Luận văn thạc sĩ Du lịch: Một số biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel PlazaSaigon

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYÊN VĂN BÌNH

LUAN VAN THAC Si DU LICH

HÀ NỘI - 2014

ĐẠI HOC QUOC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

¡01 1 1

Danh mục chữ viết tat cccccccsccecesscsececsesececsescecsesesucecsesucecsesusecevavssatsveneessvsveeeees 4

Danh muc bang dddddỎốỔỎỐ 5

Danh mục sơ G6 ccccccsccccssecessessesecsesesscecsecevsussessssecessuceesusersassesessusavsusavsneavsasavenees 6

Danh mục hình - ¿+ 22 2 2221162221131 2531 1E 931111193111 911 19g vn ng vn vết 6

MỞ DAU 5< S<<SeEE E747 97.44 07734077341 97941 0794407734 E79i1porrd 71 Lý do chọn đề tài -s- 525221 2E 2 2E121122171121121127171211211211 1111211 xe 72 Lược sử nghiên cứu của đề tài ¿5c scsEEEE 2112121111111 1x 9

3 Mục tiêu nghiÊn CỨU ¿6 tt 911919 1 910 11T HH HH nh nh nh nh nành 94 Phương pháp và quy trình nghiên CỨU - 2 S231 *+EEseexrerererrrrerres 10

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứỨu - ¿+ s+SE+EE+EE+E2E£EeEEeEEerxerxrrxrree 126 Bố cục của luận VAN vo ceececcsscsescsesececsesececsesesecscsvsucecsesusassveeucacsvsusessvaneecavanees 13

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO NHÂN

VIEN 4:7 (0:07 14

1.1 Khái niệm động lực làm VIỆC - - 5-1222 S233 +3 ng Hư 14

1.2 Một số mô hình ly thuyét về động lực làm việc cho nhân viên 15

1.2.1 Mô hình lý thuyết về tháp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 151.2.2 Mô hình lý thuyết hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 161.2.3 Mô hình lý thuyết X & Y của D McGregor (1960) - 171.2.4 Mô hình lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) 191.2.5 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) -. 201.2.6 Mô hình lý thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968) 211.3 Các nhân tố tao động lực làm việc cho nhân viên khách sạn 251.4 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và lý do nghỉ việc của nhân viên KS 30

1.5 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ

việc của các khách sạn 5 sao tại TP HCM + 225 S222 3+2 ecszeeeerree 33

TIỂU KET CHƯNG l - 2 2¿+5£+E£+EE+EE£EESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkrrkerkee 34

Chương 2: THỰC TRẠNG CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NHẰMGIAM THIEU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHÁCH SAN SOFITEL

PLAZA SAIGON GỌI HT 90090 352.1 Giới thiệu khách sạn 5 sao Sofitel Plaza Saigon -cs2cx++s++xs+s 35

2.1.1 Giới thiệu chung về khách san Sofitel Plaza Saigon - 35

2.1.2 Cơ sở vật chất - c2 tt Hee 362.1.3 Cơ cầu tổ chức -:::22xxt22 x22 tt tre 38

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: - 5-5 2 3322213322231 1 3E kessrveerre 40

2.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân

viên nghỉ việc tại khách san Sofitel Plaza SaIgon - 5 +5 +++++cx+sexsexss 41

2.2.1 Nhóm các nhân tổ tao động lực làm vIỆc - 5c 555 + +2 ssss 412.2.2 Nhóm nhân tố duy trÌ 2 2 + ++S£E£EE2EE2EE2EE2EEEEEEEEEEEEEEEErrrei 43

2.3 Đánh giá của nhân viên về các biện pháp tạo động lực làm việc nhằm giảm

thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách san Sofitel Plaza Saigon - 47

2.3.1 Phương pháp phân tích và đánh giá - 5 cccss+ssscxseerseres 47

2.3.2 Phiếu điều tra -.c::- 22 tt tt re 48

2.3.3 Chọn mẫu khảo Sat escceeessescssecssneessnesssneecsseessnsessneessneeesnesesseeseees 49

2.3.4 Quy trình thu thập dữ liệu - - - 2 St *+*+EEskrsersrrrsrreeree 49

2.3.5 XU Ly dO HOU oo 51

2.3.6 Danh gia điểm mạnh và hạn chế :- + s+s+E+EEE+E+EeEE+Etzsrszsee 512.3.6.1 Nhóm các nhân tố động viên 2 2s s+++£++£+z£z+x+2 552.3.6.2 Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc 612.3.6.3 Các ý kiến KNAC occ eecceccescessessessessecssessessessesssessessessesssessesseess 69I)I298.431009:10/9) c1 70

Chương 3: HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NHẰMGIẢM THIẾU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC TẠI KHACH SAN SOFITEL

D0 V2V7\0 (600 72

3.1 Định hướng về nhân lực của khách sạn Sofitel Plaza Sa1øØ0n 72

3.1.1 Thu hút người tài năng đến làm việc - ¿5c secssczczrzes 72

3.1.2 Nâng cao năng lực của nhân vIÊn ¿+5 5S ‡++crseerserssereree 74

3.1.3 Hỗ trợ phát triển thương hiệu 2 <2S2+EE+E2EeEEeEEeEEExrrerex 75

3.2 Các thuận lợi và khó khăn khi thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc

nhằm giảm thiêu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon 763.2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện các biện pháp tạo động lực và duy trì nhân

viên tiếp tục làm việc tai KS Sofitel Plaza Saigon - 763.2.2 Phân tích các điều kiện dé giải pháp mang tính khả thi 783.3 Đề xuất các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiêu nhân viên nghỉ việc

tại khách san Sofitel Plaza Sa1gØOII - - 2c S233 vsEvriErrrererrrersree 79

3.3.1 Nhóm các nhân tố tạo động lực làm vIỆc -. s25 ++ssxssxs 793.3.2 Nhóm các nhân tố duy trì nhân viên tiếp tục làm việc cho KS 813.3.3 Một số đề xuất khác - ¿s22 2E12EEE21211221271 212112 cty 86TIỂU KET CHUONG 3.0.0 cccccsscssessessessssssessessssssessessessusssessessecsussnessetsessecaneeseeses 8898 00007 4 89TÀI LIEU THAM KHAO -2- <2 5< 5£ 5£ se s£Ss£Ss£SsEssEseEsexsersessesee 92

3100000215 Ô 95

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

STT | CHỮ VIẾT TẮT CHỮ NGUYÊN VĂN

1 BP Bộ phan2 KS Khach san

3 TP HCM Thanh phố Hồ Chi Minh4 VHTT&DL Văn hóa, thé thao va du lich

DANH MỤC BANG

STT MÔ TẢ Trang1 | Bang 2.1 Sơ đồ tang tai KS Sofitel Plaza Saigon 36

2 Bảng 2.2 Cac loại va diện tích phòng tai KS Sofitel Plaza Saigon 37

3| Bang 2.3 Sức chứa các loại phòng hop tai KS Sofitel Plaza Saigon 37

4 | Bảng 2.4 Phân bố nhân lực tại các BP KS Sofitel Plaza Saigon 38

5 Bang 2.5 Trình độ nhân viên tại các BP KS Sofitel Plaza Saigon 39

6 | Bảng 2.6 Tổng hợp số lượng phiếu điều tra đã khảo sát 517 Bang 2.7 Số lượng nhân viên được chọn khảo sát ở các BP 52

8 | Bảng 2.8 Tổng hợp thông tin cá nhân được khảo sát tại các BP 339 | Bảng 2.9 Kết quả khảo sát 5410 | Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về kết quả công việc ở các BP 5511 | Bang 2.11 Kết quả khảo sát về sự thăng tiễn ở các BP 5712 | Bang 2.12 Kết qua khảo sát về bản chat công việc ở các BP 5813 | Bang 2.13 Kết quả khảo sát về sự công nhận ở các BP 5814 | Bang 2.14 Kết quả khảo sát về sự phát triển ở các BP 6015 | Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về chính sách của KS ở các BP 6216 | Bảng 2.16 Kết quả khảo sát về quan hệ đồng nghiệp ở các BP 63¡; | Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về việc làm và an toàn việc làm ở các 65

18 | Bảng 2.18 Kết quả khảo sát về quan hệ với cấp trên ở các BP 6619 | Bảng 2.19 Kết quả khảo sát về lương bổng và phúc lợi ở các BP 6720 | Bang 2.20 Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc ở các BP 68

DANH MỤC BANG

STT MÔ TẢ Trang21 | Bang 2.21 Tổng hợp các ý kiến khác 69

22 Bảng 3.1 Thống kê nhân lực làm việc theo vùng của tập đoàn 73

DANH MỤC SƠ ĐỎ

STT MÔ TẢ Trang1 So đồ 2.1 Co cấu tổ chức KS Sofitel Plaza Saigon 40

DANH MUC HINH

STT MÔ TẢ Trang

1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 15

2 | Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herberzg 173 Hình 1.3 Học thuyết mong đợi của Victor Vroom 20

MỞ DAU

1 LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI

Thành phố Hồ Chi Minh — một trong những trung tâm kinh tế lớn của cảnước, đồng thời cũng là một trong những địa phương có nhiều khách sạn 5 sao' vàcũng là nơi đón khách trung chuyên và khách doanh nhân đông nhất nước, do vậy,chọn TP HCM làm địa điểm nghiên cứu sẽ có nhiều nhân tố khai thác hơn, đặc biệt

là đội ngũ nhân lực có trình độ cao tập trung làm việc trong ngành khách sạn ở nơi

này khá đông nên kết quả nghiên cứu sẽ mang tính khái quát hơn.

Trong những năm gan đây, ngành du lịch đã khang định vai trò là một ngànhkinh tế mũi nhọn trong nên kinh tế quốc dân, cụ thê là tại TP HCM, lượng kháchquốc tế đến thành phố 6 tháng dau năm 2013 đạt gần 2 triệu lượt, tăng 5% so vớicùng kỳ năm 2012 và chiếm khoảng 50% so với cả nước Tính đến tháng 6/2013,tổng doanh thu toàn ngành du lịch thành phố đạt hơn 41.000 tỷ đồng, tăng 30% so

với cùng kỳ, du lịch nội địa đạt 7,9 triệu lượt người, tăng 5% so cùng kỳ Theo

thống kê của TP HCM, hiện thành phố có 29.000 doanh nghiệp có liên quan đếnlĩnh vực du lịch, tuy nhiên, việc quản lý khối ngành này chỉ có một phòng thuộc SởVHTT&DL, chính vì vậy mà TP.HCM đang kiến nghị xem xét dé thành phố thànhlập Sở Du lịch để phân cấp quản lý, kịp thời chấn chỉnh ngành công nghiệp manglai từ 11 đến 15% GDP của thành phố và 50% doanh thu từ du lịch của cả nước”.

Sở VHTT&DL TP HCM dự định sẽ đón 4.100.000 lượt khách quốc tế vào

TP HCM vào năm 2013, 4.600.000 lượt năm 2014 và 5.000.000 vào năm 2015

mang về doanh thu toàn ngành đạt 109.000 tỷ đồng.

Đề đón đầu sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch TP HCM, mảng kinhdoanh lưu trú và các dich vụ bổ sung ma khách sạn làm đại diện phải nâng cao chấtlượng dịch vụ của mình để phục vụ khách du lịch tốt nhất và đúng chuẩn, khách sạnchủ yếu là kinh doanh dịch vụ mà người đóng vai trò làm đại sứ của khách sạnchuyển tải quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng không ai khác hơn chính làcác nhân sự làm việc trong khách sạn, dé tạo dựng một hình ảnh uy tín cho mộtthương hiệu khách sạn đòi hỏi nhiều nỗ lực trong một thời gian dài của cả tập thể

nhân sự làm việc trong khách sạn và chiến lược kinh doanh của nhà đầu tư, do vậy,nhân sự phải ồn định và đặc biệt là làm thế nào để nhân viên không những an tâmvà gan bó với công việc ma ho còn không giấu được vẻ tự hào khi làm việc chokhách sạn là điều rat quan trọng mà bat kỳ khách sạn nào cũng cần cho sự phát triểnbền vững của mình, mà nhất là ở tại các khách sạn 5 sao — nơi mà chuẩn mực dịch

vu vả yêu cầu nhân sự luôn ở mức cao.

Một khách sạn không thể nào có được sự thành công trọn vẹn khi các trưởngbộ phận dành nhiều thời gian làm việc của mình trong ngày cho việc tìm kiếm nhânviên mới thay thế nhân viên đã nghỉ việc Có thể nói, để tìm lý do đúng cho mộtnhân viên nghỉ việc là việc không hề dé dang, có nhân viên cho rang mức lươngkhông đủ đề họ trang trải cuộc sống, có nhân viên lại cho rằng môi trường làm việcquá căng thang, đồng nghiệp hiềm ty và ganh ghét nhau, giờ giấc làm việc không ồnđịnh, vì ly do gia đình, hay đơn giản là vì Tổng quản lý khách sạn thay đổi nên holo lắng, hay làm một công việc đến nỗi nó trở nên quá nhàm chán, hoặc nghỉ vìkhông thích làm ở chỗ này nữa đặc biệt là những ưu đãi ở khách sạn này khônghấp dẫn bằng các nơi khác hoặc nhân viên cảm thấy mình đủ năng lực làm lãnh đạorồi mà khách sạn vẫn chưa quan tâm gì tới việc thăng tiến của họ cũng là cácnguyên nhân dẫn đến những người này chuyên chỗ làm việc, người lao động thì cứ

thuyên chuyên chỗ làm liên tục, khách sạn thì lãng phí thời gian tìm kiếm ứng viênthích hợp và công sức đào tạo của họ trở nên uống phí.

Sofitel Plaza Saigon là một trong những khách sạn mang thương hiệu sang

trọng nhất của tập đoàn khách sạn hàng đầu Accor nước Pháp tại Việt Nam, trong

khoảng 5 năm trở lại đây, tình trạng nhân viên nghỉ việc tại khách sạn ngày cảng

diễn biến nghiêm trọng, tỷ lệ nghỉ việc bình quân tháng là 2,5% (Bình quân năm là30%), thực tế là không ít những nhân sự tài giỏi đã ra đi và điều này đã làm ảnhhưởng không nhỏ đến hoạt động cung cấp dịch vụ của khách sạn Chính vì lý do

này mà tác giả chọn nghiên cứu dé tài M6t số biện pháp tạo động lực làm việc nhằmgiảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách san Sofitel Plaza Saigon, nghiên cứu nàysẽ đóng góp một số biện pháp góp phần làm cơ sở cho việc tạo động lực làm việc

cho nhân viên của khách sạn, nâng cao năng suất lao động và lý do trên hết là kháchsạn sẽ giữ chân được người tài giỏi và làm nền tảng cho một khách sạn phát triểnliên tục và bền vững.

2 LƯỢC SỬ NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI

Tại Việt Nam nói chung và TP HCM nói riêng hầu như không có nhiều đềtài nghiên cứu chuyên về nghỉ việc của nhân sự làm việc trong khách sạn hoặcchuỗi khách sạn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên, đa số các đề tài chủyêu thiên về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệpngoài lĩnh vực du lịch, còn ở nước ngoài thì có khá nhiều đề tài nghiên cứu về độnglực làm việc trong lĩnh vực khách sạn Tuy nhiên, đề tài động lực làm việc của nhânviên gắn với nghỉ việc thì hầu như rất ít Các đề tài nghiên cứu tiếng Việt đa số xoayquanh nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên ngoài lĩnh vực du lịch, kế thừacác công trình nghiên cứu tiếng Anh, luận văn này sẽ di sâu vào việc bé sung mộthệ thong hoàn chỉnh lý luận về tạo động lực làm việc nham giam thiéu nhan viénnghỉ việc và ứng dụng nó vào thực tiễn dé nâng cao chất lượng nhân sự trong khách

sạn, tạo một môi trường làm việc an toàn và lý thú cho nhân viên, đặc biệt là đủ sức

gitt chân được những người giỏi yên tâm ở lại làm việc trong một khách sạn 5 sao.

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là nghiên cứu các lý do chính dẫn tớinhân viên nghỉ việc tại khách san Sofitel Plaza Saigon, dựa vào đó tiễn hành đưa ra

các giải pháp hoàn thiện một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viênnhằm giảm đến mức tối thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc trong khách san vànhắm đến chuẩn mực môi trường làm việc trong khách sạn mang tính ôn định, bềnvững và an toàn, dé làm được điều này, luận văn cần phải giải quyết một số câu hỏi

2 Các mô hình nghiên cứu xung quanh vấn đề động lực làm việc trong kháchsạn được thực hiện như thế nào? Trong các khách sạn, các biện pháp tạo

động lực thường được thực hiện ra sao?

3 Có mối quan hệ nào giữa động lực làm việc và các lý do nghỉ việc chính của

nhân viên trong khách sạn?

4 Phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên va các chính sách thu hút

và giữ chân nhân viên tại khách san Sofitel Plaza Saigon được thực hiện như

thế nào?

5 Thực tiễn về thi hành các phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên tại khách sạn Sofitel Plaza

Saigon, những điểm bất cập cần khắc phục dé xây dung một kế hoạch tạođộng lực hợp ly và có chất lượng hơn dé giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại

khách sạn mình.

6 Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện các biện pháp tạo động lực làm

việc cho nhân viên và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên tại khách

sạn Sofitel Plaza Saigon, đây là các điều kiện cơ sở để xây dựng kế hoạch tạođộng lực làm việc cho nhân viên khi phối hợp với kết quả đánh giá thực

Saigon mang tính khả thi.

4 PHUONG PHAP VA QUY TRINH NGHIEN CUU

Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để nghiên

cứu, cụ thê như sau:

10

- Phuong pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp này được sử dụng để hệthống hóa phần cơ sở khoa học về động lực làm việc của nhân viên và sự ảnhhưởng của việc này đối với tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong kháchsạn, nó bao gồm các lý luận về động lực làm việc, các yếu tố cơ bản tạo độnglực làm việc cho nhân viên, mối liên hệ giữa động lực và các lý do nghỉ việc

chính của nhân viên trong khách sạn Kết hợp với các dữ liệu thứ cấp va SƠ

cấp được phân tích ở chương 2, luận văn sẽ sử dụng phương pháp so sánh délàm rõ những mặt đã đáp ứng cũng như còn hạn chế của việc tạo động lựclàm việc tại khách san Sofitel Plaza Saigon va sự ảnh hưởng của nó đến tình

trạng nhân viên nghỉ việc Sau cùng, sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính dé nhận dang và xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh và phù hợp về tạo độnglực cho nhân viên nhăm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel

Plaza Saigon.

- Phuong pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp này được sử dụng đểđánh giá tình hình tạo động lực làm việc trong thực tế và các lý do nhân viên

nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon thông qua kết quả xử ly các dit

liệu sơ cấp từ phiếu điều tra nhân viên và các nhà quản lý của khách sạn.Phiếu điều tra được đo lường bằng thang đo Likert, các biến sử dụng trongphiếu điều tra được lọc qua hai giai đoạn dé phù hợp hơn với chủ đề chính làđộng lực làm việc của nhân viên trong khách sạn, việc lấy ý kiến được thựchiện qua 3 hình thức chính là email (Do một số nhân viên và lãnh đạo khôngthuận tiện trả lời ngay lập tức vì họ dang làm việc), tác giả phỏng van miệngtrực tiếp và ghi nhận lại kết quả, sau cùng là phát bảng khảo sát tại chỗ, cácdữ liệu thu thập được sẽ được tác giả phân tích thông qua phương pháp thống

kê mô tả dữ liệu.

Quy trình nghiên cứu:

Dé xay dung co so khoa hoc vé tao động lực làm việc cho nhân viên nhằmgiảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong kinh doanh khách san, tác giả sử dụng mô hình

nghiên cứu như sau:

11

- Nêu ra cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc và

các lý do nghỉ việc của nhân viên chính trong kinh doanh khách sạn.

Phân tích thực tiễn làm cơ sở khoa học về động lực làm việc và giảm thiểu

tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong khách sạn

Từ phân tích thực tiễn kết hợp với các quan điểm về định hướng các chính

sách tạo động lực và giữ chân nhân viên đang áp dụng tại các khách sạn,

những thuận lợi và khó khăn của khách sạn, sau đó tiến hành xây dựng kếhoạch tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm giảm thiểu tình trạng nghỉ

việc của nhân viên trong khách sạn

Từ mô hình nghiên cứu trên, đề tài được thiết kế nghiên cứu thông qua quy

trình sau đây:

Dua ra lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn về việc tạo động lực làm việc vàgiảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong khách sạn.

Phân tích thực tiễn làm cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc và các lý do

chính dẫn tới nhân viên nghỉ việc trong khách sạn.

Phân tích các điều kiện thuận lợi và khó khăn làm cơ sở để xây dựng kế

hoạch về tạo động lực làm việc nhằm giảm thiểu nhân viên nghỉ việc trong

khách sạn.

Đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc nhăm giảm thiểu nhân viên

nghỉ việc trong khách sạn.

5 ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đôi tượng nghiên cứu của luận văn này là các biện pháp tô tạo nên động lực

làm việc nhằm giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc của khách sạn Sofitel Plaza

Saigon Còn phạm vi luận văn được giới hạn như sau:

Vé không gian: Do điều kiện cho phép, nghiên cứu được giới hạn ở khách

san Sofitel Plaza Saigon.

Về thời gian: Dinh hướng của nghiên cứu nay được giới hạn đến năm 2020.

12

6 BÓ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài trang phụ bìa, lời cam đoan, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danhmục các bảng biểu, danh mục các hình vẽ, danh mục các đồ thị, phần mở đầu, tải

liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn.

- Chương 2: Thực trang các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân

viên nghỉ việc tại khách san Sofitel Plaza Saigon.

- Chương 3: Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực nhằm giảm thiểu nhân

viên nghỉ việc tại khách sạn Sofitel Plaza Saigon.

13

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

1.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Thông thường, con người không hành động vô cớ mà do một hay nhiều động

cơ thúc day, có thé nói, động co là nguyên nhân của hành động, là định hướng và

duy trì hành động của một cá nhân.

Theo Vroom (1964) thì từ “động lực” có nguồn gốc từ tiếng Latinh movere —có nghĩa là “di chuyển”, động lực là một sự thôi thúc từ bên trong và nhu cầu đượctác động của một người dé đạt được mục đích.

Một số lý thuyết khác nghiên cứu về động lực dựa trên nhu cầu cá nhân, giảđịnh rằng con người có nhu cầu thì dựa vào những nhu cầu này sẽ thôi thúc họ hànhđộng, tiêu biểu là các nghiên cứu của Maslow (1954), McClelland (1961), Herzberg

(1966) và Alderfer (1969).

Ngoài ra, còn rất nhiều nghiên cứu về động lực, chăng hạn như theo Bedeian(1993) thì cho rằng động lực là sự cố găng của cá nhân để đạt được mục tiêu,Higgin (1994) thì cho rang động lực là sự thôi thúc từ bên trong của cá nhân dé thỏamãn những nhu cầu chưa được thỏa mãn Còn Kreitner (1995) thì động lực là mộttiến trình thuộc về tâm lý nhằm định hướng hành vi cá nhân đến một mục đích nhất

Donnelly, Gibson, Ivancevich (1995) thì cho rằng sự phan đấu bên trong nhưmong muốn, đam mê là những điều kiện để tạo nên động lực Cũng đồng quanđiểm này, Mullins (2010) cũng cho răng động lực của mỗi cá nhân là sức mạnh thôithúc và tạo ra các kích thích để con người hoàn thành tốt mục tiêu của mình.

Theo quan điểm của Robbin (2001) thì động lực là một quá trình thỏa mãnnhu cầu, nghĩa là khi con người hai lòng với một số nhân tố nhất định thì họ sẽ nỗ

lực nhiều hơn để thực hiện mục tiêu đó.

Còn theo Schulze và Steyn (2003) thì trong công việc, dé giám sat thực hiện

tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải hiểu rõ quan điểm về nhu cầu hay động cơ

14

của nhân viên mình, và từ đó có thé đưa ra một số giải pháp giúp thay đổi được

hướng hành động của nhân viên mình theo hướng tích cực hơn.

Từ các quan điểm trên cho thấy rằng động lực thường xuất phát từ động cơcủa con người, động lực thúc đây động cơ hành động của con người, nó là trạng tháinội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành động có mục đích.Vậy động lực làm việc của nhân viên trong một tô chức được xem như là nhữngnhân tố có khả năng kích thích tinh thần làm việc tích cực của nhân viên, và do đó,nó thôi thúc nhân viên phan dau dé hoan thanh công việc một cach tốt đẹp nhằm đạtđược mục tiêu nhất định của một tô chức.

1.2 MỘT SO MÔ HÌNH LÝ THUYET VE ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHONHAN VIEN

Các ly thuyết dau tiên về động viên nhằm tao động lực cho nhân viên làmviệc tốt hơn xuất hiện từ đầu thế ky XX, sau đây là một số điển hình:

1.2.1 Mô hình lý thuyết về tháp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Nhu cầu

tự thể hiện

được tôn trọng

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu _, NHU CAU

Cấp cao — BEN TRONG

Nhu cầu — NHU CAU

Cap thap BEN NGOAI

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người đếu xuất phát từ nhu cầuvà được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao như trong Hình 1.1, và do đó,dé tạo động lực làm việc cho nhân viên thì đảm bảo rằng người quản lý phải nhận ra

15

rằng nhu cầu của người này đang ở cấp bậc nào, người này đang cần đáp ứng điềugì, về vật chất hay tinh than Trong thuc tế, một khi con người được thỏa mãn cảnhu cầu vật chất lẫn tinh thần thì họ có động lực làm việc tốt hơn.

Trong năm cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầusinh lý và nhu cầu an toàn, hai nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ các nhân tốbên ngoài, trong khi đó các cấp bậc cao hơn như nhu cau xã hội, nhu cầu được tôntrọng và nhu cầu tự thé hiện thuộc nhóm nhu cầu bên trong — Tức là những mongmuốn của chính bản thân người đó và cần phải được thỏa mãn Đầu tiên là phải thỏamãn nhu cầu cấp thấp hay nhu cầu cơ bản nhất của con người, sau khi các nhu cầunày được thỏa mãn rồi thì con người mới có động lực và phát sinh ra những nhu cầucao hơn, thực tế cho tháy răng các cấp bậc nhu cầu càng cao thì việc làm thỏa mãncác nhu cầu này cũng càng khó khăn hơn.

1.2.2 Mô hình lý thuyết hai nhóm nhân tố của Frederiek Herzberg (1959)Frederick Herzberg không dựa vào nhu cầu như của Maslow để đưa ra lậpluận thuyết động viên của mình mà ông dựa vào mối tương quan giữa công việc vàthái độ làm việc của nhân viên, theo ông thì có hai nhóm nhân tô tác động đến độnglực làm việc của nhân viên: Thứ nhất là các nhân tố bên trong (Nhân tố động viên —Factor Motivators) và thứ hai là các nhân tố bên ngoài (Nhân tổ vệ sinh — HygieneFactors hay còn gọi là các nhân tố duy trì).

Hai nhóm nhân tố này có ảnh hưởng riêng biệt đến sự hài lòng của nhânviên, do đó, dé tao động lực làm việc cho nhân viên đòi hỏi người quan ly cần phải

làm thỏa mãn đồng thời cả hai nhóm nhân tố đã nêu trên, thứ nhất là phải đưa ra cácphương cách để nhân viên có động lực làm việc, thứ hai là phải duy trì được các

động lực làm việc đó.

Giải thích từ Hình 1.2:

- Cac nhân to động viên bên trong (Intrinsic motivators): Bao gồm các nhân tô

liên quan đên công việc mà bạn giao cho nhân viên thực hiện.

16

- Cac nhân tô vệ sinh bên ngoài hay các nhân tô duy tri (Extrinsic hygienefactors): Bao gôm các nhân tô thuộc vê môi trường làm việc như người quản

lý mong mỏi nhân viên mình làm việc trong các điêu kiện nhât định.

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herberzg

Nhân tô vệ sinh/Nhân tô duy trì Nhân tô động viên(Nhân tổ bên ngoài) (Nhân tố bên trong)1 An toàn 1 Phát trién

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quan tri của công ty

Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p 172.1.2.3 Mô hình ly thuyết X & Y của D McGregor (1960)

Thuyết quan lý nhân sự X và Y được Douglas Mc Gregor khởi xướng vàonhững năm 1960, có thé nói, đây là bước khởi đầu cho các học thuyết quản trị nhân

lực hiện đại sau này.

17

Thuyết X cho rằng bản chất con người luôn trốn tránh khi có thể và khôngthích làm việc, và do đó, cần phải đưa ra các hình phạt khi họ không làm việc và déđộng viên họ làm việc thi cần phải đưa ra các phan thưởng, thuyết này cũng chorằng con người bị kiểm soát thì mới làm việc tốt Nói chung, thuyết X là thuyết máymóc và có xu hướng tiêu cực về thái độ làm việc của con người.

Do suy diễn tiêu cực về con người nên các nhà quản lý theo quan điểmthuyết X thường có hành vi tiêu cực trong hành xử công việc, họ không tin tưởngvào bất kỳ ai và do vậy, họ quản lý chỉ dựa vào hệ thống kỷ luật và giám sát chặtchẽ, họ cho răng con người làm việc chỉ vì bản thân họ hay chỉ vì tiền, khi xảy rarắc rồi thì thường đồ lỗi cho ai đó, trong khi đó những yếu tố vô cùng quan trọngnhư các chính sách, đào tạo, hệ thống tô chức, quy trình phục vụ lại thiếu hay

không được quan tâm đúng mức.

Trái ngược với thuyết X, thuyết Y thiên hướng tích cực về con người, thuyếtnày cho răng bản chất con người thích làm việc và không phải lúc nào cũng muốntrốn tránh công việc, con người làm việc có định hướng và gắn liền với sự thỏa mãn

mục tiêu của từng cá nhân, con người luôn có hoài bão và khát vọng, có khả năng

tiềm ân để đảm trách các công việc có trách nhiệm lớn hơn, khi được khuyến khích

đúng mức, họ sẽ làm việc một cách tự giác, sáng tạo và tự chủ bản thân mình làm

việc một cách có ý thức Bên cạnh đó, thuyết này cũng cho rằng nếu con ngườikhông bị ràng buộc bởi những quy tắc hay luật lệ quá cứng nhắc hay chặt chẽ đếnmức căng thăng, họ sẽ làm việc tốt hơn và cho năng suất lao động cao hơn.

Như vậy, theo quan điểm của thuyết Y thì trong mỗi con người luôn tiềm annhững năng lực và phâm chất tích cực, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải

biết khơi dậy các tiềm năng đó, tạo điều kiện và truyền cảm hứng làm việc cho họ

dé họ yêu thích công việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp ma mình danglàm việc, hay nói cách khác là người quản lý phải biết tìm mọi phương cách dé giảiphóng tat cả mọi rào can dé người lao động được thé hiện hết bản thân của họ trong

công việc.

18

Trong thực tế, thuyết Y của Douglas McGregor được rất nhiều các nhà quản

lý hoan nghênh và ứng dụng.

1.2.4 Mô hình lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams thì cho rằng nhân viên trongmột tô chức mong muốn được đối xử một cách công bằng, không những họ so sánhcông sức mà họ đóng góp với thành quả mà họ nhận được mà còn “đối chiếu” thànhquả của bản thân mình với những gì mà người khác nhận được Có thể diễn đạtthuyết này qua công thức như sau:

Sự bao đáp Sự báo đáp mà đối tượng

mà cá nhân nhận được so sánh nhận được

Sự cong hién _ Sự cong hiến cua đối tượng

của cá nhân đối với tổ chức so sánh đối với tổ chức

Trong đó, sự cống hiến thường có thể là các yếu tố về thời gian, nỗ lực, sự

trung thành, làm việc chăm chỉ, sự cam kết, năng lực làm việc, khả năng thích ứng,sự linh hoạt, kha năng chịu đựng, sự cương quyết, lòng nhiệt tình, sự hy sinh cá

nhân, niềm tin vào cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp và kỹ năng; sự báo đáp có thé làan toàn việc làm, các chế độ lương bồng, các khoản trợ cấp và tiền thưởng, công tácphí, sự công nhận, tiếng tăm, trách nhiệm, cảm giác của sự thành đạt, khen thưởng,cảm ơn và sự khuyến khích Như vậy, theo công thức trên thì có thể có ba trường

hợp phát sinh:

Thứ nhất, nêu nhân viên nhận thức rằng những gì mà bản thân mình đã đónggóp không tương xứng với những gì mà mình nhận được hoặc không bằng ngườikhác thì họ sẽ cho răng mình đã không được đối xử công bằng, và kết quả là họkhông có động lực làm việc và thậm chí có thê nghỉ việc.

Thứ hai, nêu nhân viên nhận thấy kết quả làm việc của mình đã mang lạinhững phan thưởng tương xứng và cũng tương tự như người khác thì họ sẽ duy trì

và thậm chí phát huy thêm động lực làm việc.

Thứ ba, nêu nhân viên cho rằng đãi ngộ hay phần thưởng mà mình nhận

được là cao hơn so với công sức mình đóng góp hoặc nhiêu hay lớn hơn người khác

19

thì họ thường cảm nhận rằng phần thưởng mình nhận được có giá trị sẽ nhỏ hơn so

với giá trị thực của nó.

1.2.5 Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Hình 1.3 Học thuyết mong đợi của Victor Vroom

Nguồn: Mc Shane S.L & Vonglinon (2005), Organizational Behavior, p 148

Vào năm 1964, Victor Vroom giới thiệu thuyết kỳ vọng (Hay còn gọi làthuyết mong đợi) lần đầu tiên, thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo

một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó, hay sự hấp dẫncủa kết quả làm việc kích thích và tạo động lực làm việc đối với cá nhân đó Theoquan điểm này thì nhân viên biết được nếu mình nỗ lực làm việc thì sẽ tất yêu cóđược kết quả như mình mong đợi và kết quả là họ sẽ làm việc tích cực hơn, bathành phan chính của thuyết kỳ vọng Victor Vroom được thể hiện qua Hình 1.3.

e Sự mong đợi (Thực hiện công việc): Quan hệ giữa sự nỗ lực và kết quảthực hiện công việc (Effort — Performance: E — P): Việc cô gắng của mỗi cánhân sẽ mang lại kết quả thực hiện công việc ở mức nao đó của sự mong đợi.e Phuong tiện (Niềm tin): Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và sự

khen thưởng (Performance — Outcome: P — O): Nhân viên nhận thức kết quảthực hiện công việc sẽ mang lại những phần thưởng như thế nào.

e Hấp lực (Phần thưởng): Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân:Cho biết mức độ hài lòng của nhân viên khi được tô chức khen thưởng, mụctiêu này có được đáp ứng hay không và tính hấp dẫn của những phần thưởng.

20

Thuyết kỳ vọng giúp các nhà quản lý hiểu được làm thế nào mà nhân viên raquyết định dựa trên những sự khác nhau trong việc thay đổi thái độ, mô hình sauđây diễn tả xu hướng kiến tạo tạo động lực làm việc của nhân viên dựa vào các biểu

hiện thái độ:

Luc động viên = Mong doi x Niém tin x Phan thưởng

1.2.6 Mô hình lý thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968)

Edwin A Locke bắt đầu nghiên cứu và phát triển thuyết thiết lập mục tiêuvào những năm 1960 và tiếp tực nghiên cứu thuyết này trong suốt 30 năm, bai viếtđầu tiên của ông về thuyết này là “Tiến tới một học thuyết về động viên và khuyếnkhích làm việc” được xuất bản vào năm 1968, bài viết này làm nền tảng cho thuyết

xác lập mục tiêu sau này vả thiết lập nên mối quan hệ tích cực giữa thiết lập mục

tiêu và hiệu suất làm việc.

Nghiên cứu của Locke chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa độ khó của một mụctiêu cụ thể và hiệu suất của một công việc, ông cho rằng mục tiêu cảng cụ thể và độkhó càng cao thì dễ dẫn tới hiệu suất làm việc tốt hơn là mục tiêu mơ hồ hay dễ thực

hiện Nếu nói với nhân viên rằng “Hãy học tập chăm chỉ” hay “Hãy làm hết sức

mình” thì kém hiệu quả hơn so với câu nói “Cố gắng làm bai đúng hơn 80%” hay“Hãy tập trung và vượt qua thời gian hoàn tất công việc tốt nhất của bạn”, và nhưthế cho thấy mục tiêu dé dàng thực hiện thì không mang lại động lực làm việc cho

nhân viên và mục tiêu khó hơn sẽ mang tính khích lệ nhân viên làm việc, đơn giản

là vì không chỉ nỗ lực dé hoàn thành một công việc mả còn cố gắng làm việc dé đạt

được một thành tự nào đó cho công việc của mình.

Một vài năm sau khi Locke xuất bản bài viết đầu tiên, tiến sĩ Gary Latham,đã nghiên cứu tác động của việc thiết lập mục tiêu tại nơi làm việc, kết quả ông đưara là minh chứng cho lý thuyết của Locke, và hình thành nên mối liên hệ không thétách rời giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc.

Năm 1990, Locke và Latham xuất bản quyên sách chuyên đề “Một học

thuyết vệ thiệt lập mục tiêu và hiệu suat làm việc”, quyên sách này nhân mạnh sự

21

cần thiết phải lập các mục tiêu cụ thé và độ khó và nhấn mạnh ba đặc điểm dé thiếtlập mục tiêu thành công với năm nguyên tắc sau:

1 Rõ ràng (Clarity).

2 Thách thức (Challenge).

3 Cam kết (Commitment).

4 Phản hồi (Feedback).

5 Độ phức tạp của công việc (Task Complexity).

Sau đây là những giải thích cụ thé hơn:

1 Rõ ràng

Một mục tiêu rõ ràng thì phải cụ thể, nghĩa là phải cân, đo, đong và đếmđược (Ví dụ như mục tiêu: Giảm nhân viên nghỉ việc trong tháng 20%; trả lời thắcmắc của nhân viên trong vòng 24 giờ; tăng doanh thu trong tháng nhà hàng A20% ), mục tiêu rõ ràng thường kết hợp với giới hạn thời gian cụ thể để người thựchiện chủ động và hoàn thành tốt được công việc đúng thời hạn, nếu đặt mục tiêu mơhồ như “Hãy chủ động làm việc” thì hầu như nhân viên sẽ chỉ bỏ ngoai tai vì quá

chung chung và không có “sức lực” thôi thúc họ làm việc.

Đặc biệt, khi sử dụng quy tắc SMART để thiết lập mục tiêu, đảm bảo rằngmục tiêu đưa ra phải Cụ thé (Specific); Có thé đo lường được (Measurable); Có théthực hiện được (Attainable hay Achievable); Có thể đạt được (Reachable hay

Realistic) va Có giới hạn thời gian (Time-bound hay Time-targeted).2 Thách thức

Thách thức là một trong những yếu tố quan trọng nhất khi thiết lập mục tiêuvì mức độ thách thức càng cao thì thành tựu đạt được sẽ cảng lớn và kết quả sẽđược đánh giá cao, chính vì vậy mà nếu nhân viên nhân viên biết rõ ảnh hưởngthành công của mình có được thi tự nhiên ho sẽ có động lực va phan đấu làm việcvới tinh thần phan chan và nhiệt tình hơn dé đạt được mục tiêu ma mình đã định.

Khi thiết lập mục tiêu, hãy gán một mức độ thách thức nào đó phù hợp cho

năng lực từng người, vì nếu mục tiêu quá dễ hay dưới khả năng của nhân viên thì họ

22

không nỗ lực làm việc và thành tựu mang lại sẽ không đáng ké hay cũng không

xứng đáng như nhà quản lý mong đợi.

3 Cam kết

Các mục tiêu muốn đạt hiệu quả thì phải dễ hiểu và được mọi người đồngthuận, có vẻ như nhân viên chỉ hứng thú khi mình là một phần của việc tham giahình thành mục tiêu đó, do đó, các nhà quản lý phải dựa trên các ý tưởng này nhằmđưa ra các biện pháp sao cho tất cả nhân viên cùng tham gia thiết lập mục tiêu vàcùng ra quyết định.

Một cách khác sử dụng quy tắc SMART khi thiết lập mục tiêu là chuyênnghĩa A là đồng ý (Agreed) và R là khả thi (Realistic) thay vì nguyên mau A là cóthé thực hiện được (Attainable) và R là hop lý (Relevant), vì mục tiêu đã được đồngthuận thì dễ dẫn tới sự cam kết hơn.

Điều này hoàn toàn không có nghĩa là mục tiêu nào cũng đều được sự thamgia và đồng thuận của tất cả nhân viên, mục tiêu đưa ra phải có sự nhất quán và phùhợp với mong muốn của té chức Do vậy, các nhà quản lý phải làm sao cho nhân

viên tin răng mục tiêu đề ra là phù hợp với sự phát triển của công ty và người đảm

trách vạch ra mục tiêu là đáng tin cậy, và như thế thì sự như thế nới có sự cam kết

từ nhân viên.

Có điều rất thú vị rằng độ khó của mục tiêu gan liền với su cam kết, mục tiêucàng khó thì sự cam kết cảng thé hiện rỏ rệt, nếu đặt mục tiêu quá dễ thì nhân viênkhông cần nỗ lực gì nhiều để hoàn thành, nhưng khi nhân viên cảm nhận mức độ

khó khăn khi đảm nhận nhiệm vụ thì họ cảm nhận được sự thách thức của công việc

và nhận thức rang mình cần phải tạo nguồn cảm hứng và động lực sâu hơn dé hoàn

thành công việc.

Khi thiết lập mục tiêu tại nơi làm việc, hãy nỗ lực dé thu hút tat cả mọi ngườicùng tham gia, hãy động viên mọi người phát triển mục tiêu của cá nhân mình vàluôn thông tin cho họ về những gì đang diễn ra tại tổ chức của mình, điều này sẽ

đảm bảo răng mục tiêu của họ sẽ nhât quán với tâm nhìn và mục tiêu của tô chức.

23

4 Phản hồi

Một chương trình mục tiêu hiệu quả phải bao gồm cả nội dung thông tinphản hồi, phản hồi sẽ tạo cơ hội dé làm rõ những kỳ vọng, điều chỉnh cấp độ khócủa mục tiêu và nhận biết được mức độ mà các mục tiêu được công nhận, cần phảiđánh giá bằng cách cho điểm khả năng hoàn thành mục tiêu để các cá nhân xác định

được mình đang thực hiện mục tiêu như thế nào.

Cần phải thực hiện báo cáo đều đặn về mức độ thành công của quá trình thựchiện mục tiêu, nhất là đối với các mục tiêu cần thực hiện trong một khoảng thờigian đài, trong trường hợp này, chia mục tiêu thành các phân đoạn nhỏ và liên kếtcác công đoạn này bằng các thông tin phản hồi.

Ký tự M (Measurable) trong SMART trong thiết lập mục tiêu có nghĩa làphải đo lường được, điều này đảm bảo răng thông tin phản hồi có được sẽ rõ ràng

và minh bạch.

Khi nỗ lực thiết lập mục tiêu, bạn cần phải dành thời gian cho các thông tinphản hồi chính thức, các thông tin này rất quan trọng, chúng sẽ cho ta biết đượcphương tiện động viên và mức độ được chấp nhận của các mục tiêu Tuy nhiên, các

thành viên cũng cần ngồi lại với nhau và thảo luận về hiệu suất thực hiện mục tiêu,

điều này rất quan trọng nhất là đối với việc cải thiện hiệu suất làm việc lâu dài.

5 Độ phức tạp của nhiệm vụ

Yêu tố cuối cùng là hai yêu cầu cần thiết cho sự thành công được nêu thêmra trong lý thuyết thiết lập mục tiêu, đối với mục tiêu hay nhiệm vụ phức tạp, cầnphải lưu ý đặc biệt để công việc không bị quá tải.

Những người đang đảm trách các công việc phức tạp hay đòi hỏi yêu cầukhắt khe thường thì những người này có sẵn động lực làm việc ở mức cao Tuynhiên, họ thường gây áp lực cho chính mình nếu các biện pháp đưa ra không đúngnhư mục tiêu mà họ kỳ vọng do công việc quá phức tạp, vì thế, cần phải thực hiệnnhững điều quan trọng sau đây:

- Cho thêm thời gian đủ dé họ hoàn thành được mục tiêu hay cải thiện hiệu

suât làm việc.

24

- Cho thêm thời gian đủ dé họ thực hành hay học hỏi thêm những yêu cầu cầnthiết dé thực hiện mục tiêu thành công.

Trọng tâm của thuyết thiết lập mục tiêu là cho thành công đến dễ dàng, vìvậy mà cần phải loại bỏ tất cả những yếu tô xung quanh liên quan đến việc ngăn cảnhay làm nản lòng những người tham gia hoàn thành mục tiêu, và điều này cũng

minh chứng cho ký tự A (Attainable — Khả thi) trong SMART.

1.3 CÁC NHÂN TO TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO NHÂN VIÊNKHÁCH SẠN

Trong thực tế, có khá nhiều nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, phổbiến nhất là phân loại theo nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc từ bên ngoai vàtừ bên trong, từ những nhân tô này kết hợp với các mô hình lý thuyết đã trình bày ở

trên làm cơ sở cho việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

1.3.1 Động lực bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài có thé kế đến như tiền lương, tiền thưởng, giao tiếptrong doanh nghiệp, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến những yếu tố này từmôi trường bên ngoài tác động và kích thích đến tinh thần làm việc của nhân viên,một cách cụ thê, có thể phân các yếu tố động lực bên ngoài thành 2 nhóm chính:

Theo thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow thì con người có năm cấpbậc nhu cầu, trong đó nhu cầu sinh lý là thấp nhất và dần đến bậc cao nhất là nhucầu được thé hiện, do đó, dựa theo tháp nhu cầu này thì ưu tiên nhất vẫn là các nhàquản lý khách sạn phải đặt ra chế độ lương bổng hợp lý và thỏa đáng để thỏa mãn

nhu câu cơ bản nhât của con người này.

25

Trong thực tế, mức lương cao và đãi ngộ tốt luôn là mong mỏi của hầu hếtnhững người làm việc tại một tổ chức (Trừ những người không màng đến tiền),không những thế, con người còn muốn phấn đấu bản thân để đạt mức lương nhưminh mong đợi, lương không chi dé thỏa mãn nhu cầu của con người mà nó còn nóilên đăng cấp của một cá nhân, từ những yếu tố này mà cá nhân luôn có sự phan daudé đạt đến mức như ban thân mong muốn, và rõ ràng đây chính là động lực có đượctừ các nhân tô bên ngoài.

Ngoài lương bồng thì thưởng cũng chiếm một vị trí khá quan trọng trong cáchình thức động viên nhân viên, thưởng cũng có nhiều khoản, ví dụ như thưởng dobán tốt, thưởng do thật thà hay thưởng do đạt thành tích tốt, thưởng trong các dịp lễtết hay lễ kỷ niệm thưởng có thé băng hiện vật hay hiện kim Tuy rằng có nhữnglúc phần thưởng mang ý nghĩa tượng trưng nhưng thực sự nếu nó được trao trongmột dip thích hợp va đúng người thì nó mang lại một sự ảnh hưởng to lớn và hapdẫn được mọi người, và tất nhiên, đây cũng chỉ là một hình thức tạo động lực làmviệc cho nhân viên vì không phải người nào đi làm cũng chỉ vì lương cao để rồiphải làm việc tích cực hơn và hơn hết là thưởng nhằm truyền tạo cảm hứng dé nhânviên hoàn thành công việc xuất sắc hơn.

Đãi ngộ phi tài chính

Điều kiện làm việc

Một nơi làm việc với đầy đủ phương tiện hỗ trợ phù hợp và nhân lực sẽtạo được sự hứng khởi và đánh thức sự sáng tạo của nhân viên, các điều kiệnlàm việc trong một tô chức có thé ké đến là giờ giấc làm việc, trang thiết bị phục

vụ cho công việc, nhiệt độ môi trường làm việc, khoảng cách địa lý giữa nơi làm

việc và ché ở của nhân viên

Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1968) thì một môi trường làm việctốt và thoải mái sẽ thúc đây nhân viên làm việc, chính môi trường làm việc lànơi tựu trung nhiều yếu tố để tạo động lực làm việc, phát trién và thăng tiến cho

nhân viên.

26

Quan hệ với đồng nghiệp

Dịch vụ trong khách sạn thường mang tính tổng hợp với sự góp mặt củanhiều yếu tố, mà mỗi yếu tố thường do một hay nhiều cá thể đảm trách (Nhưdịch vu 4m thực trong nhà hang gồm có đầu bếp chế biến món ăn, nhân viên tiếp

tân nhà hàng, nhân viên phục vụ món ăn và thức uống ), cho nên làm việc tập

thé là rất quan trọng — hay nói khác đi đó chính là giao tiếp giữa các đồng

nghiệp với nhau đóng vai trò hết sức quan trọng trong kinh doanh khách sạn,nếu một trong các khâu bị đứt quãng hay phục vụ không tốt thì xem như dịch vụđó cũng thất bại.

Cần phải tạo một sự đoàn kết và tinh thần đồng đội cao trong công việc,nhất là những công việc cần sự phối hợp của nhiều người Bên cạnh đó, cũngcần xây dựng một môi trường làm việc công bằng và mang tính cạnh tranh cao,vì có cạnh tranh thì công việc sẽ tích cực và hoàn thiện hơn, và làm thế nào dénhân viên có động lực cạnh tranh nhau lành mạnh để hoàn thành tốt nhiệm vụ là

trách nhiệm của những người lãnh đạo trong khách sạn.

Quan hệ với cấp trên

Trong khách sạn, ngoài mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cònmỗi qua hệ với cấp trên, đứng dưới giác độ của nhân viên thì hầu như họ rấtmuốn đóng góp ý kiến của mình và trong công việc và chính tay mình thực hiệncông việc đó sẽ làm cho họ rất vui và hãnh diện, và xét về một phương diện nàođó thì họ sẽ cam kết, quyết tâm, và nỗ lực thực hiện thực hiện những ý kiến do

mình đóng góp.

Đứng dưới góc độ của nhà quản trị với những quan điểm đã nêu ở trên thìcần phải tạo cơ hội bằng nhiều hình thức khác nhau dé nhân viên minh đóng gopý kiến cho công việc, quá trình thực hiện một công việc có sự đồng thuận từ ýtưởng của nhân viên thì chắc chắn rằng nhân viên sẽ rất hứng thú và sẽ làm hết

khả năng của mình.

27

Chính sách công ty

Chính sách tại các khách sạn được thê hiện qua cuốn số tay nhân viên và

thường được soạn ra dựa vào quy định trong Bộ Luật Lao động Việt Nam, trong

cuốn số tay nhân viên, khách san đề cập đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên,các quy định về các chế độ phúc lợi, bảo hiểm, khen thưởng cũng như chế tai

khi nhân viên vi phạm kỷ luật.

Nếu như những phan “nhìn thay được” trước mat của khách sạn như danhtiếng, quy mô và dang cấp, mức lương khi tuyển dụng có sức hút mãnh liệt vàthôi thúc nhân viên gia nhập vào đội ngũ đại sứ của khách sạn thì phần “chìm”

sau khi chính thức làm việc tại khách sạn chính là các chính sách và chế độ làmviệc sẽ giúp giữ chân họ lại khách sạn làm việc lâu dài Có thé nói, chính sáchtốt, thưởng phạt hợp lý và phân minh sẽ là công cụ đắt lực không những tạo

được sự an tâm cho người lao động mà còn tạo động lực cho họ làm việc và gankết lâu bền với khách sạn.

1.3.2 Động lực bên trong

Theo Malone và Lepper (1987) thì động lực bên trong là sự thôi thúc hayquan tâm von có trong mỗi con người đôi với công việc va họ tự giác làm việc vớitât cả sự hứng khởi tự tạo đê hoàn thành công việc một cách xuât sắc nhât có thê mà

không phải do các lợi ích từ các yêu tô bên ngoài mang lại như lương cao, tiên

thưởng, các chế độ phúc lợi hay nhờ sự giúp đỡ của người khác

Theo nghiên cứu của Herbergz (1959) thì có hai nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên là các nhân tô bên trong (Intrinsic motivators — Hay còn

gọi là các nhân tô động viên) và các nhân tô bên ngoai (Extrinsic hygiene factors —

Hay còn gọi là các nhân tố vệ sinh hay nhân tố duy trì), trong đó các nhân tố bên

trong bao gôm các nhân tô sau đây:

e Su thành đạt và sự thăng tiến.e Bản chất công việc.

e Su công nhận.

e Sự phát triển.

28

Sự thành đạt

Ở mỗi cá nhân, những mong muốn, sở thích và sự thỏa mãn có thé khác nhaucho nên sự thành đạt cũng được thể hiện ở những mức khác nhau, có thể nói, sựthành đạt là điều mỏng mỏi của hầu hết mọi người trong cuộc sống và nó là đíchđến thông qua sự nỗ lực để con người phan đấu va làm việc tích cực hon dé đạt

Nếu khách sạn tạo môi trường làm việc tốt để nhân viên thỏa sức sáng tạo vàlàm việc hết minh dé họ đạt được mong muốn của mình thì chắc rằng nhân viên sẽlàm việc hăng say hơn, và đĩ nhiên là họ sẽ gắn bó với khách sạn lâu hơn.

Bản chất công việc

Bản chất công việc đóng vai trò hết sức quan trọng và mang tính quyết địnhđến thái độ và động lực làm việc của nhân viên, trong đó có thé ké đến là sự thú vịmà công việc mang lại, tầm quan trọng và đăng cấp của công việc, tính thách thứccủa công việc, sự ảnh hưởng của công việc trong cuộc sống hàng ngày

Các yếu tố trên sẽ tác động trực tiếp vào từng nhân viên trong đó mỗi người

thường có trình độ nhận thức riêng, phong cách riêng Chính vì vậy mà các nhà

quản lý cần phải tìm hiểu tâm lý của từng nhân viên mình, tìm ra ưu và nhược điểmcủa họ dé từ đó đưa ra những tác động phù hợp nhăm làm cho tat cả họ có động lựclàm việc tốt.

Sự công nhận và thăng tiến

Công sức đóng góp hay thành quả lao động của một cá nhân hay tập thê phảiđược công nhận đúng mức vì nếu không thì cá nhân hay tập thể đó sẽ không cònhứng thú hay nỗ lực làm việc nữa, một yếu tổ cũng không kém phan quan trọng làcác nhà quản lý phải biết công nhận bằng hình thức nào là phù hợp và tương xứngvới công sức của nhân viên, chăng hạn như công nhận công khai trước tất cả nhânviên khách sạn hay chỉ trong bộ phận mình làm việc Khi nhân viên nhận ra rằng

công sức của mình được khách sạn và mọi người công nhận, họ sẽ làm việc tích cực

nhằm đạt được mục tiêu cao hơn như được thăng chức hay nâng lương chắng hạn vì

họ biêt chac rang công sức minh bỏ ra sẽ được công nhận.

29

Có thé nói rằng, động lực mạnh mẽ nhất khiến nhân viên làm việc tích cực

và hăng hái nhất là được thăng chức (Dĩ nhiên là thăng chức sẽ được thăng lương),

được làm việc ở một trí cao hơn nghĩa là địa vị của nhân viên đã thay đôi, quyền lợi

cũng thay đôi và đặc biệt là sự ảnh hưởng của dia vi trong công việc, tất cả tạo nênmột bức tranh nghề nghiệp tuyệt vời cho nhân viên, thật vậy, đây là nhân tổ rất tiềm

năng có tác động mạnh mẽ đối với những nhân viên có năng lực và hoài bão cao.

Sự phát triển

Đối với những nhân viên chưa hoặc có ít kinh nghiệm hoặc kỹ năng làm việccòn yếu thì yêu cầu khách sạn tạo điều kiện dé họ hoàn thiện bản thân và nâng caotay nghề là điều rất quan trọng, vì nếu nhân viên cảm nhận được rằng nếu làm việccho khách sạn không có hoặc có rất ít sự phát triển cho nghề nghiệp tương lai của

mình thì sớm muộn gi họ cũng sẽ nghỉ việc.

Hầu như những nhân viên với mong muốn phát triển bản thân mình đều chấpnhận sự thử thách, có tinh thần ham học hỏi và sẵn sảng đương đầu với những khókhăn hay chấp nhận thách thức, họ rất quyết tâm đối với công việc của mình để đạtđược mục tiêu, chính vì vậy mà các nhà quản lý khách sạn phải tạo động lực để họyêu thích đối với công việc, để họ tự hoàn thiện và hoàn thành mục tiêu của bản

thân của họ.

1.4 MOI QUAN HỆ GIỮA DONG LUC LAM VIỆC VA LÝ DO NGHỈ VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

Có thể nói, một trong những đặc trưng nhất của doanh nghiệp kinh doanhkhách sạn là yếu tố con người, nhất là các nhân viên trực tiếp phục vụ khách, họchính là những đại sứ cung cấp và kiểm soát chất lượng dịch vụ của khách sạn tớikhách hàng, để tạo dựng một hình ảnh uy tín cho một thương hiệu khách sạn đòi hỏinhiều nỗ lực trong một thời gian dai của cả tập thé nhân sự làm việc trong khách sạnvà chiến lược kinh doanh của nhà đầu tư Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của

con người nói chung và khách du lịch nói riêng ngày càng phong phú và đa dạng,

do vậy, nhân sự làm việc trong khách sạn phải ôn định và phục vụ chuyên nghiệp dé

30

đảm bao cho sự phát trién bền vững cho khách sạn của minh và nâng cao giá trị cho

khách hàng.

Có nhiều yếu tố đóng góp và tạo nên đặc điểm của lao động tại một kháchsạn, tiêu biểu có thể kê đến là kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp, mức độ chuyênmôn hóa của công việc, độ tuổi làm việc, yêu cầu về ngoại hình, trình độ chuyênmôn, áp lực công việc, lương bồng và các chế độ phúc lợi, chính sách của kháchsạn Dé giải quyết bài toán sao cho tất cả nhân viên hai lòng với công việc củachính mình tại một khách sạn là điều không dễ dàng, vì nhu cầu con người thườngcó xu hướng cao hơn sau khi đã thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu hay cơ bản, vàthuyên chuyên hay nghỉ việc là điều dé hiểu và hiển nhiên.

Có thé nói rằng khách sạn là môi trường làm việc với nhiều thử thách và áp

lực (Tính mùa vụ cao, cạnh tranh cao, nhu cầu con người dé thay đôi, cường độ làm

việc có thé rất cao trong mùa cao điểm, áp lực doanh thu, giao tiếp với nhiều dantộc, xử ly phan nàn ) và đặc biệt là nhân viên dé thăng tiến và thuyên chuyền côngviệc nếu đã khang định được mình, điều này đòi hỏi người lao động phải trang bị

cho mình nhiều kỹ năng mới có thé làm việc tốt và thăng tiến được, kỹ năng có thé

do họ tự trau đồi hay đã được đào tạo tại các trường học, hoặc do khách sạn đàotạo Nếu khách sạn không tạo điều kiện tốt nhất và động lực để họ yên tâm làm

việc thì họ sẽ có xu hướng làm việc không nhiệt tình và say mê, so sánh với các

khách sạn đối thủ và sẽ nghỉ việc để chuyên sang môi trường khác tốt hơn (Có thểlà trong ngành khách sạn hoặc chuyên sang ngành khác làm việc).

Bên cạnh đó, nếu làm việc dưới áp lực cao mà khách sạn không có chế độđãi ngộ tương xứng hay không có chính sách khuyến khích động viên thì sớm muộngì nhân viên cũng sẽ bỏ việc Ngoài ra, nếu công việc ngày nào cũng giống nhưngày đó cũng rat dé gây ra sự nhàm chán cho nhân viên, và tất yếu họ cũng sẽ

chuyền công việc là việc sớm hay muộn Do vậy, các yếu tố tạo động lực vừa dénhân viên lam việc hết minh vừa giữ chân họ lại là điều rất cần thiết cho sự phát

triên lâu dài và bên vững cho một khách sạn.

31

Từ những phân tích trên và theo thuyết hai nhóm nhân tố của FrederickHerzberg, có thé tóm lược một số yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên tiếp tục duy triđộng lực làm việc cũng như tiếp tục gan bó công việc cua minh với khách san như

Thứ nhất là chính sách của khách sạn: Quyền lợi va nghĩa vụ của nhân viêntheo quy định của khách sạn là hợp lý, các quy chế làm việc, quản lý và kỷ luậtnhân viên là công bang và được công bố rõ ràng va công khai Nếu nhân t6 nàykhông thỏa đáng hay không bằng với các nơi khác thì nhân viên sẽ có xu hướng bỏviệc chuyền sang nơi làm việc có chính sách tốt hơn.

Thứ hai là quan hệ đồng nghiệp: Mối quan hệ với đồng nghiệp tốt là điều rấtquan trong dé nhân viên có thé làm việc lâu dài Nếu khó hợp tác với đồng nghiệptrong công việc thì có thể dẫn đến nhân viên sẽ cảm thấy mình rất đơn độc trongcông việc, làm việc không có cảm hứng và nhàm chán Kết quả là họ có thể sẽ bỏ

Thứ ba là việc làm va an toàn việc lam: Việc làm hiện tai phù hợp với năng

lực của nhân viên và mang lại cho họ niềm vui, nếu điều này làm hài lòng nhân viênthi dẫn đến tat yếu là họ sẽ làm việc lâu dài cho khách sạn.

Thứ tư là quan hệ với cấp trên: Cấp trên của nhân viên nhất mực phải lànhững người tài năng, giao tiếp với cấp dưới phải thể hiện tính công bằng và đúngmức Nếu cấp trên thiên vị trong công việc và giao tiếp hoặc không có năng lực điều

hành công việc sẽ làm nhân viên nan lòng và điều này rất dé làm họ bỏ việc.

Thứ năm là lương bỗng và các chế độ phúc lợi: Lương và phúc lợi của khách

sạn mang tính cạnh tranh so với các khách sạn tương đương, mức lương của khách

sạn rất tốt đủ để nhân viên cố gang phan đấu làm việc lâu dài và dé được nânglương Nếu nhân tố này không được thỏa mãn thì nhân viên có xu hướng thuyềnchuyền sang nơi làm việc khác có chế độ lương bồng và phúc lợi tốt hơn.

Thứ sáu là điều kiện làm việc: Thể hiện ở thời gian làm việc được khách sạnbồ trí hợp lý, khách sạn tạo mọi điều kiện để nhân viên làm việc tốt nhất Nếu làm

việc với gid giâc hay ca làm việc không được hoạch định kỹ càng, công băng va

32

hợp lý, nếu khi làm việc nhân viên không được trang bị đủ thiết bị hay dụng cụ làmviệc cũng dé gây tâm lý ức chế cho nhân viên Điều này không những có thé dẫnđến nhân viên mat hết động lực làm việc, thậm chí có thể nghỉ việc mả còn gây ấntượng không tốt về khách sạn và phong cách quản lý của khách sạn.

1.5 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHẰM GIẢM THIẾUNHÂN VIÊN NGHĨÍ VIỆC CUA MOT SO KHACH SAN 5 SAO TẠI TP HCM

Trong thực tế, tại một số khách sạn lớn — Đặc biệt là các khách sạn 5 sao như

Sheration Saigon, InterContinental Saigon, Sofitel Plaza Saigon, Riverside

Renaissance Saigon, Park Hyatt Saigon luôn chu trọng việc tao động lực làm việc

cho nhân viên dé không những duy trì được mà còn nâng cao chất lượng dich vucho khách hàng, có rất nhiều biện pháp được các khách sạn đưa ra, nhưng một cáchcơ bản đa số là khá giống nhau, cụ thể như sau:

Cho nhân viên di nghỉ mát hàng năm: Đây là dip dé nhân viên gặp gỡ và traođổi với nhau về công việc và giao tiếp cá nhân Tuy nhiên, do một số điều kiện cònhạn chế nên một số khách sạn chỉ thực hiện chương trình du lịch đi và về trong ngàyhoặc 2 ngày 1 đêm Điều này làm không ít nhân viên không hài lòng va họ không

tham gia.

Bầu chọn và trao giải nhân viên xuất sắc nhất theo định kỳ: Thường cáckhách sạn tô chức định kỳ hàng quý kết hợp với việc nang lương và vào dip tiệc tatniên, kèm theo các giấy chứng nhận khen thưởng là một hiện kim có giá trị Điềunày sẽ làm cho nhân viên có được niềm vui nhân ba (Vừa được khen và nhận phầnthưởng trước toàn thé nhân viên và ban quan lý khách sạn nếu có, vừa được ăn uống

miễn phí trong bữa tiệc và vừa được nâng lương).

Tuyên dương tỉnh thân làm việc với những phần thưởng hậu hĩnh trongtrường hợp khách hàng gửi thư khen ngợi trực tiếp hay qua thư từ.

Dao tao: Khách sạn có chương trình gửi nhân viên di đào tạo trong và ngoài

nước nhằm nâng cao tay nghề và tạo cơ hội thăng tiễn cho nhân viên Bên cạnh đó,các tập đoàn khách sạn quốc tế như Accor, IHG luôn có chương trình đào tạo

33

dành cho các cấp bậc quản lý nhằm tăng hiệu quả điều hành công việc và cải thiệnkỹ năng giao tiếp với nhân viên.

Xét nâng lương cho nhân viên theo định kỳ: Công việc này thường được thực

hiện vào đầu mỗi quý Trưởng bộ phận thường là người quyết định nâng lương chocấp dưới của mình trong đó có sự tham vấn và đề xuất của các cấp quản lý trực tiếp

của nhân viên được lên lương.

TIỂU KET CHUONG 1

Chương | đã hệ thống hóa các kiến thức lý luận có liên quan đến yếu tố độnglực làm việc như khái niệm về động lực, mối liên hệ giữa động cơ làm việc và yêutố động viên, các yếu tố cấu thành động cơ làm việc và mối tương quan giữa động

cơ làm việc và nghỉ việc của nhân viên Ngoai ra, trong chương | cũng đã trình

bày một số mô hình lý thuyết tiêu biểu về động lực làm việc của nhân viên như môhình lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai nhóm nhân tố củaFrederick Herzberg (1959), thuyết X & Y của D McGregor (1960), thuyết về sựcông bằng của John Stacey Adams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)và thuyết thiết lập các mục tiêu của Edwin Locke (1968) Tất cả các mô hình lýthuyết trong chương 1 được nêu ra một cách khái quát về van đề nghiên cứu nhằmxây dựng cơ sở lý luận cho luận văn (Đặc biệt là xây dựng các câu hỏi trong phiếuđiều tra) và làm cơ sở cho định hướng nghiên cứu thực trạng ở chương 2.

34

Chương 2

THỰC TRẠNG CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰCNHẰM GIAM THIẾU NHÂN VIÊN NGHI VIỆC

TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA SAIGON

2.1 GIỚI THIỆU KHÁCH SẠN 5 SAO SOFITEL PLAZA SAIGON2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Sofitel Plaza Saigon

Sofitel là thương hiệu khách sạn sang trọng nhất của tập đoàn Accor, nướcPháp, khách sạn Sofitel Plaza Sài Gòn đạt chuẩn năm sao và được thành lập vào

tháng 9 năm 1998.

Khách sạn tọa lạc ở trung tâm thành phó, tại số 17 Lê Duan, Quận 1, TPHCM, vị trí khá thuận lợi và an ninh khá tốt vì năm cạnh lãnh sự quán Mỹ và Anh,xung quanh có khung cảnh đẹp với nhiều công trình kiến trúc cô thuộc thời Pháp,đồng thời, khách sạn năm vị trí cũng không quá xa so với sân bay Tân Sơn Nhất,

cách sân bay khoảng 7 cây số.

Khách sạn có tổng cộng 287 phòng sang trọng và lịch sự, mỗi phòng đượctrang trí theo phong cách đặc biệt, hiện đại và tiện lợi theo phong cách quốc tế Bêncạnh đó, khách sạn có 2 nhà hàng và 2 bar với những trang thiết bị tiện nghi và hiệnđại phục vụ nhiều món ăn và thức uống khác nhau trong bầu không khí ấm cúng và

sang trọng.

LUXURY HOTELS

SAIGON PLAZA

- Tén giao dich: Công ty Liên doanh khách sạn Plaza.

- _ Tên khách san: Sofitel Plaza Saigon.

- Tổng quản ly: Ong Bertrand COURTOIS.

- Dia chỉ: 17 Lê Duan, Phuong Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh.

- _ Điện thoại: (84-8) 3824 1555.- Fax: (84-8) 3824 1666.

35

- Website:http://www.sofitel.com/gb/hotel-2077-sofitel-saigon-plaza/index.shtml#./presentation.shtml

2.1.2 Cơ sở vật chất

Bảng 2.1 Sơ đồ tầng tại khách sạn Sofitel Plaza SaigonTẢNG MÔ TẢ

Sanh, Elyseé bar, cửa hàng bánh, quay lưu niệm, phòng lớn phục

Ị vụ hội nghị và tô chức sự kiện.

2 Nhà hàng Café Rivoli và L’ Olivier.3 Van phong lam viéc va phong hop.4 Phong khách dành cho người tan tat.

5,6, 7 va9 Phong khach.

8 Phòng khách không hút huốc.10 đến 12 Phòng khách.

14 và 15 Phòng khách không hút huốc.

16 và 17 Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng).

Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng không hút thuốc),

8 hồ bơi.

19 và 20 Phòng thuộc Club Sofitel (Phòng sang trọng).

- Số tầng: 20.

- Tổng số phòng: 287.

- Nhà hàng: 2 (Café Rivoli và LOlivier).

- Bar: 2 (Elyseé bar và bar hồ bơi).

- Trung tâm chăm sóc sức khỏe: 1.

- Hồ bơi: 1.

36

Bảng 2.2 Các loại và diện tích phòng tại khách sạn Sofitel Plaza SaigonLOẠI PHÒNG DIEN TÍCH (m’)

nhận, trả phòng, ăn sáng tại sảnh riêng ở tâng 18 cùng với nhiêu chê độ ưu đãi khác

như giảm giá giặt ủi, giảm giá ăn uống tại nhà hàng, bar

Bang 2.3 Sức chứa các loại phòng họp tại khách san Sofitel Plaza Saigon

Sapphire 15 10 10 14 10

Topaz 15 10 10 14 10

Turquoise 15 10 10 14 10

37

2.1.3 Cơ câu tổ chức

Khách sạn có 9 bộ phận (Xem Sơ đồ 2.1), đó là các bộ phận lễ tân, phòng,

âm thực, nhân sự (Bao gôm khu vực bảo vệ và bác sĩ), marketing và bán sản phâm,

tài chính, kỹ thuật, bếp và trung tâm chăm sóc sức khỏe Cơ cấu tổ chức dang trựctuyến chức năng trong đó bếp được tách hắn ra hoạt động độc lập nhưng có liênquan mật thiết với bộ phận am thực trong kế hoạch thảo ra thực đơn và các chiếndịch khuyến mãi và khuếch trương bán theo định kỳ tại các khu vực trực thuộc bộphận âm thực như nha hàng L’ Olivier, Elyseé bar và khu vực tổ chức tiệc và hội

8 Bép 81 18,9

9 Trung tâm chăm sóc sức khỏe 14 3,3

TONG 428 100Nguôn: Phòng nhân sự khách san Sofitel Plaza Saigon

Tổng số nhân viên của khách sạn là 428 người (Không tính các nhà quản lýngười nước ngoài), trong đó 4 bộ phận có số lượng nhân viên cao nhất theo thứ tự

từ trên xuống là bộ phận phòng, bếp, lễ tân và âm thực.

38