Hiện tại Amecc.Jsc có nguồn lực dồi dào, năng lực chuyên môn cũng khá đa dạng, có chủ trương đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân viên, nhưng tính đồng bộ để đạt kết quả cao trong công việc đang còn khá nhỏ lẻ, điều này phần lớn do quá trình quản trị hiệu suất ở doanh nghiệp chưa được trú trọng nhiều nên gây nên tình trạng thông tin bị nhiễu, gián đoạn khá nhiều dẫn việc triển khai kịp thời và tối ưu công việc giữa các bộ phận chưa tốt, nên gây ra nhiều tình trạng mâu thuẫn thông khi thực hiện, dẫn đến giảm hiệu suất tối ưu và làm lãng phí kinh phí hoạt động, điều đó tạo nên sự kém phát triển do chưa tối đa được lợi nhuận. Kết quả là cũng nhiều công việc hoàn thành nhưng hiệu suất quản trị công việc chưa được phát huy tốt nên lợi nhuận có mà chi phí cũng cao nên lời không đáng kể hoặc thậm chí có phàn nào là lỗ là hòa vốn vì chủ yếu do lãng phí chi phí vận hành với chi phí nguồn nhân lực ở các bộ phận trong quá trình triển khai công việc. Nhận định qua doanh nghiệp đối tác tác giả thấy họ quản trị hiệu suất tốt, đặc biệt là họ có đội ngũ thực hiện công việc với hiệu suất cao, ổn định hơn nên chi phí rất ít và lợi nhuận tăng đúng nghĩa, cái hay là họ biết quản trị được hiệu suất công việc của mỗi cá nhân sao cho không có tình trạng lãng phí xảy ra và quan trọng là tối ưu được công việc lẫn khả năng của mỗi người trong đội ngũ của mình.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cơ sở lý luận về quản trị hiệu suất
“Quản trị là hoạt động hướng đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng nguồn lực, con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị và hoạt động quản trị thường bị ảnh hưởng bởi tác động của môi trường.” - Trương Quang Dũng (2013)
“Quản trị là nhằm thiết lập và duy trì một môi trường nội bộ trong đó mọi người làm việc cùng nhau trong tổ chức có thể thực hiện một cách hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu cho tổ chức”- Koontz và O'Donnell (1984)
“Quản trị là một nghệ thuật của sự hiểu biết bạn muốn làm gì và tiếp đó thấy nó được thực hiện xong theo cách tốt nhất với chi phí thấp nhất”- FW Taylor (1911)
“Quản trị là quá trình của lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những nỗ lực của các thành viên trong tổ chức và dùng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức để đạt được những mục tiêu của tổ chức đã đề ra”- James A.F Stoner (1995)
=> Quan điểm của tác giả thì quản trị thực sự là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật của mọi cách thức được sử dụng để có thể bao quát và vận hành tổ chức một cách tốt nhất dựa trên thiết lập mục tiêu, thiết lập bộ máy hoạt động, kiểm tra giám sát, đo lường hiệu quả công việc linh hoạt, có trách nhiệm rõ ràng cho mọi quyết định hướng đi tiếp theo trong tổ chức Quản trị thành công nhất cũng là người sở hữu thông minh cảm xúc (EQ) tốt “Một trong những khả năng nhận biết vấn đề của nhà lãnh đạo vĩ đại là họ cảm nhận thấy nó trước khi nhìn thấy nó thực sự (trực giác)”-
“Hiệu suất là kết quả hoặc mức độ thành công của một người làm việc trong suốt toàn bộ một thời gian nhất định để thực hiện những nhiệm vụ đã so sánh giữa những khả năng khác nhau, đó có thể là những tiêu chuẩn công việc, những mục tiêu, những tiêu chuẩn định trước đã từng được thỏa thuận trước đó”- Al Mehrzi and Singh (2016)
“Hiệu suất được xác định là một tiến trình liên tục, có sự đo lường và phát triển hiệu suất công việc của mỗi cá nhân và gắn kết hiệu suất với những mục tiêu chiến lược của tổ chức”- Aguinis (2009)
“Hiệu suất với một cách hiểu đơn giản là những gì nhân viên làm được hoặc không”- Yang et al (2016)
=> Dựa trên lý thuyết khoa học của vật lý thì hiệu suất được xem để tính toán chi phí, nguồn lực để tránh tình trạng lãng phí
2.1.3 Khái niệm quản trị hiệu suất
“Quản trị hiệu suất là chiến lược và sự phối kết hợp những phương pháp để mang đến thành công bền vững cho tổ chức bằng việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhiều người, những người làm trực tiếp trong đó; và bằng sự phát triển năng lực của những nhóm và những cá nhân đóng góp tạo nên”- Armstrong & Baron (1998)
“Quản trị hiệu suất yêu cầu một người quản trị quyết định đo lường cái nào là ảnh hưởng tiên quyết đến tiến trình và cũng được lưu ý trong nhận thức khi đưa ra kế hoạch, điều khiển, sự hành động, sự kiểm tra và bên cạnh đó làm thế nào để sắp xếp mục tiêu trong những điều kiện vận hành hiện có của tổ chức”- Catherine Jablonsky (2010)
“Quản trị hiệu suất là một tiến trình có hệ thống của sự nâng cao hiệu suất công việc của tổ chức thông qua việc phát triển hiệu suất của một cá nhân hoặc của một nhóm Quản trị hiệu suất cũng được xem là tiến trình cung cấp sự phản hồi, trách nhiệm giải trình và tài liệu cung cấp cho kết quả của hiệu suấ Nó giúp cho nhân viên có nhiều đường thể hiện những tài năng của họ cho những mục tiêu ở hiện tại hay trong tương lai của tổ chức đó”- Armstrong (2006)
“Quản trị hiệu suất là một tiến trình tạo ra một môi trường làm việc hoặc thiết đặt bên trong đó những người được phép thực hiện tốt nhất những khả năng của họ Đó là phương tiện chính cho những nhà quản lý nó truyền đạt những gì yêu cầu từ phía những nhân viên và mang tới sự phản hồi trong việc họ đạt được những mục tiêu công việc tốt như thế nào”- Tổ chức CIPD ( 2009) “Quản trị hiệu suất là chiến lược liên quan đến mọi hoạt động của tổ chức được đặt trong bối cảnh chính sách nguồn lực, văn hóa, phong cách và hệ thống trao đổi thông tin ở tổ chức đó”- Armstrong và Baron (2004)
=> Tóm lại, Quản trị hiệu suất như một cách thức giúp doanh nghiệp nắm bắt và phát hiện những bất cập trong bộ máy sản xuất kinh doanh và qua đó có biện pháp phòng ngừa cụ thể, phù hợp, đảm bảo được công việc có thành tựu tốt nhất có thể, đồng thời gia tăng lợi nhuận ròng cho doanh nghiệp
Quản trị hiệu suất càng tốt giúp doanh nghiệp càng có lợi thế trong kinh doanh, trước các đối thủ cạnh tranh cũng như tự tin trong triển khai các chiến lược, kế hoạch trong tương lai của doanh nghiệp Không có bất kỳ mô hình quản trị hiệu suất nào là được chấp nhận tuyệt đối trên toàn cầu bởi vì nó còn phụ thuộc vào cơ cấu hoạt động và tiềm năng của tổ chức đó, chính vì vậy nhiều chuyên gia, nhà nghiên cứu đã giải thích quản trị hiệu suất theo một cách riêng của họ
Bên cạnh đó sự phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải quản lý kinh doanh theo cách thích hợp toàn diện nên quản lý hiệu suất sẽ là xu thế tất yếu trong tương lai của mỗi doanh nghiệp hiện nay Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu đặt ra trong quản lý kinh doanh cũng phải cao hơn mới có thể phát triển doanh nghiệp một cách vững bền với thời gian
Vì vậy quản trị hiệu suất là tổ chức cần phải nắm rõ tất cả những gì là ưu thế, những gì là giới hạn của tổ chức mình, để loại bỏ tốt rào cản và phát huy toàn bộ năng lực lợi thế nhằm đạt được mục tiêu tốt nhất, cũng như gìn giữ nó để kế thừa và phát triển trong tương lai
2.1.4 Vì sao cần phải quản trị hiệu suất Quy trình quản trị hiệu suất
2.1.4.1 Vì sao cần quản trị hiệu suất
Những mô hình nghiên cứu tham khảo
2.2.1 Những nghiên cứu ở nước ngoài
Theo Elaine Pulakos (2004), có nhiều yếu tố sẽ tác động đến hiệu quả của một hệ thống quản trị hiệu suất của một tổ chức Nhưng các yếu tố quan trọng nhất mà cả nhà quản lý và nhân viên sẽ mang lại những giá trị lợi ích cho tổ chức thì nó thuộc các yếu tố như hoạch định hiệu suất và triển khai nó, sự phản hồi và những kết quả đạt được Elaine Pulakos đã khẳng định đó là những yếu tố tác động trực tiếp đến quản trị hiệu suất của doanh nghiệp
Sơ đồ “Quản lý hiệu suất”- Elaine Pulakos (2004)
Hoạch định hiệu suất: Performance Planning
Sự phản hồi liên tục: Ongoing feedback Đầu vào của nhân viên: Employee Input Đo lường hiệu suất: Performance Evaluation
Xem xét, đánh giá lại hiệu suất: Performance Review
Theo Harvard Business Essentials (2006): Nhóm tác giả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố bao hàm quản trị bằng trí tuệ và cảm xúc Quản trị bằng trí tuệ và bằng cảm xúc là một đòi hỏi cao và nó hầu như hội tụ đủ trong phong cách quản trị của những nhà quản trị thành công Sơ đồ mô hình tác giả đã nêu ở mục 2.1.4.2 của luận văn
Theo Michael Armstrong (2006), hiệu suất và yếu tố duy trì hiệu suất được thể hiện dưới nhiều hình thức nhằm duy trì sự phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai Trong đó vấn đề duy trì hiệu suất làm việc được đánh giá rất quan trọng cho sự phát triển như phải tập trung vào sự đào tạo, nâng cao kỹ năng, điều chỉnh linh hoạt quy trình xử lý công việc, lựa chọn phương pháp và nguồn lực phù hợp để thực hiện đầu tư và nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc trong tương lai Sơ đồ mô hình tác giả đã nêu ở mục 2.1.4.2 của luận văn
2.2.2 Những nghiên cứu ở trong nước
Nguyễn Trần Anh Thư (2013), đã chỉ ra rằng để nâng cao hiệu suất công việc của đội ngũ nhân lực công ty cần ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý; thường xuyên nâng cao trình độ, nghiệp vụ của các nhân viên Đỗ Thị Xuân Lan (2004), kết quả nghiên cứu xác định có 4 nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến năng suất lao động trong giai đoạn thi công xây dựng tại hiện trường bao gồm: (1) Mặt bằng công trường, (2) Quản lý vật tư, (3) Tiến độ thi công, (4) Động cơ làm việc
Vũ Thị Hương Nhàn (2012), nghiên cứu xây dựng mô hình gồm 6 nhóm yếu tố độc lập tác động đến năng suất doanh nghiệp thiết kế Nghiên cứu cho thấy có 4 nhóm thành tố chính ảnh hưởng quan trọng đến năng suất lao động gồm: Nguồn tài nguyên sử dụng; Đặc điểm dự án; Đặc điểm quản lý; Các nhân tố bên ngoài
Tác giả đã tìm hiểu rất nhiều loại hình nghiên cứu với các chủ đề trong đời sống kinh tế, kinh doanh của các doanh nghiệp và tác giả đã chú ý tham khảo những công trình nghiên cứu có một số vấn đề liên quan gần với đề tài mình đang làm để phát triển hướng đi mới
=> Đa số các đề tài tham khảo nêu đây đều đa dạng về từng loại hình doanh nghiệp, thực tiễn xã hội và mục đích chung là ứng dụng vào tình hình thực tiễn hiện tại của mỗi doanh nghiệp ở thời điểm đó Vì vậy mỗi đề tài có những chỉ tiêu đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng và những vấn đề nghiên cứu đều đa dạng Tác giả sẽ nghiên cứu tiếp thu, phát triển đề tài theo hướng kế thừa, phát huy theo hướng phù hợp với môi trường vĩ mô hiện tại và tình hình thực hiện công việc sản suất của công ty Amecc.Jsc.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình phương pháp nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định tính
Tác giả đã tiến hành thu thập, đánh giá các nội dung công việc và quy trình thực hiện; ghi nhớ sự giao tiếp với các chuyên gia và chuyên viên, công nhân viên (danh sách ở bảng 2, mục này) đây là những người thực hiện công việc trực tiếp và gián tiếp; quan sát và học hỏi, đúc kết nguyên nhân tác động đến hiệu suất làm việc của họ Qua đó tác giả dựa trên cơ sở chọn lọc và kiến thức thu thập đa chiều về con
Công bố kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp, hàm ý chính sách
Phương pháp nghiên cứu định lượng
✓ Số phiếu phát đi là 300 Gồm cán bộ và công nhân viên, chuyên gia
✓ Kích cỡ mẫu là 181, với 28 biến quan sát trong mô hình
✓ Lọc dữ liệu kết quả và mã hóa dữ liệu trên phần mềm SPSS
Phương pháp nghiên cứu định tính
Lập câu hỏi sơ bộ
Lập bảng câu hỏi chính thức
Khảo sát hơn 50 người gồm những chuyên gia và nhân viên để điều chỉnh bảng câu hỏi người và hành vi xã hội, sự phát triển của các tổ chức và cá nhân thành công để xác định câu hỏi khảo sát chính thức cho vấn đề nghiên cứu
Mr Dung Phó TGĐ Amecc.Jsc
Mr Hong Quản lý bộ phận thuộc dự án của Samsung
Mr Lee Giám đốc dự án trực thuộc Samsung
Mr Jeong Phụ trách bộ phận triển khai thuộc dự án của Samsung
Mr Ian Chuyên gia quản lý dự án thuộc Pvshipyard
Mr Binh Chuyên gia quản lý vật tư Pvshipyard
Mr Quynh Giám đốc dự án phía nam Amecc.Jsc
Mr Hoang Giám đốc dự án phía nam Amecc.Jsc
Mr Canh Quản lý bộ phận dữ liệu công việc hàng ngày Amecc.Jsc Mrs Huyen Chuyên viên kỹ thuật, triển khai kế hoạch Amecc.Jsc
Mrs Hoa Chuyên viên kỹ thuật, kế hoạch Amecc.Jsc
Mrs Hai Chuyên viên Data input, Pvshipyard
Mrs Thom Chuyên viên Data input, Pvshipyard
Mr Khai Chuyên viên quản lý chất lượng Amecc.Jsc
Mr Ngan Chuyên viên kỹ thuật công trường, NDT Amecc.Jsc
Mr Hung Chuyên viên kỹ thuật công trường, Pvshipyard
Mr Hung Quản lý bộ phận thi công, công trường Amecc.Jsc
Mr Dai Quản lý bộ phận thi công, công trường Amecc.Jsc
Mr Nghia Chuyên viên kỹ thuật công trường Amecc.Jsc
Bảng 3.1: Danh sách khảo sát các chuyên gia; Nguồn: Amecc.Jsc
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Phân tích thống kê mô tả
Trong phần này tác giả sẽ phân tích từng mục trong kết quả dữ liệu nghiên cứu đã được thống kê và mô tả dưới hình thức bảng biểu Và nội dung của nó dựa trên
300 mẫu câu hỏi phát ra để khảo sát trong công ty Amecc.Jsc và các chuyên gia đối tác đang làm và đã từng làm trong lĩnh vực đầu tư triển khai các dự án tương tự
Kết quả nhận được là 181 câu hỏi đầy đủ, hợp lệ Và sau đây là kết quả và nội dung phân tích thông qua phần mềm SPSS.20
4.1.1 Phân tích thống kê mô tả tần số của các biến định tính
• Khảo sát thông tin chung
KSC1 Anh/chị đã từng làm cho nhiều dự án?
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn ĐÃ TỪNG 97 53.6 53.6 53.6
Với 181 người thì có 53,6% là đã từng làm việc cho nhiều dự án, số còn lại 46,4% chưa từng làm quan nhiều dự án
Vậy là số nhân sự hiện tại đã làm qua nhiều dự án chiếm tỉ lệ cao hơn trong công ty Ameec.Jsc Đây là điều đáng lưu ý cho bên phụ trách nhân sự khi sắp xếp nguồn lực cho từng vị trí công việc sao cho phù hợp nhất, giúp công ty có hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên là cao nhất có thể
Ngay cả khi lập kế hoạch chúng ta cũng nên tham khảo thông tin này, nó sẽ đóng góp tốt cho việc tiệm cận được mục tiêu hiệu quả hơn
Trong bảng trên ta thấy có 52,5% là đã từng làm việc qua nhiều vị trí khác nhau, số còn lại 47,5% trong tổng số là chưa từng làm qua nhiều vị trí công việc
Từ đó cho thấy các cá nhân đã làm qua nhiều vị trí công việc chiếm tỉ lệ cao hơn Nhưng sự chênh lệch không nhiều, chứng tỏ không có nhiều sự khác biệt về hiệu suất làm việc giữa những cá nhân nhiều hay ít kinh nghiệm công tác
Với bảng trên kết quả là 43,1% là thường xuyên xử lý gọn công việc, số còn lại 56,9% không thường xuyên gọn công việc trong ngày
Suy ra mọi người hiện tại thỉnh thoảng xử lý gọn công việc từng ngày chiếm tỉ lệ cao hơn Điều này không tích cực đối với doanh nghiệp khi nhân viên thường xuyên xử lý công việc gọn trong ngày là rất chênh lệch Đây có thể xem trên nhiều yếu tố tác động đến họ mà doanh nghiệp cần xem xét, có thể là động lực làm việc, có thể là chuyên môn hoặc bất kỳ yếu tố nào khác chúng ta cần phải tìm ra để khắc phục thì hiệu suất làm việc sẽ cao hơn, đó là điều tất yếu
KSC2 Anh/Chị đã từng đảm nhiệm qua nhiều công việc khác nhau ở công ty?
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn ĐÃ TỪNG 95 52.5 52.5 52.5
KSC3 Công việc Anh/Chị đảm nhận có được xử lý gọn từng ngày?
Các lựa chọn hợp lệ Tần số xuất hiện
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Với KSC4 thì 51,4% là bộ phận liên quan thường làm tốt công việc của họ, số còn lại 48,6% là không thường làm tốt nhiệm vụ
Kết luận là số nhân sự hiện tại thường làm tốt nhiệm vụ chiếm tỉ lệ cao hơn Cho thấy họ có khả năng để xử lý công việc gọn nhưng mức độ thường xuyên hoặc không là do tác động bên ngoài, chứng tỏ nhân viên chưa thực sự dùng năng lực tốt hơn của bản thân họ để làm việc Thông tin này cũng rất đáng quan tâm khi chúng ta cần nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ của mình
• Khảo sát thông tin từng cá nhân
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Qua bảng giới tính phân tích chỉ rõ, có 61,3% là nam giới, số còn lại 38,7% là nữ giới Số nhân sự hiện tại là nam giới chiếm tỉ lệ cao trong doanh nghiệp
Cùng với kết quả xử lý công việc tốt chiếm tỉ lệ cao hơn qua dữ liệu trên, đã nói lên rằng giới tính không phải vấn đề trong hiệu suất làm việc của nhân viên Ameec
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Từ bảng trên cho thấy có 8,3% là ở độ tuổi 18 đến 30 tuổi, có 68% là ở độ tuổi
31 đến 45 tuổi, số còn lại 23,8% là trên 45 tuổi
Hiện tại ở độ tuổi 31 đến 45 tuổi là chiếm tỉ lệ cao Chứng tỏ nhóm độ tuổi này tác động không ít đến hiệu suất làm việc của công ty Chúng ta nên xem xét kỹ điều này trong các mục tiêu công việc
Các lựa chọn hợp lệ
Tần số xuất hiện (số người chọn)
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Qua bảng trên ta thấy có 48,1% là số năm công tác nhỏ hơn 3 năm, số còn lại 51,9% là làm việc trên 3 năm
Số người hiện tại đã làm việc trên 3 năm là chiếm tỉ lệ cao hơn nhưng không quá chênh lệch Vậy có thể nói hiệu suất làm việc không chịu tác động nhiều ở số năm công tác Vì thế khi xem xét lực lượng lao động chúng ta nên linh hoạt trong triển khai nguồn lực sao cho thích hợp với tính chất công việc nhất, để mang đến hiệu suất làm việc cao hơn
Các lựa chọn hợp lệ Tần số xuất hiện
Tỉ lệ phần trăm hợp lệ
Tỉ lệ phần trăm cộng dồn
Qua bảng trên kết quả cho thấy có 13,3% là thuộc bộ phận thi công, có 11,6% là thuộc bộ phận Data input, có 34,3% là thuộc bộ phận QC, có 25,4% là thuộc bộ phận triển khai kế hoạch, số còn lại 15,5% là trong bộ phận khác
Vậy là ở bộ phận QC (Quality Control) là chiếm tỉ lệ cao trong công ty Với những kết quả chênh nhau rất gần, cho thấy hiệu suất công việc không có sự khác nhau đáng kể nào khi xét qua các bộ phận công việc
4.1.2 Phân tích thống kê mô tả trung bình của các biến định lượng
Mã hóa Biến quan sát Kích cỡ mẫu
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Thang đo: Hoạch định hiệu suất
HDHS1 Anh/Chị có nghĩ rằng hệ thống quản lý hiệu suất được xác định rõ ràng trong tổ chức ?
HDHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng tất cả các yếu tố tạo điều kiện và cản trở việc thực hiện đều được xem xét
181 1 5 3.64 983 trong khi đánh giá Hoạch định hiệu suất hoạt động không?
HDHS3 Các mục tiêu được đặt ra cho Đánh giá hiệu suất là các mục tiêu được quyết định bởi cả hai bên?
HDHS4 Theo Anh/Chị hoạch định hiệu suất công việc của công ty hiện nay đang đúng hướng ?
HDHS5 Anh/ Chị có nghĩ rằng hoạch định tốt sẽ dễ dàng liên kết bộ phận liên quan để giải quyết công việc ?
Thang đo: Kiểm tra hiệu suất KTHS1 Anh/Chị thấy kiểm tra hiệu suất công việc có sự tiến hành thường xuyên, kịp thời?
KTHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng kiểm tra hiệu suất đưa ra những lời phê bình theo cách thân thiện và tích cực?
KTHS3 Theo Anh/Chị kiểm tra hiệu suất có cần thiết hay không ?
KTHS4 Theo Anh/Chị tiến trình kiểm tra hiệu suất công việc đang diễn ra tốt đẹp ?
Thang đo: Phản hồi hiệu suất
PHHS1 Người quản lý trực tiếp hoặc gián tiếp gần của Anh/Chị có truyền đạt kỳ vọng, thông tin quan trọng của họ một cách rõ ràng ?
PHHS2 Người quản lý có nhận thức đầy đủ về các kỹ năng, kiến thức và khả năng của Anh/Chị ?
PHHS3 Các bộ phận, cá nhân liên quan có sự trao đổi thông tin một cách tích cực?
PHHS4 Anh/Chị có sẵn sàng phản hồi ngay nếu có thông tin hữu ích trong khi thực hiện công việc ?
Thang đo: Động lực hiệu suất
DLHS1 Ngoài khoản tiền lương thì định hướng của công ty, phong thái của lãnh đạo, sự chuyên nghiệp của đối tác, thiết bị công nghệ hỗ trợ đang là động lực thúc đẩy
DLHS2 Anh/Chị có tập trung vào công việc và trách nhiệm của mình?
DLHS3 Anh/Chị có nghĩ rằng bản thân đang có động lực thúc đẩy thực hiện tốt công việc hiện tại?
DLHS4 Anh/Chị có nghĩ rằng bản thân cũng cần tạo động lực cho mình
Thang đo: Duy trì hiệu suất DTHS1 Anh/ Chị có nghĩ rằng duy trì thành quả công việc kinh doanh là quan trọng?
DTHS2 Anh/chị có thực sự duy trì các yếu tố cần thiết cho công việc mình đảm nhiệm?
DTHS3 Môi trường văn hóa chung trong công ty có ảnh hưởng đến việc mức độ, sự mong muốn duy trì hiệu suất làm việc của Anh/Chị
DTHS4 Anh/Chị có nghĩ là công ty đang duy trì đúng các thành phần ưu tiên, để có thể phát triển trong tương lai?
Thang đo: Cải tiến hiệu suất CTHS1 Anh/Chị có nghĩ rằng cải tiến là quan trọng ?
CTHS2 Anh/Chị xét thấy mình đã có sự cải tiến tốt công việc hiện tại?
CTHS3 Theo Anh/Chị hiện nay công ty đang hoặc cần có sự cải tiến trong công việc trên tất cả các bộ phận?
CTHS4 Có quan điểm cho rằng cải tiến tốt sẽ dẫn tới tối ưu cả về lợi nhuận và chi phí, Anh/Chị nghĩ sao ?
Bảng 4.1: Mô tả trung bình biến định lượng; Nguồn: Thống kê SPSS
Theo kết quả bảng phân tích trên SPSS ta thấy:
Phân tích kiểm định độ tin cậy của mô hình nghiên cứu
Với phương pháp kiểm định độ tin cậy của Hair và các cộng sự (2014), thông qua phần mềm thống kê SPSS, tác giả đã chạy số liệu sau khi được khảo sát với những phiếu hợp lệ
4.2.1 Phân tích nhân tố hoạch định hiệu suất (HDHS)
Hệ số Cronbach's Alpha Số lượng biến quan sát
Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy (HDHS)
Yếu tố hoạch định hiệu suất có chỉ số Cronbach’s Alpha là: 0,890 suy ra khảo sát đủ điều kiện tin cậy Đây là hệ số tổng quát trong kiểm định độ tin cậy của nhân tố và với chỉ số càng cao thì độ tin cậy càng lớn Vì thế nhân tố này là đáng tin cậy trong nghiên cứu Nó có ý nghĩa đối với việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Nhưng bên cạnh đấy chúng ta cần xem xét các chỉ số bên dưới của nó để biết được các biến là ở mức độ nào và độ tin cậy đã chuẩn hay chưa để điều chỉnh và xem xét trong quá trình nghiên cứu
Mã hoá và các biến phân tích Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số tương quan biến tổng
Hệ số Cronba ch's Alpha nếu loại biến HDHS1 Anh/Chị có nghĩ rằng hệ thống quản lý hiệu suất được xác định rõ ràng trong tổ chức ?
HDHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng tất cả các yếu tố tạo điều kiện và cản trở việc thực hiện đều được xem xét trong khi đánh giá Hoạch định hiệu suất hoạt động không?
HDHS3 Các mục tiêu được đặt ra cho Đánh giá hiệu suất là các mục tiêu được quyết định bởi cả hai bên?
HDHS4 Theo Anh/Chị hoạch định hiệu suất công việc của công ty hiện nay đang đúng hướng ?
HDHS5 Anh/ Chị có nghĩ rằng hoạch định tốt sẽ dễ dàng liên kết bộ phận liên quan để giải quyết công việc ?
Bảng 4.3: Tổng hợp phân tích của các mục (HDHS)
Qua bảng 4.3 ta thấy rằng, tất cả ba biến trong nhân tố này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Điều này phù hợp với điều kiện của mô hình và cho thấy yếu tố này có độ kiểm định tin cậy Ngay cả hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến cũng nhỏ hơn hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Với những kết quả từ hai bảng trên ta thấy người lao động thực sự chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ nhân tố hoạch định hiệu suất Qua đây ta biết được hoạch định hiệu suất là một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của doanh nghiệp
4.2.2 Phân tích nhân tố kiểm tra hiệu suất (KTHS)
Hệ số Cronbach's Alpha Số lượng của biến quan sát
Bảng 4.4: Phân tích độ tin cậy (KTHS)
Qua yếu tố này nhìn vào bảng ta thấy chỉ số Cronbach’s Alpha là 0,744 ≫ đủ điều kiện của mô hình Nhân tố có sự tin cậy tốt để phân tích mức độ tác động của nó đến hiệu suất làm việc của mọi người Và ta tiếp tục xem xét các dữ liệu bên trong nó thông qua bảng dưới đây để biết được mức độ phù hợp của nhân tố
Mã hoá và các biến phân tích Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số tương quan biến tổng
Hệ số Cronba ch's Alpha nếu loại biến KTHS1 Anh/Chị thấy kiểm tra hiệu suất công việc có sự tiến hành thường xuyên, kịp thời?
KTHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng kiểm tra hiệu suất đưa ra những lời phê bình theo cách thân thiện và tích cực?
KTHS3 Theo Anh/Chị kiểm tra hiệu suất có cần thiết hay không ? 11.90 3.161 592 661
KTHS4 Theo Anh/Chị tiến trình kiểm tra hiệu suất công việc đang diễn ra tốt đẹp ?
Bảng 4.5: Tổng hợp phân tích của các mục (KTHS)
Qua bảng 4.5 ta thấy các chỉ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này cũng thỏa mãn điều kiện của mô hình Ngoài ra các hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến là đều 50% nên giá trị này thích hợp điều kiện và hệ số này càng cao biểu thị sự tương quan giữa các biến quan sát đó với nhân tố càng lớn
Như vậy, kết quả trên cho thấy có 64.799% dữ liệu được phân thành 6 nhóm chính Nhìn tổng thể bảng trên ta thấy rằng các giá trị trong bảng đều thỏa điều kiện phân tích và có độ tin cậy cao
Các biến mã hóa Thành tố các biến
HDHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng tất cả các yếu tố tạo điều kiện và cản trở việc thực hiện đều được xem xét trong khi đánh giá Hoạch định hiệu suất hoạt động không?
HDHS4 Theo Anh/Chị hoạch định hiệu suất công việc của công ty hiện nay đang đúng hướng ?
HDHS5 Anh/ Chị có nghĩ rằng hoạch định tốt sẽ dễ dàng liên kết bộ phận liên quan để giải quyết công việc ?
HDHS3 Các mục tiêu được đặt ra cho Đánh giá hiệu suất là các mục tiêu được quyết định bởi cả hai bên?
HDHS1 Anh/Chị có nghĩ rằng Hệ thống
Quản lý Hiệu suất được xác định rõ ràng trong tổ chức không?
PHHS1 Người quản lý trực tiếp hoặc gián tiếp gần của Anh/Chị có truyền đạt kỳ vọng, thông tin quan trọng của họ một cách rõ ràng
PHHS4 Anh/Chị có sẵn sàng phản hồi ngay nếu có thông tin hữu ích trong khi thực hiện công việc ?
PHHS2 Người quản lý có nhận thức đầy đủ về các kỹ năng, kiến thức và khả năng của
PHHS3 Các bộ phận, cá nhân liên quan có sự trao đổi thông tin một cách tích cực?
CTHS4 Có quan điểm cho rằng cải tiến tốt sẽ dẫn tới tối ưu cả về lợi nhuận và chi phí,
CTHS3 Theo Anh/Chị hiện nay công ty đang hoặc cần có sự cải tiến trong công việc trên tất cả các bộ phận?
CTHS2 Anh/Chị xét thấy mình đã có sự cải tiến tốt công việc hiện tại?
CTHS1 Anh/Chị có nghĩ rằng cải tiến là quan trọng ?
DTHS4 Anh/Chị có nghĩ là công ty đang duy trì đúng các thành phần ưu tiên, để có thể phát triển trong tương lai?
DTHS2 Anh/chị có thực sự duy trì các yếu tố cần thiết cho công việc mình đảm nhiệm?
DTHS3 Môi trường văn hóa chung trong công ty có ảnh hưởng đến việc mức độ, sự mong muốn duy trì hiệu suất làm việc của
DTHS1 Anh/ Chị có nghĩ rằng duy trì thành quả đạt được là quan trọng?
DLHS4 Anh/Chị có nghĩ rằng bản thân cũng cần tạo động lực cho mình trong công việc ?
DLHS1 Ngoài khoản tiền lương thì định hướng của công ty, phong thái của lãnh đạo, sự chuyên nghiệp của đối tác, thiết bị công nghệ hỗ trợ đang là động lực thúc đẩy
DLHS2 Anh/Chị có tập trung vào công việc và trách nhiệm của mình?
DLHS3 Anh/Chị có nghĩ rằng bản thân đang có động lực thúc đẩy thực hiện tốt công việc hiện tại?
KTHS1 Anh/Chị thấy kiểm tra hiệu suất công việc có sự tiến hành thường xuyên, kịp thời?
KTHS2 Anh/Chị có nghĩ rằng kiểm tra hiệu suất đưa ra những lời phê bình theo cách thân thiện và tích cực?
KTHS3 Theo Anh/Chị kiểm tra hiệu suất có cần thiết hay không ?
KTHS4 Theo Anh/Chị tiến trình kiểm tra hiệu suất công việc đang diễn ra tốt đẹp ?
Bảng 4.18: Bảng ma trận xoay thành phần (các biến độc lập)
Trong này chúng ta xét đến các biến độc lập trong các nhân tố phân tích của mô hình thì kết quả trong bảng thể hiện mọi giá trị đều lớn hơn 0,5 hoặc thậm chí lớn hơn nhiều Điều này cho biết mọi biến ở đây đều đạt giá trị ý nghĩa cao trong mô hình Kết quả khảo sát trên là hợp lệ và có giá trị sát với thực tế đã diễn ra tại công ty đấy
4.3.2 Phân tích các biến phụ thuộc
Hệ số kiểm định của Bartlett, Sig ,000
Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett (các biến phụ thuộc)
Phân tích các biến này tương tự như các biến độc lập, ở số liệu trên chúng ta cũng xem xét KMO = 0,669, đây là chỉ số rất đáng mừng trong khảo sát vì chỉ số này toát lên ý nghĩa là các nhân tố đều thích hợp để phân tích Bên cạnh đó giá trị Sig 0,000 (đạt điều kiện đặt ra của kiểm định với Sig ≤ 0,005), các biến số mang sự tương quan với nhau Vì vậy các giá trị cần xem xét trong bảng này đều đạt giá trị mong muốn Kết luận rằng các biến phân tích là hợp lệ trong tìm hiểu sự tác động của nhân tố đến mức hiệu suất làm việc trong công ty
Tổng Tỉ lệ phần trăm của phương sai
Phần trăm cộng dồn của phương sai
Tổng Tỉ lệ phần trăm của phương sai
Phần trăm cộng dồn của phương sai
Bảng 4.20: Diễn giải phương sai tổng (các biến phụ thuộc)
Phân tích dữ liệu ta thấy tổng phương sai thành phần = 1,884 ≥ 1, vậy nên các biến phụ thuộc của nhân tố là hợp lệ và được giữ lại để phân tích tiếp
Bên cạnh đó thì tổng phương sai trích là 62,815 ≥ 0,5 vậy nên cũng thỏa mãn điều kiện quan sát và các biến bên trong có mối liên quan thiết thực với nhân tố phụ thuộc của nó
1 NCHS2 Anh/Chị có mong muốn gắn bó làm việc lâu dài ? ,818 NCHS3 So với đối thủ cạnh tranh trong ngành thì công ty có ưu thế về tiềm năng phát triển không? ,785
NCHS1 Anh/Chị có nhận được sự động viên khuyến khích kịp thời trong khi làm việc? ,774
Bảng 4.21: Ma trận thành phần (các biến phụ thuộc)
Trong bảng trên đây ta đánh giá được các biến quan sát trong nhân tố phụ thuộc này có hệ số tải đều lớn hơn 0,5 và với mức độ cao, nên sự tương quan giữa các biến quan sát với nhân tố sẽ càng lớn rồi càng có ý nghĩa hơn Từ đó đúc kết được rằng số lượng các nhân tố phân bổ trong mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thu thập từ thực tế đo lường khảo sát Vì thế tiếp tục lấy dữ liệu trên để phân tích cho các kiểm định tiếp theo trong nghiên cứu.