HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH

Kinh Tế - Quản Lý - Kinh tế - Quản lý - Quản trị kinh doanh UBND TỈNH QUẢNG NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ ---------- LÊ THỊ BÍCH LAN HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Quảng Nam, tháng 05 năm 2016 UBND TỈNH QUẢNG NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ ---------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH Sinh viên thực hiện LÊ THỊ BÍCH LAN MSSV: 2112010718 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2012 – 2016 Cán bộ hướng dẫn Th.S VÕ THIỆN CHÍN MSCB: Quảng Nam, tháng 05 năm 2016 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh tế, Trường Đại học Quảng Nam đã tận tụy truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tậ p. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tả ng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chãi hơn. Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến thầy giáo – ThS. Võ Thiện Chín đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập. Không những thế, trong thờ i gian qua thầy đã chỉ bảo và tận tình cho em những kiến thức lý thuyết, cũng như các kỹ năng trong công việc, trong các mối quan hệ, cách giải quyết vấn đề…giúp em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty may Núi Thành đã cho phép và tạo điều kiện để em thực tập tại Công ty. Em xin gởi lời cảm ơn đế n các anh (chị) trong phòng Tổ chức nhân sự đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏ a và thành công trong sự nghiệp. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ phầ n may Núi Thành luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹ p trong công việc. Mặc dù đã cố gắng hoàn thành đề tài một cách hoàn chỉnh nhất. Song mớ i buổi đầu làm công tác nghiên cứu khoa học, tiếp cận với thực tế công tác sả n xuất cũng như còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinnh nghiệ m nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô để khóa luận này được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn Quảng Nam, ngày 10 tháng 4 năm 2016 Sinh viên thực hiện Lê Thị Bích Lan CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG STT Ký tự Diễn giải 1 BHTN Bảo hiểm tai nạn 2 BHXH Bảo hiểm xã hội 3 BHYT Bảo hiểm y tế 4 CBCNV Cán bộ công nhân viên 5 DN Doanh nghiệp 6 KD Kinh doanh 7 EU European Union (Liên minh Châu Âu) 8 HĐQT Hội đồng quản trị 9 ILO Tổ chức lao động quốc tế 10 KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm 11 NLĐ Người lao động 12 NSDLĐ Người sử dụng lao động 13 NV Nhân viên 14 SXKD Sản xuất kinh doanh 15 TBCN Tư bản chủ nghĩa 16 UBND Ủy ban nhân dân 17 XHCN Xã hội chủ nghĩa 18 LLLĐ Lực lượng lao động DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang Bảng 2.1 Các sản phẩm chính của công ty qua các năm 39 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm (2013-2015) 40 Bảng 2.3 Tình hình sử dụng nhân lực qua các năm (2013 – 2015) 43 Bảng 2.4 Sự biến động về giới tính và lao động qua các năm (2013 – 2015) 44 Bảng 2.5 Cơ cấu lực lượng lao động tại công ty 45 Bảng 2.6 Bảng chấm công phòng kế toán tháng 122015 53 Bảng 2.7 Bảng đánh giá công việc và thực hiện nội quy 54 Bảng 2.8 Bảng đánh giá thành tích của NV phòng kế toán tháng 122015 54 Bảng 2.9 Bảng đánh giá thành tích của NV phòng kế toán năm 2015 55 Bảng 2.10 Bảng đánh giá thành tích tập thê tháng 122015 56 Bảng 2.11 Cơ cấu lương của công ty may Núi Thành năm 2013 – 2015 59 Bảng 2.12 Tiền lương bình quân của công ty may Núi Thành 59 Bảng 2.13 Hệ số lương cơ bản 60 Bảng 2.14 Bảng lương của NV văn phòng tổ chức tháng 92015 51 Bảng 2.15 Bảng tổng hợp về tiền lương theo sản phẩm 62 Bảng 2.16 Bảng tính lương sản phẩm của tổ 3 – tháng 122015 64 Bảng 2.17 Bảng thanh toán tiền lương cho phòng hoàn hành xuất sắc nhiệm vụ 65 Bảng 2.18 Kế hoạch đào tạo năm 2016 70 Bảng 3.1 Bảng điểm từng chỉ tiêu cụ thể 96 Bảng 3.2 Bảng quy ra điểm tổng kết 96 Bảng 3.3 Bảng so ra hiệu quả lao động 97 Bảng 3.4 Bảng chia hạng và hệ số thưởng 99 Bảng 3.5 Bảng tỷ lệ tiền lương 102 DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Số hiệu hình vẽ, sơ đồ, biểu đồ Tên hình vẽ, sơ đồ, biểu đồ Trang Hình 2.1. Mối quan hệ năng suất lao động và hệ số thưởng 63 Hình 2.2 Mối quan hệ giữa chất lượng công việc và hệ số thưởng 64 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần may Núi Thành 35 Biểu đồ 2.1 Đánh giá mức độ hài lòng của NV về phong cách lãnh đạo 47 Biểu đồ 2.2 Đánh giá của NV về văn hóa tại công ty may Núi Thành 49 Biểu đồ 2.3 Bảng đánh giá về sự phù hợp giữa chuyên môn và công việc 51 Biểu đồ 2.4 Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc tại công ty 52 Biểu đồ 2.5 Đánh giá về hoạt động đánh giá thành tích tại công ty 57 Biểu đồ 2.6 Đánh giá về chính sách tiền lương tại công ty 62 Biểu đồ 2.7 Biểu đồ đánh giá chính sách tiền thưởng của công ty 65 Biểu đồ 2.8 Đánh giá chế độ phụ cấp và phúc lợi của công ty 68 Biểu đồ 2.9 Đánh giá về chính sách đào tạo và phát triển của công ty 71 Biểu đồ 2.10 Đánh giá về chính sách khen thưởng, kỷ luật tại công ty 74 Biểu đồ 2.11 Đánh giá về các hoạt động kích thích tinh thần khác tại công ty 75 MỤC LỤC MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................. 2 4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu ........................................................... 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ....................................................... 3 6. Kết cấu nội dung của khóa luận ..................................................................... 3 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ................................................................................... 4 1.1. cơ sở khoa học............................................................................................... 4 1.1.1. Các khái niệm về động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động ....................................................................................................................... 4 1.1.1.1. Động lực lao động ..................................................................................... 4 1.1.1.2. Tạo động lực cho NLĐ ............................................................................. 5 1.1.2. Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ ................................... 7 1.1.2.1. Xây dựng phong cách lãnh đạo ................................................................. 7 1.1.2.2. Yếu tố văn hóa tổ chức.............................................................................. 8 1.1.2.3. Điều kiện làm việc .................................................................................. 10 1.1.2.4. Đánh giá thành tích ................................................................................. 10 1.1.2.5. Các chính sách của công ty ..................................................................... 11 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ ....................................... 19 1.1.3.1. Yếu tố thuộc về DN................................................................................. 19 1.1.3.2. yếu tố thuộc về NLĐ ............................................................................... 19 1.1.3.3. Yếu tố thuộc về công việc ....................................................................... 21 1.1.3.4. Yếu tố thuộc về môi trường ................................................................... 21 1.1.4. Sự cần thiết của chính sách tạo động lực ............................................... 21 1.1.5. Một số học thuyết về các yếu tố tạo động lực ........................................ 22 1.1.5.1. Học thuyết X.Y của Douglos McGregor ............................................... 22 1.1.5.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzbeng ....................................... 23 1.1.5.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom .................................................... 24 1.2. Tổng quan tài liệu........................................................................................ 25 Chương 2 ............................................................................................................. 29 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠ I CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH .................................................................. 29 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần may Núi Thành ........................................ 29 2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần may Núi Thành..................... 29 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty ................................... 29 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty ................................... 32 2.1.3.1. Chức năng ............................................................................................... 32 2.1.3.2. Nhiệm vụ ................................................................................................. 33 2.1.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức ..................................................................... 34 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................................... 34 2.1.4.2. Chức năng của phòng ban và các đơn vị thành viên ............................... 34 2.1.5. Đặc điểm về sản phẩm tại công ty .......................................................... 39 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Cổ phần may Núi Thành giai đoạn 2013 – 2015 ................................................................................................ 39 2.1.7. Tình hình lao động tại công ty may Núi Thành .................................... 43 2.1.7.1. Quy mô LLLĐ......................................................................................... 43 2.1.7.2. Cơ cấu lao động về giới tính và độ tuổi lao động ................................... 44 2.1.7.3. Cơ cấu trình độ lao động ......................................................................... 45 2.2. Thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành ......................................................................................... 46 2.2.1. Phong cách lãnh đạo của công ty may Núi Thành ................................ 46 2.2.3 Điều kiện làm việc tại công ty Cổ phần May Núi Thành ...................... 49 2.2.4. Hoạt động đánh giá thành tích tại công ty May Núi Thành ................ 52 2.2.5. Các chính sách của công ty cổ phần May Núi Thành ........................... 58 2.2.5.1. Chính sách lương thưởng cho khối lao động .......................................... 58 2.2.5.2. Chính sách phụ cấp của công ty .............................................................. 66 2.2.5.3. Chính sách phúc lợi của công ty ............................................................. 67 2.2.5.4. Chính sách đào tạo và phát triển của công ty.......................................... 68 2.2.5.5 Chính sách khen thưởng và kỉ luật của công ty cổ phần may Núi Thành 72 2.2.5.6. Các hoạt động tạo động lực kích thích tinh thần khác ............................ 75 Chương 3 ............................................................................................................. 82 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH ....................... 82 3.1. Một số căn cứ cho việc đề xuất các giải pháp ........................................... 82 3.1.1. Xu hướng của thị trường lao động hiện nay .......................................... 82 3.1.1.1. Xu hướng chung cho thị trường lao động ............................................... 82 3.1.1.2. Xu hướng của thị trường lao động địa phương ....................................... 83 3.1.2. Những thay đổi trong chính sách của Nhà nước ................................... 86 3.1.2.1. Về lao động ............................................................................................. 86 3.1.2.2. Về tiền lương ........................................................................................... 86 3.1.2.3. Đối với thời gian làm việc và nghĩ ngơi ................................................. 87 3.1.3. Mục tiêu và chiến lược của công ty cổ phần May Núi Thành trong thờ i gian tới ................................................................................................................. 88 3.1.3.1. Mục tiêu của công ty ............................................................................... 88 3.1.3.2. Chiến lược của công ty............................................................................ 89 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tạ i công ty cổ phần May Núi Thành ................................................................................ 89 3.2.1. Hoàn thiện phong cách lãnh đạo tại công ty .......................................... 89 3.2.2. Xây dựng văn hóa công ty lành mạnh .................................................... 91 3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc tại công ty theo hướng hiện đại .............. 92 3.2.3.1. Thực hiện tốt các chính sách tại công ty ................................................. 92 3.2.3.2. Tăng cường bố trí sản xuất hợp lí ........................................................... 93 3.2.3.3. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp ....................................................... 94 3.2.3.4. Tìm hiểu nguyên nhân nghĩ việc của NLĐ ............................................. 94 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích NV tại công ty ...................... 95 3.2.5. Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty ...................................... 97 3.2.5.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng cho khối lao động ........................ 97 3.2.5.2. Hoàn thiện chính sách phụ cấp và phúc lợi........................................... 100 3.2.5.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu .. 101 3.2.5.4. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và kỉ luật ...................................... 102 3.2.5.5. Tăng cường hoạt động của công đoàn .................................................. 103 3.2.6. Tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng, khích lệ NLĐ .................. 104 3.2.7. Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ trong Công ty .............................................................................................................. 105 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 107 1. Kết luận ......................................................................................................... 107 2. Kiến nghị ....................................................................................................... 109 2.1. Kiến nghị đối với nhà nước ...................................................................... 109 2.2. Kiến nghị đối với công ty .......................................................................... 110 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 111 PHỤ LỤC 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không chỉ khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu trong mỗi trí tuệ con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kĩ thuật. Đối với các DN, mục đích cuố i cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả SXKD đạt cao và đạt mụ c tiêu lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các DN phải chú trọng đế n tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả SXKD của DN. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồ n nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lòng nhiệ t tình của NLĐ trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lí có nhiều công cụ và phương pháp khác nhau để thực hiện. Trong đó, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho NLĐ làm việc, kích thích NLĐ (chủ yếu thông qua công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc) là một công cụ hữu hiệu để các nhà quản lí đạt được mục đích của mình. Xây dựng được một hệ thống kích thích là một công cụ hữu hiệ u hợp lí là cơ sở động lực cho sự phát triển DN. Nó là một yếu tố vật chấ t quan trọng kích thích lợi ích NLĐ, làm cho NLĐ làm việc hiệu quả hơn, gắ n trách nhiệm của mình với công việc. Theo ông John Spack, một chuyên gia nhân sự cấp cao củ a Nissan cho rằng: “Chúng tôi luôn tâm niệm cho rằng một NV có tinh thần trách nhiệ m và luôn cống hiến, có thể đáng giá bằng 10 NV có năng lực nhưng không gắn bó vớ i chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi”. Qua đó, ông John Spack nhấn mạ nh công tác tạo động lực cho NLĐ đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn 2 nhân lực, có tác động rất lớn đến năng suất làm việc và hiệu quả kinh doanh củ a DN. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phầ n May Núi Thành, là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quảng Nam, tôi đã tìm hiể u hoạt động SXKD của công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc. Tôi nhận thấy rằng yếu tố kích thích để tạo động lực cho NLĐ là một vấn đề rất được công ty chú ý. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phầ n may Núi Thành” làm khóa luận tốt nghiệp, với mục đích đưa ra những giải pháp tạo độ ng lực cho LLLĐ, nhằm củng cố niềm tin, sự trung thành, hiệu quả làm việc của LLLĐ góp phần vào sự thành công của công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho LLLĐ. - Phân tích thực trạng về thực trạng tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành. - Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện chính sách tạo độ ng lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần May Núi Thành. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ phầ n May Núi Thành trong thời gian 3 năm (2013 – 2015). 4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài hệ thống hóa những lý luận về chính sách tạo động lực cho LLLĐ, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng thực hiệ n chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại Công ty Cổ phần May Núi Thành và đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty. - Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tôi sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau: + Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 3 + Phương pháp phân tích, tổng hợp + Phương pháp chuyên gia + Phương pháp tìm kiếm thông tin + Phương pháp so sánh 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Về khoa học: Đề tài giúp hệ thống hóa các kiến thức về vấn đề khoa họ c của chính sách tạo động lực cho LLLĐ như đưa ra nhiều khái niệm, quan điể m khác nhau về động lực và tạo động lực; vai trò tạo động lực; chức năng và công cụ tạo động lực cho người lao đông… - Về thực tiễn: Những nghiên cứu của đề tài giúp cho các nhà quản trị nhân sự của công ty nhận biết thực trạng ưu nhược điểm của công tác tạo động lực tạ i công ty về khen, thưởng, kỉ luật,… Đồng thời, từ kết quả điều tra phòng tổ chứ c của công ty, đánh giá mức độ hài lòng và nhận biết được tâm tư, nguyện vọ ng của NV. Bên cạnh đó, từ những giải pháp đề ra của đề tài, công ty có thể tham khảo và áp dụng vào chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty để góp phầ n hoàn thiện hơn, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, tạo được niề m tin và sự trung thành của NV. Từ sự quan tâm của lãnh đạo và sự thay đổi trong chính sách tạo động lực cho NLĐ tại công ty sẽ góp phần làm tăng lợi ích cho LLLĐ khi họ làm việc tạ i công ty. 6. Kết cấu nội dung của khóa luận Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo cấu trúc của đề tài gồ m ba chương: Chương 1: Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về chính sách tạo động lực lao động. Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ Phần may Núi Thành. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành 4 Chương 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.1. cơ sở khoa học 1.1.1. Các khái niệm về động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động 1.1.1.1. Động lực lao động Bàn về động lực lao động có nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động, cụ thể: Thứ nhất, động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc. (Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trầ n Xuân Cầu). Khái niệm trên được hiểu: Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lự hết sức để đạt được nhữ ng mong muốn mục đích của họ, động lực tạo niềm tin, lòng trung thành cho NLĐ làm việc một cách nhiệt tình và cống hiến hơn. Thứ hại, động lực là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. (Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân). Khái niệm trên được hiểu: Con người mong muốn làm việc, muốn được cống hiến công sức củ a mình vào công việc, với mong muốn một kết quả tốt nhất có thể mang lại. Mỗi người lao động đám nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với công việ c, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Thứ ba, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngườ i tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biể u hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhăm đạt mục tiêu củ a tổ chức cũng như bản thân NLĐ. (Theo giáo trình hành vi tổ chức củ a ThS Bùi Anh Tuấn). khái niệm trên được hiểu: Động lực có vai trò quan trọng trong việ c tạo ra năng suất lao động trong khi các điều kiện đầu vào không thay đổi. Độ ng lực lao động như một sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng 5 suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điề u này còn phụ thuộc vào trình độ kĩ thuật, kỹ năng NLĐ, vào trình độ khoa học kĩ thuât, xây chuyền sản xuất. Thứ tư, động lực lao động là một tác động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt mục tiêu mong đợi. (Theo từ điển tiế ng Anh Long – man). Khái niệm trên được hiểu: sự tác động của động lực được con người nhìn nhận, những gì thôi thúc, khuyến khích động viên con người thự c hiện những hành vi theo mục tiêu. Thứ năm, động lực là một mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết với hành vi của mình (theo Mitchell, trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Khái niệm trên được hiểu: động lực được con người nhìn nhậ n, gắn kết với mục đích. Những kết quả mà con người mong muốn đạt được là nề n tảng để tạo động lực cho họ làm việc. Từ những quan điểm của các chuyên gia về động lực lao động nêu trên và theo quan điểm của tôi: động lực là cái thúc đẩy, kích thích NLĐ làm việ c và cống hiến, có thể hiểu: động lực thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Động lực lao động gắn với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Độ ng lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính b ản thân NLĐ, NLĐ thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sứ c ép hay một áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyệ n thì họ có thể đạt được năng suất lao động cao nhất. Suy cho cùng, dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đi chăng nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vì vậy khi nghiên cứ u về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa nó với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân thì mới tạo động lự c ra một cách hoàn chỉnh. 1.1.1.2. Tạo động lực cho NLĐ Yếu tố nhân lực là yếu tố then chốt và không thể thiếu trong suố t quá trình kinh doanh của công ty, vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tạo 6 động lực cho NLĐ, kích thích họ làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công việc. Các nhà quản lý muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạ nh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việ c, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Vì vậy, tạo động lực cho NLĐ được hiểu là chính sách, biện pháp, thủ thuậ t quản lí tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Tạo động lực lao động là mục tiêu, trách nhiệm của tổ chức. Tổ chứ c luôn mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình cho sự phát triển của tố chức. Ngược lại, NLĐ mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần giúp họ tìm được niềm vui trong lao động. Cho nên, để có thể tạo được động lực cho NLĐ cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ của họ tạo động lực cho lao động. Quá trình làm việc của NLĐ phụ thuộc vào động cơ làm việc của họ, NLĐ mong muốn quá trình làm việc của họ sẽ thu được những lợi ích về vật chấ t là tinh thần giúp họ thỏa mãn một phần hoặc tất cả nhu cầu của họ. Ngược laị , công ty luôn muốn NLĐ cống hiến hết khả năng, trình độ, kinh nghiệm của họ cho sự phát triển của công ty. Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ, công ty cần tiế n hành tìm hiểu động cơ và mục tiêu làm việc của NLĐ, để có chính sách tạo động lự c thích hợp, thúc đẩy NLĐ gắn bó nhiều hơn với công ty. Qua nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ, tôi được hiểu: tạo động lực cho NLĐ là việc xây dựng, thực hiện các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần cho NLĐ làm việc hiệu quả, hăng say. Tìm hiểu mục đích lao động c ủa NLĐ, thông qua đó đề ra các chính sách biện pháp kích thích NLĐ làm việc để cố ng hiến cho công ty đồng thời đạt được mục tiêu của NLĐ. Tạo động lực cho lao động phải thỏa mãn các mục tiêu sau: Một là, mục tiêu thu nhập: thu nhập giúp cho NLĐ trang trải cuộc sống củ a bản thân, gia đình, vì vậy đây là mục tiêu quan trọng nhất tác động đến động cơ làm việc của NLĐ. 7 Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: khi NLĐ đã đảm bảo về mức thu nhậ p, thì họ mong muốn được thể hiện mình trong tổ chức, họ tự hoàn thiện mình thông qua công tác đào tạo, phát triển, phấn đấu đề bạt vào công việc và chức vụ cao hơn. Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đượ c tham gia vào các hoạt động xã hội để khẳng định mình. Khi hai m ục tiêu trên được đáp ứng thì nhu cầu thỏa mãn các mục tiêu xã hội được NLĐ quan tâm hơn. 1.1.2. Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ 1.1.2.1. Xây dựng phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biế n, lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình. Có ba phong cách lãnh đạo thường được áp dụng, đó là: + Phong cách cưỡng bức: Những nhà quản lý và nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dướ i và củng cố phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Đảm bảo trật tự, kĩ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thố ng nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý NLĐ bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập. Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lự c của NLĐ. + Phong cách dân chủ: Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuố i cùng… Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẽ thông tin khhi được yêu cầu và rất quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ. Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ , bầu không khí thân thiện. Tạo cơ hội lớn cho tổ chức. 8 Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính thố ng nhất sẽ giảm và đôi khi mất nhiều thời gian. Để khắc phục tình trạng này ngườ i ta nâng cao tính chịu trách nhiệm trong NV. Nhìn chung để tạo động l ực cho LLLĐ thì phương pháp này được coi là có hiệu quả. + Phong cách tự do: Nhà quản lý xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiệ n các mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới và chỉ kiểm soát đầu ra. Vớ i phong cách tự do, nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ. Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho NV có khả năng tự chịu trách nhiệm. Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đẩy làm, không có đoàn kết và giúp đỡ nhau làm việc, gây khó khăn trong việc hướng hoạt động của cá nhân vớ i mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thống nhất. Với những ngườ i yêu thích tự do thì đây thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiề u NV sau nhiều năm làm việc với công ty lớn thích được làm việc với công ty nhỏ, ở đó có con người xích lại gần nhau, chia sẻ cho nhau những niềm vui, nỗi buồ n. Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người. 1.1.2.2. Yếu tố văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp. Vai trò: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho NV gắn bó, cố ng hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạ nh tranh trong DN. Phân loại: Văn hóa tổ chức được chia thành các yếu tố tinh thần và các yế u tố vật chất. + Các yếu tố tinh thần – phi vật thể bao gồm: Quan điểm ,nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mệnh phù hợp với tâm lý NLĐ có thể sẽ giữ chân được họ. Ví dụ một người Giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã 9 hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc”. NLĐ sẽ thấy ý nghĩa trong mỗ i việc làm của mình và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội. Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt đượ c cho mình, cho khách hàng, cho xã hội…: nó được thể hiện qua triết lí kinh doanh, đạo đứ c và trách nhiệm của DN. Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho NV cũng là một cách để nhà quản trị khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng say làm việc. Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đố i xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng và đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường làm việc. Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng. + Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kĩ thuật, các sản phẩm và dị ch vụ. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích NLĐ. Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thế sử dụng để kích thích LLLĐ: - Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu bằng cách cho NV đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả. Trang bị phương tiện, thiế t bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ đề giải phóng sức lao độ ng chân tay làm cho NV thoải mái nhất. - Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thố ng thông tin và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ. Các nhà quả n lý và NV có sự giao lưu dễ dàng, các NV công ty có thể hòa mình với các đồng nghiệ p trong các sự kiện được tổ chức. Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữ a các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do có tác động tích cực tới năng suất lao động. Thườ ng xuyên cung cấp cho NV về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ thấy mình được tôn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm. - Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của môi trường tự nhiên đối với xã hội. 10 - Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của NV: Tạ o cho NV có lịch làm việc linh hoạt, dự các cu ộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ, sử dụng nhóm đế dẫn dắt hành vi con người. - Xây dựng chương trình giáo dục, đào tạo chất lượng: Đó là cách công nhận làm việc của người quản lý đối với NV. Nó có tác dụ ng kích thích tâm lý của NLĐ tạm thoát khỏi công việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện vớ i bạn bè, đồng nghiệp. Đó là động lực thúc đẩy NLĐ phấn đấu trong công việ c, nó là phần thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao. - Các hình thức vận động giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty. 1.1.2.3. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợ p lý, trang bị cho nơi làm việc của từng NV các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xế p chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của NLĐ diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, màu sắc, tiếng ồn, mức độ độ c hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của NLĐ làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD. 1.1.2.4. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là tiến trình đóng góp của NV trong một giai đoạn. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích + Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ ch ức: Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng bảo đảm hành vi mà NV thực hiệ n trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của NV có nhất quán với mục tiêu chiến lượ c của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. + Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức: Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Đánh giá 11 thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của NV thể hiện tại nơi làm việ c sao cho nhất quán với văn hóa của tổ chức. Nội dung đánh giá + Đánh giá dựa trên đặc điểm: Được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc đặc điểm cá nhân của NV. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu NV là người như thế nào nhưng thực sự ít chú trọng những điều mà NV làm như thế nào. + Đánh giá dựa trên hành vi: Đánh giá kiểu này xem xét hành vi của NV hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Kiểu đánh giá này rất hữu hiệu cho mục đích phản hồi của NV, vì nó xác định một cách chính xác những điề u NV nên làm khác biệt. + Đánh giá dựa trên kết quả: Đánh giá kiểu này rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Nó có thể nuôi dưỡng một số tâm lý “Có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong một số NV. Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình mà không giúp đỡ đồ ng nghiệp, cách đánh giá này không hữu ích ở khía cạnh phát triển NV. 1.1.2.5. Các chính sách của công ty a. Chính sách tiền lương, tiền thưởng cho khối lao động Một là, chính sách tiền lương: Để hiểu về chính sách tiền lương ta tìm hiể u về tiền lương. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điể m khác nhau về tiền lương. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặ c thu nhập, bất luận tên gọi hay tính cách thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc bằng pháp luậ t, pháp quy quốc gia, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng được viế t ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho mộ t dịch vụ đã làm hay sẽ làm”. Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã thố ng nhất quan điểm: “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa 12 thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao độ ng trong nền kinh tế thị trường”. Quan điểm trên cho đến nay vẫn không thay đổi. Nội dung chủ yếu của chính sách tiền lương tại DN bao gồm: tiền lương tố i thiểu, quan hệ tiền lương, hệ thống thang lương, bảng lương, cơ chế quả n lý, phân phối tiền lương và thu nhập. Đồng thời khi trả lương cho NLĐ trong chính sách tiền lương cần tuân thủ một số yêu cầu và nguyên tắc sau: Thứ nhất, về yêu cầu công việc trả lương cho NLĐ cần phả i bám sát vào những quy định cụ thể như: cơ cấu tiền lương, hệ thống ti ền lương, cách tính lương,… Thứ hai về nguyên tắc trả lương cần phải đảm bảo: - Trả lương bằng tiền mặt, không được bằng hiện vật. - Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. - Đảm bảo nguyên tắc công bằng ngang nhau cho các lao động như nhau. - Tiền lương phải được trả trực tiếp cho NLĐ, đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc. - Mức lương phải dựa trên thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ. Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tối thiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho NLĐ. - Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: Thâm niên công tác, tuổi tác, sự biến động của giá cả sinh hoạt. - Các DN nên đưa công đoàn (ở những nơi có tổ chứ c này) tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảo đảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng. Cuối cùng trong chính sách tiền lương của DN phải tuân thủ có các hình thức trả lương thông dụng là: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm. Trả lương theo sản phẩm có thể là: Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp, lương theo sản phẩm lũy tiến,… Tóm lại tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các cơ quan, tổ chứ c áp dụng hình thức trả lương phù hợp nhằm góp phần nâng cao động lực cho 13 NLĐ, làm cho họ hăng say hơn trong công việc và đóng góp nhiều hơn cho cơ quan, tổ chức của mình. Hai là, chính sách tiền lương cho khối lao động: tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượ t mức quy định thông thường. Tiền thưởng gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất. Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng đối với tất cả các NV trong công ty hoặc với một số cá nhân có thành tựu, đóng góp đáng kể. Đây cũng là một công cụ rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc có hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữ a các doanh ngiệp và NV, cho họ thấy sự ưu đãi mà DN đã giành cho họ. Hơn nữa, suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam là “một quan tiền công không bằng một đồ ng tiền thưởng” thì tiền thưởng đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, đượ c công nhận của NLĐ. Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bả o các nguyên tắc sau: - Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưở ng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả của mình đạt được thậ t xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi, thỏ a mãn trong công việc. - Tiền thưởng phải tạo nên cảm giác ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó ý nghĩa. - Tiền thưởng phải dựa trên căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phả i có những tiêu chuẩn thưởng nhất định. - Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưở ng không nên quá dài. - Ngoài ra có các biện pháp khuyến khích đến cổ phiếu, hoa hồng… b. Chính sách phụ cấp Ngoài chính sách tiền lương, thưởng thì chính sách phụ cấp có mộ t vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Chế độ phụ cấp như là 14 một phần phụ thêm vào lương nhằm hỗ trợ cho NLĐ trong quá trình làm việ c. Một số loại phụ cấp thường gặp như: - Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻ o lánh và khí hậu xấu. Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7 và 1,0 so vớ i mức lương tối thiểu chung. - Phụ cấp trách nhiệm công việc: Áp dụng đối vớ i thành viên không chuyên trách hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát (không kể trưởng ban kiể m soát) và những người làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm công tác quản lí không thuộc chức danh lãnh đạo. Phụ cấp gồ m 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,5 so với mức lương tối thiểu chung. - Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với người làm nghề hoặ c công việc có điều kiện độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hi ểm mà chưa xác định trong mức lương. Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu chung. - Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở. Phụ cấp gồm 3 mứ c 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức mức lương tối thiểu chung. - Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với người đến làm việc ở vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn. Phụ cấ p gồm 4 mức: 20; 30; 50 và 70 mức lương cấp bậc, chức vụ hoặc lương chuyên môn nghiệp vụ. Thời gian hưởng từ 3 đến 5 năm. Như vậy tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức mà có những chế độ phụ cấp khác nhau làm sao để tạo động lực tốt nhất cho NLĐ. c. Chính sách phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho NLĐ dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ. Hoạt động phúc lợi của một DN có ý nghĩa quan trọng như: - Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ trong quá trình họ lao động và cống hiến cho DN. 15 - Phúc lợi làm tăng uy tín của DN trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấ n, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một LLLĐ có trình độ cao. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ. Hiện nay, có hai hình thức phúc lợi tại các tổ chức và DN, cụ thể: - Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao độ ng lực cho NLĐ nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu DN nào không chấp hành đầy đủ chỉ có thể là nguyên nhân khiến NLĐ rời bỏ. - Phúc lợi bắt buộc gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất. Với những DN tư nhân, nhiều NV do dự khi rời công ty vì họ đã đóng được nhiều năm bảo hiểm xã hội, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu. - Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty. Những hình thức thường thấy của hoạt động phúc lợi như: - Các chương trình sức khỏe: trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động. - Phúc lợi đảm bảo thu nhập: các dịch vụ giúp NLĐ về tài chính: cho vay trả góp để mua nhà, xe,..xây dựng nhà ăn, công tác phí,… Đồng thời khi thực hiện các hoạt động phúc lợi cần tuân thủ các nguyên tắ c sau: - Các hoạt động phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Với NLĐ nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đố i với DN nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được NV với tổ chức nhất là trong tầm chi trả của NLĐ. - Phải đảm bảo tính khách quan, công bằng. - Các hoạt động phải nhận được sự hưởng ứng của NV. Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho NLĐ và gây ra tình trạng “tiền mất tật mang 16 của DN” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một NLĐ có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi DN trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ họ hơn. d. Chính sách đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho NV những thông tin, kĩ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ NV tiếp tụ c có những đóng góp tích cực cho tổ chức. Đào tạo: giúp đỡ cho NV hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát triển: chuẩn bị NV cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tậ p và phát triển cá nhân. Vai trò của chính sách đào tạo và phát triển đối với một DN hiện nay là hế t sức quan trọng và cần thiết. Những công ty nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc mới tố t nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo của các trường đại học còn mang tính hàn lâm, lý thuyết. Cả những NV đã đi làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công nghệ kĩ thuật thay đổ i chóng mặt nếu không đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu. Với những NV được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghi ệp hơn, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệ u quả công việc. Từ sự gắn bó trong công việc sẽ làm họ gắn bó hơn với công ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của NLĐ. Với DN: kết quả mà NLĐ đạt được cũng là thành quả củ a DN. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Chính sách đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hóa của DN. Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tùy thuộc vào từng điề u kiện cụ thể của DN. Có nhiều hình thức như: tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, họ c nghề, kèm kẹp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà DN đứng ra tổ chức chi trả. 17 Khi thực hiện chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả cầ n chú ý các nguyên tắc sau: Một là, trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễ n là quan trọng nhất. Bởi theo như Matsushia Konosuke, một tác giả người Nh ật thì: “Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa từ ng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự”. Hai là phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ NV cũng như tài chính DN mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí. Ba là phải đào tạo kịp thời đại.. e. Chính sách khen thưởng và kỷ luật Tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức sẽ có các chính sách khen thưởng và kỷ luật khác nhau. Chính sách khen thưởng và kỷ luật sẽ tạo động lực cho NV rấ t lớn trong công việc nếu họ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc nhưng nếu ngược lại họ sẽ phải nhận hình phạt mà DN, tổ chức quy định tùy theo mức độ. Điều này tạ o tính kỉ cương trong quá trình hoạt động của DN và tổ chức. - Chính sách thưởng có thể áp dụng theo: +Thưởng đo tiết kiệm: NV sử dụng loại nguyên kiệu, phụ liệu,…dư thừ a của DN dùng để sản xuất những công việc hoàn thành tốt, sản phẩm vẫn đảm bả o chất lượng thì được khen thưởng. +Thưởng khi có sáng kiến: áp dụng khi NV có sáng kiến cải tiến, tìm ra các phương pháp làm việc mới có hiệu quả. Giúp cho nhà quản trị ra các quyết đị nh tốt, động viên NV làm việc tốt hơn. Giúp DN đạt mục tiêu, nâng cao chất lượ ng sản phẩm…tùy theo mức độ đóng góp của các sáng kiến mà DN đã áp dụ ng các mức thưởng khác nhau để động viên NV phát huy sáng kiến. + Thưởng do đảm bảo giờ thủ công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của công ty, NLĐ luôn đảm bảo thờ i gian, làm thêm giờ, làm việc trong các ngày nghỉ,… 18 + Thưởng do lòng trung thành, tận tụy đối với DN: áp dụng đối vớ i các cá nhân có thời gian phục vụ ở DN, tổ chức với số năm nhất định. Để động viên họ cống hiến vì sự phát triển chung của DN, tổ chức. + Thưởng do hoàn thành trước kế hoạch: áp dụng khi NV hoàn thành kế hoạch trước thời gian quy định. + Thưởng do kết quả kinh doanh chung của DN: Vào cuối năm tổng kế t hoạt động kinh doanh mà DN, tổ chức hoạt động tốt. - Chính sách kỉ luật: DN, tổ chức đề ra các nội quy, quy chế, luật lệ và thông báo rộng rãi cho NV biết. Làm cho mọi người hiểu rõ cái gì họ cần phả i làm, cái gì họ phải tránh. Từ đó họ có thể tính toán và làm việc có hiệu quả trên tinh thần tự giác. Việc thi hành đúng kỉ luật nó sẽ giúp cho mọi NV làm việc tốt hơn, năng suất lao động cao hơn và nâng cao ý thức tự giác củ a mình. Tùy theo mức độ vi phạm nội quy, quy chế và luật lệ của NV nên có hình thức kỉ luậ t phù hợp. + Hình thức ngăn ngừa: Áp dụng đối với NV lần đầu vi phạm, vi phạm vớ i mức độ nhẹ, có tính chất vi phạm không gây hậu quả nghiêm trọng. Đối vớ i hình thức này thì nhà quản trị nhắc nhở nhẹ nhàng, phê bình nhẹ nhàng để họ điề u chỉnh hành vi và giúp cho mọi người bị khuyết điểm cần khắc phụ c các hành vi bất lợi và tự chủ trong công việc của mình. + Hình thức kỉ luật tích cực: Áp dụng đối với các NV tái vi phạm, vi phạm đối với mức độ nặng hơn. Tính chất vi phạm gây ra hậu quả ảnh hưởng lớn đế n hoạt động SXKD của DN. Hình thức này cần phải cao hơn, tích cực và nghiêm túc hơn như cảnh báo truyền miệng, cảnh báo bằng văn bản… + Hình thức kỷ luật trừng phạt: Áp dụng đối với các NV vi phạm nhiều lầ n hay vi phạm với mức độ nặng. Tính chất vi phạm gây ra hậu quả lớn đến hoạt động SXKD của DN, hoạt động của tổ chức. Nên áp dụng các hình thức trừ ng phạt như: đình chỉ công việc (ngưng tạm thời), nếu quá nặng có thể đuổi việc. f. Các hoạt động kích thích tinh thần khác Ngoài biện pháp tạo động lực nêu trên thì còn có các biệ n pháp kích thích tinh thần khác như phát huy hoạt động công đoàn, tạo cho NV có lịch làm việc 19 linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham quan văn hóa, văn nghệ , thể thao,được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp… 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ 1.1.3.1. Yếu tố thuộc về DN Mục tiêu, chiến lược của DN: Nếu NV cảm thấy mục tiêu, chiến lược củ a DN có thể thực hiện được, mục tiêu, chiến lược rõ ràng, chính sách thiết thự c, công bằng (luôn lấy NLĐ làm trung tâm của sự quan tâm), tạo ra môi trườ ng thuận lợi nhất cho NLĐ làm việc và cống hiến hết mình trong công việc thì họ sẽ có động lực cùng đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay m ục tiêu đó. Qua đó, NLĐ sẽ thực sự thấy mình là thành viên của đại gia đình, khi được đồ ng nghiệp yêu mến và cấp trên tin tưởng. Văn hóa của DN: Công ty có văn hóa DN đề cao kỷ luậ t, thành tích cá nhân và hiệu quả công việc sẽ tạo được tác phong và tinh thần làm việ c nghiêm túc, tạo động lực cho NLĐ làm việc hiệu quả. Lãnh đạo: Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việ c của NLĐ. Nếu NLĐ tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng, dưới sự lãnh đạo của người này thì sự cống hiến của họ được ghi nhậ n và doanh nghiệp ngày cành phát triển. Ngược lại nếu NLĐ cảm thấy bất mãn về người lãnh đạo của mình do lãnh đạo không tôn trọng và không quan tâm đến đờ i sống của NLĐ. Vì vậy có thể giữ chân nhân tài, công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo cho NLĐ tâm lý thoải mái, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Chính sách quản lý DN: Chính sách quản lý DN phải bao gồm nhiề

UBND TỈNH QUẢNG NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Quảng Nam, tháng 05 năm 2016

UBND TỈNH QUẢNG NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh tế, Trường Đại học Quảng Nam đã tận tụy truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chãi hơn

Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến thầy giáo – ThS Võ Thiện Chín đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập Không những thế, trong thời gian qua thầy đã chỉ bảo và tận tình cho em những kiến thức lý thuyết, cũng như các kỹ năng trong công việc, trong các mối quan hệ, cách giải quyết vấn đề…giúp em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập này

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty may Núi Thành đã cho phép và tạo điều kiện để em thực tập tại Công ty Em xin gởi lời cảm ơn đến các anh (chị) trong phòng Tổ chức nhân sự đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏa và thành công trong sự nghiệp Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ phần may Núi Thành luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành đề tài một cách hoàn chỉnh nhất Song mới buổi đầu làm công tác nghiên cứu khoa học, tiếp cận với thực tế công tác sản xuất cũng như còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinnh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô để khóa luận này được hoàn chỉnh hơn

Xin chân thành cảm ơn

Quảng Nam, ngày 10 tháng 4 năm 2016

Sinh viên thực hiện Lê Thị Bích Lan

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Số hiệu

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình vẽ, sơ đồ,

biểu đồ

Tên hình vẽ, sơ đồ, biểu đồ

Trang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Nội dung và phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu nội dung của khóa luận 3

CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 4

1.1.2 Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ 7

1.1.2.1 Xây dựng phong cách lãnh đạo 7

1.1.2.2 Yếu tố văn hóa tổ chức 8

1.1.2.3 Điều kiện làm việc 10

1.1.3.3 Yếu tố thuộc về công việc 21

1.1.3.4 Yếu tố thuộc về môi trường 21

1.1.4 Sự cần thiết của chính sách tạo động lực 21

1.1.5 Một số học thuyết về các yếu tố tạo động lực 22

1.1.5.1 Học thuyết X.Y của Douglos McGregor 22

1.1.5.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzbeng 23

1.2 Tổng quan tài liệu 25

Chương 2 29

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH 29

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần may Núi Thành 29

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần may Núi Thành 29

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 29

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 32

2.1.3.1 Chức năng 32

2.1.3.2 Nhiệm vụ 33

2.1.4 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức 34

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 34

2.1.4.2 Chức năng của phòng ban và các đơn vị thành viên 34

2.1.5 Đặc điểm về sản phẩm tại công ty 39

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Cổ phần may Núi Thành giai đoạn 2013 – 2015 39

2.1.7 Tình hình lao động tại công ty may Núi Thành 43

2.1.7.1 Quy mô LLLĐ 43

2.1.7.2 Cơ cấu lao động về giới tính và độ tuổi lao động 44

2.1.7.3 Cơ cấu trình độ lao động 45

2.2 Thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành 46

2.2.1 Phong cách lãnh đạo của công ty may Núi Thành 46

2.2.3 Điều kiện làm việc tại công ty Cổ phần May Núi Thành 49

2.2.4 Hoạt động đánh giá thành tích tại công ty May Núi Thành 52

2.2.5 Các chính sách của công ty cổ phần May Núi Thành 58

2.2.5.1 Chính sách lương thưởng cho khối lao động 58

2.2.5.2 Chính sách phụ cấp của công ty 66

2.2.5.3 Chính sách phúc lợi của công ty 67

2.2.5.4 Chính sách đào tạo và phát triển của công ty 68

2.2.5.5 Chính sách khen thưởng và kỉ luật của công ty cổ phần may Núi Thành 72

2.2.5.6 Các hoạt động tạo động lực kích thích tinh thần khác 75

Chương 3 82

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH 82

3.1 Một số căn cứ cho việc đề xuất các giải pháp 82

3.1.1 Xu hướng của thị trường lao động hiện nay 82

3.1.1.1 Xu hướng chung cho thị trường lao động 82

3.1.1.2 Xu hướng của thị trường lao động địa phương 83

3.1.2 Những thay đổi trong chính sách của Nhà nước 86

3.1.2.1 Về lao động 86

3.1.2.2 Về tiền lương 86

3.1.2.3 Đối với thời gian làm việc và nghĩ ngơi 87

3.1.3 Mục tiêu và chiến lược của công ty cổ phần May Núi Thành trong thời gian tới 88

3.1.3.1 Mục tiêu của công ty 88

3.1.3.2 Chiến lược của công ty 89

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty cổ phần May Núi Thành 89

3.2.1 Hoàn thiện phong cách lãnh đạo tại công ty 89

3.2.2 Xây dựng văn hóa công ty lành mạnh 91

3.2.3 Cải thiện điều kiện làm việc tại công ty theo hướng hiện đại 92

3.2.3.1 Thực hiện tốt các chính sách tại công ty 92

3.2.3.2 Tăng cường bố trí sản xuất hợp lí 93

3.2.3.3 Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp 94

3.2.3.4 Tìm hiểu nguyên nhân nghĩ việc của NLĐ 94

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích NV tại công ty 95

3.2.5 Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty 97

3.2.5.1 Hoàn thiện chính sách lương thưởng cho khối lao động 97

3.2.5.2 Hoàn thiện chính sách phụ cấp và phúc lợi 100

3.2.5.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu 101

3.2.5.4 Hoàn thiện chính sách khen thưởng và kỉ luật 102

3.2.5.5 Tăng cường hoạt động của công đoàn 103

3.2.6 Tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng, khích lệ NLĐ 104

3.2.7 Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ trong Công ty 105

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107

1 Kết luận 107

2 Kiến nghị 109

2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 109

2.2 Kiến nghị đối với công ty 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không chỉ khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu trong mỗi trí tuệ con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kĩ thuật Đối với các DN, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả SXKD đạt cao và đạt mục tiêu lợi nhuận Muốn vậy, trước tiên các DN phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả SXKD của DN Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực của tổ chức đó Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lòng nhiệt tình của NLĐ trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển Để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lí có nhiều công cụ và phương pháp khác nhau để thực hiện Trong đó, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho NLĐ làm việc, kích thích NLĐ (chủ yếu thông qua công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc) là một công cụ hữu hiệu để các nhà quản lí đạt được mục đích của mình Xây dựng được một hệ thống kích thích là một công cụ hữu hiệu hợp lí là cơ sở động lực cho sự phát triển DN Nó là một yếu tố vật chất quan trọng kích thích lợi ích NLĐ, làm cho NLĐ làm việc hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc

Theo ông John Spack, một chuyên gia nhân sự cấp cao của Nissan cho rằng:

“Chúng tôi luôn tâm niệm cho rằng một NV có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến, có thể đáng giá bằng 10 NV có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi” Qua đó, ông John Spack nhấn mạnh

công tác tạo động lực cho NLĐ đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn

nhân lực, có tác động rất lớn đến năng suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của DN

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần May Núi Thành, là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quảng Nam, tôi đã tìm hiểu hoạt động SXKD của công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc Tôi nhận thấy rằng yếu tố kích thích để tạo động lực cho NLĐ là một vấn đề rất được công ty chú ý Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “

Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành” làm khóa luận tốt nghiệp, với mục đích đưa ra những giải pháp tạo động

lực cho LLLĐ, nhằm củng cố niềm tin, sự trung thành, hiệu quả làm việc của LLLĐ góp phần vào sự thành công của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho LLLĐ

- Phân tích thực trạng về thực trạng tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành

- Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần May Núi Thành

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ phần May Núi Thành trong thời gian 3 năm (2013 – 2015)

4 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài hệ thống hóa những lý luận về chính sách tạo động lực cho LLLĐ, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại Công ty Cổ phần May Núi Thành và đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty

- Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tôi sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp + Phương pháp chuyên gia

+ Phương pháp tìm kiếm thông tin + Phương pháp so sánh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Về khoa học: Đề tài giúp hệ thống hóa các kiến thức về vấn đề khoa học của chính sách tạo động lực cho LLLĐ như đưa ra nhiều khái niệm, quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực; vai trò tạo động lực; chức năng và công cụ tạo động lực cho người lao đông…

- Về thực tiễn: Những nghiên cứu của đề tài giúp cho các nhà quản trị nhân sự của công ty nhận biết thực trạng ưu nhược điểm của công tác tạo động lực tại công ty về khen, thưởng, kỉ luật,… Đồng thời, từ kết quả điều tra phòng tổ chức của công ty, đánh giá mức độ hài lòng và nhận biết được tâm tư, nguyện vọng của NV Bên cạnh đó, từ những giải pháp đề ra của đề tài, công ty có thể tham khảo và áp dụng vào chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty để góp phần hoàn thiện hơn, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, tạo được niềm tin và sự trung thành của NV

Từ sự quan tâm của lãnh đạo và sự thay đổi trong chính sách tạo động lực cho NLĐ tại công ty sẽ góp phần làm tăng lợi ích cho LLLĐ khi họ làm việc tại công ty

6 Kết cấu nội dung của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo cấu trúc của đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về chính sách tạo động lực lao động

Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ Phần may Núi Thành

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành

Thứ hại, động lực là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó (Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân) Khái niệm trên được hiểu: Con người mong muốn làm việc, muốn được cống hiến công sức của mình vào công việc, với mong muốn một kết quả tốt nhất có thể mang lại Mỗi người lao động đám nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động gắn liền với công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể

Thứ ba, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhăm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ (Theo giáo trình hành vi tổ chức của ThS Bùi Anh Tuấn) khái niệm trên được hiểu: Động lực có vai trò quan trọng trong việc tạo ra năng suất lao động trong khi các điều kiện đầu vào không thay đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng

suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ kĩ thuật, kỹ năng NLĐ, vào trình độ khoa học kĩ thuât, xây chuyền sản xuất

Thứ tư, động lực lao động là một tác động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt mục tiêu mong đợi (Theo từ điển tiếng Anh Long – man) Khái niệm trên được hiểu: sự tác động của động lực được con người nhìn nhận, những gì thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Thứ năm, động lực là một mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết với hành vi của mình (theo Mitchell, trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418) Khái niệm trên được hiểu: động lực được con người nhìn nhận, gắn kết với mục đích Những kết quả mà con người mong muốn đạt được là nền tảng để tạo động lực cho họ làm việc

Từ những quan điểm của các chuyên gia về động lực lao động nêu trên và theo quan điểm của tôi: động lực là cái thúc đẩy, kích thích NLĐ làm việc và cống hiến, có thể hiểu: động lực thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Động lực lao động gắn với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân NLĐ, NLĐ thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay một áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động cao nhất

Suy cho cùng, dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đi chăng nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất Vì vậy khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa nó với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân thì mới tạo động lực ra một cách hoàn chỉnh

1.1.1.2 Tạo động lực cho NLĐ

Yếu tố nhân lực là yếu tố then chốt và không thể thiếu trong suốt quá trình kinh doanh của công ty, vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tạo

động lực cho NLĐ, kích thích họ làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công việc

Các nhà quản lý muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc

Vì vậy, tạo động lực cho NLĐ được hiểu là chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc

Tạo động lực lao động là mục tiêu, trách nhiệm của tổ chức Tổ chức luôn mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình cho sự phát triển của tố chức Ngược lại, NLĐ mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần giúp họ tìm được niềm vui trong lao động Cho nên, để có thể tạo được động lực cho NLĐ cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ của họ tạo động lực cho lao động

Quá trình làm việc của NLĐ phụ thuộc vào động cơ làm việc của họ, NLĐ mong muốn quá trình làm việc của họ sẽ thu được những lợi ích về vật chất là tinh thần giúp họ thỏa mãn một phần hoặc tất cả nhu cầu của họ Ngược laị, công ty luôn muốn NLĐ cống hiến hết khả năng, trình độ, kinh nghiệm của họ cho sự phát triển của công ty Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ, công ty cần tiến hành tìm hiểu động cơ và mục tiêu làm việc của NLĐ, để có chính sách tạo động lực thích hợp, thúc đẩy NLĐ gắn bó nhiều hơn với công ty

Qua nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ, tôi được hiểu: tạo động lực cho NLĐ là việc xây dựng, thực hiện các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần cho NLĐ làm việc hiệu quả, hăng say Tìm hiểu mục đích lao động của NLĐ, thông qua đó đề ra các chính sách biện pháp kích thích NLĐ làm việc để cống hiến cho công ty đồng thời đạt được mục tiêu của NLĐ

Tạo động lực cho lao động phải thỏa mãn các mục tiêu sau:

Một là, mục tiêu thu nhập: thu nhập giúp cho NLĐ trang trải cuộc sống của bản thân, gia đình, vì vậy đây là mục tiêu quan trọng nhất tác động đến động cơ làm việc của NLĐ

Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: khi NLĐ đã đảm bảo về mức thu nhập, thì họ mong muốn được thể hiện mình trong tổ chức, họ tự hoàn thiện mình thông qua công tác đào tạo, phát triển, phấn đấu đề bạt vào công việc và chức vụ cao hơn

Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên được đáp ứng thì nhu cầu thỏa mãn các mục tiêu xã hội được NLĐ quan tâm hơn

1.1.2 Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ

1.1.2.1 Xây dựng phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biến, lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình

Có ba phong cách lãnh đạo thường được áp dụng, đó là:

+ Phong cách cưỡng bức: Những nhà quản lý và nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ

Ưu điểm: Đảm bảo trật tự, kĩ cương trong hệ thống Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh

Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý NLĐ bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập Nếu áp dụng không đúng nó có thể làm triệt tiêu động lực của NLĐ

+ Phong cách dân chủ: Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng… Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẽ thông tin khhi được yêu cầu và rất quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ

Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu không khí thân thiện Tạo cơ hội lớn cho tổ chức

Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính thống nhất sẽ giảm và đôi khi mất nhiều thời gian Để khắc phục tình trạng này người ta nâng cao tính chịu trách nhiệm trong NV Nhìn chung để tạo động lực cho LLLĐ thì phương pháp này được coi là có hiệu quả

+ Phong cách tự do: Nhà quản lý xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện các mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới và chỉ kiểm soát đầu ra Với phong cách tự do, nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ

Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho NV có khả năng tự chịu trách nhiệm

Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đẩy làm, không có đoàn kết và giúp đỡ nhau làm việc, gây khó khăn trong việc hướng hoạt động của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thống nhất Với những người yêu thích tự do thì đây thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiều NV sau nhiều năm làm việc với công ty lớn thích được làm việc với công ty nhỏ, ở đó có con người xích lại gần nhau, chia sẻ cho nhau những niềm vui, nỗi buồn Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người

1.1.2.2 Yếu tố văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp

Vai trò: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho NV gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong DN

Phân loại: Văn hóa tổ chức được chia thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất

+ Các yếu tố tinh thần – phi vật thể bao gồm:

Quan điểm ,nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mệnh phù hợp với tâm lý NLĐ có thể sẽ giữ chân được họ Ví dụ một người Giám đốc luôn nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã

hội Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc” NLĐ sẽ thấy ý nghĩa trong mỗi việc làm của mình và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội

Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho khách hàng, cho xã hội…: nó được thể hiện qua triết lí kinh doanh, đạo đức và trách nhiệm của DN Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho NV cũng là một cách để nhà quản trị khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng say làm việc

Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng và đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường làm việc

Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng

+ Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kĩ thuật, các sản phẩm và dịch vụ Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích NLĐ

Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thế sử dụng để kích thích LLLĐ:

- Làm cho công việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu bằng cách cho NV đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả Trang bị phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ đề giải phóng sức lao động chân tay làm cho NV thoải mái nhất

- Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ Các nhà quản lý và NV có sự giao lưu dễ dàng, các NV công ty có thể hòa mình với các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do có tác động tích cực tới năng suất lao động Thường xuyên cung cấp cho NV về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của công ty để họ thấy mình được tôn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm

- Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của môi trường tự nhiên đối với xã hội

- Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của NV: Tạo cho NV có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ, sử dụng nhóm đế dẫn dắt hành vi con người

- Xây dựng chương trình giáo dục, đào tạo chất lượng: Đó là cách công nhận làm việc của người quản lý đối với NV Nó có tác dụng kích thích tâm lý của NLĐ tạm thoát khỏi công việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện với bạn bè, đồng nghiệp Đó là động lực thúc đẩy NLĐ phấn đấu trong công việc, nó là phần thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao

- Các hình thức vận động giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty

1.1.2.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng NV các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định Phần lớn thời gian làm việc của NLĐ diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, màu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của NLĐ làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD

+ Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức: Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức Đánh giá

thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của NV thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa của tổ chức

Nội dung đánh giá

+ Đánh giá dựa trên đặc điểm: Được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc đặc điểm cá nhân của NV Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu NV là người như thế nào nhưng thực sự ít chú trọng những điều mà NV làm như thế nào

+ Đánh giá dựa trên hành vi: Đánh giá kiểu này xem xét hành vi của NV hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Kiểu đánh giá này rất hữu hiệu cho mục đích phản hồi của NV, vì nó xác định một cách chính xác những điều NV nên làm khác biệt

+ Đánh giá dựa trên kết quả: Đánh giá kiểu này rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Nó có thể nuôi dưỡng một số tâm lý “Có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong một số NV Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình mà không giúp đỡ đồng nghiệp, cách đánh giá này không hữu ích ở khía cạnh phát triển NV

1.1.2.5 Các chính sách của công ty

a Chính sách tiền lương, tiền thưởng cho khối lao động

Một là, chính sách tiền lương: Để hiểu về chính sách tiền lương ta tìm hiểu về tiền lương Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay tính cách thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho một dịch vụ đã làm hay sẽ làm”

Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã thống nhất quan điểm: “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa

thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” Quan điểm trên cho đến nay vẫn không thay đổi

Nội dung chủ yếu của chính sách tiền lương tại DN bao gồm: tiền lương tối thiểu, quan hệ tiền lương, hệ thống thang lương, bảng lương, cơ chế quản lý, phân phối tiền lương và thu nhập Đồng thời khi trả lương cho NLĐ trong chính sách tiền lương cần tuân thủ một số yêu cầu và nguyên tắc sau:

Thứ nhất, về yêu cầu công việc trả lương cho NLĐ cần phải bám sát vào những quy định cụ thể như: cơ cấu tiền lương, hệ thống tiền lương, cách tính lương,…

Thứ hai về nguyên tắc trả lương cần phải đảm bảo: - Trả lương bằng tiền mặt, không được bằng hiện vật

- Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân - Đảm bảo nguyên tắc công bằng ngang nhau cho các lao động như nhau - Tiền lương phải được trả trực tiếp cho NLĐ, đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc

- Mức lương phải dựa trên thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tối thiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho NLĐ

- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: Thâm niên công tác, tuổi tác, sự biến động của giá cả sinh hoạt

- Các DN nên đưa công đoàn (ở những nơi có tổ chức này) tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảo đảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng

Cuối cùng trong chính sách tiền lương của DN phải tuân thủ có các hình thức trả lương thông dụng là: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm Trả lương theo sản phẩm có thể là: Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp, lương theo sản phẩm lũy tiến,…

Tóm lại tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các cơ quan, tổ chức áp dụng hình thức trả lương phù hợp nhằm góp phần nâng cao động lực cho

NLĐ, làm cho họ hăng say hơn trong công việc và đóng góp nhiều hơn cho cơ quan, tổ chức của mình

Hai là, chính sách tiền lương cho khối lao động: tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng đối với tất cả các NV trong công ty hoặc với một số cá nhân có thành tựu, đóng góp đáng kể Đây cũng là một công cụ rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc có hiệu quả hơn Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa các doanh ngiệp và NV, cho họ thấy sự ưu đãi mà DN đã giành cho họ Hơn nữa, suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền thưởng đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được công nhận của NLĐ

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả của mình đạt được thật xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi, thỏa mãn trong công việc

- Tiền thưởng phải tạo nên cảm giác ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó ý nghĩa

- Tiền thưởng phải dựa trên căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

- Ngoài ra có các biện pháp khuyến khích đến cổ phiếu, hoa hồng… b Chính sách phụ cấp

Ngoài chính sách tiền lương, thưởng thì chính sách phụ cấp có một vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ Chế độ phụ cấp như là

một phần phụ thêm vào lương nhằm hỗ trợ cho NLĐ trong quá trình làm việc Một số loại phụ cấp thường gặp như:

- Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiểu chung

- Phụ cấp trách nhiệm công việc: Áp dụng đối với thành viên không chuyên trách hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát (không kể trưởng ban kiểm soát) và những người làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm công tác quản lí không thuộc chức danh lãnh đạo Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,5 so với mức lương tối thiểu chung

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc có điều kiện độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà chưa xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu chung

- Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở Phụ cấp gồm 3 mức 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức mức lương tối thiểu chung

- Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với người đến làm việc ở vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương cấp bậc, chức vụ hoặc lương chuyên môn nghiệp vụ Thời gian hưởng từ 3 đến 5 năm

Như vậy tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức mà có những chế độ phụ cấp khác nhau làm sao để tạo động lực tốt nhất cho NLĐ

c Chính sách phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho NLĐ dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ

Hoạt động phúc lợi của một DN có ý nghĩa quan trọng như:

- Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ trong quá trình họ lao động và cống hiến cho DN

- Phúc lợi làm tăng uy tín của DN trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một LLLĐ có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ Hiện nay, có hai hình thức phúc lợi tại các tổ chức và DN, cụ thể:

- Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định Nó không giúp nâng cao động lực cho NLĐ nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu DN nào không chấp hành đầy đủ chỉ có thể là nguyên nhân khiến NLĐ rời bỏ

- Phúc lợi bắt buộc gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất

Với những DN tư nhân, nhiều NV do dự khi rời công ty vì họ đã đóng được nhiều năm bảo hiểm xã hội, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu

- Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty

Những hình thức thường thấy của hoạt động phúc lợi như:

- Các chương trình sức khỏe: trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động

- Phúc lợi đảm bảo thu nhập: các dịch vụ giúp NLĐ về tài chính: cho vay trả góp để mua nhà, xe, xây dựng nhà ăn, công tác phí,…

Đồng thời khi thực hiện các hoạt động phúc lợi cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Các hoạt động phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Với NLĐ nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về kinh tế Đối với DN nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được NV với tổ chức nhất là trong tầm chi trả của NLĐ

- Phải đảm bảo tính khách quan, công bằng

- Các hoạt động phải nhận được sự hưởng ứng của NV Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho NLĐ và gây ra tình trạng “tiền mất tật mang

của DN” do tính chất gián tiếp của nó Ví dụ với một NLĐ có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi DN trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ họ hơn

d Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho NV những thông tin, kĩ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ NV tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo: giúp đỡ cho NV hoàn thành công việc thực tại tốt hơn

Phát triển: chuẩn bị NV cho tương lai Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân

Vai trò của chính sách đào tạo và phát triển đối với một DN hiện nay là hết sức quan trọng và cần thiết Những công ty nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi với môi trường làm việc của công ty Điều này càng đúng với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo của các trường đại học còn mang tính hàn lâm, lý thuyết Cả những NV đã đi làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công nghệ kĩ thuật thay đổi chóng mặt nếu không đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu

Với những NV được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Từ sự gắn bó trong công việc sẽ làm họ gắn bó hơn với công ty Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của NLĐ

Với DN: kết quả mà NLĐ đạt được cũng là thành quả của DN Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN Chính sách đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hóa của DN

Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể của DN Có nhiều hình thức như: tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm kẹp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà DN đứng ra tổ chức chi trả

Khi thực hiện chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả cần chú ý các nguyên tắc sau:

Một là, trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất Bởi theo như Matsushia Konosuke, một tác giả người Nhật thì: “Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự”

Hai là phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ NV cũng như tài chính DN mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí

Ba là phải đào tạo kịp thời đại e Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức sẽ có các chính sách khen thưởng và kỷ luật khác nhau Chính sách khen thưởng và kỷ luật sẽ tạo động lực cho NV rất lớn trong công việc nếu họ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc nhưng nếu ngược lại họ sẽ phải nhận hình phạt mà DN, tổ chức quy định tùy theo mức độ Điều này tạo tính kỉ cương trong quá trình hoạt động của DN và tổ chức

- Chính sách thưởng có thể áp dụng theo:

+Thưởng đo tiết kiệm: NV sử dụng loại nguyên kiệu, phụ liệu,…dư thừa của DN dùng để sản xuất những công việc hoàn thành tốt, sản phẩm vẫn đảm bảo chất lượng thì được khen thưởng

+Thưởng khi có sáng kiến: áp dụng khi NV có sáng kiến cải tiến, tìm ra các phương pháp làm việc mới có hiệu quả Giúp cho nhà quản trị ra các quyết định tốt, động viên NV làm việc tốt hơn Giúp DN đạt mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm…tùy theo mức độ đóng góp của các sáng kiến mà DN đã áp dụng các mức thưởng khác nhau để động viên NV phát huy sáng kiến

+ Thưởng do đảm bảo giờ thủ công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của công ty, NLĐ luôn đảm bảo thời gian, làm thêm giờ, làm việc trong các ngày nghỉ,…

+ Thưởng do lòng trung thành, tận tụy đối với DN: áp dụng đối với các cá nhân có thời gian phục vụ ở DN, tổ chức với số năm nhất định Để động viên họ cống hiến vì sự phát triển chung của DN, tổ chức

+ Thưởng do hoàn thành trước kế hoạch: áp dụng khi NV hoàn thành kế hoạch trước thời gian quy định

+ Thưởng do kết quả kinh doanh chung của DN: Vào cuối năm tổng kết hoạt động kinh doanh mà DN, tổ chức hoạt động tốt

- Chính sách kỉ luật: DN, tổ chức đề ra các nội quy, quy chế, luật lệ và thông báo rộng rãi cho NV biết Làm cho mọi người hiểu rõ cái gì họ cần phải làm, cái gì họ phải tránh Từ đó họ có thể tính toán và làm việc có hiệu quả trên tinh thần tự giác Việc thi hành đúng kỉ luật nó sẽ giúp cho mọi NV làm việc tốt hơn, năng suất lao động cao hơn và nâng cao ý thức tự giác của mình Tùy theo mức độ vi phạm nội quy, quy chế và luật lệ của NV nên có hình thức kỉ luật phù hợp

+ Hình thức ngăn ngừa: Áp dụng đối với NV lần đầu vi phạm, vi phạm với mức độ nhẹ, có tính chất vi phạm không gây hậu quả nghiêm trọng Đối với hình thức này thì nhà quản trị nhắc nhở nhẹ nhàng, phê bình nhẹ nhàng để họ điều chỉnh hành vi và giúp cho mọi người bị khuyết điểm cần khắc phục các hành vi bất lợi và tự chủ trong công việc của mình

+ Hình thức kỉ luật tích cực: Áp dụng đối với các NV tái vi phạm, vi phạm đối với mức độ nặng hơn Tính chất vi phạm gây ra hậu quả ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD của DN Hình thức này cần phải cao hơn, tích cực và nghiêm túc hơn như cảnh báo truyền miệng, cảnh báo bằng văn bản…

+ Hình thức kỷ luật trừng phạt: Áp dụng đối với các NV vi phạm nhiều lần hay vi phạm với mức độ nặng Tính chất vi phạm gây ra hậu quả lớn đến hoạt động SXKD của DN, hoạt động của tổ chức Nên áp dụng các hình thức trừng phạt như: đình chỉ công việc (ngưng tạm thời), nếu quá nặng có thể đuổi việc f Các hoạt động kích thích tinh thần khác

Ngoài biện pháp tạo động lực nêu trên thì còn có các biện pháp kích thích tinh thần khác như phát huy hoạt động công đoàn, tạo cho NV có lịch làm việc

linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham quan văn hóa, văn nghệ, thể thao,được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp…

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ

1.1.3.1 Yếu tố thuộc về DN

Mục tiêu, chiến lược của DN: Nếu NV cảm thấy mục tiêu, chiến lược của DN có thể thực hiện được, mục tiêu, chiến lược rõ ràng, chính sách thiết thực,

công bằng (luôn lấy NLĐ làm trung tâm của sự quan tâm), tạo ra môi trường

thuận lợi nhất cho NLĐ làm việc và cống hiến hết mình trong công việc thì họ sẽ có động lực cùng đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó Qua đó, NLĐ sẽ thực sự thấy mình là thành viên của đại gia đình, khi được đồng nghiệp yêu mến và cấp trên tin tưởng

Văn hóa của DN: Công ty có văn hóa DN đề cao kỷ luật, thành tích cá nhân và hiệu quả công việc sẽ tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc, tạo động lực cho NLĐ làm việc hiệu quả

Lãnh đạo: Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của NLĐ Nếu NLĐ tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng, dưới sự lãnh đạo của người này thì sự cống hiến của họ được ghi nhận và doanh nghiệp ngày cành phát triển Ngược lại nếu NLĐ cảm thấy bất mãn về người lãnh đạo của mình do lãnh đạo không tôn trọng và không quan tâm đến đời sống của NLĐ Vì vậy có thể giữ chân nhân tài, công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo cho NLĐ tâm lý thoải mái, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc

Chính sách quản lý DN: Chính sách quản lý DN phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của DN tác động đến nhiều con người, do vậy nó có nhiều tác động đến thái độ, hành vi của NLĐ Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, công cụ quản lý

1.1.3.2 yếu tố thuộc về NLĐ

Thái độ, quan điểm của NLĐ trong công việc và đối với DN: Nếu NLĐ có thái độ tích cực với công việc và có thái độ nhìn nhận tốt về DN mình đang làm

thì họ sẽ làm việc hăng say hơn Ngược lại mà NLĐ không có thái độ làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về DN như cho rằng DN mình không có triển vọng phát triển, không phải là công ty tốt nhất để mình cống hiến…thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ

Nhận thức về NLĐ về giá trị và nhu cầu cá nhân: Ở những không gian, thời gian và hoàn cảnh khác nhau con người phát sinh những nhu cầu khác nhau Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào cấp bách, cần thiết nhất sẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu được đáp ứng nó không còn là động lực của họ nữa mà thay vào đó sẽ xuất hiện những nhu cầu khác thay thế, quá trình sẽ tiếp diễn và không bao giờ chấm dứt Do vậy, nhà quản trị phải nắm bắt được những nhu cầu chính yếu của NLĐ và cố gắng đáp ứng để tạo cho họ động lực làm việc NLĐ càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn để làm việc

Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp thu một công việc hay kĩ năng nào đó một cách dễ dàng Năng lực là kết quả của sự rèn luyện, mặt khác, nó cũng là yếu tố duy truyền Nhận thức được năng lực của bản thân sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và dám thử thách Nếu NV thực sự cảm thấy có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để được bổ nhiệm vào những vị trí mà họ cho là bản thân họ sẽ đảm nhận được Vì vậy, để đánh giá đúng khả năng, năng lực của NV là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt NV của mình

Đặc điểm tính cách của NLĐ: Tính cách được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp… Sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và cơ bản của con người tạo nên tính cách con người Tính cách con người là sự rèn luyện bản thân, sự giáo dục của nhà trường gắn với sự kết hợp gián tiếp của môi trường sống, làm việc của người đó Nắm bắt được tính cách của NLĐ nhà quản lý sẽ tìm ra cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn Tính cách gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo đức

- Ý chí: Là tính chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính cương quyết hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc,…

- Đạo đức: Đó là tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, lòng vị tha hay ích kỉ…

Người có tính cách tự tin thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát Người nóng nảy sẽ nhận những công việc có cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực

1.1.3.3 Yếu tố thuộc về công việc

Nội dung công việc: NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình Khi đó sẽ có những dấu hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, đồng thời sẽ tạo được sự hài lòng cho NLĐ

Khả năng thăng tiến: NLĐ được đề bạt và bổ nhiệm ở một vị trí cao hơn sẽ kích thích tinh thần làm việc của họ Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của NLĐ

1.1.3.4 Yếu tố thuộc về môi trường

Môi trường làm việc tác động lớn đến kết quả làm việc của NLĐ theo nhiều khía cạnh khác nhau nhau:

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của NLĐ

- Điều kiện thẫm mĩ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái của NLĐ

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí làm việc của nhóm hay của cả DN, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến và các phong trào thi đua của toàn DN

1.1.4 Sự cần thiết của chính sách tạo động lực

Trong thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay thì tại các DN việc xây dựng và thực hiện chính sách cho LLLĐ là hết sức cần thiết Chính sách tạo động lực cho NLĐ là kim chỉ nam giúp nhà quản trị hoạch định những kế hoạch khả

thi để tạo động lực cho NV của họ, từ đó thỏa mãn được mục đích và nhu cầu của nhiều bên tham gia Cụ thể:

Đối với xã hội:

+ Chính sách tạo động lực cho lao động không những giúp giải quyết các vấn đề qaun trọng để DN cũng như NLĐ đạt được mục đích của mình mà nó còn là cơ sở để DN có những hoạt động xã hội thiết thực và tránh được các tệ nạn xã hội Và khi có nhiều DN thực hiện tốt chính sách tạo động lực thì sẽ góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn

1.1.5 Một số học thuyết về các yếu tố tạo động lực

Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra Mỗi học thuyết đều có những quan niệm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Điều đó cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác động của nhiều mặt yếu tố Chính vì vậy, tôi xin trình bày một cách khái quát về các học thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn toàn diện về tạo động lực trong lao động, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau

1.1.5.1 Học thuyết X.Y của Douglos McGregor

Douglos McGregor đưa ra hai quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhua: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X, một quan điểm cơ bản mang tính tiêu cực gọi là thuyết Y

- Đối với người có bản chất X có những đặc điểm sau:

+ Không thích làm việc và họ lẫn tránh công việc bất khi nào có thể

+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa bằng hình phạt để họ đạt được mục tiêu mong muốn

+ Không muốn chịu trách nhiệm và chỉ làm việc khi người khác bắt buộc nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ khi nòa và ở đâu

+ Hầu hết NV đặt vấn đề bảo đảm lên trên tấc cả các yếu tố khác liên quan công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

- Đối với người có bản chất Y có những đặc điểm sau:

+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên như sự nghĩ ngơi hay trò chơi

+ Biết tự kiểm soát để hoàn thiện

+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm + Sáng tạo trong công việc hay là đưa ra chính các quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm trách nhiệm quản lý

Douglas McGregor khuyên rằng, những người làm quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách tạo động lực hợp lý

1.1.5.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzbeng

Theo Herzbeng, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm: Chính sách và các chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố thuộc môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn chặn sự không thỏa mãn trong công việc Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì không đủ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công bằng, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là đặc điểm mà người lao

động cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

1.1.5.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích NV ngày nay được coi là toàn diện nhất là thuyết kì vọng của Victor Vroom Thuyết kì vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kì vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích là khả năng của một nhân viện nhận thức rằng việc bỏ ra mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: Là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: mà mức độ quan trọng mà NV đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn ở cả mục tiêu lẫn nhu cầu của NV

Học thuyết này được các nhà quản trị hiện đại áp dụng rộng rãi đặc biệt là trong quản trị mục tiêu Nhà quản trị giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của nỗ lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mình cố gắng

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là phần thưởng và sự thõa mãn mục tiêu cá nhân, thuyết kì vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nào để giải thích điều gì tạo động lực cho mỗi cá nhân và do đó nhà quản trị phải hiểu tại sao NV xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hay

không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho NV những thứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kì vọng nhấn mạnh đến hành vi được kì vọng Các NV có biết họ mong đợi được những gì và sẽ được như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến nhận thức Nhận thức của mọi cá nhân về vấn đề thành tích, phàn thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu sữ quyết định mức độ nỗ lực của người lao động

1.2 Tổng quan tài liệu

Thực tế ở nước ta trong những năm gần đây, chính sách tạo động lực là một vấn đề được quan tâm rất nhiều và có nhiều những nghiên cứu khoa học về vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong một DN, cụ thể:

Lê Quang Bình – Viện trưởng Viện Nghiên cứu ISEE, “Tạo động lực từ

nền tảng văn hóa” Theo ông Bình, tùy theo văn hóa của mỗi quốc gia, khu vực mà vấn đề tạo động lực Ông đưa ra ví dụ về sự quan tâm của người châu Âu và người Châu Á với nhau để chứng tỏ rằng tạo động lực cũng cần thiết quan tâm đến vấn đề văn hóa đặc biệt là các tổ chức, DN nước ngoài tại Việt Nam Việt Nam là một đất nước mang đậm văn hóa Á Đông vì thế sự quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ nhau là hết sức cần thiết Nếu bạn tạo động lực bằng cách trả cho họ rất nhiều tiền – điều đó chưa đủ để kích thích họ làm việc với năng suất cao nhất Ông cũng chia sẻ rằng NV sẽ rất vui nếu lãnh đạo tạo động lực cho họ bằng những nét văn hóa của quê hương, đất nước họ Ông đưa ra ví dụ một công ty nước ngoài tại Việt Nam, muốn cho NV người Việt làm việc hiệu quả thì lãnh đạo công ty có thể tặng quà, thiệp chúc mừng, bao lì xì NV vào dịp tết Nguyên Đán,…

TS Phan Quốc Việt và Th.S Vũ Huy Hoàng – Trung tâm Tân Việt,“Tạo động lực làm việc” Trong bài viết, tác giả cũng khẳng định vai trò của tạo động lực làm việc đối với các tổ chức, DN hiện nay Theo họ thì tạo động lực phải xuất phát từ động cơ của bản thân mỗi cá nhân Lãnh đạo phải biết họ cần gì và muốn gì để đáp ứng nhu cầu đó Lãnh đạo phải có “lửa” trong quá trình tạo động lực cho cấp dưới quyền bởi một người sếp làm việc kiểu “sao cũng được” sẽ khó làm cho NV làm việc hăng hái Người lãnh đạo phải tôn trọng để công tác tạo động

lực hiệu quả Người lãnh đạo phải biết làm sao cho NV được thoải mái, hòa đồng, làm việc nhóm hiệu quả, biết chia sẻ công việc và giúp đỡ nhau thì cần có những hoạt động gắn kết họ với nhau như: buổi party, chuyến du lịch, dã ngoại, Đồng thời bên cạnh đó lãnh đạo phải tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt, an toàn, văn hóa công ty tốt và hơn hết là phải có cơ hội để thăng tiến, có cơ hội được học tập và khẳng định trình độ bản thân Nói tóm lại, để tạo động lực làm việc có hiệu quả không phải là một vấn đề đơn giản và làm trong một vài ngày mà cần có thời gian và bám sát mục tiêu, chiến lược phát triển của DN Một bài học quý giá được rút ra cho các nhà lãnh đạo DN rằng tạo động lực không phải là một công việc dễ dàng và kết hợp nhiều yếu tố như tác gỉa đã nêu trên

Tác giả Bùi Việt Anh, “Động lực và các yếu tố tạo động lực trong DN hiện nay” Trong bài viết này, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực, bản chất của nó cũng như các yếu tố tạo động lực như: Các yếu tố thuộc về vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi…) các yếu tố thuộc về công việc (sự phù hợp với chuyên môn, môi trường, điều kiện làm việc, sự thăng tiến trong công việc,…), tác giả nêu thực trạng lao động tại các DN Việt Nam hiện nay tuy đã được rất nhiều nhà quản trị quan tâm nhưng mang lại hiệu quả chưa cao Minh chứng là vẫn có nhiều lao động “nhảy việc” vì không được thỏa mãn nhu cầu bản thân khi làm việc Tuy nhiên, bài viết chưa nêu ra được các giải pháp giúp tổ chức, DN khắc phục được những nhược điểm trên

Bên cạnh đó còn rất nhiều bài luận văn, khóa luận, báo cáo chuyên đề thực tập,…về tạo động lực lao động tại các DN sản xuất cũng như dịch vụ được nhiều người quan tâm nghiên cứu, cụ thể:

Nguyễn Hồ Vân Diễm (2012), “Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại

công ty Cổ phần Xây dựng Thành Công”, chuyên đề tốt nghiệp Đề tài đã đề xuất

một số giải pháp cho công ty có tính khả thi cao như: Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ lao động; hoàn thiện chế độ, chính sách về tiền lương, thưởng, phúc lợi cho NLĐ…Những giải pháp trên sẽ giúp cho công ty hoàn thiện hơn chính sách tạo động lực cho NLĐ

Nguyễn Thị Ngọc Phượng (2013), “Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho

lao động tại Công ty Cổ phần May Trường Giang”, khóa luận tốt nghiệp Đề tài

đã nêu ra được những ưu và nhược điểm trong chính sách tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả trong Công ty May Trường Giang Từ đó phát huy điểm mạnh về chính sách tạo động lực cho NLĐ mà công ty đang áp dụng hiệu quả, đồng thời đưa ra những giải pháp để khắc phục những nhược điểm còn tồn tại

Chu Thị Cẩm Hằng, “Tạo động lực cho NLĐ thông qua khuyến khích các

hoạt động vật chất và tinh thần” tác giả chia quá trình tạo động lực thành hai vấn đề chủ yếu là: tạo động lực thông qua vật chất và tạo động lực bằng tinh thần Đối với tạo vật chất bằng vật chất như: tiền lương, thưởng, chế độ phụ cấp, chính sách phúc lơi, dịch vụ… Đối với tạo động lực bằng tinh thần như: Mối quan hệ giữa những người trong công ty, chính sách đào tạo, thăng tiến, các hoạt động thi đua,…Để công tác tạo động lực có hiệu quả thì mỗi tổ chức, DN phải kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố trên

Nguyễn Thị Thảo Xinh (2007), “Tạo động lực cho người lao động trong

công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội,” Chuyên đề tốt nghiệp Trong

nghiên cứu của mình tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực, bản chất của nó cũng như các yếu tố tạo động lực như: các yếu tố thuộc về vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi,…), các yếu tố về tinh thần (hoạt động vui chơi giải trí, thể dục, thể thao,…) Bên cạnh đó tác giả đã nêu được thực trạng công ty cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội về chính sách tạo động lực cho NLĐ Đồng thời đề xuất một số biện pháp công ty có thể tham khảo và áp dụng

Thạc sĩ Nguyễn Phi Long , “Giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại khu nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN RESORT”, luận văn đã trình bày cơ sở lý luận, sự cần thiết và thực trạng tạo đông lực cho NLĐ tại khu nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những giải pháp để tạo động lực cho NLĐ tại nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN Đó là những giải pháp trước mắt là thiết lập các mục tiêu cho tổ chức và từng cá nhân, hoàn thiện công tác lương, thưởng, xây dựng và cải thiện môi trường làm việc thân thiện Với giải pháp lâu dài nên quan tâm đến quá trình tuyển dụng, xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp, chính sách luân

chuyển công việc, đa dạng hóa hệ thống phúc lợi Đây là những nhóm giải pháp hữu ích mà các khu nghĩ dưỡng ASEAN có thể tham khảo và áp dụng trong công tác tạo động lực

Chương 2

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần may Núi Thành

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần may Núi Thành

Tên công ty: Công ty Cổ phần may Núi Thành

Tên giao dịch: Nui Thanh Garment Joint Stock Company

Địa chỉ: Đường Quang Trung, khối 2, thị trấn Núi Thành, huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam

Điện thoại: 0510 3871203 FAX: 05103871905

Mã số thuế: 400293113

Số tài khoản: 4208201000013, tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn huyện Núi Thành

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty

Phía Nam tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) là một nơi rất nghèo về tài nguyên thiên nhiên, khí hậu khắc nghiệt Tại đây, mật độ dân cư đông, thu nhập bình quân đầu người rất thấp, nguồn thu nhập chủ yếu ở đây là nông nghiệp mà diện tích đất canh tác theo đầu người giảm, vì thế người dân làm sản xuất nông nghiệp có thời gian dư thừa rất lớn, bên cạnh đó họ chưa có nghề nghiệp phụ để làm, lượng thất nghiệp lớn

Với mục đích giải quyết công ăn việc làm cho NLĐ, tăng thêm thu nhập, từng bước nâng cao chất lượng cuộc sống người dân, mặt khác cũng nâng cao kim ngạch sản xuất và phát triển ngành công nghiệp cho địa phương nói riêng và cho toàn xã hội nói chung, Xí nghiệp may Núi Thành đã được thành lập theo quyết định số 3187/QĐ-UB ngày 31/12/1987 của UBND tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng (cũ) nay là UBND tỉnh Quảng Nam và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 9 năm 1988 Sự ra đời của xí nghiệp may Núi Thành trong điều kiện thực tế lúc đó có ý nghĩa kinh tế – chính trị sâu sắc, giải quyết cấp bách một phần nhu

cầu lao động, từng bước chuyển đổi một phần lao động canh tác nông nghiệp dần dần sang sản xuất nông nghiệp hiện đại hơn góp phần làm giàu cho địa phương DN

Trong thời gian đầu, với điều kiện cơ sở vật chất còn nghèo nàn, vốn đầu tư thấp, lao động tay nghề chưa cao, hơn nữa sự hình thành của xí nghiệp trong lúc đất nước vừa chuyển từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý, điều tiết của nhà nước theo định hướng XHCN, thị trường còn rất mới, cạnh tranh vô cùng khốc liệt, để tồn tại được là khó khăn rất lớn của xí nghiệp

* Giai đoạn mới thành lập

Mặc dù còn nhiều khó khăn, điểm xuất phát thấp nhưng với sự nổ lực chỉ đạo và lãnh đạo tập trung của Ban Giám đốc, đặc biệt là sự quan tâm giúp đỡ của cấp ủy, chính quyền địa phương, các doanh nghiệp cùng ngành thuộc Tổng công ty may mặc Việt Nam, sự nhiệt tình nhất trí của cán bộ công NV, xí nghiệp dần đi vào ổn định và hoạt động có hiệu quả

- Xí nghiệp hoạt động với số vốn ban đầu Nhà nước cấp là 379.981.000 đồng

- Diện tích đất quản lý: 5.700 m²

- Diện tích nhà xưởng, vật kiến trúc: 1.673 m² - Gồm một phân xưởng may và một phân xưởng cắt - Tổng số công NV chức: 220 người

- Tên hoạt động: Xí nghiệp may Núi Thành

- Hoạt động chủ yếu là nhận gia công hàng may mặc cho các đơn vị trong nước

* Giai đoạn từ năm 1990 -1994

Đây là những năm hoạt động đầu tiên của xí nghiệp, là giai đoạn cơ bản đào tạo nhân công và tổ chức sản xuất Trong những năm đầu này, quy mô của xí nghiệp vẫn như lúc đầu thành lập nhưng trình độ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân dần được nâng lên nhờ đúc kết kinh nghiệm trong quá trình sản xuất Đặc biệt là qua các năm 1993, 1994, xí nghiệp hoạt động có hiệu quả nhờ tận