng Đồng thời, xem xét các chiến lược đào tạo và huấn luyện đặc biệt cho các nhân viên bán hàng với các chương trình khoá học hấp dẫn để thúc đẩy tinh thần làm việc và tạo ra doanh số bán hàng tốt nhất Ngoài ra, Công ty sẽ cải thiện thêm về các chính sách phúc lợi cho nhân viên bán hàng Về đánh giá lực lượng bán hàng Công ty sẽ sử dụng thêm nhiều tiêu chí đa dạng để tăng cường hiệu quả và thái độ làm việc nhân viên bán hàng trong Công ty Thêm vào đó, Shinhan Finance tạo điều kiện để nhân viên bán hàng phát triển cá nhân và nâng cao tiềm năng của mình Công ty khuyến khích việc học hỏi, đề cao sự sáng tạo và tạo cơ hội để nhân viên thể hiện và phát triển tài năng của mình Điều này giúp tạo ra một lực lượng bán hàng đam mê và có khả năng thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Phân tích SWOT của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
Dựa trên những phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh cũng như việc thực hiện các công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty có thể đưa ra mô hình SWOT về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Từ đó cho những cơ sở thực tế để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam
Thư viện ĐH Thăng Long
Shinhan Finance là một trong những công ty tài chính hàng đầu tại Hàn Quốc có thương hiệu đáng tin cậy và được công nhận Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam đều là những người có chuyên môn cao và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ Tất cả những nhân viên chủ chốt của Công ty như giám đốc kinh doanh, giám đốc bán hàng, quản lý giám sát bán hàng, trưởng phòng kế toán, và các Team Leader đều có kinh nghiệm chuyên môn trên 5 năm Thành viên trong đội ngũ có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành tài chính ngân hàng, giúp Công ty dễ dàng nắm bắt về khách hàng và quy trình các sản phẩm vay tiêu dùng Đặc biệt, Ông Oh Taejoon có kinh nghiệm làm việc nhiều năm tại Shinhan Hàn Quốc, khi sang Việt Nam tiếp quản là lợi thế lớn với Shinhan Finance Tóm lại, về yếu tố nhân sự thì công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam không hề thua kém các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường
Phong phú trong danh mục sản phẩm vay tiêu dùng: Shinhan Finance cung cấp một loạt sản phẩm tài chính đa dạng, từ các sản phẩm trả góp xe máy, điện thoại, vay tiêu dùng, vay mua ô tô và thẻ tín dụng Từ đó, giúp công ty phục vụ nhu cầu của nhiều loại khách hàng khác nhau có nhu cầu về vay vốn tiêu dùng
Mạng lưới rộng khắp, số lượng chi nhánh và phòng giao dịch đứng đầu trong khối tài chính ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài
Shinhan Finance là làn sóng các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tiên sang Việt Nam, là một cơ hội lớn đối với SVFC khi mà Shinhan đã trở thành thương hiệu ngân hàng hàng đầu Hàn Quốc
Thương hiệu Shinhan Finance còn khá mới mẻ với người tiêu dùng Việt Nam, đặc biệt là các tỉnh thành chưa có chi nhánh Shinhan Finance Việc liên tục mở rộng mạng lưới, tích cực giới thiệu các sản phẩm vay tiêu dùng cá nhân và thẻ tín dụng với lãi suất cạnh tranh đang dần mang thương hiệu Shinhan đến gần hơn với khách hàng Bên cạnh đó cũng không thể phủ nhận thương vụ mua mảng bán lẻ của ngân hàng AZN góp phần lớn trong việc quảng bá thương hiệu Shinhan tới khách hàng của AZN nói riêng và tất cả người dân nói chung
Hoạt động của các công ty tài chính nước ngoài trên lãnh thổ Việt Nam, đặc biệt là Shinhan Finance, luôn được Nhà nước và NHNN chặt chẽ giám sát và kiểm soát.
Trình độ công nghệ còn hạn chế, khi mà các Công ty tài chính chạy đua với công nghệ số thì Shinhan Finance cũng không phải ngoại lệ Tài chính số đang dần trở thành xu hướng của thời đại
Tốc độ phát triển kinh tế được dự đoán là khả quan trong tương lai Việc mở cửa của Việt Nam đối với các nhà đầu tư nước ngoài, trong đó có Hàn Quốc là cơ hội cũng là thách thức đối với Shinhan Finance
Cơ hội mở rộng thị trường từ Việt Nam trở thành thành viên của WTO nên việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các công ty tài chính nước ngoài rất cao
Tầm nhận thức của người dân đã dần cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích của Công ty tài chính càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ là có triển vọng Bên cạnh đó, công nghệ tài chính đang phát triển nhanh chóng và Shinhan có thể tận dụng cơ hội này để cung cấp các dịch vụ tài chính tiên tiến, tăng cường trải nghiệm khách hàng
Sự cạnh tranh trong tương lai sẽ gia tăng với sự xuất hiện của những đối thủ mới với công nghệ hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh mẽ Các công ty tài chính nước ngoài đang nhắm đến mục tiêu chiếm phần lớn thị phần tại Việt Nam, trong khi các công ty trong nước cũng không ngừng phát triển Áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nhà nước, tổ chức phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài nước ngày càng cao, đặc biệt là từ các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP).
Rủi ro thị trường gia tăng cùng với việc tự do hoá thị trường tài chính; lãi suất, tỷ giá và cán cân vốn được tự do hoá, khả năng chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng tài chính ở các nước trên thế giới và khu vực sẽ gia tăng Thêm vào đó, các rủi ro tài chính như suy thoái kinh tế, biến động thị trường và nợ xấu có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và lợi nhuận của Shinhan Finance
Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập, chưa thực sự bền vững và dễ bị đổ vỡ khi có những biến động.
Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam từ giai đoạn 2024 đến 2026
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tài chính Đầu tiên, hãy xác định rõ yêu cầu công việc cho vị trí nhân viên kinh doanh và vị trí cần tuyển dụng Công ty nên thành lập một ban chuyên tuyển dụng nhân sự có trách nhiệm tuyển dụng nhân viên bán hàng, làm việc một cách chuyên nghiệp và khoa học để có thể tìm kiếm được các ứng viên xuất sắc, có năng lực và đam mê với công việc Công ty nên phân chia rõ nhiệm vụ cho từng bộ phận như bảng dưới đây:
Thư viện ĐH Thăng Long
Bảng 3.1 Bảng thành lập ban tuyển dụng đội ngũ bán hàng
STT Bộ phận Nhiệm vụ
1 Hành chính nhân sự Tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức hẹn phỏng vấn
2 Training Tổ chức và kiểm tra các bài thi đầu vào
3 Team Leader Đánh giá kết quả bài kiểm tra, giấy khám sức khoẻ, để đưa ra quyết định tuyển chọn ứng viên
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Từng bộ phận đảm nhiệm từng việc sẽ tạo ra tính công bằng trong việc tuyển dụng, tránh tình trạng nhân viên bán hàng là người thân, người quen của trưởng nhóm kinh doanh Khi mỗi khâu sẽ có một bộ phận đảm nhiệm thì việc tuyển chọn sẽ được khắt khe, kĩ càng hơn giúp công ty có thể tuyển dụng hiệu quả và công bằng
Ngoài ra, Shinhan Finance có thể sử dụng phần mềm Email Marketing miễn phí hỗ trợ chiến lược tuyển dụng nhân sự hiệu quả
Hình 3.1 Hình ảnh phần mềm Email Marketing SendinBlue
67 Email marketing SendinBlue không chỉ là một phương thức tiếp cận khách hàng tiềm năng bằng cách gửi email để quảng bá sản phẩm, dịch vụ hoặc thông báo về chương trình khuyến mãi Tuy nhiên, ngoài những mục đích trên thì email marketing còn được sử dụng trong các chiến lược tuyển dụng nhân sự
3.3.2 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tốt đối với nhân viên bán hàng Đối với các Công ty, tài sản lớn nhất của họ không phải là máy móc, công nghệ mà nó chính là khả năng của nhân viên Rõ ràng nhân tố con người ngày càng quan trọng, và vì thế việc làm thế nào để đảm bảo được nguồn nhân lực chất lượng, gắn bó lâu dài với Công ty ngày càng được quan tâm
Người lao động không chỉ muốn thoả mãn nhu cầu về vật chất mà họ còn mong muốn nhu cầu về mặt tinh thần, nếu như Công ty có thể thoả mãn đươc mong muốn của họ thì nguồn nhân lực sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với Công ty của mình Do vậy người quản lý phải luôn quan tâm đến chính sách đãi ngộ tốt đối với nhân viên của mình Hơn nữa, đối với Công ty Tài chính TNHH MTV Shinhan Việt Nam hiện nay thì nhân viên chính là cầu nối của Công ty và khách hàng, chính nhân viên là người tìm kiếm khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty, hay nói cách khác lực lượng bán hàng của công ty là nhân tố gián tiếp tạo ra lợi nhuận cho Công ty hiện nay
Vì một đội ngũ bán hàng trung thành và gắn bó lâu dài là đòn bẩy thúc đẩy hiệu quả làm việc, các công ty cần có chính sách đãi ngộ tốt để nhân viên cảm thấy được hưởng nhiều lợi ích bên ngoài tiền lương, góp phần tạo nên sự khác biệt so với các công ty khác trên thị trường.
Các chính sách đãi ngộ mà Shinhan Finance có thể áp dụng đối với nhân viên bán hàng như:
- Tăng phần trăm (%) hoa hồng mỗi hồ sơ giải ngân với khoản vay lớn cho nhân viên Từ đó sẽ khiến nhân viên bán hàng có động lực làm việc tìm kiếm khách hàng và thực hiện chăm sóc khách hàng tốt hơn
- Chế độ trợ cấp như tiền điện thoại, chạy quảng cáo hay là thưởng quý, thưởng thâm niên,… Công ty nên có để khuyến khích nhân viên của mình, cụ thể:
+ Chi phí phụ cấp tiền điện thoại: 300.000 đồng/tháng
+ Phụ cấp ăn trưa: 30.000 đồng/bữa
+ Phụ cấp gửi xe: 100.000 nghìn/tháng
+ Thưởng quý Công ty có thể áp dụng mức thưởng như sau:
Thư viện ĐH Thăng Long
Bảng 3.2 Bảng ví dụ quy định thưởng quý dành cho nhân viên bán hàng Quater Total loans >= Total loans < Amount ( VND)
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhân viên kinh doanh có động lực hoàn thành công việc hơn khi nhận được mức thưởng hấp dẫn từ công ty Mức thưởng này thúc đẩy họ nỗ lực tối đa để đạt được mục tiêu nhận thưởng cao nhất Đây là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tăng hiệu suất công việc và đạt được các mục tiêu kinh doanh.
- Công ty cần tạo được sự gắn kết đối với các nhân viên bán hàng bằng cách tổ chức các hoạt động tập thể, chuyến đi du lịch 1 năm 1 lần để nhân viên cảm thấy được quan tâm sau những giờ làm việc mệt mỏi Dưới đây là hình ảnh ví dụ về chuyến đi du lịch cho nhân viên
Hình 3.2 Hình ảnh minh hoạ chuyến đi du lịch cho nhân viên kinh doanh của
- Công ty cần có thêm lương thưởng tháng Thứ 13 để cán bộ công nhân viên Công ty có thể đón Tết trọn vẹn hơn, giúp họ cảm thấy được quan tâm chăm lo đến đời sống cá nhân Từ đó, Công ty có thể giữ chân được các nhân viên lâu năm có kinh nghiệm giỏi cũng như các nhân viên mới vào công ty
69 Bên cạnh đó, các chính sách thu hút nhân viên như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, … phải luôn được quan tâm Từ đó tạo được động lực làm việc, kích thích tinh thần làm việc hăng say và cống hiến hết mình cho Công ty
Ngoài ra, không chỉ các nhân viên nam mà nhân viên nữ của Công ty cũng rất thích thể thao, đam mê bóng đá Vì vậy, công ty nên tổ chức thêm sân chơi giải trí, gắn kết tình đồng đội cho các chị em trong Công ty để chị em có được những giây phút vui tươi, thoải mái sau những giờ làm việc cống hiến cho Công ty
Hình 3.3 Ví dụ về đội đá bóng nữ của Công ty
(Nguồn: Internet) Đối với mỗi Công ty, chính sách đãi ngộ tốt luôn là những công cụ hết sức đặc biệt trong công tác quản trị nói chung và quản trị lực lượng bán hàng nói riêng Nếu Công ty làm tốt được điều này thì lực lượng bán hàng của họ sẽ luôn có chất lượng tốt hơn với các Công ty đối thủ, điều đó không chỉ giúp Công ty giảm thiểu được chi phí đào tạo mà còn đưa Công ty phát triển ổn định, nâng cao uy tín của Công ty không chỉ trên thị trường trong nước mà còn trên cả thị trường quốc tế Đãi ngộ nhân sự tốt cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược con người của một quốc gia Vì đãi ngộ nhân sự trong các Công ty luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi Công ty
3.3.3 Hoàn thiện các chương trình đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty nên thiết kế thêm các chương trình đạo tạo đa dạng hơn Sử dụng một phạm vi đào tạo đa dạng bao gồm các phương pháp như training trực tuyến (online) để
Thư viện ĐH Thăng Long