Nghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam

Nghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt NamNghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp may Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGÔ THỊ HẢI CHÂU

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌNTẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆTN A M

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH KẾ TOÁN

HÀ NỘI, 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGÔ THỊ HẢI CHÂU

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG KẾ TOÁN TINH GỌNTẠI CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆTN A M

Chuyên ngành: KẾ TOÁN, KIỂM TOÁN VÀ PHÂN TÍCHMã số: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS TS NGUYỄN THỊ MINHPHƯƠNG2 PGS.TS NGUYỄN MINHPHƯƠNG

HÀ NỘI, 2024

LỜI CAM KẾT

Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiệnvàkhông vi phạm quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa học của TrườngĐại học Kinh tế Quốcdân.

Nghiên cứu sinh

Ngô Thị Hải Châu

LỜI CẢM ƠN

Quá trình theo đuổi học vị tiến sĩ giúp tôi trưởng thành lên rất nhiều, nhấtlàtronghoạtđộng nghiên cứu Nhưngđólàmột hànhtrình dài vàgặpkhôngítkhókhăn,thửthách.Cuộchànhtrìnhnàysẽkhông thểhoàn thànhnếu khôngc ós ự hướng dẫn,chiasẻvà độngviêncủahai người hướngdẫnlà PGS.TSNguyễnThịMinh PhươngvàPGS.TS Nguyễn Minh Phương.Xinchânthành cảmơn cáccô.

Xin trân trọng cảm ơn các thầy cô ở Viện Kế toán và Kiểm toán, Viện Đàotạo sau đại học thuộc Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các thầy cô trong hộiđồng các cấp, tập thể lãnh đạo và nhân viên các doanh nghiệp may đã hỗ trợ, giúpđỡ và cho tôi những góp ý quý báu để hoàn thành luận án này.

Một lời cảm ơn sâu sắc xin gửi tới lãnh đạo và các đồng nghiệp ở TrườngĐại học Thủy lợi cùng bạn bè đã động viên, tạo điều kiện giúp tôi vừa hoàn thànhnhiệm vụ công tác vừa hoàn thành nhiệm vụ học tập.

Lời cảm ơn cuối cùng và lớn nhất xin dành cho gia đình tôi – những ngưởithân yêu đã luôn đồng hành cùng tôi trong suốt cuộc hành trình này.

1.2.2 Câu hỏinghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vinghiêncứu 3

2.1 Tổng quan nghiên cứu về quản trịtinhgọn 6

2.1.1 Quan niệm về quản trịtinhgọn 6

2.1.2 Lợi ích của quản trịtinh gọn 7

2.1.3 Nguyên tắc của quản trịtinhgọn 8

2.1.4 Công cụ của quản trịtinh gọn 9

2.1.5 Lộ trình thực hiện quản trịtinhgọn 9

2.1.6 Áp dụng quản trị tinh gọn trongdoanhnghiệp 11

2.2 Tổng quan nghiên cứu về kế toántinhgọn 13

2.2.1 Quan niệm về kế toántinh gọn 13

2.2.2 Nguyên tắc kế toántinhgọn 14

2.2.3 Nội dung kế toántinh gọn 14

2.2.4 Lộ trình thực hiện kế toántinhgọn 20

2.2.5 Áp dụng kế toán tinh gọn trongd o a n h nghiệp 21

2.2.6 Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ápdụng kế toán tinhgọn 23

3.1.1 Khái niệm quản trịt in h gọn 32

3.1.2 Các yếu tố của quản trịt i n h gọn 33

3.1.3 Nguyên tắc quản trịt i n h gọn 34

3.1.4 Lợi ích của quản trịt i n h gọn 35

3.1.5 Lãng phí theo quan điểm củat i n h gọn 36

3.1.6 Công cụ quản trịt in h gọn 37

3.1.7 Lộ trình thực hiện quản trịt i n h gọn 40

3.2 Những vấn đề cơ bản về kế toánt i n h gọn 41

3.2.1 Khái niệm kế toánt i n h gọn 42

3.2.2 Vai trò của kế toánt i n h gọn 42

3.2.3 Đặc điểm của kế toánt i n h gọn 43

3.2.4 Mục tiêu của kế toánt i n h gọn 45

3.2.5 Nguyên tắc của kế toánt i n h gọn 45

3.2.6 Công cụ của kế toánt i n h gọn 46

3.2.7 Nội dung của kế toánt i n h gọn 50

3.2.8 Lộ trình áp dụng kế toánt i n h gọn 72

3.3 Các lý thuyết nền cho nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toántinhgọn 75

3.3.1 Lý thuyết bất định( C o n t i n g e n c y theory) 76

3.3.2 Lý thuyết lan tỏa đổi mới (Diffusion ofinnovationstheory) 76

3.3.3 Lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích(Cost-benefit analysis theory) 77

CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 80 4.1 Thiết kếnghiêncứu 80

4.2 Nguồn dữ liệu sử dụng trongn g h i ê n cứu 82

4.3 Xây dựng mô hình nghiên cứub a n đầu 83

4.3.1 Xác địnhcácbiến 83

4.3.2 Xây dựng mô hình nghiên cứub a n đầu 90

4.4 Phương pháp nghiên cứuđ ị n h tính 90

4.4.1 Phỏng vấnchuyêngia 90

4.4.2 Nghiên cứu trường hợpđ i ể n hình 100

4.5 Xây dựng các giả thuyếtnghiên cứu và mô hình nghiên cứu chính thức 1004.6 Phương pháp nghiên cứuđ ị n h lượng 101

4.6.1 Thu thậpdữliệu 101

4.6.2 Phương trìnhhồiquy 103

4.6.3 Xử lý và phân tíchdữliệu 104

TÓM TẮTCHƯƠNG4 105

CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀTHẢOLUẬN 106

5.1 Tổng quan về ngành mayV i ệ t Nam 106

5.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của ngànhdệt may ViệtNam 106

5.1.2 Đặcđiểmhoạtđộngsảnxuấtkinh doanhcủa các doanhnghiệp may ViệtNam1085.1.3 Chiến lược phát triển củan g à n h may 111

5.4 Thựctrạngápdụngkếtoán tinhgọn tạicácdoanhnghiệp mayViệtNam 118

5.5 Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng áp dụng kế toántinh gọn tại các doanh nghiệp mayV i ệ t Nam 121

5.5.1 Thống kê mô tảcá c biến 121

5.5.2 Kiểm định độ tin cậy củat h a n g đo 123

5.5.3 Phân tích nhân tốk h á m phá 125

5.5.4 Phân tíchtươngquan 128

5.5.5 Phân tích hồi quyđa biến 129

5.5.6 Phân tíchphầndư 131

5.6 Thảo luận về kết quản g h i ê n cứu 133

5.6.1 Đối với nhân tốl ã n h đạo 135

5.6.2 Đối với nhân tố quy môd o a n h nghiệp 135

5.6.3 Đối với nhân tố nhân viênk ế toán 136

5.6.4 Đối với nhân tố chi phít r i ể n khai 136

5.6.5 Đối với nhân tố văn hóad o a n h nghiệp 137

5.6.6 Đối với nhân tố áp lựcc ạ n h tranh 137

6.1.2 Tinh gọn các quy trìnhk ế toán 139

6.1.3 Đo lường hiệu suất ô sản xuấtt i n h gọn 143

6.1.4 Đo lường lợi ích tài chính của sản xuấtt i n h gọn 149

6.1.5 Lập báo cáo thu nhập dòngg i á trị 152

6.2 Một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanh nghiệp mayVi ệt Nam 153

6.2.1 Khuyến nghị đối với các doanh nghiệp mayViệtNam 153

DANH MỤC VIẾT TẮT

STTKý hiệu viết tắtNội dung

6 PDCA Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điềuc h ỉ n h

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Bảng 3.5 Báo cáo hiệu suất dòngg i á trị 68

Bảng 3.6 Báo cáo tác động của cải tiếnt i n h gọn 69

Bảng 3.7 Báo cáo phục vụ ra quyết định hợp lýhóa sảnphẩm 70

Bảng 3.8 Báo cáo lợi nhuận của dòngg i á trị 71

Bảng 3.9 Báo cáo lợi nhuậnt o à n DN 72

Bảng 3.10 KTTG trong giai đoạn 1 của lộtrình áp dụngQTTG 73

Bảng 3.11 KTTG trong giai đoạn 2 của lộtrình áp dụngQTTG 74

Bảng 3.12 KTTG trong giai đoạn 3 của lộtrình áp dụngQTTG 74

Bảng 4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG và các biến quan sát banđầu 87

Bảng 4.2 Chuyên gia tham gia phỏngv ấ n sâu 91

Bảng 4.3 Tổnghợp đánh giá của các chuyên giavề sựphù hợpcủa cácbiếnđộclập 96

Bảng 4.4 Kết quả phỏng vấn các chuyên gia về biếnđộclập 97

Bảng 4.5 Kết quả phỏng vấn các chuyên gia về biếnphụthuộc 99

Bảng 5.1 Mô tả đối tượng trả lờik h ả o sát 114

Bảng 5.2 Thống kê số lượngl a o động 115

Bảng 5.3 Thống kêtổng vốn 115

Bảng 5.4 Thống kê tổngd o a n h thu 116

Bảng 5.6 Thực trạng ápd ụ n g KTTG 118

Bảng 5.7 Thống kê mô tả biếnq u a n sát 121

Bảng 5.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha củathangđo 123

Bảng 5.9 Kết quả phân tích EFA của các biếnđộclập 125

Bảng 5.10 Kết quả phân tích EFA của các biếnphụthuộc 127

Bảng 5.11 Phân tích tươngq u a n Pearson 129

Bảng 5.12 Tóm tắtmôhình 129

Bảng 5.13 PhântíchANOVA 130

Bảng 5.14 Hệ sốtươngquan 130

Bảng 5.15 Thứ tự ảnh hưởng của cácnhân tố 134

Bảng 5.1 Báo cáo hàng ngàyhànggiờ 145

Bảng 6.2 Điểm hộp dònggiá trị 150

Bảng 6.3 Báo cáo thu nhập dònggiátrị 153

Biểu đồBiểu đồ 5.1 Kinh ngạch xuất nhập khẩu dệt mayqua cácnăm 106

Biểu đồ 5.3 Thị trường xuất khẩu sản phẩm dệt mayViệtNam 107

Biểu đồ 5.4 Thị phần xuất khẩu sản phẩm dệt may của các quốc gia vào Mỹ trong năm2022 108

Biểu đồ 5.5 Phương thức sản xuất củan g à n h may 110

Biểu đồ 5.6 Biểuđ ồ Histogram 131

Biểu đồ 5.8 Biểuđ ồ Scatterplot 132

Sơ đồSơ đồ 3.1 Chi phí dònggiátrị 52

Sơ đồ 3.2 Khung liên kết của các chiến lược, mục tiêu và thước đo ở cấp độ nhà máy, dòng giá trị và ô /quy trình sản xuất trong một doanh nghiệp tinhgọn 66

Sơ đồ 4.1 Quy trìnhn g h i ê n cứu 81

Sơ đồ 4.2 Mô hình nghiên cứub a n đầu 90

Sơ đồ 4.3 Mô hình nghiên cứuc h í n h thức 101

Sơ đồ 5.1: Kết quả mô hìnhn g h i ê n cứu 134

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Phiếu phỏng vấnc h u y ê n gia 176

Phụ lục 2 Danh sách DN khảo sáts ơ bộ 181

Phụ lục 3 Phiếu khảo sát( c h í n h thức) 182

Phụ lục 4 Danh sách DN trả lời phiếuđ i ề u tra 192

Phụ lục 5 Sơ đồ chuỗi giá trị trước khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May NamĐịnh 197

Phụ lục 6 Sơ đồ chuỗi giá trị sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần May NamĐịnh 197

Phụ lục 7 Sơ đồ mặt bằng chuyền may trước và sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổphần MayNamĐịnh 198

Phụ lục 8 Hình ảnh phân xưởng sản xuất trước và sau khi thực hiện SXTG tại Công ty Cổ phần MayNamĐịnh 199

Phụ lục 10 Sơ đồdòng giátrịhiệntạicủaáojackettại CôngtyTNHH MayĐứcGiang 200

Phụ lục 11 Sơ đồ dòng giá trị tương lai củaáoj a c k e t tại Công ty TNHHM a yĐứcGiang 200

Phụ lục 12 Hình ảnh phân xưởng sản xuất sau khi áp dụng SXTG tại Công ty TNHH MayĐứcGiang 201

Phụl ụ c 1 3 B i ể u đ ồ c â n b ằ n g s ả n x u ấ t d ò n g g i á t r ị h i ệ n t ạ i ở C ô n g t y T N H H M a yĐứcGiang 201

Phụlục14.BiểuđồcânbằngsảnxuấtdònggiátrịtươnglaitạiCông tyTNHHMayĐứcGiang 202

Phụ lục 15 Kết quả áp dụng SXTG của một chuyền may gia công tại Công ty TNHH MayĐứcGiang 202

KhiDN ápdụng QTTG, nhucầuthôngtin của các nhàquảntrị cũngthayđổi.Họcầnbiếthoạtđộngnàolàlãng phí cần loại bỏ,nhữngcải tiếntinhgọnđãgiúp giảm đượcbaonhiêuchiphí,…Dođó,việcgiữnguyênhệthốngkếtoáncóthểsẽ đingượclạitriết lítinhgọn,khôngđáp ứng được nhu cầuthôngtin mới,từ đólàm giảmhiệu quảmàQTTGmang lại.Xuất pháttừ nhucầunày,một hệ thống kế toán mới đã ra đời-kế toán tinhgọn(KTTG).KTTGđượcthiếtkếcho nhữngDN ápdụng QTTG.KTTGđánhgiáhiệuquảhoạtđộngtheotriếtlítinhgọn, tổnghợp một cáchđơngiảnchiphí trựctiếp theocác dònggiátrị,sửdụng các báocáodễhiểu,…Ápdụng KTTG manglạinhiềulợi íchchoDNnhư: tăngdoanh thudoKTTGcungcấpthôngtintốthơn choviệc raquyết định, nhận diệnđược tácđộngtàichính củacác cải tiếntinhgọn,giảmchiphí, thúcđẩycác cảitiếndàihạnthôngquacác thông tinvàthướcđotập trungvàotinhgọn (Maskell, 2006) Dovậy, việckhôngápdụngKTTGđượccoi là ràocản đối vớisựthànhcông củaQTTG (Ramasamy,2005;MaskellvàKennedy, 2007;Rao vàBargerstock, 2011;OfileanuvàTopor,2014).

Ở Việt Nam, từ năm1996,Chính phủ đã chothấysự quan tâm đặcbiệtđến việc nâng caonăng suất và chất lượng sản phẩm Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất vàchấtlượngsản phẩm hàng hóa của Việt Nam đến năm 2020” và tiếp đến là“Chươngt r ì n h q u ố c giah ỗ t r ợ d o a n h nghiệpn â n g caon ă n g s u ấ t v à c h ấ t lượngs ả n

phẩm, hàng hóa giaiđoạn2021 - 2030” làbướcngoặt lớntrongviệcthúcđẩy việc áp dụng đa dạngcác hệthống,mô hình và công cụ cải tiến để nâng cao năng suất và chất lượng trên phạm vi toànquốc Cácchươngtrình đã thu hút sự tham gia của hàng nghìn DN thuộc nhiều ngành nghề, vớinhiều quy mô và đã đạt được những thànhtựuđáng kể Các DN đã được làm quen với một số hệthống quản lý và công cụ cải tiến, trong đó có QTTG màthườnglà ở giai đoạnSXTG.Một loạtcác tài liệu về SXTG đã được ban hành nhằm phổ biến đến các DN và nhiềuchươngtrình đàotạo, thực nghiệm về SXTG, QTTG đã được thực hiệntạicácDN.Nhờ đó, một nền tảng nhận thứcvềcảitiến và nângcaonăng suất đã được xâyd ự n g

Ngành dệt maylà mộttrong nhữngngànhkinhtếquan trọng hàngđầucủa ViệtNam.Trongnhững nămgần đây, ngànhnàyđềucókimngạchxuất khẩu đứng thứtưtrongcácngành kinhtế(BộCôngthương, 2022)vàđónggóp5-7%vào GDP(VCBS, 2022) ViệtNamcũng thuộctốp 5quốcgia xuất khẩuhàngmaymặctrênthế giới.Mặcdùvậy,với đặc điểmsảnphẩmcótínhthời trang cao,phải thường xuyênthay đổi mẫu mã,kiểudáng, màu sắc, chấtliệuvàtrongbối cảnhchiphísảnxuấttăngnhanh,sứcép lạm phát, giá cả sinh hoạt liên tục tăng, lợi thế giá lao động rẻ đanggiảm dần, năng suất lao động thấp,… hơn lúc nào hết, các DN may Việt Nam buộc phải tăngcường cải tiến công tác quản lý, tìm kiếm và áp dụng công nghệ nhằm tăng năng suất lao động,duy trì khả năng cạnh tranh tốt nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững Với đặc điểmhoạt động là chủ yếu gia công theo đơn đặt hàng, sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu củakhách hàng, sản phẩm đa dạng, số lượng sản phẩm của mỗi đơn hàng nhỏ, sản xuất theo quytrình,… ngành may được đánh giá là rất phù hợp đểthựchiệnSXTG.Từnăm2006,mộtsốDNmayđãtrởthànhnhữngđơnvịtiênphong trong việc áp dụng SXTG Các DN như: Tổng công ty mayNhà Bè sau khi áp dụng SXTG thời gian làm việc đã giảm đi đáng kể, công nhân không phải tăngca, thu nhập bình quân tăng 10%, hàng tồn đọng tại các vị trí làm việc ít hơn Hay tại Tổng công tyMay 10, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, thời gian làm việc giảm 1h/ngày,thunhập tăngtrên10%,chi phí sản xuất giảm từ 5- 10%/năm,… (Lê Thị Kiều Oanh,2015).

Trong khi triết lítinh gọn,SXTG, QTTG đã được nhiều người biết đến và được áp dụngvào ngành may từ khá lâu thì KTTG vẫn còn khá mới mẻ và hầu như chưa được áp dụng tại cácDN may Việt Nam Các công trình trong nước về KTTG có số lượng khá khiêm tốn, chưanghiên cứu sâu và đặc biệt chưa đưa ra được các giải pháp cụ thể cho việc áp dụng KTTG tạicác DN may cũng như chưa nghiên cứu về các nhân tố tác động đến khả năng áp dụng KTTGtại các DNnày.

Từ những lý do trên, NCS cho rằng“Nghiên cứu áp dụng kế toán tinh gọntạicác doanh nghiệp may Việt Nam”là cần thiết, có ý nghĩa cả về lí luận và thực tiễn.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiêncứu

1.2.1 Mục tiêu nghiêncứu

Mục tiêu chung của luận ánlà đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụngKTTG tại các DN may Việt Nam Từ kết quả nghiên cứu này, luận án đề xuất một số giải phápáp dụng KTTG phù hợp với các DN may Việt Nam và khuyến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụngKTTG tại các DN may Việt Nam.

Dựa trên mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được luận án hướng tới bao gồm:(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến khả

năngáp dụng KTTG tại các DN may ViệtNam;

(2) Đề xuất các giải pháp áp dụng KTTG phù hợp với trình độ áp dụng QTTG củacác DN may ViệtNam;

(3) Đưa racáckhuyếnnghịđối vớicácDNmay cũng nhưcáccơ quan,tổchức liên quan nhằmgópphần thúc đẩy việc ápdụngKTTG tại cácDN mayViệtNam.

1.2.2 Câu hỏi nghiêncứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận án đặt ra câu hỏi nghiên cứu sau đây:(1) CácnhântốnàocóảnhhưởngđếnkhảnăngápdụngKTTGcủacácDNmayViệtNam?

(2) Ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng áp dụng KTTG của các DN may Việt Nam như thếnào?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiêncứu

1.3.1 Đối tượng nghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các DN may Việt Nam

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung:QTTG và KTTG còn tương đối mới và có thể được áp dụng

gắn với nhiều hoạt động của DN Để nghiên cứu đầy đủ những vấn đề này đòi hỏi thờigian nghiên cứu lâu dài nên luận án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng KTTGvàcácnhântốảnhhưởngđếnkhảnăngápdụngKTTGcủacácDNmayViệtNam.

- Phạm vi không gian:Nghiên cứu được thực hiện tại các DN may Việt Nam với

quy mô mẫu là 125 DN Do chưa có số liệu thống kê chính thức về các DN may, luậnán tìm kiếm các DN này thông qua danh sách thành viên của Hiệp hội Dệt may ViệtNam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam và Trang vàng ViệtN a m

- Phạm vi thời gian:Phỏng vấn chuyên gia được trong thời gian từ tháng 3/2022

đến tháng 5/2022 Nghiên cứu điển hình và gửi phiếu khảo sát tới các DN may đượcthực hiện từ tháng 7/2022 đến tháng10/2022.

1.4 Định hướng nghiêncứu

Kế thừa kết quả của các công trình nghiên cứu đi trước, trước hếtluậnán xây dựng mộtkhung lý thuyết về QTTG và KTTG Tiếp theo luận án sẽ đi đánh giá thực trạng áp dụng QTTGvà KTTG tại các DN may Việt Nam Để xác định các nhân tố ảnhhưởngđến khả năng áp dụngKTTG vàcácthang đo, luận ándựaba lý thuyết nền (lý thuyết bất định, lý thuyết lan tỏa đổi mớivà lý thuyết phân tích chi phí - lợi ích) và kết quả từ tổng quan nghiêncứu.Ngoài ra, luận án sửdụng phương pháp phỏng vấn sâu để khám phá thêm các biến quan sát gắn với bối cảnh của cácDN may Việt Nam Luận án cũng sẽtậptrung vào thực hiện kiểm định các nhân tố và mức độảnh hưởng của các nhân tố đãđượcxác định Các kết quả và kết luận nghiêncứusẽ tạo nên cơ sởvững chắc để luận án đưa ra giải pháp và khuyến nghị cho việc áp dụng KTTG tạicácDN mayViệtNam.

(3) Luận án đã đề xuất được một số giải pháp để các DN may Việt Nam có thêmcơsởđểđưaKTTGvàoápdụngtrongthựctiễnvàmộtsốkhuyếnnghịcóthểgiúpcác

DN may Việt Nam, Bộ Tài chính, Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán cũng như Hiệp hội Dệt mayViệt Nam có các giải pháp cụ thể nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng KTTG tại cácDN may ViệtNam.

1.6 Kết cấu của luậnán

Chương 5: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 6: Giải pháp và khuyến nghị áp dụng kế toán tinh gọn tại các doanhnghiệp may Việt Nam

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Do KTTG là một hệ quả của QTTG nên tổng quan nghiên cứu của luận án trước hết đixem xét các nghiên cứu về QTTG rồi mới đến KTTG Các tài liệu nghiên cứu được sử dụng baogồm các sách, báo, kỷ yếu hội thảo và luận án cả trong và ngoài nước Tuy nhiên, đây là nhữngvấn đề còn khá mới ở Việt Nam nên chưa có nhiều tài liệu trong nước mà chủ yếu là các tài liệunướcngoài.

2.1 Tổng quan nghiên cứu về quản trị tinhgọn

2.1.1 Quan niệm về quản trị tinhgọn

Công ty Toyota được công nhận rộng rãi trên khắp thế giới không chỉ bởi các sản phẩm ôtô mà còn bởi một hệ thống quản trị mà các nhà lãnh đạo hàng đầu của nhiều tổ chức đã và đangtìm cách áp dụng để đạt đến tầm cao mới về hiệu quả và lợi nhuận Năm 1988, trong bài

báoTriumph of the Lean Production System, Krafcik đã lần đầu tiên đưa ra thuật ngữ “tinh gọn”

(lean) để chia sẻ triết lí hoạt động của Toyota (Charron và cộng sự, 2014; Cortes và cộng sự,2016;Fliedner, 2018) Tuy nhiên, thuật ngữ này trở nên phổ biến nhờ cuốn sáchThe Machine

that Changed the Worlddo Womack và cộng sự viết vào năm 1990 (Sinha và Matharu, 2019).

Ban đầu tinh gọn thường được đề cập đến như một bộ công cụ và kỹ thuật để loại bỏ lãng phí.Mặc dù việc loại bỏ lãng phí thông qua việc sử dụng các công cụ tinh gọn là một khái niệm cốtlõi trong việc thiết lập một hệ thống tinh gọn nhưng không lâu sau người ta đã nhận ra rằng nókhông phải là mục tiêu chính (Baines và cộng sự, 2006; Schoenberger, 2009) Từ năm 2000,định nghĩa về tinh gọn bắt đầu phản ánh được ý định ban đầu của Hệ thống sản xuất Toyota.Nhiều nhà nghiên cứu định nghĩa tinh gọn là một triết lí nhằm tạo ra giá trị cho khách hàngthông qua việc loại bỏ lãng phí (Womack và Jones, 2003; Mehta và Shah, 2005; Baines và cộng

sự, 2006; Brown và cộng sự, 2006) Năm 2001, Womack và Jones xuất bản cuốn sáchLeanThinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation,trong đó các tác giả đã xác

định chính xác nền tảng của triết lí tinhg ọ n

Khi mới xuất hiện, tinh gọn chỉ được xem xét trong lĩnh vực sản xuất và được gọi là“sản xuất tinh gọn” (lean prodution, lean manufacturing) Mặc dù có nguồn gốc từ ngành sảnxuất ô tô nhưng SXTG được cho là có thể áp dụng ở mọi ngành công nghiệp (Womack vàJones, 1996) Hơn nữa, do các nguyên tắc và thực hành tinh gọn có thể được áp dụng cho bất kỳtổ chức nào nên sau đó tinh gọn không chỉ được bó hẹp trong sản xuất mà có thể áp dụng trongđiều hành toàn bộ tổ chức, ở cả DN sản xuất, DNxâydựng,cơquanchínhphủ,tổchứcytế,…LúcnàycáclýthuyếtSXTGđãđược

nghiêncứuvàpháttriểnthànhmôhình“quảntrịtinhgọn”(leanmanagement)(Emiliani, 2006; Nguyễn ĐăngMinh và cộng sự, 2014) Một DN áp dụng triết lí tinh gọn vào mọi hoạt động được gọi là DN tinh gọn(DNTG) (MIT,2 0 0 0 )

Các nghiên cứu đã tiếp cận QTTG từ những quan điểm khác nhau Một luồng nghiên cứuQTTG theo triết lí loại bỏ lãng phí bao gồm quy trình năm bước: giá trị khách hàng, dòng giátrị, dòng chảy, lực kéo và sự xuất sắc (Womack và Jones, 1996) Một luồng nghiên cứu khácxem xét QTTG bao gồm quản trị tức thời (JIT) và một số hoạt động cơ sở hạ tầng (Ahmad và

quảnlýchấtlượngtổngthể(TQM)vàmộtsốhoạtđộnghỗtrợ(DahlgaardvàDahlgaard- Park, 2006) Luồngnghiên cứu thứ ba đã khái niệm hóa QTTG dưới dạng các hệ thống quản lý độc lập nhưng có liênquan đến nhau Ví dụ, Shah và Ward (2003) đã đề xuất một mô hình toàn diện phù hợp với luồngnày, xem QTTG bao gồm bốn gói, cụ thể là gói JIT, gói TQM, gói TPM và gói nguồn nhân lực.Luồng thứ tư nghiên cứu QTTG dưới góc độ mô hình 4P, triết lí, quy trình, con người/đối tác và cáchgiải quyết vấn đề (Liker, 2004) Dòng thứ năm xem QTTG dưới góc độ mềm (xã hội) và cứng (kỹthuật) (Hadid và cộng sự, 2016; Bortolotti và cộng sự, 2015; Fotopoulos và Psoma, 2009) Khía cạnhxã hội bao gồm các đặc điểm như vai trò nghề nghiệp, quan hệ hợp tác hơn là cạnh tranh, sự phụthuộc lẫn nhau trong nhiệm vụ, trách nhiệm chung, hành vi và tương tác của con người, trong khi hệthống kỹ thuật bao gồm các quy trình, thiết bị, vật liệu và cơ sở vật chất Mặc dù hai hệ thống này độclập nhưng chúng có mối tương quan ở chỗ cái này yêu cầu cái kia để chuyển đổi đầu vào thành đầura, bao gồm nhiệm vụ chức năng của hệ thống làm việc QTTG gồm ba thành phần cơ bản: giáo dục,ứng dụng và truyền thông (Charron,2014).

2.1.2 Lợi ích của quản trị tinhgọn

Áp dụng QTTG mang lại nhiều lợi ích cho DN.Womackvà Jones (1996) đã báocáonhữngcải tiến sau từ chuyển đổi sang tinh gọn như sau: năng suất lao động tăng, thời gian sảnxuất giảm, hàng tồn kho giảm,cáclỗi khi đến với khách hàng giảm, phế liệu giảm, thời gian rathịtrườngvà sản phẩm mới giảm Còn theo MIT(2000),lợi ích của tinh gọn thể hiện cả trong cáchoạt động của nhà máy và các khu vực ngoài sản xuất Lợi íchtrongcác hoạt động sản xuấtcũngtươngtự như củaWomackvà Jones(1996).Lợiíchngoài hoạt động sản xuất gồm: Tiếng nóicủa khách hàng trở thànhđộnglực chính trongDN;Thời gian phát triển sản phẩm mới được giảmđáng kể; Mối quan hệ với các nhà cung cấp đãđượccách mạng hóa; Khả năng đápứngvớicácđiềukiện thịtrườngthay đổi được nâng cao; Cơcấutổ chức chuyển từ trọng tâm theo chiềudọcsangchiềungang,gắnkếtcáchoạtđộnggiatănggiátrịvớidònggiátrịcủakhách

hàng;Lực lượng lao động được trao quyền; Biên lợi nhuận hoạt động được cải thiện và tăngtính linh hoạt cung cấp nângcaocơ hội kinh doanh tại thị trường hiệntạihoặc thị trườngmới.

Triết lí tinh gọn tập trung vào việc cung cấp giá trị cho khách hàng bằng cách loại bỏlãng phí (Standard và Davis, 1999; Simons và Zokaei , 2005; Baines và cộng sự, 2006) Lãngphí được coi là các hoạt động không tạo ra giá trị hay khách hàng không chi trả (Womack vàcộng sự, 1990) Maskell và Baggaley (2006) đã chia lãng phí thành hai loại là lãng phí cần thiếtvà lãng phí thuần túy Trong quá trình phát triển của tinhgọn,nhiềunhànghiêncứuđãmởrộngdanhsáchcáclãngphísảnxuất đểbaogồmnhiều lãng phí khác Bảyloại lãng phí đã được xác định trong hệ thống sản xuất Toyota bao gồm sản xuất thừa, chờ đợi, vậnchuyển, xử lý, kiểm kê, di chuyển và tạo ra các sản phẩm bị lỗi (Ohno, 1978) Liker (2004) đã thêmmột sự lãng phí thứ tám: sự sáng tạo của nhân viên không được sử dụng Sản xuất thừa được coi làlãng phí có vấn đề nhất bởi Ohno (1998) Nó tạo ra tất cả các loại lãng phí khác (Liker,2 0 0 4 )

2.1.3 Nguyên tắc của quản trị tinhgọn

Các nguyên tắc của QTTG được xác định theo nhiều cách khác nhau Trong đó, hầu hếtcác nhà nghiên cứu đồng ý rằng một trong những nguyên tắc cơ bản là loại bỏ lãng phí Nguyêntắc do Spears và Bowen (1999) đề xuất gồm: tất cả các công việc sẽ được xác định rõ ràng vềnội dung, trình tự, thời gian và kết quả; mọi kết nối với nhà cung cấp, khách hàng phải trực tiếpvà phải có một cách gửi yêu cầu và nhận phản hồi có hoặc không rõ ràng; mỗi sản phẩm và dịchvụ được cung cấp phải có lộ trình đơn giản và trực tiếp; phương pháp khoa học phải được sửdụng cho bất kỳ cải tiến nào, và những cải tiến nên được thực hiện “theo hướng dẫn của giáoviên, tại mức thấp nhất có thể trong tổ chức” Womack và Jones (1996) xác định năm nguyêntắc chung: giá trị, quản lý dòng giá trị, dòng chảy, kéo và theo đuổi sự hoàn hảo Các nguyên tắcnày đãđượcáp dụng bởicácnhà nghiên cứu khác bao gồm Bendell (2005) và Singh,Choudhury,Tiwarivà Maull (2006), Tatikonda(2007),Poksinska (2010) vàWoehrlevà Shady(2010).Nămnguyêntắctinh gọn của Womack và Jones đã cung cấp một phần đại diện cho hệ thống sản xuấtToyota và Liker (2004) đã mở rộng chúng thành 14 nguyên tắc tinh gọn để cungcấpmột đạidiện hoàn chỉnh cho hệ thống sản xuấtToyota,gồm: Các quyết định quản lý dựa trên triết lí dàihạn; Tạo ra dòng chảy liên tục; Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa; cân bằng khốilượng công việc(heijunka); Xâydựng văn hóa dừng lại để khắc phục sự cố, để đạt được chấtlượng ngaytừlầnđầutiên;Cácnhiệmvụvàquytrìnhđượctiêuchuẩnhóalànềntảngđểcải

tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên; Sử dụng kiểm soát trực quan để không có vấn đề nàobị che giấu; Chỉ sửdụngcông nghệ đáng tin cậy, đã được kiểm tra kỹlưỡngđểphụcvụconngườivà quy trình; Phát triểnnhữngnhà lãnh đạo hiểu thấu đáo công việc, sống theo triết lívà dạy nó cho người khác; Phát triển nhữngngườivànhómđặc biệt tuân theo triết lí của công tybạn; Tôn trọng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp mởrộngcủa bạn bằng cách thách thức họ vàgiúp họ cải tiến;Hãytự mình đi xem để hiểu tườngtậntình hình; Đưa ra quyết định từ từ bằng sựđồngthuận,xem xét kỹ lưỡngtấtcả cáclựachọn, thực hiện quyết định nhanh chóng; Trở thành mộttổchứchọc tập thông qua phản ánhkhôngngừng và cải tiến liên tục Ông đã chiacácnguyên tắcnày ra thành bốn nhóm để thể hiện hệthốngsản xuất Toyota hoànchỉnh:triết lí dài hạn, quytrình, phát triểnconngười và đối tác, giải quyết vấn đề liên tục Institute ofManagementAccountants(2014) đãđưara năm nguyên tắc tinh gọn được phát triển từ cácnguyên tắc của Womack và Jones Trong đó, gộp nguyên tắc dòng chảy và kéolàmmột, thêmnguyên tắc trao quyền để nhấn mạnh vai trò của conngườitrongthựchiện tinh gọn Emiliani(2004) thì chỉ đề cập đến hai nguyêntắclà cải tiến liên tục và tôntrọngmọingười.

2.1.4 Công cụ của quản trị tinhgọn

Thực hiện QTTG đòi hỏi các tổ chức phải sử dụng một loạt các công cụ kỹ thuật Một sốcông cụ có thể được thực hiện trên toàn cầu, trong khi những công cụ khác phải được sửa đổihoặc bỏ qua trong một số hoạt động nhất định (Abdulmalek và cộng sự, 2006) Hai công cụthường được coi là phổ biến trong tất cả các tổ chức là quản trị tức thời hàng tồn kho và TQM(Yusuf và Adeleye, 2002) Nhiều công cụ và thực hành khác cũng có thể giúp đỡ trong việcthực hiện tinh gọn Abdulmalek và cộng sự (2006) đề xuất nhóm tất cả các công cụ và thực hànhtinh gọn thành ba loại: chất lượng, quy trình sản xuất và phương pháp Hầu hết các công cụ sẽphù hợp với một trong những loại này Loại công cụ chất lượng gồm Kaizen, TQM, TPM và tựđộng hóa Sản xuất theo ô, sản xuất lô nhỏ, cân bằng sản xuất, JIT, và cân bằng dây chuyềnthuộc loại quy trình sản xuất Loại thứ ba, phương pháp, bao gồm 5S, lập sơ đồ dòng giá trị, hệthống trực quan, tiêu chuẩn hóa công việc, giảm thiết lập và chuyển đổi nhanh (Abdulmalek vàcộng sự, 2006) Ngoài ra, các tổ chức có thể sử dụng thêm các công cụ khác để hoàn thành mụctiêu của tinh gọn (Russell và Taylor, 2003; Alukal, 2005; Meredith và Schafer, 2007).

2.1.5 Lộ trình thực hiện quản trị tinhgọn

Với sự hiểu biết về QTTG và nguồn lực của mình, các tổ chức đều có thể thực hiệnQTTG Tuy nhiên, việc thực hiện cần theo lộ trình.

Tổng quan các nghiên cứu cho thấy có nhiều quan điểm khác nhau về lộ trình thực hiệnQTTG Có lẽ lộ trình đầu tiên đã được đề xuất bởi Shingo (1989) Ông cho rằng các sáng kiếntinh gọn quan trọng cần được giới thiệu trong năm đầu tiên của hành trình tinh gọn của mộtcông ty Anvari và cộng sự (2011) đã xem xét các nội dung tinh gọn đã được trình bày từ năm1996 đến 2001 và nêu bật những điểm tương đồng chính mà các nội dung này thể hiện Theonghiên cứu của các tác giả, ba giai đoạn chính có thể được xác định khi thực hiện khung triểnkhai tinh gọn: chuẩn bị, thiết kế và thực hiện Dựa trên những phát hiện này, các tác giả đã đềxuất một mô hình động cho một lộ trình QTTG để giải thích cho các điều kiện biến đổi nhanhvà sự biến động cao của môi trường Harbor (2012) đã đề cao tầm quan trọng của “con người”khi nghiên cứu về lộ trình thực hiện QTTG Ông coi đây là yếu tố quan trọng để thành côngtrong một chương trình thực hiện tinh gọn Ông thừa nhận rằng các công cụ và phương pháptinh gọn là có giá trị, nhưng sự thành công phụ thuộc vào cách thức thực hiện Do đó, ông nóirằng sự thành công nằm ở việc lựa chọn hệ thống của những người phù hợp, xác định về vai tròvà trách nhiệm và đào tạo phù hợp Ông đã đề xuất bốn giai đoạn để thực hiện QTTG, cụ thể là:phát triển tổ chức (giai đoạn 1), xây dựng kỷ luật (giai đoạn 2), các công cụ tinh gọn về cải tiếnchất lượng, phân phối và chi phí (giai đoạn 3) và cải tiến liên tục và hợp tác (giai đoạn 4).Năm2013,Mostafa và cộng sự cũng đã đề xuất một khung triển khai QTTG gồm bốn giai đoạn nhưngnhấn mạnh đến các công cụ sử dụng Các giai đoạn được xác định như khái niệm, thiết kế thựchiện, thực hiện và đánh giá, và hoàn thành giai đoạn chuyển đổi tinh gọn Giám sát và kiểm soátđược tích hợp vào tất cả các giai đoạn để đảm bảo rằng kết quả mong đợi đối với chuyển đổitinh gọn được giao Mỗi giai đoạn được trình bày dưới dạng một mô hình với đầu vào và đầu ravà một bộ công cụ có thể được sử dụng để đạt được đầur a

Wright (2015) đã trình bày một một lộ trình thực hiện có lẽ là với nhiều bước thực hiệnnhất - hai mươi bước Các công cụ tinh gọn khác nhau được sắp xếp theo thứ tự hợp lý Theoquy định, quá trình bắt đầu với việc thành lập một nhóm và sau đó một số công cụ tinh gọnđược triển khai như 5S, TPM, sơ đồ dòng giá trị cho xác định các loại và nguồn lãng phí,… Ýtưởng đằng sau nội dung là cho phép giới thiệu cân bằng dòng sản xuất, giới thiệu kéo (dòngchảy một sản phẩm) và ô sản xuất Mục tiêu cuối cùng là giới thiệu một triết lí Kaizen trong tổchức Rõ ràng, nội dung không được điều chỉnh như nó vốn có mà đòi hỏi áp dụng cho các nhucầu cụ thể của tổ chức Trong khi đó, Maskell và cộng sự (2011) chia lộ trình áp dụng QTTGthành ba giai đoạn: áp dụng thí điểm các ô SXTG, mở rộng áp dụng SXTG và áp dụng triết lítinh gọn trong toàn DN Murman và cộng sự (2016) lại phát triển “Lộ trình cấp độ DN” như mộttập hợp

các quy trình và các bước mà quản lý cấp cao có thể sử dụng để đưa DN lên mức hiệu suất caohơn Lộ trình này bao gồm ba giai đoạn chính là gia nhập, dài hạn và ngắn hạn Lộ trình này đưara một cách tiếp cận toàn diện cho toàn bộ DN cho việc chuyển đổi sang QTTG Lộ trình này làsự tích hợp của kỹ thuật, nguồn nhân lực, và quan điểm kinh doanh là để cung cấp một quy trìnhthực hiện có hệt h ố n g

2.1.6 Áp dụng quản trị tinh gọn trong doanhnghiệp

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng QTTG là một mô hình tiêu chuẩn đương đại phù hợpvới những thách thức sản xuất và kế toán của thế kỷ 21.

Trongmộtcuộc khảosát đượcthựchiệnbởiAberdeen Group (2006),90%trong tổngsốcáccôngtysản xuấtđược khảo sátchỉrarằnghọđanghoạt độngdựatrên triết lí tinh gọn hoặc cam kếtthực hiện nó trong các quy trình của họ Nhiều công ty đã áp dụng QTTG để tìm cách tăngnăng suất, giảm lãng phí, chi phí, tạo ra giá trị cho khách hàng và tăng cường tính linh hoạttrong hoạt động của họ Pandya và Shah (2014) làm sáng tỏ rằng QTTG là một khái niệm rộngvà có thể được thực hiện trong tất cả các loại tổ chức khác nhau như ô tô, quần áo, điện tử, đồgốm, Các tác giả phân tích các loại lãng phí khác nhau trong mua sắm máy ánh sáng đầu máydiesel và thực hiện chương trình QTTG để xác định các yếu tố khác nhau có liên quan đến quytrình và ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của quy trình Cuối cùng, các tác giả kết luận rằngQTTG giúp cải thiện chất lượng và tăng tỷ lệ sản xuất trong mọi loại hình tổc h ứ c

Chakrabortty và Paul (2011) đã trình bày nội dung thực hiện SXTG trong một công tymay mặc ở Bangladesh Đầu tiên các tác giả đã phân tích quá trình sản xuất hiện tại để tìm ranhững hạn chế của nó Sau đó, họ đã sử dụng sơ đồ dòng giá trị để xác định các hoạt động giá trịvà phi giá trị gia tăng nhằm đề xuất bố cục và quy trình xử lý phù hợp với các nguyên tắc tinhgọn bao gồm: tăng năng suất, quản lý hàng tồn kho hiệu quả, có sẵn phụ kiện và chất lượnghàng may mặc Để đo lường các thay đổi, họ đã so sánh quy trình hiện có và quy trình được đềxuất bằng phần mềm mô phỏng Arena để trực quan hóa kết quả của hệ thốngmới.

Singh và Belokar (2012) đã sử dụng công cụ Kaizen để thực hiện SXTG trong một côngty sản xuất máy kéo ở Ấn Độ Họ bắt đầu bằng cách quan sát và phân tích quy trình sản xuấthiện có trong công ty này để xác định những điểm yếu của hệ thống sản xuất hiện có và tìm giảipháp liên quan đến việc sử dụng các công cụ tinh gọn Nghiên cứu cho thấy vấn đề chính tronghệ thống hiện tại là thời gian chu kỳ tăng lên của các máy được sử dụng trong quy trình sảnxuất Các tác giả đã sử dụng Kaizen để xây dựng

một sơ đồ quy trình mới nhằm giảm thời gian chu kỳ sử dụng của mỗi máy và do đó, giảm lãngphí, cung cấp sử dụng máy hiệu quả và tăng công suất lắp ráp và sản xuất hộp số mà không bịlỗi.

Rahman và cộng sự (2013) đã nghiên cứu một số công ty sản xuất của Malaysia đã thựchiện thành công phương pháp Kanban Nghiên cứu cho thấy các công ty này đang sử dụng cùngmột phương thức sản xuất theo Kanban với quy trình xử lý khác nhau Do đó, các tác giả đãthiết kế một dòng Kanban nội bộ cho các công ty sản xuất của Malaysia Nghiên cứu tiếp tục đềxuất những điều sau đây là điều kiện tiên quyết để triển khai Kanban thành công: quản lý hàngtồn kho hiệu quả, độ tin cậy của các nhà cung cấp liên quan đến việc giao hàng kịp thời, cốnghiến của người quản lý và nhân viên, và cải thiện và kiểm soát chất lượng.

Ở Việt Nam, Nguyễn Mạnh Tuân (2015) trong đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nướcvề “Xây dựng mô hình điểm về áp dụng hệ thống quản lý năng lượng (ISO 50001), công cụTPM và mô hình SXTG” đã xây dựng mô hình điểm áp dụng mô hìnhQTTGcho10DN,trongđócó5DNmay(TổngcôngtyCPDệtmayHàNộiHanosimex, Công ty TNHH MayHưng Nhân, Chi nhánh Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội - Nhà máy may Nam Đàn, Công ty CP May

NguyễnThuHường(2016)vớiđềtàicấpbộ“TriểnkhaithíđiểmmôhìnhSXTGvàocác DN may thuộc tậpđoàn dệt may Việt Nam” lựa chọn được 3 DN để triển khai thí điểmlàTrungtâmsảnxuấtdịchvụthuộctrườngĐạihọcCôngnghiệpDệtMayHàNội,Công ty Cổ phần MayNam Định và Tổng Công ty May Hưng Yên - Công ty Cổ phần Lê Bá Hùng Anh (2017) đề tài cấptỉnh Nghiên cứu ứng dụng và xây dựng qui trình SXTG cho DN may áp dụng tại Xí nghiệp 123,Công ty Cổ phần May Hữu Nghị Các mô hình thí điểm này đều được thực hiện thành công tại cácDN với kết quả như: giảm chu kỳ sản xuất, giảm hàng tồn, có khả năng sản xuất nhiều loại sảnphẩmkhácnhau một cách linh hoạt hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh và thay đổi sản xuấtnhanh.

Như vậy, các nghiên cứu trong và ngoài nước về áp dụng QTTG tại các DN đã chothấyngày nay QTTG là hệ thống quản trị xuất sắc (Taylorism và Fordism trong Atti (2019)vàlàmô hình quản trị phù hợp với thực tiễn kinh tế ngày nay Nó có thể được áp dụng tại mọi DNhoạt động ở mọi lĩnh vực Lịch sử phát triển cho thấy có nhiều quan điểm về QTTG Hiện nay,QTTG thường được nhìn nhận theo quan điểm “thích ứng”, có nghĩa là QTTG được xem nhưmột phương tiện để tái tạo lại hoàn toàn tổ chức Các tổ chức không tập trung vào các công cụ

trêncácnguyêntắctinhgọn(Shingo,2008).QTTGlàmộtphươngtiệnđểđạtđượcsự

thay đổi văn hóa Để thực sự tinh gọn, các tổ chức phải suy nghĩ lại về cách thức kinh doanh(Roth, 2006; Fine cộng sự, 2009) Trọng tâm không chỉ đơn giản là cải tiến liên tục mà còn làtiến hóa liên tục (Green và May, 2005) Một trong những thay đổi cơ bản phải diễn ra khi các tổchức áp dụng QTTG đó là sự chuyển hướng sang trọng tâm bên ngoài, dự đoán nhu cầu củakhách hàng và liên tục điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu thayđổicủamôitrường.Cácthànhviêncủatổchứcđượckhuyếnkhíchliêntụctháchthứchệ thống hiện tại để cảitiến nó và tạoragiá trị cho khách hàng (Liker, 2004; Spear, 2004) Từđótổchứctinhgọntrởthànhtổchứchọctập.TuynhiênquátrìnhápdụngQTTGđòihỏi thời gian, sự kiên nhẫn, kế hoạchdài hạn, cam kết nhất quán, và nỗ lực ở tất cả các cấp và một sự thay đổi đáng kể trong tâm lý.

trìnhvàcảitiếntăngdầndầndầntừngngày.Trongnềnkinhtếtoàncầu,nóchắcchắnđại diện cho một lựa chọncần thiết cho các DN khao khát thành công (Atti,2019).

2.2 Tổng quan nghiên cứu về kế toán tinhgọn

2.2.1 Quan niệm về kế toán tinhgọn

Lần đầu tiên thuật ngữ “kế toán tinh gọn” (lean accounting) xuất hiện là năm2000trongmộtbàithuyết trìnhcủa Maskell (Maskell, 2000) Sau đó, KTTGđãthu hútđượcsựquantâmcủanhiềuhọcgiảvàhọđãđưaranhiềuquanniệmvềKTTG.Nhìnchung các tác giả đềucho rằng KTTG được áp dụng trong cáctổchứcápdụng QTTGđể hỗtrợSXTGvàtưduytinhgọn(KennedyvàBrewer,

2005;Maskell,2005;MaskellvàBaggaley,2006;Brosnahan,2008;PhạmQuang Huy,2011;OfileanuvàTopor, 2014; NguyễnVănHòa;2020).KTTGhỗ trợ vănhóatinhgọnbằngcáchthúcđẩy đầutưvào con người, cung cấp thông tin phù hợpvà cóthểhành động,vàtraoquyềncảitiến liêntụcởmọicấp độcủatổchức(AroravàSoral, 2017).Nólàmộtcông cụđểtrực quanhóadòngvậtchấtvàthôngtinquanhiềuquytrình,để các nỗlực cải tiếncấp độquy trình riêng lẻ khớpvớinhau nhưmộtluồnggiátrịlưu chuyển, phù hợpvớicác mục tiêu củatổchứcvàphụcvụcác yêucầucủa khách hàng bên ngoài(RothervàShook,2003).KTTG cũng được coilàứngdụngcủatriếtlítinhgọntrongkếtoán

Cunninghamvàcộngsự,2003;MaskellvàBaggaley,2006;RaovàBargerstock,2011;Maskell,2020)nênKTTGphảiđơngiảnhóacáchệthốngkếtoán,kiểmsoátvàđánhgiá(CarnesvàHedin, 2005).KTTGcóthểápdụngcho cáctổchứcchămsócsứckhỏe,xây dựng,bảohiểm,ngânhàng, giáodục, chínhphủ và các ngành khác (Denny và Krishnan,2020).

Các nhà nghiên cứu thường coi KTTG là một hệ thống kế toán quản trị mới (Johnson,2006; Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013; Ofileanu và Topor, 2014) Nó đượctạo ra để khắc phục điểm yếu của hệ thống kế toán truyền thống

và ABC (Arbulo-Lopez và Fortuny-Santos, 2010; Enoch, 2013) Maskell và Kenedy (2007) chorằng khi các tổ chức tìm cách tích hợp các triết lí tinh gọn vào hoạt động sản xuất của họ, họnhận ra nhu cầu tương ứng để áp dụng các quy trình và quy tắc kế toán mới có khả năng hỗ trợcác quy trình QTTG của họ Nhiều tác giả nhấn mạnh rằng các hệ thống kế toán quản trị truyềnthống - dựa trên chi phí tiêu chuẩn, phân tích phương sai, phân bổ chi phí chung - không phùhợp với môi trường tinh gọn (Cunningham và cộng sự, 2003; Maskell và Baggaley, 2006;Maskell và Kenedy, 2007; Silvi và cộng sự, 2008; Woehrle và Abou-Shady, 2010; Ahakchi vàcộng sự, 2012; Bates và cộng sự, 2012; Silvi và cộng sự, 2012) Trên thực tế các hệ thống vàphương pháp kế toán truyền thống được thiết kế để hỗ trợ sản xuất hàng loạt truyền thống vàchúng không phù hợp với QTTG (Ahakchi và cộng sự, 2012) Các phương pháp kế toán truyềnthống đẩy lùi và chống lại sự biến đổi tinh gọn Sáu lý do chính đáng để thay đổi phương phápkế toán truyền thống gồm: Các thước đo truyền thống sai, chi phí truyền thống sai, KTTG giúpra quyết định tốt hơn, thông tin dễ hiểu, hệ thống phức tạp và tập trung vào giá trị khách hàng(Maskell và Kenedy, 2007) Sự cần thiết của KTTG còn được lý giải bởi những lợi ích màKTTG mang lại như: KTTG nhanh hơn, cung cấp thông tin ra quyết định tốt hơn, giúp tổ chứcxác định được các lợi ích tài chính mà tinh gọn mang lại cũng như giúp tổ chức quản lý tài chínhtốt hơn, tăng giá trị khách hàng trực tiếp,… (Maskell và cộng sự, 2011; Ofileanu và Topor,2014; Kapanowski,2017; Katko, 2018,Bùi ThịThanh Hiền, 2021) Trêntất cả,KTTGthúcđẩysựphát triểncủaQTTG (Maskellvàcộngsự,2011; OfileanuvàTopor,2014).

2.2.2 Nguyên tắc kế toán tinhgọn

Tương tự như QTTG, các nhà nghiên cứu cũng đã đưa ra các nguyên tắc của KTTG đểtạo một khuôn khổ phát triển KTTG Tại Hội nghị thượng đỉnh KTTG năm 2006, Maskell andBaggaley đã trình bày năm nguyên tắc của KTTG, đó là: kế toánDNTGvàđơngiản,cácquytrìnhkếtoánhỗtrợchuyểnđổitinhgọn,truyềnthôngrõràng và kịp thời, lập kếhoạch từ một quan điểm tinhgọnvà tăng cường kiểm soát kế toán nội bộ (Maskell and Baggaley,2006) Năm 2013, McVay và cộng sự cũng trình bày năm nguyên tắc của KTTG nhưng theoquan điểm các nguyên tắc của tinh gọn vận dụng choKTTG,gồm:dònggiátrị,dòngchảyvàkéo,giátrịkháchhàng,traoquyềnchonhânviên và cải tiếnliêntục.

2.2.3 Nội dung kế toán tinhgọn

thốngnhưchiphíchuẩn,báocáophươngsai,hệthốngkiểmsoátgiaodịchphứctạpvàcácbáocáo

tài chính không kịp thờivà khó hiểu(Denny và Krishnan, 2020)mà áp dụng cáchtiếp cậndựatrêngiátrị(Manjunath và Bargerstock, 2011).Tuynhiên, Maskell vàcộng sự(2011)chorằngKTTG

- Kiểm tra - Điều chỉnh (PDCA), điểm hộp, chi phí dòng giá trị, chi phí mục tiêu, báo cáo tàichính bằng ngôn ngữ đơn giản, quản lý trực quan, 5S; lập kế hoạch bán hàng, hoạt động và tàichính,… (Maskell và Baggaley, 2006; Brosnahan, 2008; Maskell và cộng sự, 2011).

KTTG được đề cập đến như là sự chuyển đổi của kế toán để hỗ trợ việc áp dụng QTTGcủa DN và đã được nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu với các nội dung sau đây: quản lý dòng giátrị, tính giá thành sản phẩm, quản lý hàng tồn kho, quản lý năng lực, phục vụ ra quyết định tinhgọn, dự toán và lập kế hoạch tinh gọn, đánh giá hiệu quả hoạt động và báo cáo KTTG.

(1) Quản lý dòng giátrị

Các nghiêncứuvề nội dung này tập trung vào ba vấn đề: dòng giá trị, chi phídònggiá trịvà quản lý dòng giá trị Tại các tổ chức tinh gọn, việc tổ chức lại theo dòng giá trị được cho làcách tốt nhất để duy trì thành tích (Womack và Jones, 2003) Khicácquy trình dònggiátrị hoànthiện sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nhiều lợi nhuận hơn (Maskell và cộng sự,2011) Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp cho kháchhàngphải là một phầncủadòng giátrị Dònggiátrị đại diện chotấtcả những điều chúng ta làm để tạo ra giá trị cho khách hàng CácDNTG xây dựng, quản lý và đo lườngtấtcả các hoạt động xung quanh các dòng giá trị (McVayvà cộng sự, 2013) Dòng giá trị thường liên quan nhiều hơn đến các quá trình sản xuất (Maskellvà cộng sự,2011).

Có hai lý do chính để triển khai phương pháp chi phí theo dòng giá trị là cơ cấu tổ chứcvà kiểm soát đã thay đổi(McVayvà công sự, 2013) Chi phí dòng giá trị làm giảm lãng phí vì nóloại bỏ hầu hết các giao dịch liên quan đến kế toán chi phí Chi phídònggiá trị cung cấp thôngtin phù hợp và kịp thời cho các thành viên trong nhómdònggiá trị Chi phí dòng giá trị rất đơngiản, mọingườicó thể hiểu thông tintàichính đến từ đâu và ý nghĩa của nó Dữ liệu tài chínhđượctậphợp và báo cáo dưới dạng tómtắtcho từng dòng giá trị, không phải cho từng công việcsảnxuấthoặc sản phẩm(MaskellvàKatko,2007; Maskell và cộngsự,2011) Tuynhiên,chi phí dònggiá trị nên được giới thiệu khi các phương pháp tinh gọn của một công ty bắt đầu hoànthiện(Maskellvà cộng sự, 2011) Tính chi phídònggiá trị bắt đầu với một sơ đồ dòngg i á

trị Quá trình vẽ sơ đồ dòng giá trị tạo ra thông tin cần thiết về dòng nguyên liệu và phân bổnguồnlựchay xác định cách con người, thiết bị và không gian được sử dụng bởi mỗi dòng giátrị(Maskellvà Katko, 2007) Những thông tin này sẽ được sử dụng cho tính chi phí dòng giát r ị

Chiphídònggiátrịthườngđượctínhhàngtuầnvàtínhđếntấtcảcácchiphítrong dòng giá trị (Baggaleyvà Maskell, 2003; Maskell và Kenedy, 2007; Maskell và cộng sự, 2011) Nó không phân biệt giữa chiphí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tất cả các chi phí trong dòng giá trị được coi là trực tiếp (Maskell vàKatko, 2007; Huỳnh Thị Hồng Hạnh và Nguyễn Mạnh Toàn, 2010 Maskell và cộng sự, 2011) Việcphân bổ chi phí được giữ ở mức tối thiểu (Maskell và Katko, 2007; McVay và cộng sự, 2013) Phươngpháp phân bổthườngđượccácDNsửdụnglàtheodiệntíchsànsửdụng(Maskellvàcộngsự,2011; McVay vàcộng sự, 2013) Tất cả các chi phí được bao gồm là chi phí thực tế và không phải chi phí tiêu chuẩn(Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy và Brewer, 2005) Chi phí liên quan trực tiếp đến dòng giátrị được các nhà nghiên cứu chia làm hai loại là: chi phínguyênvậtliệuvàchiphíchuyểnđổi.Cácchiphíliênquanđếncácnhiệmvụkhông thuộc dòng giá trị đượccoi là chi phí duy trì của DN,không được tích hợp trong bất kỳ dòng giátrịnào cũng đượcbáo cáo hàng tuần và được bao gồm trong báo cáohợpnhấthàngtháng.Chúngđạidiệnchochiphíhỗtrợkinhdoanh(Maskell,2006; Maskell vàKennedy, 2007).(Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và Katko, 2007; Maskell và cộng sự,2011; McVay và cộng sự, 2013) Các chi phí không được quy cho bất kỳ dòng giá trị nào chắcchắn sẽ giảm, bởi vì hầu hết các công việc sẽ được liên kết với các luồng giá trị (Maskell, 2006).Từ đây, DN có được chi phíđơnvị sản phẩm bằng cách tính trung bình thực tế Điều này phảnánh chi phí sản xuất và giao hàng thực tế (Kennedy và Huntzinger, 2005; Kennedy vàBrewer,2005).

Quản lý dòng giá trị là nền tảng của toàn bộ hệ thống KTTG (Brosnahan, 2008).Việcquảnlýnàyphảiđượcthựchiệnbởimộtnhómđachứcnăng(MaskellvàKennedy, 2007) Quản lýdòng giá trị bao gồm giám sát chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng cũng như đóng gópcủa dòng giá trị vào lợi nhuận (Maskell và Kenedy, 2007) Một trong những công cụ quản lýquan trọng nhất là vẽ sơ đồ dòng giá trị (Maskell và cộng sự, 2011) TheoKennedy và Brewer(2005), những lợi ích của phân tích chi phí dòng giá trị là: cho thấy chi phí xảy ra ở đâu và nhưthế nào; làm cho sự hiểu biết dễ dàng hơn; làm nổi bật các khu vực lãng phí; trình bày chi phíthực tế và không phải là chi phí cơ sở/dự toán; xác định các điểm tắc nghẽn; và nêu bật các cơhội để quản lý năng lực hiệu quảhơn.

(2) Giá thành sảnphẩm

Theo các nhà nghiên cứu, các DNTG ra quyết định không nhất thiết dựa trên giá thànhsản phẩm(Baggaley và Maskell, 2003; Maskell và cộng sự, 2011; McVay và cộng sự, 2013).Giá thành sản phẩm ở các DNTG được tính theo tính năng và đặc điểm Nó dựa trên tiền đề làchi phí sản phẩm được xác định bởi các tính năng của sản phẩm, các tính năng khác nhau tiêuthụ các nguồn lực khác nhau (McVay và cộng sự, 2013).

(3) Hỗ trợ ra quyết định tinhgọn

Các nhà quản trị thường đối mặt với bốn loại quyết định: quyết định giá bán sản phẩm,quyết định kết hợp sản phẩm, quyết định đơn hàng đặc biệt và quyết định sản xuất hay muangoài (McVay và cộng sự, 2013) Các phương pháp kế toán truyền thống đã cung cấp các khuônkhổ để giúp đưa ra các quyết định này nhưng thường không phù hợp với các mục tiêu của tưduy tinh gọn (McVay và cộng sự, 2013; Haskin, 2010) Khi quyết định giá bán sản phẩm, cácDNTG tính chi phí sản phẩm theo tính năng và đặc điểm đểphụcvụ cho mục đích này Khi quyếtđịnh hỗn hợp sản phẩm, KTTG xem xéttácđộng củacácđơn vị được sản xuất ra là số tiền thuđược mỗi giờ KTTG lựa chọn sản phẩm có doanh thu của sản phẩm sản xuấttạiđiểm tắc nghẽncao nhất(McVayvà cộng sự,2013) Khi quyết định đơn hàng đặc biệt, KTTG xem xét khả năngsinh lời nhiều hơn của dòng giá trị nếu chấp nhận đơn hàng (Haskin, 2010; McVay và cộngsự,2013) Tươngtự như vậy, khi quyết định sản xuất hay mua, KTTG cũnglựachọn phương ánlàm tăng lợi nhuận dòng giá trị nói chung (Haskin, 2010; McVay và cộng sự,2013).

(4) Quản lý hàng tồnkho

Maskell và Katko (2012) cho rằng một trong những lý do chính để duy trì hệ thống chiphí tiêu chuẩn là vì mục đích đánh giá hàng tồn kho Hàng tồn kho thường là tài sản lưu độnglớn nhất trên bảng cân đối kế toán của nhà sản xuất truyền thống Điều này có nghĩa là việc địnhgiá hàng tồn kho là rất quan trọng để xác định chính xác thunhậpcủanhàsảnxuấttruyềnthống.Tuynhiên,theoMcVayvàcộngsự(2013),hệthống chi phí tiêu chuẩntruyền thống đòi hỏi nhiều giao dịch vì sự cần thiết của việc theo dõi số lượng lớn các khoản mụctồn kho rời rạc trong chu kỳ sản xuất Hai vấn đề đặc biệt gây “khó chịu” trong hệ thống chi phí tiêuchuẩn là: (1) việc coi lao động trực tiếp là chi phí biến đổi biến động tỷ lệ thuận với các sản phẩmsản xuất; và (2) việc sử dụng tỷ lệ chi phí sản xuất chung định trước dựa trên yếu tố chi phí tuyếntính Ngoài ra, tập trung vào việc cải thiện các phương sai có thể thúc đẩy các hành vi khôngtinhgọn.

Các DNTG có cái nhìn khác về hàng tồn kho Việc đánh giá hàng tồn kho ít quan trọnghơn nhiều so với DN sản xuất hàng loạt Điều này cho phép một cách tiếp cận rất đơn giản đểxác định giá trị hàng tồn kho (Maskell và cộng sự, 2011) Mức tồn kho ổn định hơn và thấp hơncho phép các công ty xem xét dừng hệ thống chi phí tiêu chuẩn (Maskell và cộng sự, 2011;McVay và công sự, 2013) Một số phương pháp đánh giá hàng tồn kho trong DNTG đã được đềxuất bởi Kenedy và Maskell (2006), Maskell và cộng sự (2011), Maskell và Katko (2012), vàMcVay và cộng sự (2013).

(5) Quản lý nănglực

TheoHutchinsonvàLiao(2009),vớisựbiếnđộngtrongnhucầucủakháchhàng, việc loại bỏ hàngtồn kho đơn giản có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng cho DN Các DNTG đổi vùng đệm hàng tồn kholấy vùng đệm năng lực và thực sự ủng hộ việc duy trì năng lực sản xuất dư thừa bất cứ khi nào cóthể.Việc duy trì bộ đệm năng lực cho đến nay là chế độ được ưa thích hơn vì nó vốn linh hoạthơn so với việc duy trì bộ đệmhàng tồnkho.Bộđệm năng lực khôngbịgiảmgiá,hưhỏng, lỗi thờihoặc haohụtvàđảm bảo choDN cóthể đáp ứng kịp thời bấtkỳnhucầubổsung nào củakháchhàng.Còn theo McVayvàcộng sự(2013),động lực chính thúc đẩy các sáng kiến tinhgọnlà giảiphóng năng lực có thể đượcsửdụngđểphát triển DN.Vìvậy,đolường,côngnhậnvàquản lý nănglựclàmột vấnđềquan trọngtrongquảnlýkinhdoanh.

(6) Lập dự toán và kế hoạch tinhgọn

Lập dự toán truyền thống thường là một hoạt động không mang lại giá trị gia tăng, khônghiệu quả, tốn rất nhiều thời gian và lãng phí nguồn lực quý giá của công ty (Maskell và cộng sự,2011; McVay và cộng sự 2013) Theo McVay và cộng sự (2013), lập kế hoạch tinh gọn cầnthiết để phát triển các chiến lược, mục tiêu và kế hoạch hành động trong tương lai mà một tổchức tinh gọn đã hình dung Lập kế hoạch tinh gọn khắc phục được nhiều thiếu sót của lập dựtoán truyền thống Đây là một quá trình lập kế hoạch linh hoạt nhằm điều chỉnh các cấp độ hoạtđộng khi nhu cầu của khách hàng biến động - liên tục đánh giá năng lực khả dụng và phản ứngvới lực kéo của khách hàng Lập kế hoạch tinh gọn được thực hiện ở bốn cấp độ (lập kế hoạchchiến lược, lập kế hoạch Hoshin, lập kế hoạch bán hàng, hoạt động và tài chính (SOFP) và cáccuộc họp dòng giá trị hàng tuần) và thời gian khác nhau (kế hoạch chiến lược dài hạn, kế hoạchhoạt động hàng ngày, ngắn hạn) Lập kế hoạch tinh gọn được thực hiện ở cấp độ dòng giá trị vàsau đó được tổng hợp đến cấp nhà máy hoặc DN Các cấp độ lập kế hoạch khác nhau được liênkết thông qua một cơ chế gắn chiến lược dài hạn với các hoạt động tổ chức hàng ngày Mục đíchcuối cùng là cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm vào

đúng thời điểm mà ít lãng phí nhất Tất cả việc lập kế hoạch cần được xem xét dựa trên chu trình PDCA.

Lập kế hoạch tinh gọn và lập dự toán tài chính truyền thống nên được coi là cácquátrìnhbổsungchonhautronggiaiđoạnđầucủaviệcthựchiệnKTTG.KhiDNtrưởng

thànhtrongviệcápdụngcácphươngphápKTTGvàhệthốngQTTG,việclậpdựtoántài chính truyền thốngcóthể sẽ bị coi là không cần thiết, phản tác dụng và lãng phí.

(7) Đánh giá hiệu quả hoạtđộng

Để đánh giá hiệu suất, các DN phải đo lường hiệu suất (Mc Vay và cộng sự, 2013) Cácthước đo truyền thống hỗ trợ rất tốt cho môi trường sản xuất hàng loạt nhưng không hữu ích

trong DNTG(Maskell và cộng sự, 2011; Baggaley, 2012; Mc Vay và cộng sự, 2013) Các thước

đo tinh gọn phải nêu bật và giải quyết được các vấn đề khi chúng xảy ra (McVay và cộng sự,2013) Để phát triển một hệ thống đo lường hiệu suất phù hợp với tinh gọn, các chỉ số phải chophép xác định lãng phí cần phải loại bỏ và cũng là thực hành cải tiến liên tục Một hệ thống đolường hiệu suất cần phải phù hợp với tổ chức nhằm thực hiện các nguyên tắc của SXTG, bởi vìnếu một tổ chức có các thước đo không chính xác để hỗ trợ và theo dõi mô hình sản xuất này,kết quả sẽ không chính xác (Gama và Cavenaghi,2009).

Việc xác định cái gì và cách thức đo lường thế nào phải bắt đầu với quyết định được đưara Khi thông tin thích hợp cho quyết định cần thiết đã được hiểu rõ, giai đoạn tiếp theo là tậptrung vào bản thân các thước đo - cách chúng được tính toán và dữ liệu nằm ở đâu Các thướcđo cần được xem xét trong các khoảng thời gian phù hợp với mục đích của chúng Việc xem xétmột cách chu đáo và rõ ràng những gì chúng ta đang đolườngvàcáchsửdụngquyếtđịnhlàchưađủ.Cũngphảiđảmbảorằngviệcquảnlýbằng các thước đo đó sẽgiúp chúng ta đạt được các mục tiêu của DN Do đó, điều cần thiết là đội ngũ quản lý phải tham giavào một quá trình liên kết các thước đo và mục tiêuxuyênsuốtcáccấpcủatổchức(McVayvàcộngsự,2013;Maskellvàcộngsự,2011).

Maskell và cộng sự (2011) đã đưa ra một khung liên kết các chiến lược, mục tiêu vàthước đo ở cấp độ nhà máy, dòng giá trị và ô/quy trình sản xuất nhằm định hướng và thúc đẩyhoạt động của toàn bộ tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức sẽ được sử dụng để xác địnhcác thước đo hiệu suất cho tổ chức tinh gọn Các tác giả cho rằng vai trò của kế toán không phảilà xác định chiến lược mà chỉ đơn thuần là ghi lại chiến lược, việc xác định chiến lược do độingũ lãnh đạo của công ty thực hiện Bên cạnh đó, Maskell và cộng sự (2011) cũng đã trình bàyvề mục đích, đặc điểm, các bước xác định

thước đo, bộ các thước đo ban đầu, cách thức trình bày và điều kiện hoạt động của các thước đo của dòng giá trị và ô hoặc quy trình sảnxuất.

(8) Báo cáo kế toán tinhg ọ n

Các báo cáo của KTTGđượccácnhànghiêncứu đềxuấtgồm 2loại cơ bảnsau:đ i ể m h ộ p( b o x s c o r e ) v à b á o c á o l ợ i n h u ậ n Đ i ể m h ộ p đ ư ợ c g i ớ i t h i ệ u l ầ nđ ầ u b ở i M a s k e l l v à B a g g a l e y ( 2 0 0 4 ) Đ i ể m h ộ p c ó b a p h ầ nc h í n h : đ o l ư ờ n g h i ệ u s u ấ t h o ạ t đ ộ n g , s ử d ụ n g n ă n g l ự c v à h i ệ uq u ả t à i c h í n h v à c ó b a l o ạ i l à : b á o c á o h i ệ u s u ấ t d ò n g g i á t r ị ,b á o c á o c á c t á c đ ộ n g c ủ a c ả i t i ế n t i n h g ọ n , b á o c á o t á c đ ộ n gc ủ a c á c c h i ế n l ư ợ c v à k ế h o ạ c h ( M a s k e l l v à K e n e d y , 2 0 0 7 ;M a s k e l l v à c ộ n g s ự , 2 0 1 1 ; M c V a y v à c ộ n g s ự , 2 0 1 3 ) T h e oM a s k e l l v à c ộ n g s ự ( 2 0 1 1 ) , b á o c á o l ợ i n h u ậ n c ủ a c á c D N T G

b á o cáolợinhuậnchotừngdònggiátrịvàbáocáolợinhuậntổnghợpchotoànDN.

Như vậy, các nhà nghiên cứu đã xây dựng được một khuôn khổ nội dung khá đầy đủ choKTTG KTTG không chỉ cần tinh gọn bản thân mà nó cũng tạo điều kiện cho QTTG (Maskellvà cộng sự, 2011) Tuy nhiên điều này không có nghĩa là các DN áp dụng KTTG sẽ phải thựchiện toàn bộ các nội dung này ngay một lúc và các DN cũng không được đợi cho đến khi hoànthành việc chuyển đổi tinh gọn mới thực hiện KTTG (Harman, 1992).

2.2.4 Lộ trình thực hiện kế toán tinhgọn

Thay đổi hệ thống kế toán không phải là bước đầu tiên của việc thực hiện QTTGnhưngcũngkhôngphảilàbướccuốicùng.Thôngthường,hệthốngkếtoánđượcsửdụng để kiểm soát tàichính và hoạt động của DN Các biện pháp kiểm soát thay thế phải được thực hiện trước khi hệ thốngtruyền thống có thể bị loại bỏ Thay đổi phải diễn ra từng bước vàhợplý để nhân sự thích ứng và tổchức xây dựng vănhóaphù hợp Chuyển đổi sang KTTG cần thực hiện cùngvớiviệcchuyểnđổisang QTTG để hỗ trợ cho QTTG Việc chuyểnđổikhông thể diễn ra trong một sớmmột chiều mà cần được thực hiện dần dần theo từng bước (Womack và Jones, 2003; Maskell vàcộng sự,2011).

Trong sốlộtrìnhápdụngKTTG đượcđề xuất,Maskellvàcộngsự(2011)đãđưaramộtlộtrìnhápdụng KTTGrõràngvàhợplýhơn cả, gồm ba giaiđoạn tươngứngvớilộtrìnhápdụngQTTG(thíđiểm ôSXTG, SXTGphổ biếnrộngrãi,tưduytinhgọnđượcápdụng trongtoàn bộDN và đốitác) Tronggiaiđoạnđầu của KTTG, DNcầntiếp tụcphầnlớncácbáocáochi tiết theoyêu cầu của hệ thốngkếtoán, kiểmsoátvàđolườngtruyềnthống.Cáchệthốngnàytiếp tụclàphương phápkiểmsoáttàichínhchủ yếu.Tuynhiên,có thểgiảm

việcbáocáothôngtinnày.Ởgiaiđoạn2,mộtsốthayđổicơbảncủaKTTGcóthểđượcthựchiện

như:cácthướcđo hiệusuấtởcấp dòng giátrịvà cấpnhàmáy hoặc công ty,cácthướcđohiệusuấttổnghợpphảnánhchiến lược kinhdoanhcủacôngty,kếtoánchiphí trựctiếptheodònggiátrịthay thếchoviệc tính chi phí tiêuchuẩn,lậpkếhoạch tàichính đượctíchhợpvới

tiêulàmộtphươngphápmạnhmẽđểđưatưduytinh gọnvàomọi khía cạnh của côngviệc kinh doanhcủacôngty.

ViệcápdụngKTTGởcácDNđặtranhucầuxácđịnhmứcđộápdụngKTTGcủa mỗi DN Maskell(2007) đã xây dựng Bảng câuhỏichẩn đoán về kế toán, kiểm soát vàđolường.Trongđó,cácphươngántrảlờichomỗicâuhỏiđượcthiếtkếtheobốncấpđộ: kế toán truyền thống,KTTG giai đoạn 1, KTTG giai đoạn 2 và KTTG giai đoạn 3 Đây chính là cơ sở để Andersch (2014)vàHeath (2017) thiết kế bảng hỏitrong luận án tiến sĩ củamình.

2.2.5 Áp dụng kế toán tinh gọn trong doanhnghiệp

McVay và cộng sự (2013) cho rằng do môitrườngkhác nhau củacáccông ty và các giaiđoạn áp dụng QTTG khác nhau, không có phương pháp tiếp cận “khuôn mẫu” để triển khai hệthống KTTG Nếu không có cam kết toàn DN về QTTG và đàotạothích hợp về các khái niệmtinh gọn, thì việc cải tiến hệ thống kế toán có thể là không phù hợp Trước khi KTTG có thểđược áp dụng một cách hiệu quả, các nhân viên kế toán nên nắm rõ tư duy tinhg ọ n

Một số nghiên cứu về thực tiễn áp dụng KTTG được tìm thấy đã cho thấy các nhận địnhcủa các nghiên cứu trên là đúng Cesaroni và Sentuti (2014) đã nghiên cứu thực nghiệm mộtcông ty quy mô vừa, hoạt động trong ngành kỹ thuật ở Marche (miền Trung nước Ý) Các tácgiả đã kết luận rằng không thể thực hiện một hệ thống KTTG tiêu chuẩn trong mọi công ty.Ngược lại, mỗi công ty cần thiết kế hệ thống KTTG của riêng mình, tùy chỉnh các công cụ, thủtục và quy trình thực hiện.

ViệcápdụngKTTGtạicôngtynướcngọtvànướckhoáng AL-Hayat(Iraq)được nghiên cứu bởiAziz (2014) Tác giả đã đi đến kết luận sử dụng các công cụ của KTTG giúp làm giảm thời gianvà lao động Thông tin tài chính và phi tài chính trong điểm hộp cho các nhà quản lý biết họ làmtốt như thế nào và giúp họ như những công cụ hoạch định, kiểm soát và ra quyết định trong tương

lực,tàichính)củacôngty.Tấtcảmọingườiđềudễdàngsửdụngbáocáothunhậpdòng giá trị vì nó khôngbao gồm dữ liệu phức tạp và gây hiểu lầm làm số liệu chi phí vàphươngsaitiêuchuẩn.Nghiêncứucũngkhuyếnnghịviệcchuyểnđổitừkếtoántruyền

thống sang KTTG đòi hỏi phải công bố các khái niệm về KTTG cho nhân viên và giáo dục họbằng cách tổ chức các khóa đào tạo về các kỹ thuật hiện đại của kế toán và các yêu cầu để ápdụng và thực hiện SXTG.

Adrienn (2014) thì nghiên cứu tình hình thực hiện tinh gọn tại các công ty thiết bị giaothông vận tải của Hoa Kỳ Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù mức độ triển khai tinh gọntương đối cao trong sản xuất, rất ít nhà sản xuất thiết bị vận tải báo cáo mở rộng triển khai tinhgọn của họ sang các lĩnh vực hành chính, kế toán và tài chính của DN Đối với kế toán và tàichính, việc thực hiện tinh gọn có xu hướng tiến bộ nhất đối với các quy trình ủy quyền, lập dựtoán và khóa sổ cuối tháng; trong khi việc thực hiện tinh gọn ít tiến bộ nhất trong chi phí sảnphẩm, các quy trình kế toán phải trả người bán, phải thu khách hàng và theo dõi hàng tồn kho.Nghiên cứu cũng cho thấy mức độ thực hiện tinh gọn cao hơn trong khía cạnh kế toán và tàichính dẫn đến hiệu suất kế toán tốt hơn cũng như hiệu quả hoạt động tốthơn.

Trong luận án tiến sĩ của Arora (2016), các trường hợp nghiên cứu điển hình của KTTGtại ba DN hoạt động trong ba lĩnh vực khác nhau (sản xuất máy bơm, sản xuấtbôngvàsảnxuấtsợi)ởẤnĐộđãđượcthựchiện.CảbaDNđềuđangởgiaiđầutiêncủa QTTG tức là áp dụngthí điểm các ô SXTG và do vậy các DN này đang áp dụng KTTG tương ứng, gồm: Đo hiệu suất ôsản xuất, đo lường hiệu suất SXTG và lập báo cáo thu nhập dòng giá trị Các nội dung này tươngứngvớigiai đoạn 1 của KTTG như Maskell và cộng sự (2011) đã đề xuất Đây là tài liệu tham

giảiphápápdụngKTTGchocácDNmayViệtNam.Tuynhiên,nghiêncứuchưađềcập đến tổ chức bộ máykế toán và việc tinh gọn các quy trình kếtoán.

Daferighe và cộng sự (2018) đã nghiên cứu về KTTG và quản lý lãng phí trong ngành

công nghiệp bia ở Nigeria.Các tác giả đã đi đến kết luận rằng mức độ nhận thức và tính hữu ích

của các nguyên tắc của KTTG trong việc quản lý lãng phí trong các nhà máy bia tại Nigeria ởmức độ thấp và thực hành KTTG tại Nigeria không ảnh hưởng đáng kể đến quản lý lãng phítrong ngành công nghiệp bia Nigeria Tuy nhiên, các tác giả vẫn cho rằng KTTG là một công cụquản lý lãng phí đáng tin cậy để thúc đẩy các mục tiêu cung cấp sản phẩm chất lượng và tốt hơn,nên quản lý nhà máy bia ở Nigeria nên cam kết đào tạo nhân viên của họ về việc áp dụngnguyên tắc tinh gọn và thực hành KTTG, để quản lý hiệu quả lãng phí trong quá trình sản xuấtđể đảm bảo chất lượng tốt của sản phẩm; và giảm thời gian sản xuất Ngoài ra, các nguyên tắcKTTG nên được coi là công cụ rất hữu ích cho ngànhbia.

Ở Việt Nam, Nguyễn Văn Hòa (2020) đã đặt ra vấn đề áp dụng KTTG vào các DN BùiThị Thanh Hiền (2021) và Nguyễn Thị Sâm (2022) đã đưa ra các giải pháp, khuyến nghị ápdụng KTTG vào các DN nhưng các nội dung đưa ra còn chưa đầy đủ, chung chung và chưa gắnvới DNnào.

Như vậy, mặc dù KTTG vẫn đang trong quá trình hoàn thiện nhưng hiện đã có một khốikiến thức tương đối thống nhất đang trở thành phương pháp tiếp cận tiêuchuẩn cho kế toán, kiểm soát và đolường Những nguyên tắc, thông lệ và công cụ của KTTG đã được áp dụng ở nhiều DN ở các giai đoạn khác nhau trên hành trình chuyển đổi sang QTTG.Các phương pháp này có thể được điều chỉnh dễ dàng để đáp ứng nhu cầu cụ thể của mỗi DN và chúng đảm bảo việc tuân thủ GAAP nghiêm ngặt cũngnhư các yêu cầu và quy định về báo cáo bênngoài.

2.2.6 Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng kế toán tinhgọn

Các nghiên cứu trực tiếp về nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG chưa cónhiều và các nghiên cứu thường tập trung vào một vế là các nhân tố cản trở Do đó, để xem xétmột cách đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng cả theo chiều tích cực và tiêu cực đến khả năng áp dụngKTTG, việc xem xét thêm các nghiên cứu gần là cần thiết Luận án đã tổng quan nghiên cứu vềcác nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng KTTG theo ba góc độ: các nhân tố ảnh hưởng đếnáp dụng QTTG, các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng KTTG và cuối cùng, do nội dung củaKTTG chủ yếu hướng đến kế toán quản trị nên các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ápdụng kế toán quản trị cũng là đối tượng tổng quan.

(1) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụngQTTG

Nhiều tác giả cho rằng áp dụng QTTG không phải là một nhiệm vụ dễ dàng (Achanga vàcộng sự, 2006;Pirraglia và cộng sự, 2009;Nordin và cộng sự, 2010; Charron, 2014) Đã có nhiềunghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện QTTG Cácnghiêncứu được chia thành banhóm: nhóm các nghiên cứu về rào cản, nhóm các nghiên cứu về các nhân tố thúc đẩy và nhómcác nghiên cứu về cả các nhân tố tác động tích cực lẫn tiêu cực Trên cơ sở phân tích định lượng

Ward(2003)đãrútranhậnxétrằngcácnhàmáylớncónhiềukhảnăngsởhữucácnguồn lực để thực hiện thựctinh gọn hơn so với các nhà máy nhỏ Trong khi đó lại không có nhiều bằng chứng cho thấy tuổi vàhoạt động công đoàn của nhà máy tác động đến việc thực hiện tinh gọn Achagan và cộng sự (2006)sau khi nghiên cứu tại mười DN vừa và nhỏ có trụ sở tại miền Đông nước Anh đã chỉ ra bốn nhân tốchính tác độngđến việc

triển khai SXTG, gồm: lãnh đạo và quản lý, tài chính, kỹ năng và chuyên môn, và văn hóa củatổ chức Trong đó cam kết của lãnh đạo và quản lý là những yếu tố quan trọng nhất trong việcxác định sự thành công của một dự án tinh gọn Hamid (2011) đã xác định tám nhân tố bêntrong tổ chức và hai yếu tố bên ngoài Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: quản lý cấp cao,đào tạo và giáo dục, phát triển tư duy, nhân viên, văn hóa làm việc, truyền thông, nguồn lực.Các yếu tố bên ngoài tổ chức gồm: tập trung vào khách hàng và sự can thiệp của chính phủ.Kumar và Kumar (2014) đã nghiên cứu các rào cản của SXTG tại 47 công ty sản xuất lớn vàvừa ở Ấn Độ Nghiên cứu này đã xem xét các công ty đang trong quá trình triển khai SXTGhoặc đã áp dụng thành công hệ thống SXTG Bảy rào cản chính của việc triển khai SXTG đãđược xem xét bao gồm: quản lý, nguồn lực, kiến thức, xung đột, nhân viên, tài chính, kinhnghiệm quá khứ Kết quả nghiên cứu bằng phương pháp trung bình cho thấy mức độ cản trở củacác rào cản từ thấp cao đến thấp như sau: quản lý, kiến thức, xung đột, tài chính, nhân viên,nguồn lực và kinh nghiệm quá khứ Salonitis và Tsinopoulos (2016) đã phân loại các rào cảnthành bốn nhóm: tài chính, liên quan đến quản lý cấp cao, liên quan đến lực lượng lao động vàcác rào cản khác Nguyễn Đạt Minh và cộng sự (2015) qua nghiên cứu ba dự án tinh gọn đãchia các nhân tố quan trọng quyết định việc triển khai thành công SXTG trong các DN SXTG ởViệt Nam thành sáu nhóm, bao gồm: Sáng kiến chiến lược, Quản lý quy trình, Quản lý thay đổi,Quản lý nguồn nhân lực, Quản lý tình hình, và Quản lý bên ngoài Nghiên cứu cũng đã nhậnthấy các nhân tố khác nhau có tác động khác nhautuynhiênchưađisâuđánhgiátừngnhântố.NguyenThiDucNguyenvàcộngsự (2017) này tập trung vàoviệc xác định các rào cản/ khó khăn quan trọng và khám phá nguồn gốc của các rào cản/ khó khănđối với triển khai tinh gọn thành công tại các công ty sản xuất ở Việt Nam Bằng phương pháptổng quan tài liệu và phỏng vấn sâu tám chuyên gia của tám công ty sản xuất đã triển khai tinhgọn, nghiên cứu đã phát hiện ra rằng bảy rào cản chính ngăn cản sự thành công của thực hiện tinhgọn đến từ các cấp lãnh đạo, các nhân viên, nơi làm việc, nguồn lực, quá trình hoạt động, quan hệvới khách hàng và quan hệ với các nhà cung cấp Rào cản về lãnh đạo được coi là quan trọng vàảnh hưởng lớn nhất đến việc triển khai tinhgọn.

Ở một góc nhìn khác, Turesky và Connell (2010) đã nghiên cứu lý do của sự thất bạitrong việc đạt được sự bền vững của SXTG tại một công ty ở Bắc New England Các tác giả đềxuất một mô hình gồm bốn giai đoạn ảnh hưởng đến tính bền vững củadựántinhgọn:thiếtlập,chuẩnbị,thựchiệnvàbềnvững.Cácnhântốảnhhưởngđếntinh

gọnđãđượcxemxéttheotừnggiaiđoạnvàchorằngcácnhântốtrongmỗigiaiđoạn

tương tác với nhau và không nên xem xét chúng một cách riêng rẽ Lodgaard và cộng sự (2016)đã nghiên cứu điển hình chuyên sâu tại một công ty sản xuất ở Na Uy trong hai năm về các ràocản đối với thực hiện tinh gọn thành công Các rào cản bao gồm: quản lý, tổ chức tinh gọn, cáccông cụ và thực hành tinh gọn và kiến thức Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên ở các cấp bậckhác nhau trong một công ty nhận thấy các rào cản tinh gọn khác nhau Các nhà quản lý hàngđầu cho rằng thành công hạn chế là do các rào cản liên quan đến công cụ và thực hành tinh gọn.Công nhân chủ yếu chỉ ra những thách thức liên quan đến quản lý Các nhà quản lý cấp trungthừa nhận có nhiều rào cản nhưng chủ yếu nhấn mạnh rằng vai trò và trách nhiệm không đượcxác định và các công cụ thực hành tốt nhất chưa đượcchọn.

Trong nghiên cứu về triển khai thực hành SXTG trong ngành dệt may của Shah vàHussain (2016), các tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu từ một số côngty dệt may của Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy thực hành SXTG có mối quan hệ đáng kểvới quy mô Tổ chức lớn hơn đã sử dụng nhiều thực hành SXTG hơn so với các tổ chức vừa vànhỏ Ngoài ra, dựa trên tổng quan tài liệu, mười nhân tố cản trở việc triển khai đã được xác địnhvà đưa vào bảng câu hỏi Số liệu thống kê đã chỉ ra rằng trong các công ty phi tinh tọn, bốn ràocản chính là: sự phản kháng của nhân viên, thiếu giao tiếp, văn hóa công ty và thiếu hiểu biết.

hóacôngty,sựphảnkhángcủanhânviên,thiếu giao tiếp và thiếu hiểu biết để thực hiện SXTG lànhững nhân tố chính Còn đối với các công ty tinh gọn, thiếu truyền thông được xác định là ràocản chính để thực hiện thành công hệ thốngSXTG.

Sakataven và cộng sự (2021) đã tổng quan tài liệu và tìm ra 15 rào cản đối với thực hiệntinh gọn và bằng cách sử dụng đầu ra của các phân tích Mô hình hóa cấu trúc diễn giải (ISM) vàPhép nhân tham chiếu chéo ma trận tác động (MICMAC), nghiên cứu đã phân loại 15 rào cảnthành 10 cấp độ Trong đó, “Vai trò và trách nhiệm không được xác định trong triển khai tinhgọn” ở cấp độ 1 (cấp độ có mức ảnh hưởng thấp nhất) Các rào cản quan trọng nhất là “Thiếucam kết lâu dài để thay đổi và đổi mới” và “Thái độ cá nhân” (cấp độ 10) Một số cấp độ cónhiều rào cản Nghiên cứu cho rằng việc phân loại như vậy giúp các tổ chức biết được sức mạnhthúc đẩy và phụ thuộc của mỗi rào cản Điều này rất quan trọng vì động lực sẽ quyết định tácđộng của việc triển khai tinh gọn thành công Các rào cản cũng cần được giải quyết cùng vớiviệc xem xét các rào cản khác ở cùng cấpđộ.

(2) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụngKTTG

Tương tựnhưnhận định về việc thực hiện thành công QTTG, việc chuyển đổi mạnh mẽhệ thống kế toán có nguồn gốc truyền thống lâu đời sang KTTG cũng được coi là một tháchthức lớn (McVay và cộng sự, 2013) Tuy nhiên số lượng nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởngđến việc thực hiện KTTG ít hơn nhiều so với các nghiên cứu về cácnhântốảnhhưởngđếnthựchiệnQTTG.CácnhântốtácđộngđếnápdụngKTTGthường được trình bày dướidạng các rào cản và chủ yếu ở các nghiên cứu lýthuyết.

Theo Carnes và Hedin (2005), các nguyên nhân làm cho kế toán không thay đổi nhanhchóng như các quy trình sản xuất gồm: thiếu đào tạo hoặc hiểu biết về quy trình sản xuất, các bộphận được tổ chức tách biệt và thiếu sự gần gũi về mặt vật lý, cảm giác sự vượt trội về chuyênmôn, sự ưa thích tính toán các con số phức tạp và độ chính xác hoàn toàn, sợ thất bại, cơ cấukhen thưởng hiệu suất không công bằng, nhân viên kế toán có thể do dự trong việc loại bỏ cáckỹ thuật thu thập và thao tác dữ liệu phức tạp mà họ đã phát triển, có ít động lực cho các nhânviên kế toán tham gia vào các quy trình hỗ trợ kỹ thuật Các nhân tố cũng thường được chiathành các nhóm Grasso (2006) đã chia các rào cản đối với KTTG thành năm loại: văn hóa, tổchức, giáo dục, chuyên nghiệp và cá nhân Theo tác giả cho rằng văn hóa là rào cản lớn nhất.Đối với rào cản tổ chức, một sự chuyển đổi tinh gọn của kế toán phải bắt đầu bằng việc tích hợpkế toán vào hoạtđộngsản xuất và có kế toán viên tham gia đào tạo tinh gọn và Kaizen để tránhsự tách biệt của bộ phận kế toán với các bộ phận khác Rào cản giáo dục là các chương trìnhđàotạo kế toánđược định hướngtheokếtoáncông, báocáo tài chínhvàkiểm toánchiếmưuthế.Thiếucác tàiliệuthamkhảovềKTTG cũng làmộtyếu tốcủa ràocảngiáodục.Ràocảnchuyênnghiệplàcác chứngchỉkếtoánchuyên nghiệpgóp phầnđịnh hướng quátrìnhgiáodụctập trungvàokếtoántàichính,địnhhướngbáo cáotài chính.Rào cảncánhânlànhững ngườilàm kếtoáncóthểchống lạisựthay đổi chỉvì sợnhững điềuchưa biết.Bởicách đàotạo vàsự tựlựa chọn,nhânviên kế toáncóthểkhông thíchmạohiểmvà thay đổihơnnhững ngườikhác.Cáckế toáncólýdo đểengạivềmộtchuyển đổi tinh gọn.Họ cóthể sợmất ảnh hưởnghoặcgiảmvai trò.Rào cản

cuối cùng,kếtoáncó thể có sựthiênvịchosựphứctạp và chi tiết.Grasso trongLean AccountingpracticesForSustainable IntergrationdoStenzel (2007)chủ biênthìlạichỉranămyếu

tốdẫnđếnthực hiện KTTG thất bại, đó là:conngười(không sẵnsànghoặcsợthayđổi,sợmấtviệc,sợthấtbạicủacácnhân,sợthấtbạicủadoanhnghiệp,s ợ mấtuytín);máymóc,vậtliệuvàphươngpháp(hệ

thốnglậpkếhoạchnguồn lựcDN,hệthống thôngtin kếtoánđộc lập,dữliệu phitàichính bắt buộckhông được thu thập,…), các thước đo và môi trường Trong khi đó, Mc Vay và cộng sự(2013) lại chỉ đề cập đến hai rào cản Thứ nhất là hầu hết mọingườithích sự ổn định vàchốnglạisự thayđổi.Họ sợnhữngđiềuchưabiết, và họ có thể đối phó với những gì họ đã quen,ngay cả khi họ biết đó có thể không phải là sự thay thế tốt nhất của họ Thứ hai là thiếu hiểubiết hoặc không được đào tạo về cáchthựchiện chuyển đổi kếtoán.

Trong một nghiên cứu nghiên cứu định lượng của Darabi và cộng sự (2012), bốn nhómnhân tố gồm: văn hóa, kỹ thuật, tổ chức và kinh tế được coi là những rào cản đối với thực hiệnKTTG trong các nhà máy sản xuất Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cácnhântốkỹthuậtcótrởngạiởmứccaonhấttrongviệcthựchiệnKTTGtrongcông tysảnxuấtvàcácnhântốkinhtếthấpnhất.Cácnhântốvănhóagồm:vaitròcủalãnhđạo,thái độ chiến thuật, thủ tụckhen thưởng không phù hợp, sự phản kháng của các nhà quản lý,nhânviênvàthậmchícảkháchhàng.Cácthànhphầncủahàngràokỹthuậttrongnghiên cứu này bao gồmviệc không sử dụng tinh gọn như một chiến lược sản xuất, không sử dụng máy móc đa năng, khôngsử dụng hệ thống sản xuất kịp thời và không có kho hàng cũng như thiếu nhận thức về hệ thống tinhgọn của các lãnh đạo cấp cao và nhân viên Các thành phần của rào cản tổ chức trong nghiên cứunày bao gồm không sử dụng tiêu chuẩn đo lường định hướngquátrình, không áp dụng cơ cấu tổchức theo chiều ngang, không loại bỏ các silo truyền thống (các bộ phận được tổ chức tách biệt,không liên kết vớinhau),khôngsửdụngmụctiêudàihạnvàthiếuquanhệvớikháchhàng.Chiphítriển khaihệ thống và việc không có các quy tắc tài chính toàn diện và minh bạch, phạm vithị trườngnộibộ và hạn chếvề thu nhập của người tiêu dùng, không phân bổ đủ nguồn lực để thực hiện là những rào cảnkinh tế trong nghiên cứunày.

Stronczek (2023) đã nghiên cứu các rào cản của việc áp dụng thành công KTTG tại cácDN sản xuất Ba Lan theo phương pháp tiếp cận Dematel 8 rào cản đã được xác định bao gồm:Thiếu nhân viên kế toán, Thiếu tài nguyên máy tính (phần mềm) đầy đủ, Quán tính quản lý,Giao tiếp kém giữa các lĩnh vực hoạt động, tài chính và kế toán, Thiếu kiến thức và năng lựcphù hợp của bộ phận chịu trách nhiệm về kế toán quản trị, Sự cần thiết phải đáp ứng các yêu cầutheo luật định, Phụ thuộc vào Công ty mẹ và Chống lại sự thay đổi Trong đó, Chống lại sự thayđổi là rào cản quan trọng nhất và có ảnh hưởng mạnh nhất tới các rào cản khác.

Vớiphươngphápđịnh tínhnhưngAli và cộng sự (2021) lại đi nghiên cứu về các lý dođằng sau việcthực hiện thành công hệ thống KTTG Các tác giả đã tìm ra bốn

lí do quan trọng nhất là: thứ nhất, cam kết của ban lãnh đạo cấp cao trong việc tài trợ, nuôidưỡng và thúc đẩy hệ thống; thứ hai, sự hiểu biết của kế toán viên về triết lý tinh gọn, vai tròchiến lược của họ và sự hợp tác với các nhóm tạo ra giá trị; thứ ba, việc lựa chọn phương pháptính giá thành dòng giá trị làm hệ thống kế toán; và thứ tư, phương pháp tính giá thành dòng giátrị giúp và cung cấp các dòng giá trị một cách hiệu quả Qua đó, một lần nữa chúng ta lại thấyvai trò cực kỳ quan trọng của lãnh đạo và nhân viên kế toán của DN trong việc áp dụngKTTG.

Các nghiên cứu kể trên đã chỉ ra nhiều nhân tố gây cản trở cho KTTG nhưng chưanghiên cứu riêng cho các DN may Nghiên cứu của Rehman và cộng sự (2021) đã khắc phụcđược hạn chế này nhưng mới dừng ở mức nghiên cứu khám phá Các tác giả nhận thấy rằngnhiều DN may Pakistan thực hiện SXTG nhưng không thực hiện KTTG Các tác giả đã xác địnhđược những nhân tố cản trở việc áp dụng KTTG tại các DN này Tuy nhiên, kết quả nghiên cứucòn trình bày dàn trải, chưa có sự tổng hợp thành các nhóm thích hợp Các nhân tố cản trở đógồm: khoảng cách công nghệ, nỗi sợ thất nghiệp ở người lao động, hiện trạng của người laođộng, nỗi sợ hãi không biết, sự thay đổi cơ cấu báo cáo, khoảng cách kỹ năng, thiếu sự truyềnđạt thông tin thích hợp, không đủ kiến thức về tinh gọn và kỹ năng quản lý không đầyđ ủ , …

Như vậy, các nhân tố gây cản trở cho KTTG đã được nghiên cứu ở một số loại hình DNnhưng chưa chưa phân biệt các nhân tố cản trở khả năng áp dụng KTTG (đốivớicácDNchưaápdụngKTTG)vớicácnhântốcảntrởviệcápdụngthànhcôngKTTG (đối với các DN đangáp dụngKTTG).

(3) Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng kế toán quảntrị

Kếtquả tổng quan của luận án cho thấy các nhân tố được nhiều nhà nghiêncứu lựachọnlà: quy mô DN,mứcđộ cạnh tranh, nhận thức về kế toán quản trị, trình độ của nhân viên kếtoán, văn hóa DN, chiếnlượccủa DN,…Trong đó, nhân tố quy mô DN và áp lực cạnh tranh làhai nhân tố được nhiều nghiêncứuđề cập đến nhất Hầu như các nghiêncứuđều cho rằng quy môDN càng lớn thì càng ảnh hưởng tíchcựcđ ế n v i ệ c á p d ụ n g k ế t o á n q u ả n t r ị( T r ầ n N g ọ c H ù n g , 2 0 1 6 ; N g u y ễ n T h ị Đ ứ c L o a n v à L ê N g ọ cĐ o a n T r a n g , 2 0 1 8 ; L e v à c ộ n g s ự , 2 0 1 9 ; N g u y ễ n T i ế n N h â nv à c ộ n g s ự , 2 0 1 9 ; L a X u â n Đ à o v à c ộ n g s ự , 2 0 2 0 ; N g u y ễ nQ u ố c H ư n g , 2 0 2 1 ) T h ậ m c h í n h â n t ố n à y c ò n đ ư ợ c c h ỉ r ađ â y l à n h â n t ố c ó t á c đ ộ n g m ạ n h n h ấ t đ ế n v i ệ c á p d ụ n g k ết o á n q u ả n t r ị n h ư t r o n g n g h i ê n c ứ u c ủ a L a X u â n Đ à o v àc ộ n g s ự ( 2 0 2 0 ) T ư ơ n g t ự n h ư v ậ y , n h i ề u n g h i ê n c ứ u đ it r ư ớ c c ũ n g c h o t h ấ y n h â n t ố á p l ự c c ạ n h t r a n h c ó ả n hh ư ở n g t h u ậ n c h i ề u v ớ i v i ệ c