Trong các mô hình hoạch định và quản trị hiện đại, mô hình OGSM hiện nay đang được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp trên thế giới nằm trong top 500. Mô hình OGSM với đặc điểm mang tính chất tiết kiệm, tập trung vào việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và tối giản được nhiều công đoạn so với các mô hình quản trị truyền thống. Tuy nhiên, để có thể áp dụng thành công mô hình OGSM vào hoạt động tại một chi nhánh có quy mô tương đối nhỏ như chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P, cần có sự tìm hiểu kĩ lưỡng mô hình, áp dụng trên cơ sở phân tích được thực tiễn hoạt động diễn ra tại chi nhánh
Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, việc lưu chuyển hàng hóa giữa các quốc gia và các khu vực trên thế giới diễn ra ngày một mạnh mẽ hơn, kéo theo đó là nhu cầu về vận tải quốc tế và các dịch vụ hỗ trợ khác ngày càng lớn Ngành giao nhận vận tải Việt Nam cũng đang từng bước hội nhập với ngành giao nhận thế giới
Sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh cuả doanh nghiệp trên thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được biểu hiện trong quá trình kinh doanh từ đầu vào cho tới đầu ra, trong đó hoạch định và điều hành đóng vai trò quan trọng Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền tảng của hoạt động quản trị Hoạch định mô tả khả năng con người về dự đoán trí tuệ cho các bước hành động cần thiết để đạt được một mục tiêu, và để đưa ra một kế hoạch, chính sách tương ứng Từ đó tiến tới quản lí việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra để thu được kết quả tốt nhất.
Hiện tại Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại Quốc tế(WTO), chính sách bảo trợ cho các tổ chức trong nước ngày càng bị hạn chế Các tổ chức nước ngoài được đầu tư tự do tại thị trường Việt Nam, đây cũng là một thách thức lớn với các công ty trong nước Các công ty giao nhận của nước ngoài khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam đã xây dựng được hệ thống mô hình quản trị tiên tiến và hiện đại Họ đã nghiên cứu, xác định được mục tiêu cần phải đạt được Thêm vào đó là hệ thống đánh giá, kiểm soát và quản trị nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng, đạt được hiệu quả cao nhất trong việc cung ứng dịch vụ giao nhận.
Trong bối cảnh đó, lĩnh vực giao nhận hàng hóa cũng đang diễn ra sự cạnh tranh hết sức quyết liệt giữa doanh nghiệp Việt Nam với những doanh nghiệp nước ngoài, thậm chí giữa bản thân những doanh nghiệp Việt Nam với nhau đòi hỏi các công ty, các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình để phái triển Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P cũng không đứng ngoài những khó khăn trên Với xuất phát điểm là một công ty lâu đời trong lĩnh vực giao nhận, tuy nhiên chi nhánh lại chưa hề áp dụng một mô hình nào trong việc quản trị cũng như chưa hề xây dựng mục tiêu cụ thể phù hợp với bản thân chi nhánh để có thể tồn tại trong điều kiện cạnh tranh càng gay gắt mà chủ yếu chỉ là mục tiêu mang tính tự phát Dù đã có nhiều cố gắng và đạt kết quả nhất định nhưng nảy sinh trong hoạch định và quản trị còn rất nhiều điểm bất hợp lí và cần phải khắc phục.
Trong các mô hình hoạch định và quản trị hiện đại, mô hình OGSM hiện nay đang được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp trên thế giới nằm trong top 500.
Mô hình OGSM với đặc điểm mang tính chất tiết kiệm, tập trung vào việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và tối giản được nhiều công đoạn so với các mô hình quản trị truyền thống Tuy nhiên, để có thể áp dụng thành công mô hình OGSM vào hoạt động tại một chi nhánh có quy mô tương đối nhỏ như chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P, cần có sự tìm hiểu kĩ lưỡng mô hình, áp dụng trên cơ sở phân tích được thực tiễn hoạt động diễn ra tại chi nhánh.
Nhằm giúp những nhà lãnh đạo chi nhánh có thể hiểu biết thêm mô hình OGSM, nhân thực được những khó khăn thách thức trong việc áp dụng mô hình trên, từ đó có thể thực hiện các thay đổi tối đa hóa khả năng thành công khi áp dụng mô hình OGSM trong hoạt động tại chi nhánh, tôi chọn đề tài “MÔ HÌNH HOẠT ĐỊNH
VÀ QUẢN TRỊ OGSM VÀ VẬN DỤNG VÀO CHI NHÁNH CÔNG TYTNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.O.P”.
Các câu hỏi nghiên cứu
Hoạch định là gì? Quản trị là gì? Mô hình hoạch định và quản trị OGSM có đặc điểm như thế nào? Những yêu cầu để áp dụng mô hình OGSM tại doanh nghiệp?
Thực tiễn những điều kiện để áp dụng mô hình OGSM tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P như thế nào? Những thuận lợi và khó khăn ra sao? Nguyên nhân là gì?
Làm thế nào để khắc phục được những khó khăn còn tồn tại đó?
Tổng quan các công trình đã nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
- Hồng Vĩ Trung (2006), bài giảng “Quản lý đội ngũ bán hàng”.
Bài giảng đã chỉ ra đầy đủ khái niệm về OGSM của một công ty hay một tổ chức, khái niệm về sự nhất quán trong định hướng ở các cấp và lợi ích về sự nhất quán trong định hướng Tác giả cũng đã chỉ ra được những điều kiện kiên quyết để có thể thiết lập các đích đến một cách khôn ngoan nhất và nêu ra được ví dụ đơn giản thể hiện cho việc quản trị bằng mô hình OGSM Tuy nhiên, bài giảng mới hướng đến việc sử dụng mô hình OGSM trong việc quản lý đội ngũ bán hàng mà chưa đề cập đến các bộ phận khác trong công ty Mặc dù vậy, đối với một công ty chủ yếu về cung cấp dịch vụ, đây vẫn là những bài học có giá trị đối với đội ngũ bán hàng của công ty.
- Chương trình đào tạo về quản trị OGSM được biên soạn bởi Nguyễn Hữu Long thuộc CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN XÂY DỰNG HÒA BÌNH
Bài giảng có nêu lên định nghĩa, lịch sử hình thành và mô hình OGSM trên lí thuyết Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra được lợi ích và lí do vì sao phải áp dụng OGSM trong quản lí Không chỉ dừng lại ở đó, tác giả còn liệt kê từng công đoạn trong tiến trình triển khai OGSM tại Công ty Cổ phần Tập đoàn xây dựng Hòa Bình Tuy nhiên, quy mô của Tập đoàn Hòa Bình có sự khác biệt so với Chi nhánh công ty
TNHH Dịch vụ hàng hóa T.O.P nên cần điều chỉnh trong việc triển khai OGSM phù hợp
- Fisher, Linda (17 October 2012) "Do You Need An OGSM? Use Strategic Planning to Boost Your Creative Career" đăng trên Burzlaff Bostic, Mary 2013 Artist's & Graphic Designer's Market North Light Books Trang 34
Tác giả Linda Fisher người có 26 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị quản lí đã tập trung phân tích từng công đoạn của OGSM bao gồm xác định mục tiêu chung (Objective), các chỉ tiêu cụ thể (Goals - KPI), các chiến lược hay giải pháp (Strategies) và các thước đo (Measures) của tổ chức Tác giả đi sâu vào việc phân tích trong từng giai đoạn, bản thân người áp dụng OGSM cần phải làm gì để đạt được hiệu quả tốt nhất Tuy nhiên tài liệu mới chỉ ra được những yếu tố mang tính lí thuyết mà chưa đưa ra được ví dụ áp dụng cụ thể tại một doanh nghiệp nào
- Lafley, Alan G.; Martin, Roger L (2013) “Playing to Win: How Strategy Really Works” đăng trên Boston, Massachusetts: Harvard Business Press. trang 139–141.
Bài viết của nhóm tác giả tập trung vào phân tích tác dụng của mô hình OGSM trong một case study cụ thể gắn với tổ chức cụ thể (P&G) Những công việc mà P&G đã làm cũng như tác dụng của việc áp dụng OGSM trong việc giải quyết case study đã đề ra như tăng doanh số lên gấp đôi, tăng lợi nhuận lên gấp bốn lần hay tăng giá trị thị trường Nhưng cần nhận thấy rằng, quy mô của P&G có sự khác biệt rất nhiều về cấp độ, cũng như đặc điểm kinh doanh của tập đoàn P&G là những sản phẩm hữu hình khác biệt lớn với sản phâm mà chi nhánh cung cấp nên cần có sự chọn lọc khi áp dụng các chiến lược kể trên.
- "OGSM" tài liệu của ArchPoint được viết lại vào ngày 28/5/2015.
Tài liệu được công bố bởi ArchPoint – một trong những công ty hàng đầu thế giới cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị bằng các mô hình hiện đại Tài liệu chỉ ra một cách chi tiết những công cụ cần thiết không chỉ trên giấy mà phương tiện dữ liệu số, đi sâu hơn vào cách thức để thiết lập OGSM phù hợp với từng doanh nghiệp
- Nguyễn Thừa Lộc và Trần Văn Bão (2016), Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp Thương mại”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại được biên soạn để cung cấp kiến thức cơ bản về kinh doanh, tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại như: nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, tổ chức quản lý và điều kiện dự trữ hàng hóa, bán hàng và thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng….Trên cơ sở nắm vững các nghiệp vụ kinh doanh để quản trị các hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu đã vạch ra, đồng thời vận dụng sáng tạo kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Tài liệu đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người viết có cái nhìn so sánh về các mô hình quản trị được áp dụng tại các doanh nghiệp thương mại với mô hình OGSM, từ đó rút ra được những ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại Bên cạnh đó, tài liệu dành hai chương để phân tích về xuất nhập khẩu và logistics trong doanh nghiệp thương mại, làm cơ sở cho việc tham khảo và phân tích trong luận văn
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1 Mục tiêu nghiên cứu : Thông qua nghiên cứu bản chất mô hình hoạch định và quản trị OGSM và trên cơ sở thực tiễn hoạt động của chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P để đưa ra giải pháp vận dụng hiệu quả mô hình OGSM vào chi nhánh công ty đạt hiệu quả cao nhất.
Từ mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn cần phải thực hiện được những nhiệm vụ sau
- Luận giải các lí luận chung về mô hình OGSM, các điều kiện kiên quyết để áp dụng thành công mô hình OGSM.
- Phân tích đánh giá đặc điểm thực tiễn tại Chi nhánh.Từ đó xác định được các những thuận lợi, hạn chế khi áp dụng mô hình OGSM vào hoạch định và quản trị tại chi nhánh
- Đưa ra được các phương hướng, giải pháp và kiến nghị.Các điều kiện tiền đề để vận dụng hiệu quả mô hình OGSM vào Hoạch định & Quản trị hoạt động giao nhận ở chi nhánh công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập số liệu tình hình Số liệu sử dụng trong luận văn được sưu tầm từ nguồn số liệu sơ cấp do chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P cung cấp.Trên cơ sở thông tin thu thấp được, người viết sử dụng phương pháp phân tích để làm rõ tình hình áp dụng, ưu nhược điểm của việc áp dụng mô hình OGSM trong hoạch định và quản trị Đầu tiên, luận văn sử dụng phương pháp mô tả để nghiên cứu lí thuyết về mô hình hoạch định quản trị OGSM và đặc điểm của ngành giao nhận vận tải.Bên cạnh đó, người viết còn sử dụng phương pháp so sánh với các mô hình OGSM được xây dựng của các công ty trong và ngoài nước làm ví dụ tham khảo cho đánh giá mô hình OGSM tại Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P Ngoài ra, luận văn sử dụng phương pháp phân tích thông qua việc sử dụng mô hình OGSM phân tích nhằm tìm ra những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội-thách thức cũng như những vấn đề còn tồn tại ở thực tiễn chi nhánh Cuối cùng, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp phân tích tổng hợp kết quả để đề ra một số chiến lược và giải pháp nhằm áp dụng thành công mô hìnhOGSM vào chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1: Lí luận chung về mô hình hoạch định và quản trị OGSM
Chương 2: Nghiên cứu cơ sở và điều kiện tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P trong áp dụng mô hình
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện vận dụng mô hình hoạch định và quản trịOGSM tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM
Đặc điểm và lợi ích của mô hình hoạch định và quản trị OGSM
1.1.1 Quá trình ra đời của mô hình OGSM
Objective (mục tiêu chính), Goals (các đích nhắm tới), Strategies (các chiến lược) và Measures (các thước đo), gọi tắt là OGSM, là một quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm xây dựng các đích nhắm tới một cách cụ thể rõ ràng và xác định các lựa chọn chiến lược để đạt được nó Mô hình OGSM mô tả một cách rõ ràng và đầy đủ những thước đo cần phải tuân theo để bảo đảm đạt được đích nhắm tới và giúp cho các nhóm làm việc với nhau nhằm hướng tới mục tiêu chung, bỏ qua công thức, khoảng cách địa lí và trên toàn tổ chức.
Mặc dù các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này được phát triển bởi tập đoàn Procter & Gamble (một tập đoàn tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danh sách Fortune 500) và được sử dụng rộng rãi bởi rất nhiều các tư vấn viên, việc kiểm chứng nguồn gốc ra đời của OGSM là không thật sự rõ ràng Được giới thiệu ở Nhật Bản và được sử dụng tại các công ty của Mỹ vào những năm 1950, mô hình OGSM ban đầu được ứng dụng tại các nhà sản xuất ô tô Ngày nay, các tập đoàn đa quốc gia với quy mô lớn, bao gồm cả các công ty trong danh sách Fortune 500, ví dụ như Coca-Cola, Procter & Gamble, KPN, Reckitt Benckiser, Honda, Mars, MetLife, Triumph International , đều sử dụng OGSM để giữ cho lực lương lao động tại công ty của họ tập trung vào các đích đến cụ thể và các mục tiêu chung
Mô hình này được thiết kế nhằm xác định các ưu tiên chiến lược, nắm bắt cơ hội của thị trường, tăng cường tốc độ, khả năng thực thi và căn chỉnh lại hoạt động của các thành viên trong tổ chức.
1.1.2 Đặc điểm mô hình OGSM
Thứ nhất, mô hình OGSM tối giản bốn khâu của quá trình quản trị truyền thống chỉ còn lại hai khâu duy nhất là hoạch định và kiểm soát Mô hình OGSM gắn liền chiến lược với kế hoạch thành một khâu hoạch định.Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên
80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức năng Chúng ta có thể chấp nhận là quản trị truyền thống bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J Stoner và S Robbins được miêu tả thông qua sơ đồ sau:
Hình 1.1 Các chức năng trong quản trị truyền thống
Trong quản trị truyền thống, quản trị bao gồm bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát Hoạch định là chức đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém Chức năng tổ chức là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt. Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra.Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch,nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu Bốn chức năng trên tạo thành một vòng tròn khép kín, có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, và được thực hiện theo một trình tự nhất định Quá trình quản trị phải thực hiện đồng bộ các chức năng nói trên, nếu không quá trình quản trị sẽ không đạt hiệu quả như mong muốn. Đối với mô hình OGSM, các chức năng quản trị có sự khác biệt thể hiện qua mô hình dưới đây:
Hình 1.2 Các chức năng theo mô hình quản trị OGSM
Như vậy, có thể thấy mô hình OGSM chỉ đề cập đến 2 chức năng quản trị bao gồm Hoạch định và Kiểm soát Trong đó, chức năng Hoạch định chiếm đến ba công đoạn của nhà quản trị đó là xác định mục tiêu, mục đích và xây dựng các chiến lược Ngay sau đó, công đoạn kiểm soát được thi hành Như vậy mô hình OGSM đã có sự tối giản đi rất nhiều so với quản trị truyền thống từ bốn chức năng chỉ còn hai chức năng Điều này đòi hỏi sự chuyển tiếp giữa chức năng hoạch định và kiểm soát phải được thực hiện hết sức cụ thể dưới sự lãnh đạo của nhà quản trị Nhà quản trị không chỉ cần có tư duy nhìn xa trông rộng mà còn cần cái nhìn trực quan, cụ thể.
Mô hình OGSM đề cao vai trò của hoạch định khi chiếm đến ba trên bốn khâu của mô hình Mô hình OGSM đòi hỏi những yêu cầu nhất định đến từ các nhà quản trị khi các nhà quản trị phải trực tiếp tham gia vào tất cả các công đoạn Trong khi đó,
Thước đo với quản trị truyền thống, thường có những nhân viên đóng vai trò giúp đỡ nhà quản trị trong từng công đoạn thực hiện chức năng quản trị
Thứ hai, mô hình OGSM thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất Điều này xuất phát từ việc mô hình OGSM đòi hỏi cần có bộ chỉ tiêu đánh giá theo tiêu chuẩn Mà điều này hầu như chỉ có tại các doanh nghiệp sản xuất Với các doanh nghiệp dịch vụ, thường những tiêu chuẩn mang tính tự phát và chưa có khoa học do đó không phát huy được hết hiệu quả của mô hình OGSM Điều này dẫn đến việc mô hình OGSM được ưu tiên dùng trong sản xuất.
Cuối cùng, với mô hình OGSM, mọi thứ có thể được diễn tả chỉ trong 1 trang giấy thay vì 50 trang giấy như những gì mà một kế hoạch kinh doanh truyền thống từng làm Bộ khung OGSM tạo thành cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực hiện giống như một thói quen trong công việc quản lí nhằm duy trì từng phần hoạt động kế hoạch trong ngày Nó liên kết các nhà lãnh đạo với mục tiêu chung của tổ chức, liên kết các chiến lược quan trọng với các mục tiêu tài chính, và mang đến những nhiệm vụ và khả năng hiện thực hóa các mục tiêu trong công việc nhằm cải thiện khả năng của các cá nhân trong công ty Với định dạng ngắn gọn (thường chỉ gói gọn trong 1 trang giấy) cùng màu sắc đơn giản để làm kí hiệu cho từng tiến trình, OGSM cho phép quản lí nhanh chóng bất kì hoạt động nào dưới mức cho phép.
1.1.3 Lợi ích của mô hình OGSM
Mô hình OGSM tạo sự nhất quán trong toàn bộ tổ chức khi mà mọi người đều biết về những công việc phải làm và cách thức để thực hiện những công việc đó.Điều này góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức Mô hình OGSM sẽ là cầu nối giữa mục tiêu chung của tổ chức với những mục tiêu cá nhân Mô hìnhOGSM được xây dựng sao cho phù hợp với mỗi cá nhân, mỗi phòng ban, mỗi cấp bậc chức năng của doanh nghiệp Trong OGSM, mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể luôn luôn được xây dựng trước với tất cả các cá nhân và các cấp độ tổ chức Như vậy, các mục tiêu cá nhân luôn được xây dựng trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức Điều này tạo nên sự đồng nhất, tạo nên sức mạnh tập thể to lớn.Với việc áp dụng một phương pháp lập kế hoạch có tính hệ thống, có thể hoạch định và triển khai nhanh chóng, mô hình OGSM giúp tổ chức giảm thiểu những lãng phí về nguồn lực và thời gian Mô hình OGSM được xây dưng theo thứ tự từ cao xuống thấp, từ chung cho đến cụ thể tùy theo các mức độ quản lí, bắt đầu xây dựng mô hình OGSM cho các quản lí cấp cao rồi tiến tới trên cơ sở đó xây dựng mô hình OGSM cho các nhân viên cấp thấp hơn Như vậy, rõ ràng mô hình OGSM đã tạo nên tính hệ thống, đồng nhất trong chiến lược và trong mọi hoạt động của doanh nghiệp nên việc triển khai thực hiện trở nên vô cùng nhanh chóng Bên cạnh đó, mô hình OGSM góp phần làm tăng tính hiệu quả và tính tập trung khi có những thước
Nội dung mô hình và điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
ra, mức độ hoàn thành các chiến lược đã được giao phó Đó là phần trăm hoàn thành công việc trong một thời gian cho phép đã được công bố từ trước Như vây, việc đánh giá và hiệu chỉnh các hoạt động trong việc chiển khai chiến lược để thực hiện mục tiêu kinh doanh, làm cơ sở cho đánh giá, khen thưởng và xử phạt trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, tạo động lực cho từng cá nhân trong tổ chức hoàn thành những mục tiêu đã đề ra và tạo điều kiện cho những bước đi đột phá.
1.2 Nội dung mô hình và điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
Mô hình OGSM bao gồm 4 thành phần chính:
- Mục tiêu cụ thể/đích (Goals)
Tương ứng với 4 thành phân trên là hai khâu chính bao gồm Hoạch định và quản trị Công việc hoạch định bao gồm việc xác định ra các mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể hay còn gọi là đích đến, từ đó đề ra những chiến lược để thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong một khoảng thời gian hữu hạn cho trước Tại đây những nhà quản trị sẽ quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm… để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức Công việc quản trị được thể hiện trong việc đề ra các thước đo để nhằm đánh giá quá trình thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã được nêu trên Đi kèm với đó là quá trình thực thi các chiến lược mục tiêu đề ra và xử lí các kết quả đạt được, từ đó hiệu chỉnh là các thước đo, thậm chí có thể điều chỉnh lại các mục tiêu và chiến lược cho phù hợp.
Hình 1.3 Mô hình OGSM Nguồn: Dẫn chiếu tài liệu đào tạo OGSM và Internet
1.2.1 Nội dung mô hình OGSM
Khi sử dụng mô hình OGSM, tất cả mọi thứ đều bắt đầu bởi Mục tiêu Mục tiêu xuất phát từ câu hỏi chúng ta muốn gì, đang cố gắng hoàn thành điều gì với tổ chức của mình? Nên xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh để xây dựng mục tiêu chính. Ngoài với việc đặt ra mục tiêu, mục tiêu của công ty nên được bao gồm việc phải làm sao để có thể đạt được điểm đến cuối cùng của mình Ví dụ, một mục tiêu tốt không chỉ đơn giản là nói rằng “công việc kinh doanh sẽ đem lại được nhiều lợi nhuân nhất trên thị trường” Hầu hết các tổ chức đều muốn kiếm được thật nhiều lợi nhuận, do đó mục tiêu như vậy hoàn toàn không có gì nổi bật hay đặc sắc để có thể khiến tổ chức đó trở nên khác biết với phần còn lại của thị trường. Để cải thiện mục tiêu trên, chúng ta có thể sử dụng một cái gì đó khác chẳng hạn như “tổ chức của chúng tôi muốn trở thành người dẫn đầu trên thị trường dựa vào việc bán hàng với số lượng lớn và mức giá thấp” Như vậy, với mục tiêu này, không chỉ nổi bật mong muốn của tổ chức là trở thành tổ chức tốt nhất, mà còn nêu lên định hướng làm thế nào để đạt được vị trí đó Thay vì bán hàng cao cấp đắt tiền, tổ chức hướng đến việc bán hàng khối lượng lớn với một mức giá cả phải chăng hơn. Hiểu được điều này sẽ là cách để tổ chức tiến lên phía trước và tiếp tục với các phần tiếp theo của mô hình.
1.2.1.2 Goals (Đích nhắm đến cụ thể)
Giai đoạn này là nơi mục tiêu chung được phá vỡ, chia thành những mục tiêu nhỏ hơn Câu hỏi đặt ra là những chỉ tiêu nào cần phải đạt được để hoàn thành được mục tiêu chung ? Những đích đến cụ thể, trên hết, phải có thể định lượng được Sẽ là vô nghĩa nếu những đích đến cụ thể được nhắm tới không thể đo lường và phân loại dễ dàng bởi vì điều này đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ không bao giờ biết được liệu mình đã thành công ở một đích đến cụ thể nào đó hay chưa Đối với mục tiêu cụ thể được đặt ra, cần phải chắc chắn rằng có những tiêu chuẩn có thể đo lường được bởi mục tiêu cụ thể, một thời điểm nhất định nào đó, cần phải được đánh giá
Số liệu bán hàng có thể là một ví dụ đơn giản cho giai đoạn này của mô hình. Một mục tiêu cụ thể được đặt ra chẳng hạn như tổ chức muốn bán đc 10000 đơn vị sản phẩm trong vòng 12 tháng tới Đây là một mục tiêu cực kì dễ đo lường và có cả một thời gian biểu đi kèm với nó Bên cạnh đó, tổ chức có thể tiến hành theo dõi và điều chỉnh mục tiêu này khi cần thiết.
Một mục tiêu cụ thể sẽ không bao giờ đòi hỏi tổ chức phải bỏ ra một thời gian quá dài để thành công, do đó người quản lí tổ chức nên đặt ra một vài các mục tiêu cụ thể xoay quanh những vấn đề mà tổ chức cần phải cố gắng đạt được Một trong số này có thể dựa trên doanh số bán hàng, nhưng cũng có thể liên quan đến các vấn đề khác chẳng hạn như đổi mới sản phẩm, cắt giảm chi phí…
Giai đoạn này, một cách hợp lí, nhằm mục đích xác định các chiến lược mà tổ chức sẽ sử dụng để hoàn thành mục tiêu cụ thể đã được nêu ra ở các giai đoạn trước đó Tiếp nối ví dụ ở mục trên, tổ chức sẽ cần một kế hoạch để đạt được mục tiêu bán hàng là 10000 đơn vị trong vòng 1 năm tới Những kĩ thuật marketing nào sẽ được tổ chức áp dụng? Làm thế nào để sản xuất được số lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng mà tổ chức hi vọng sẽ có được trên thị trường? Chiến lược của tổ chức cần được phát triển một cách đầy đủ nếu tổ chức muốn đạt được mục tiêu trong thời gian đã định trước. Điều quan trọng cần phải ghi nhớ rằng những mục tiêu cụ thể sẽ không thể đạt được nếu việc kinh doanh gặp phải trục trặc Do đó việc xây dựng chiến lược cần được lên kế hoạch cẩn thận và làm việc chăm chỉ Bằng cách dành thời gian để xây dựng một chiến lược toàn diện có thể thực hiện mỗi ngày, tổ chức sẽ lên một kế hoạch hành động có khả năng hướng tổ chức đi theo tầm nhìn dài hạn đã định ra trước đó Đừng tự mắc bãy trong quá trình đặt mục tiêu và chỉ đơn giản hi vọng rằng những mục tiêu đó sẽ thành hiện thực Thực hiện tốt giai đoạn xây dựng chiến lược sẽ giúp cho mục tiêu của tổ chức tiến gần hơn với thành công.
Thành phần cuối trong mô hình OGSM, các thước đo (Measure) sẽ đóng vai trò quản trị các yếu tố đã được nêu ở trên
Sau khi tổ chức đã xác định được những mục tiêu hướng tới và những chiến lược cần thực hiện, các nhà quản trị sẽ bắt tay vào thực hiện các chiến lược theo kế hoạch đã được đề ra Điều này dẫn đến hệ quả tất yếu là cần có một thước đo để đánh giá tiến độ hoàn thành chiến lược, tiến độ hoàn thành mục tiêu từ đó làm cơ sở cho việc khen thưởng hay đôn đốc nhân viên, cho việc điều chỉnh lại mục tiêu và chiến lược sao cho hợp lí Tổ chức cần liên tục đo lường mức độ thành công của mình dựa trên những mục tiêu và chiến lược đã đặt ra Câu hỏi là những thước đo nào sẽ được tổ chức áp dụng để quyết định xem rằng chiến lược tổng thể đề ra liệu đã hiệu quả hay chưa? Trong trường hợp ví dụ đã sử dụng ở các mục trên, điều này đã được tuyên bố tổ chức sẽ cố gắng cạnh tranh dựa vào mức giá thấp Với suy nghĩ như vậy, tổ chức có thể sẽ muốn so sánh số lượng đơn vị sản phẩm tuyệt đối được bán trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh với mình Như vậy , tổ chức sẽ quan tâm tới các chỉ tiêu về số lượng sản phẩm kinh doanh thay vì lợi nhuận đạt được Cách thức mà tổ chức lựa chọn để đo lường thành công của họ sẽ xác định cách để tổ chức đưa ra các quyết định thông minh trong tương lại
Tóm lại, mô hình OGSM là một mô hình dễ sử dụng, có thể cung cấp cho tổ chức một bức tranh rõ ràng về cách thức mà những người đứng đầu muốn hướng hoạt động kinh doanh của mình tới Những chiến lược tổng thể được đưa ra với tổ chức có thể sẽ chẳng bao giờ trở nên thực tế và đạt được nếu như không sử dụng một mô hình nào đó giống như OGSM Giống như một cây cầu nối giữa kế hoạch và hành động, những giai đoạn của mô hình trên có thể giúp tổ chức thấy được những tiến bộ thực tế mỗi ngày Dành thời gian để thực hành trên cả bốn mức độ của mô hình OGSM sẽ giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn trong việc theo dõi tầm nhìn dài hạn.
1.2.1.5 Cách thức triển khai mô hình OGSM
Cách tiếp cận từng bước sẽ cho phép tổ chức xác định được mục tiêu chung (Objectives) tạo ra chìa khóa chiến lược (Strategies) và các sáng kiến, lựa chọn ra người đứng đầu chỉ huy và thời điểm thực thi cũng như hoàn thành chiến lược, xây dựng nên một tài liệu trọn vẹn trong một trang giấy như là một bản đồ dành cho mọi hoạt động trong tương lai.
Bước thứ nhất, thu thập dữ liệu từ bên ngoài Quá trình xây dựng mô hình OGSM bắt nguồn từ thực tế của thị trường, kết hợp với các số liệu từ nghiên cứu thị trường và khách hàng là điều cực kì cần thiết để xác định được xu hướng, những kì vọng mang tính chất trọng điểm và những nhu cầu còn chưa được đáp ứng Ngoài ra, cần xem xét đến những mối quan hệ bên trong khi tương tác với khách hàng để thu thập được dữ liệu và hiểu rõ hơn những giá trị mà khách hàng mong muốn.
Bước thứ hai, thu thập dữ liệu nội bộ Quá trình này được bắt đầu bởi các cuộc phỏng vấn với những nhà quản lí và đội ngũ lãnh đạo đội nhóm Những câu hỏi được thiết kế và đưa ra liên quan đến các yếu tố như năng suất, sự tăng trưởng và yếu tố con người Tựu chung lại, tổ chức sẽ có cái nhìn tổng thể về những gì đang hoạt động tốt và những gì cần phải thay đổi, hoàn thiện thêm.
Bước thứ ba, thảo luận và đánh giá Một khi các dữ liệu đã được thu thập và phân tích, nhóm những người lãnh đạo sẽ xem xét, phê duyệt một bản báo cáo toàn diện và chi tiết về những số liệu này Bản đánh giá sẽ tóm tắt xu hướng vĩ mô, những chủ đề chính và cơ hội để tổ chức có thể phát triển Buổi thảo luận này cần phải được nêu ra những đánh giá trung thực về tình hình của tổ chức.
Bước thứ tư, xác định một tuyên bố về mục tiêu chung (objectives) của tổ chức.Trên cơ sở dữ liệu thu thập được từ thị trường và trong nội bộ, một tuyên bố về mục tiêu chung của tổ chức sẽ được những người đứng đầu đưa ra, xác lập cho hướng đi của tổ chức trong vòng từ ba đến năm năm sắp tới Tuyên bố này cũng có thể tùy chỉnh sao cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh riêng biệt mà tổ chức đang tham gia.
Bước thứ năm, xây dựng tài chính và bắt đầu với các mục tiêu cụ thể(goals). Trong tay là mục tiêu chung đã được tuyên bố, những người lãnh đạo cần chuyển sự quan tâm vào các yếu tố tài chính trong vòng ba đến năm năm tới và nhận định xem các thành viên trong tổ chức có cùng trông mong về một hướng không Cần tham khảo các thành viên rằng điểm thuận lợi cũng như khó khăn của tổ chức là gì và liệu tài chính có đủ để đạt được mục tiêu cụ thể đó hay không? Tại thời điểm này, các thành viên cần phải giải quyết được vấn đề khoảng cách giữa kì vọng đạt được và nguồn lực tài chính cho phép trong thực tế.
Kinh nghiệm áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
1.3.1 Kinh nghiệm tại tập đoàn đa quốc gia P&G
P&G là tập đoàn hóa mỹ phẩm toàn cầu có trụ sở tại bang Ohio, Hoa Kỳ Theo Fortune 500, năm 2014, tập đoàn P&G giành vị trí thứ nhất trong danh sách “Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới” trong ngành hàng tiêu dùng Cũng theo tạp chí này, P&G liên tục được đánh giá là công ty số một thế giới trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm kể từ năm 1997 và luôn nằm trong số những công ty được người lao động tín nhiệm và mong muốn được làm việc nhất thế giới Về kinh doanh, vốn thị phần của tập đoàn P&G cao hơn GDP của nhiều quốc gia và sản phẩm của tập đoàn cũng có mặt ở trên hơn 180 nước trên toàn thế giới Vị thế này mở ra cho P&G những cơ hội và đồng thời cả những trách nhiệm tại các quốc gia mà mình hoạt động P&G cam kết đóng góp cho sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước sở tại và góp phần nâng cao cuộc sống của người tiêu dùng tại nơi đó Các hoạt động sản xuất và xây dựng công ty tại các quốc gia luôn gắn liền với mục tiêu tập đoàn đã đặt ra.
P&G là một trong những công ty tiên phong trong việc sử dụng mô hình OGSM để hoạch định và quản trị, cho đến nay, công ty vẫn sử dụng mô hình này trong việc xây dưng chiến lược ngắn hạn.
Hàng năm, đội quản lí cấp cao sẽ đề ra mục tiêu chung (Objectives) cho toàn bộ tổ chức, công bố thông qua các mục tiêu cụ thể có khả năng đo lường được (Goals) để thể hiện cho mục tiêu chung, đặt ra các chiến lược (Strategies) để có thể đạt được những mục tiêu cụ thể đã kể trên và tìm ra các thước đo (Measurements) để đánh giá mức độ thi hành các chiến lược đã đề ra Mức độ cao nhất của OGSM là việc triển khai hoạt động của các đơn vị kinh doanh và đơn vị chức năng của tổ chức, nơi mà những quản lí cấp cao cố gắng truyền đạt thông tin đó về mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của họ như đầu ra của quá trình OGSM với các cấp thấp hơn như sau:
Cấp đơn vị kinh doanh O G S M
Theo cách thức này, các mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, các chiến lược và thước đo của cấp tổ chức cao nhất sẽ có sự liên kết chặt chẽ tới toàn bộ các nhân viên cấp dưới Các đơn vị tổ chức khác cũng có thể phát triển nhiều hơn các kế hoạch chi tiết đã được căn chỉnh sao cho phù hợp Việc lên kế hoạch đối với các đơn vị kinh doanh cần phải tính đến nhu cầu đa chức năng và nguồn lực.
Sau khi hoàn thành kế hoạch chiến lược cho năm hiện tại, các nhân viên P&G sẽ có thể triển khai mô hình bản thảo OGSM như bảng dưới
Bảng 1.1 Mô hình OGSM cấp độ công ty của tập đoàn P&G
(Nguồn: Information Technology for Managers (2009), bảng 2-2, trang 43)
P&G OGSM 2006 Mục tiêu tăng trưởng chung : Dẫn đầu thị trương về doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận trong 10 năm
Mục tiêu tăng trưởng cụ thể:
- Dẫn đầu về tăng trưởng doanh số
- Dẫn đầu về lợi nhuận (thu nhập) tính trên 1 cổ phiếu
- Dẫn đầu về năng suất dòng tiền
- Tiếp tục tăng trưởng kinh doanh cốt lõi của P&G bằng việc phát triển chi nhánh, tập trung vào các thị trường lớn và đang phát triển, giành thắng lợi các khách hàng bán lẻ.
- Phát triển kinh doanh tăng trưởng nhanh hơn, đạt lợi nhuận cao hơn và kết cấu vững chắc hơn vào những lĩnh vực P&G có tiềm lực để đạt được các mối quan hệ trên toàn cầu
- Tập trung phát triển tại các thị trường đang phát triển để đáp ưng nhu cầu của các khách hàng có thu nhập thấp
- Tăng trưởng kinh doanh đạt 6%
- Lợi nhuận trên một cổ phiếu tăng 12%
- Năng suất dòng tiền tự do 124%
Bên trên là mô hình OGSM cấp độ toàn công ty của tập đoàn P&G Với một tập đoàn có số lượng nhân viên lớn như vậy, cần có sự phân cấp mô hình OGSM theo từng cấp độ, với độ chi tiết khác nhau Mục tiêu chung của P&G là đạt tăng trưởng hàng đầu thị trường về doanh thu và lợi nhuận Để hoàn thành mục tiêu chung đó, P&G đã đề ra các mục tiêu cụ thể như dẫn đầu thị trường về doanh số, về lợi nhuận trên một cổ phiếu và năng suất của dòng tiền Các mục tiêu được đưa ra khá là rõ ràng, có tính khả thi, có thể định lượng, được đưa ra giới hạn thời gian để thực hiện các mục tiêu kể trên Với từng mục tiêu, P&G đã đưa ra được những chiến lược cụ thể Ví dụ như để dẫn đầu về doanh số bán hàng, P&G đã hướng tới phát triển thị trường bán lẻ, nơi mà sức mua của người dân trên tất cả các quốc gia là rất lớn Các thước đo được sử dụng cũng hết sức rõ ràng cho từng mục tiêu cụ thể: tăng trưởng doanh số đạt 6%, lợi nhuận trên một cổ phiếu đạt 12%, năng suất dòng tiền tự do đạt 124%.
1.3.2 Kinh nghiệm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn F.I.T
Tại Việt Nam, cũng có những doanh nghiệp đã áp dụng OGSM trong hoạch định và quản trị đạt được kết quả thành công rực rỡ, trong đó có thể kể đến F.I.T Group. Công ty Cổ phần Tập đoàn F.I.T (tiền thân là Công ty Cổ phần Đầu tư F.I.T) thành lập vào ngày 08/03/2007, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, tư vấn đầu tư và dịch vụ tài chính.
Mục tiêu chung của F.I.T đi theo tư tưởng cốt lõi “F.I.T là tập đoàn đầu tư hiệu quả, gia tăng giá trị cho cổ đông thông qua chuỗi sản phẩm tư vấn đầu tư đa dạng, danh mục đầu tư chất lượng, nhân sự chuyên nghiệp” Trên cơ sở mục tiêu chung này, F.I.T đã đặt ra các mục tiêu cụ thể trong từng năm hướng đến mục tiêu chính. Các mục tiêu này được đặt ra vượt qua các nguồn lực hiện tại Ví dụ như trong năm
2017, chiến lược mục tiêu rõ ràng của công ty được xác định là chủ trương củng cố các mảng của hoạt động kinh doanh đến chiến lược thúc đẩy tìm các đối tác chiến lược nước ngoài cho Tập đoàn và các Công ty thành viên; giữ vững và phát huy thế mạnh trong hoạt động đầu tư tài chính; đầu tư trọng tâm mở rộng sản xuất kinh doanh vào các ngành hàng nòng cốt là dược phẩm, hàng tiêu dùng và nông nghiệp- thực phẩm tạo nền tảng cho FIT, cho đến việc phát triển và bỗi dưỡng đội ngũ nhân sự thuộc các phòng, ban của Tập đoàn Trên cơ sở đó, xây dựng các chiến lược và kế hoạch tập trung vào mục tiêu, cụ thể, hiệu quả, tránh lãng phí nguồn lực và thời gian và nhất quán thực hiện Cuối cùng, xây dựng các thước đo quản lý, giám sát, đánh giá và điều chỉnh kịp thời việc thực hiện các kế hoạch Một số trong các thước đo được nêu ra là lợi nhuận sau thuế ước 139% kế hoạch năm; hoàn tất 100% được việc chuyển về văn phòng mới được trang bị cơ sở vật chất hiện đại cũng như nâng cao điều kiện làm việc cho nhân viên, từng bước trở thành một môi trường làm việc đáng mơ ước, đáng sống đúng như chiến lược thu hút nhân tài mà tập đoàn đã đặt ra
Tại F.I.T, OGSM công ty, OGSM phòng ban và OGSM từng cá nhân được thiết lập tại thời điểm đầu năm Mỗi năm, công ty tổ chức 02 “Ngày hội OGSM” Ngày hội thứ nhất diễn ra vào đầu năm nhằm đánh giá và truyền thông các OGSM để các thành viên đều hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch của tổ chức trong năm Ngày hội thứ 02 diễn ra vào giữa năm nhằm đánh giá, rà soát việc thực hiện OGSM và từ đó có sự điều chỉnh kịp thời.
Thông qua hai ví dụ kể trên, ta nhận thấy lần nữa về kết luận mô hình OGSM thường được xây dựng tại những tập đoàn lớn của nước ngoài, hoặc tập đoàn tại Việt Nam có sự phân cấp rõ ràng cơ cấu bộ máy Điều này tối đa hóa hiệu quả của việc áp dụng mô hình OGSM.
Tại tập đoàn P&G, bài học được rút ra là nên xây dưng mô hình OGSM ứng với từng cấp quản lí mà ở đây là cấp toàn công ty, cấp phòng kinh doanh và cấp các bộ phận để căn chỉnh phù hợp những nguồn lực hợp lí Không những vậy, tập đoàn P&G còn xây dựng mô hình OGSM cho từng năm cụ thể (ví dụ là năm 2006) để tối đa hóa sự phù hợp của mục tiêu, chiến lược theo từng năm Bởi lẽ, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, có những chiến lược mục tiêu phù hợp với doanh nghiệp ở thời điểm này nhưng lại trở nên lỗi thời, không còn phù hợp ở thời điểm khác Do đó việc hiệu chỉnh lại bảng OGSM phải được diễn ra thường xuyên, liên tục Ngoài những bài học kể trên, thông qua mô hình OGSM của tập đoàn P&G năm 2006, ta còn rút ra được bài học trong việc xác định mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể và cách đặt ra chiến lược Mục tiêu chung được P&G đưa ra hết sức rõ ràng là dẫn đầu thị trường nhưng cũng nêu ra hướng đi để đạt được mục tiêu đó là dẫn dầu về doanh thu và tăng trưởng lợi nhuân Điều này dẫn đến mục tiêu cụ thể tiếp theo hướng về mục tiêu chung như dẫn đầu về doanh số, về lợi nhuận trên cổ phiếu. Cuối cùng là những chiến lược rõ ràng chú trong vào mục đích tăng nhanh về doanh số chứ k nhằm bất kì mục tiêu nào khác. Đối với tập đoàn F.I.T, để thu được thành công trong việc áp dụng mô hìnhOGSM, việc hiệu chỉnh mô hình liên tục là hết sức quan trọng Tập đoàn F.I T cũng phân cấp trong việc hoạch định mô hình OGSM ứng với từng cấp Bên cạnh đó, tập đoàn còn tổ chức 2 ngày diễn ra tại hai thời điểm đầu và giữa năm Một nhằm đảm bảo nhân viên hiểu được mục tiêu kế hoạch của tổ chức Điều này nhằm đảm bảo quá trình triển khai cho đến kiểm soát trở nên cụ thể nhất do mô hình OGSM đã tóm gọn quản trị chỉ trong 2 khâu chính Một ngày khác nhằm hiệu chỉnh đánh giá việc thực hiện OGSM và tiến hàn điều chỉnh ngay trong năm để đảm bảo mô hình OGSM phù hợp và đạt được mục tiêu đã đề ra của năm.
Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải
1.4.1 Khái niệm dịch vụ giao nhận
Theo khái niệm của Hiệp hội giao nhận hàng hóa quốc tế (FIATA) thì dịch vụ giao nhận được coi là bất kỳ dịch vụ nào có liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, đóng gói hay phân loại hàng hóa, dịch vụ phân phối hàng hóa thậm chí cả các dịch vụ tư vấn hay các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa xuất nhập khẩu như hải quan, thu thập chứng từ … đều coi là giao nhận hàng hóa Tại Việt Nam, căn cứ theo Bộ Luật thương mại, dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa là người gửi hàng, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ khác có liên quan để giao nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người làm dịch vụ giao nhận khác (các khách hàng) Mục tiêu của người giao nhận là đáp ứng các nhu cầu do người ủy thác giao với hiệu quả cao nhất Tựu chung lại, giao nhận hàng hóa là tất cả những công việc có liên quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng cho đến nơi nhận hàng.
1.4.2 Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải
Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng có những đặc điểm mà hầu hết các mặt hàng dịch vụ nào đều có Nó là những sản phẩm vô hình, không có tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của người sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, dịch vụ giao nhận vận tải vẫn là một hoạt động đặc thù, mang trong nó những đặc điểm riêng biệt so với các loại hình dịch vụ khác.
Thứ nhất, bản chất giao nhận là chuỗi cung ứng Đơn vị giao nhận chủ động liên kết các hoạt động tác nghiệp của đơn vị Quan trọng hơn là liên kết với các doanh nghiệp khác có chức năng sản xuất chế biến, tài chính, hải quan, bảo hiểm… nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
Thứ hai, dịch vụ giao nhận vận tải không tạo ra sản phẩm vật chất Khác với doanh nghiệp sản xuất, có sản phẩm giống nhau về hình thức, chất lượng, kiểu dảng để thảo mãn nhu cầu của một lớp khách hàng nào đó Sản phẩm trong sản xuất thường được tiêu chuẩn hóa, nếu không giống nhau sẽ bị loại bỏ, coi như phế phẩm. Ngược lại kết quả của hoạt động giao nhận lại nhằm thỏa mãn nhu cầu cá biệt của khách hàng Đặc điểm này yêu cầu nhà giao nhận nghiên cứu tỉ mỉ nhu cầu của khách hàng về thời gian, khối lượng, tiến độ để tìm biện pháp thỏa mãn kì vọng đó
Thứ ba, dịch vụ giao nhận vận tải mang tính thụ động Đó là bởi vì dịch vụ này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng, các quy định của người vận chuyển, những ràng buộc về mặt pháp lí hay thể chế chính trị của các quốc gia tham gia hoạt động xuất nhập khẩu.
Thứ tư, hoạt động giao nhận có sự tham gia của nhiều chủ thể ở những lĩnh vực, ngành nghề khác nhau đòi hior phải có sự phân chia hài hòa về mặt lợi ích kinh tế.
Cơ sở của sự phân chia lợi ích kinh tế này là định mức kinh tế kĩ thuật và hệ số quy đổi giữa các công việc có mức độ phức tạp khác nhau.
Thứ năm, ngoài những hoạt động như làm thủ tục, môi giới, lưu cước, người làm dịch vụ giao nhận vận tải còn tiến hành những hoạt động khác như gom hàng, chia hàng, bốc xếp hàng hóa nên việc có hoàn thành tốt công việc hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào cơ sở vật chất kĩ thuật và kinh nghiệp của người giao nhận, đòi hỏi nhà nước đầu tư hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ liên kết chặt chẽ cá khâu trong quá trình.
Thứ sáu, nhân viên giao nhận đòi hỏi sự kết nối, tính luận chuẩn và sự năng động cùng với các doanh nghiệp kinh doanh thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Cuối cùng, chi phí vận tải thường chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí giao nhận Do đó muốn giảm chi phí giao nhận, cần phải tổ chức hợp lí quá trình giảm chi phí vận tải.
1.4.3 Yêu cầu đối với dịch vụ giao nhận vận tải
Dịch vụ giao nhận vận tải tuy không có bất kì chỉ tiêu định tính để đánh giá chất lượng, tuy nhiên nó cũng có những yêu cầu và đòi hỏi riêng mà người giao nhận cần phải thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Thứ nhất, việc giao nhận hàng hóa phải diễn ra nhanh gọn Tính nhanh gọn ở đây được thể hiện ở việc thời gian hàng hóa được vận chuyển từ nơi gửi cho đến nơi nhận (đặc tính này càng được thể hiện đối với giao nhận hàng không khi thời gian di chuyển ngắn), thời gian bốc xếp, kiểm đếm giao nhận Ngoài ra, tính nhanh gọn còn được thể hiện ở việc chuyển giao chứng từ giao nhận nhanh chóng, kịp thời, góp phần giúp cho người xuất khẩu và nhập khẩu có thể chủ động trong việc giao và nhận hàng hóa Muốn thực hiện được yêu cầu này, đòi hỏi người thực hiện dịch vụ giao nhận cần phải nắm vững quy trình kĩ thuật, lịch tàu, chủng loại hàng hóa để bố trí phương tiện, phương thức vận chuyển hợp lí nhất.
Thứ hai, giao nhận hàng hóa cần phải chính xác và đảm bảo an toàn Điều này là yêu cầu quan trọng để đảm bảo quyền lợi của chủ hàng và người vận chuyện Yêu cầu này càng quan trọng hơn đối với các hàng hóa có giá trị kinh tế cao, đòi hỏi hàng hóa đi đến đúng địa điểm cần giao Chính xác là yếu tố chủ yếu để quyết định chất lượng dịch vụ và mức độ hoàn thành công việc bao gồm chính xác về số lượng, chính xác về chất lượng, về hiện trạng thực tế, chính xác về chủ hàng, về nhãn hiệu, về địa điểm giao hàng Giao hàng chính xác sẽ giảm thiểu phần lớn rủi ro phát sinh do thiếu hụt, nhầm lẫn, tổn thất hư hỏng hàng hóa.
Cuối cùng, việc giao nhận hàng hóa cần bảo đảm chi phí thấp nhất có thể Giảm chi phí giao nhận là cách thức cạnh tranh hiệu quả giữa các đơn vị giao nhận Muốn như vậy, cần có sự đầu tư thích đáng cho cơ sở vật chất, xây dựng hoàn chỉnh các định mức, đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ lao động…
1.4.4 Phân loại hoạt động giao nhận
Có rất nhiều các tiêu chí để phân loại hoạt động giao nhận: theo phạm vị hoạt động, theo nghiệp vụ kinh doanh, theo phương tiện vận tải.
Căn cứ theo phạm vi hoạt động, có thể phân thành hai loại hình giao nhận: Giao nhận hàng hóa quốc tế và giao nhận hàng hóa nội địa Trong đó, giao nhận hàng hóa quốc tế là việc tiến hành di chuyển hàng hóa từ quốc gia này sang một quốc gia khác Ngược lại, giao nhận hàng hóa nội địa thì việc chuyên trở hàng hóa chỉ diễn ra trong phạm vị trong một quốc gia.
NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ ĐIỀU KIỆN TẠI CHI NHÁNH CÔNG
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
2.1.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P đặt tại Hà Nội một trong ba chi nhánh trực thuộc công ty mẹ T.O.P.S Logistics ở Việt Nam Trụ sở chính tại Việt Nam của T.O.P.S Logistics được biết đến với tên gọi Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P chuyên thưc hiện nhiệm vụ giao nhận vận tải, hỗ trợ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu ở thị trường phía Nam Chi nhánh còn lại đặt ở Hải Phòng với chức năng giải quyết các thủ tục hải quan hỗ trợ chi nhánh đặt tại Hà Nội. Được khởi nguồn từ một công ty Logistics ở Hà Lan, mạng lưới hệ thống Logistics của T.O.P.S đã ra đời vào năm 1997 nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển giao nhận hàng hóa trong phạm vi toàn cầu T.O.P.S Logistics hoạt động như một hệ thống ô dù trên toàn thế giới với các thành viên được lựa chọn hợp tác dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập, tích cực thúc đẩy và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình xử lí cước vận chuyển và hoạt động hậu cần Chỉ trong vòng 1 năm sau đó, T.O.P.S gây dựng được một thương hiệu trên thị trường và ngày nay triển khai thành một mạng lưới toàn cầu rộng lớn và hiệu quả trên khắp thế giới, ngày càng phát triển về sức mạnh Ngày nay, với hơn 50 thành viên tại trên 30 quốc gia, T.O.P.S đã trở thành một liên minh dịch vụ hậu cần độc đáo Mạng lưới các công ty hoạt động độc lập với nhau nhưng lại có một mục đích chung là cung cấp các dịch vụ chất lượng.
Vào năm 8/2002, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh được thành lập Ba tháng sau, chi nhánh tại Hà Nội ra đời dưới tên Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P Sau hơn 15 năm hình thành và phát triển, chi nhánh công ty đã xây dựng được một vị trí vững chắc trên thị trường các doanh nghiệp giao nhận vận tải nói chung, và dịch vụ vận tải đường biển nói riêng.
Với slogan là “we deliver for you”, chi nhánh công ty đã cho thấy mục tiêu hướng đến là trở thành một trong những đơn vị đối tác với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Chi nhánh công ty luôn cam kết về khẩu hiệu “FAIR” bao gồm tốc độ (Fast), sự chính xác (Accuracy), không ngừng hoàn thiện (Improving) và luôn luôn hỗ trợ (Reciprocal) Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P lấy biểu tượng thương hiệu là bánh lái con tàu cho thấy mục tiêu phát triển của công ty tập trung nguồn lực hướng tới phát triển dịch vụ giao nhận vận tải đường biển.
Hình 2.1 Logo Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Nhiệm vụ chính của công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P là đứng ra hỗ trợ các đối tác doanh nghiệp có nhu cầu về xuất nhập khẩu Do nguồn lực có hạn, chi nhánh công ty chủ yếu tập trung vào phục vụ khách hàng chuyên về xuất nhập khẩu đường biển, chủ yếu dừng lại việc cung cấp cước vận tải đường biển, là người đứng trung gian giữa doanh nghiệp xuất nhập khẩu và các đại lí tàu biển của nước ngoài tại Hà Nội.
2.1.2 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và đối tượng kinh doanh tại Chi nhánh
Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P là một công ty dịch vụ hoạt đông trong lĩnh vực vận tải giao nhận Là một công ty hoạt động trong mảng logistics, tuy nhiên với tiềm lực còn hạn chế Chi nhánh công ty chủ yếu hoạt động dưới phương thức trung gian cung cấp hàng hóa dịch vụ, chủ yếu là dịch vụ vận tải đưởng biền Sau khi tiếp cận được các khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu xuất nhập khẩu và nắm vững được yêu cầu của họ, chi nhánh công ty sẽ liên lạc tới các hãng tàu nước ngoài, tới chi nhánh Hải Phòng, tới các công ty liên kết để thực hiện dịch vụ mà khách hàng yêu cầu Do tiềm lực về tài chính hạn chế, hầu hết các công đoạn này đều được thuê ngoài và bán lại cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nhằm thu lợi nhuận chênh lệch Chi nhánh công ty tập trung chủ yếu vào dịch vụ vận tải đường biển, chiếm tỉ trọng 98% trong lợi nhuận toàn chi nhánh. Đối với những hạng mục kinh doanh khác trong chuỗi giao nhận vận tải như bảo hiểm, hải quan, vận chuyển nội địa, bốc xếp hàng hóa, làm các chứng từ như kiểm dịch, hun trùng, kiểm định chất lượng Do nguồn lực nhân sự còn hạn chế, chưa tạo được thế mạnh để giảm bớt chi phí nếu cung ứng trực tiếp, chi nhánh sẽ chọn phương án liên kết với các doanh nghiệp khác cung cấp các dịch vụ kể trên, có thể tư vấn trực tiếp giới thiệu cho khách hàng hoặc đứng trung gian. Đối tượng khách hàng của chi nhánh hoàn toàn không chỉ dừng lại ở những doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong nước Đó còn có thể là những doanh nghiệp ngoài lãnh thổ Việt Nam có nhu cầu muốn xuất nhập khẩu hàng hóa liên quan đến Việt Nam Ngoài ra đó còn có thể là các doanh nghiệp trong cùng ngành giao nhận vận chuyển nhưng không có thể mạnh về đường biển hay những doanh nghiệp giao nhận vận chuyển nước ngoài muốn hợp tác cùng để xử lí các lô hàng phát sinh liên quan đến Việt Nam.
2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhân sự Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Bộ máy hoạt động của Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P bao gồm 10 nhân viên được chia theo mô hình chức năng bao gồm 3 bộ phận: bộ phận kinh doanh, bộ phận chứng từ và kế toán dưới sự điều hành của giám đốc chi nhánh. Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy tại Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Bộ phận chứng từ Kế toán
Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của chi nhánh và báo cáo trực tiếp với trụ sở chính Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm hỗ trợ Trưởng phòng kinh doanh trong việc kí kết hợp đồng lớn, mở rộng quan hệ với các đối tác để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Như vậy, tại chi nhánh không hề có những nhân viên đóng vai trò giúp việc cho giám đốc Giám đốc sẽ là người trực tiếp kiểm soát hoạt động kinh doanh, hoạt động chứng từ và kế toán cho chi nhánh Bên cạnh đó còn cùng phòng kế toán cân đối, điều chỉnh hoạt động thu chi của chi nhánh.
Bộ phận kinh doanh bao gồm 6 người đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh. Trực thuộc trưởng phòng kinh doanh là 5 nhân viên kinh doanh (năm 2013 có 3 người) Phòng kinh doanh có nhiệm vụ chính là tìm kiếm khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ, kí kết hợp đồng, tư vấn và hợp tác cũng các bộ phận khác trong việc chuẩn bị chứng từ và thu hồi công nợ Trưởng phòng kinh doanh ngoài công việc tìm kiếm khách hàng còn chịu trách nhiệm cho doanh số kinh doanh của phòng, đạt được mục tiêu đề ra, quản lí các nhân viên kinh doanh hoàn thành doanh số, trực tiếp báo cáo với giám đốc chi nhành tình hình hoạt động kinh doanh của Phòng kinh doanh.
Bộ phân chứng từ bao gồm 2 nhân viên được phân chia nhiệm vụ rõ ràng Một nhân viên sẽ chuẩn bị, thực hiện việc biên soạn các chứng từ liên quan đến các lô hàng xuất khẩu như đặt booking, chuẩn bị vận đơn…Nhân viên còn lại sẽ chuẩn bị các giấy tờ liên quan đến các lô hàng nhập khẩu như vận đơn, C/O, lệnh giao hàng. Các nhân viên chứng từ có nhiệm vụ kết hợp cùng phòng kinh doanh thực hiện yêu cầu của khách hàng, chuyển giao chứng từ giữa khách hàng và hãng tàu, phối hợp cùng kế toán trong thanh toán.
Bộ phận kế toán bao gồm 1 nhân viên đóng vai trò theo dõi kế hoạch thanh toán cho lô hàng để nhân viên kinh doanh nhận chứng từ từ hãng tàu giao lại cho khách hàng, lên kế hoạch phối hợp cùng nhân viên kinh doanh thu hồi công nợ và các nghiệp vụ kế toán khác.
2.1.4 Tình hình kinh doanh tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa
Hình 2.3 Doanh thu tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn
2013 – 2017 (Nguồn: Phòng kế toán – Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P)
Doanh thu tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P có sự tăng trưởng trong vòng 5 năm trở lại đây Năm 2013, sau 12 tháng kinh doanh, doanh thu tại Chi nhánh đạt xấp xỉ 6.5 tỉ đồng Năm 2014, doanh thu tăng lên 5.1% đat 6.82 tỉ đồng Doanh thu tiếp tục tăng nhẹ trong năm 2015 đạt 7.1 tỉ đồng (tương đương mức tăng 4.1%) Năm 2016 lại chứng kiến mức tăng trưởng lớn nhất trong vòng 5 năm trở lại đây tại chi nhánh công ty, mức tăng lên tới xấp xỉ 10% đạt 7.8 tỉ đồng. Mới nhất năm 2017, doanh thu có dấu hiệu chững lại, ở mức ổn định đạt 7.79 tỉ đồng Mức tăng trưởng đều đặn về doanh thu trong giai đoạn từ 2013 – 2015 là do trong thời gian này, các hãng tàu có sự cắt giảm về sản lượng container trên các tàu biển, thay vào đó là tập trung tăng giá cước vận tải biển trên tất cả các tuyến hàng xuất đi từ cảng Hải Phòng Nhiều hãng tàu còn thậm chí còn tăng phụ phí tại cảng Hải Phòng tiêu biểu như vào năm 2017 phí nâng hạ container (THC) tăng từ 90USD/ container 20 feed lên 100usd/container 20 feed, với cont 40 tăng từ 135USD lên 155USD; các chi phí về vận đơn cũng được tăng thêm Bên cạnh đó là việc áp dụng chi phí kiểm soát về trọng lượng hàng hóa tại các cảng biển Ngoài nguyên nhân chủ quan kể trên, doanh thu tại chi nhánh tăng còn là do việc các nhân viên kinh doanh mở rộng được lượng khách hàng, các khách hàng chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường xa nên chi phí về cước vận tải đường biển cũng từ đó mà tăng theo.
Hình 2.4 Lợi nhuận tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn
2013 – 2017(Nguồn: phòng kế toán – Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P)
Lợi nhuận trong năm 2013 tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P đạt 641 triệu đồng Trong năm 2014 và 2015, cùng với mức tăng trưởng của doanh thu, lợi nhuận cũng có tăng ổn định Năm 2014, tăng 7.4% so vs năm 2013 lên đặt
689 triệu đồng Năm 2015, lợi nhuận đạt 742 triệu đồng (tăng 7.7%) Đặc biệt, năm
2016, mức lợi nhuận đạt được cao nhất trong 5 năm đạt 1145 triệu đồng tăng gấp 1.5 lần so với năm 2015 Tuy nhiên, năm 2017 mức lợi nhuận này không còn được duy tri, giảm xuống còn 899 triệu đồng (tương đương 77% so với năm 2016) Dù vây, đây vẫn là mức lợi nhuận cao thứ hai trong vòng 5 năm trở lại đây, cho thấy lợi nhuận công ty vẫn đang có sự tăng trưởng Do sự tăng thêm về doanh thu và số lượng khách hàng nên tất yếu lợi nhuận cũng có sự tăng lên tương xứng Về năm
2016 đây là thời điểm giá cả thị trường cước vận tải đường biển có sự biến động, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu không thể nắm được giá cả thị trường tạo điều kiện cho việc chi nhánh công ty có thể thu được lợi nhuận cao Bên cạnh đó, thời điểm tháng 5/2016, chi nhánh nhận được lô hàng với số lượng lớn nên góp phần đẩy mạnh doanh thu trong năm 2016.
Về tỉ suất lợi nhuận, với đặc thù của ngành kinh doanh cước vận tải biển, thường mức tỉ suất lợi nhuận thường sấp xỉ mức 10% doanh thu Điều này thể hiện rõ thông qua mức tỉ suất lợi nhuận trong các năm Năm 2013 là 9.87% Năm 2014 và 2015
O.P 46
2018, tỉ suất lợi nhuận trở về mức ổn định 11.54% Điều này cho thấy hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P ngày càng được cải thiện Lợi nhuận thu được tương xứng với doanh thu và chi phí đã bỏ ra Năm 2016 đạt mức tỉ suất cao do gặp điều kiện môi trường kinh doanh thuận lợi.
Bảng 2.1 Thống kê số lượng khách hàng tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn 2013 – 2017
Nguồn: Phòng kinh doanh – Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa
Thời điểm năm 2013, số lượng nhân viên phòng kinh doanh gồm có 4 người bao gồm 1 quản lí chi nhánh và 3 nhân viên kinh doanh Số lượng khách thân thiết (khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ) là 17 doanh nghiệp Trong 2 năm tiếp theo, Chi nhánh công ty không có nhiều sự thay đổi về nhân sự kinh doanh Số lượng khách hàng cũng từ đó không thay đổi đáng kể Năm 2016, chi nhánh có tuyển thêm 2 nhân viên sales mới Số lượng khách hàng cũng có sự gia tăng nhẹ Số lượng khách hàng thân thiết, bên cạnh các khách hàng mới trở thành một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên kinh doanh.
2.2 Phân tích thực trạng các điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trịOGSM
2.2.1 Tình hình quản lí tại Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P hiện nay đang áp dụng thi hành một văn bản về nội quy lao động nêu ra các quy tắc, điều lệ chung cho nhân viên tại chi nhánh có thể điểm qua một số ý chính như sau
- Về giờ giấc làm việc: thời giờ làm việc quy định: 08giờ/ngày, (từ thứ hai đến thứ sáu và sáng chủ nhật hàng tuần), buổi sáng từ 08giờ đến 12giờ, buổi chiều từ 13giờ30 đến 17giờ30, có bấm vân tay điểm danh Công nhân viên làm việc theo thời gian quy định vì bất cứ lý do gì mà đến công ty, nơi làm việc muộn so với giờ quy định, về trước giờ kết thúc làm việc của buổi chiều, phải xin phép và được sự đồng ý của cấp quản lý trực tiếp.
- Về trật tự trong công ty: công nhân viên không được làm bất cứ công việc riêng nào ngoài công việc được giao Không được vắng mặt tại công ty nếu không có lý do chính đáng và phải thông báo cho cấp trên biết mỗi khi ra ngoài công tác Không được ra vào công ty ngoài giờ làm việc nếu không có sự chấp thuận của cấp trên.
- Về trang phục: trang phục của nhân viên làm việc tại khối văn phòng phải gọn gàng, lịch sự, sạch sẽ (áo sơ mi/áo phông có cổ, có tay/áo len, áo vest, quần dài/ váy với chiều dài tối thiểu đến gối, giày/sandal hoặc đồng phục của công ty) Khi được công ty cấp đồng phục, CNV phải mặc đồng phục trong suốt thời gian làm việc.
- Về nề nếp làm việc: Trong giờ làm việc CNV không được làm việc riêng, tán gẫu, chơi bài, chơi điện tử; đi lại, trao đổi công việc gây ồn ào ảnh hưởng tới các đồng nghiệp khác.
Bên trên là một vài các quy định áp dụng trong quản lí tại chi nhánh, tuy nhiên đây cũng là những điểm mà hầu hết nhân viên tại các công ty chưa thực hiện được và cũng đang diễn ra tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P Chi nhánh có quy định rõ ràng về giờ giấc làm việc, tuy nhiên do nhu cầu cá nhân, tình trạng nhân viên đến muộn thường xuyên xảy ra với tần suất liên tục.
Bảng 2.2 Số ngày đến muộn của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P trong 9 tháng đầu năm 2018
Nguồn: Phòng kế toán chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Tên Quý I Quý II Quý III
Vũ Hữu Điệp 0 ngày 0 ngày 0 ngày
Vũ Tuấn Thành 3 ngày 18 ngày 52 ngày
Phạm Công Danh 5 ngày 7 ngày 14 ngày
Nguyễn Hữu Quân 0 ngày 3 ngày 1 ngày Đào Thị Thúy 12 ngày 8 ngày 1 ngày
Nguyễn Thanh Hà 2 ngày 4 ngày 13 ngày Đỗ Thanh Giang 3 ngày 5 ngày 4 ngày Đặng Thị An 3 ngày 1 ngày 23 ngày
Các nhân viên thường xuyên đến muộn và về sớm hơn so với giờ làm việc quy định Khi áp dụng hình thức bấm vân tay, tình trạng kể trên có thay đổi nhưng lại nhanh chóng trở về nề nếp cũ Việc điểm danh mang yếu tố hình thức, do chưa có sự quản lí chặt chẽ, sát sao từ cấp trên cũng như tâm lí chưa phân định rõ ràng trong công việc và tình cảm cá nhân dẫn đến việc chấp thuận các lí do được đưa ra nhiều lần từ nhân viên tạo thành thói quen xấu Về trật tự trong công ty, chi nhánh có quy định về việc không làm việc riêng trong thời gian làm việc Tuy nhiên điều này lại thường xuyên diễn ra tại Chi nhánh Các nhân viên kinh doanh thường xuyên sử dụng thiết bị công ty để phục vụ các mục đích cá nhân như lướt web, đọc báo, thi thoảng là chơi điện tử qua mạng Đối với các nhân viên chứng từ, trong thời gian rảnh khi chuẩn bị chứng từ, các nhân viên này cũng sử dụng máy tính công ty cho các hoạt động cá nhân và giải trí Bên cạnh đó, do cấp trên là giám đốc chi nhánh thường xuyên không có mặt ở công ty, nên các nhân viên thường xuyên vắng mặt tại công ty mà chưa thông báo cho cấp trên Tình trạng nhân viên kinh doanh vắng mặt tại công ty để giải quyết các công việc cá nhân hoặc đến công ty nhưng ra ngồi tại các quán cafe, trà đá để tiện giải trí đã và đang xuất hiện Nhiều nhân viên ý thức tự giác không cao đã đưa ra những lí do không chính xác để có thể kết thúc làm việc sớm hoặc vắng mặt trong giờ làm việc Thêm vào đó, là sự quản lí lỏng lẻo, chưa bài bản đến từ nhà quản lí cấp cao, chưa có tính răn đe trong xử phạt, khen thưởng triệt để mà còn mang tính tự phát Điều này khiến cho việc quản lí trở nên khó khăn và không thu được hiệu quả.
Bảng 2.3 Tổng số vi phạm trong giờ làm việc và số vi phạm đã bị xử phạt tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P trong 9 tháng đầu năm 2018
Nguồn: Phòng kế toán chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
Tổng số lỗi Đã xử phạt Tỷ lệ
Như vậy, có thể thấy rằng nề nếp tại chi nhánh chưa thật sự đi vào quy củ và bài bản, chưa mang đặc tính hiện đại chính xác của văn hóa châu Âu mà còn mang đậm đặc trưng của văn hóa công sở phương đông, văn hóa làm việc công sở Việt Nam. Bên cạnh đó, là sự chưa sát sao trong quản lí đến từ những nhà quản lí cấp cao tại chi nhánh khi chỉ đưa các quy tắc vào áp dụng mà chưa có các hình thức xử phạt, khen thưởng hoặc chưa áp dụng một cách quyết liệt và triệt để đẻ chấm dứt tình trạng trên Do đó, để áp dụng mô hình OGSM vào chi nhánh, đây sẽ là một khó khăn cần phải được khắc phục.
2.2.2 Thực trạng phân cấp bộ máy hoạt động tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P :
Dựa trên hình vẽ về cơ cấu bộ máy hoạt động tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P, có thể rút ra kết luận bộ máy hoạt động tại chi nhánh chưa rõ ràng trong sự phân cấp
Thứ nhất, bộ máy của chi nhánh thiếu cơ quan, nhân viên đóng vai trò giúp việc cho giám đốc Điều này được thể hiện một phần thông qua thực trạng quản lí của chi nhánh Giám đốc không có thời gian để đôn đốc, tham gia vào việc quản lí nhân viên dẫn đến việc nề nếp công ty đi xuống Ngoài ra, giám đốc có rất nhiều công việc giám đốc không thể trực tiếp giải quyết như việc chỉ đạo cụ thể chiến lược, đánh giá thực hiện chiến lược Rõ ràng, giám đốc là nhà quản lí có tầm nhìn xa và đưa ra quyết định dựa trên các kết quả thu được đã xử lí Tuy nhiên, với việc thiếu về cơ quan đống vai trò giúp việc cho giám đốc, dẫn đến việc giám đốc phải quan tâm đến các công đoạn triển khai cụ thể, xử lí các kết quả thô để đưa ra quyết định, đồng thời còn phải thường xuyên giám sát hoạt động của nhân viên Bên cạnh đó, giám đốc cũng phải thường xuyên thực hiện vai trò ngoại giao là cầu nối cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh, đảm bảo cân đối các nguồn lực của chi nhánh Điều này dẫn đến sự quá tải và khiến cho các quyết định trong xử lí công việc của giám đốc chi nhánh bị giảm đi độ chính xác, phản ánh nào đó sự bất hợp lí, thiếu phân cấp rõ ràng tại chi nhánh.
Thứ hai, hiện tại chi nhánh đã tiến hành phân cấp rất tốt đối với phòng kinh doanh với sự xuất hiện của trưởng phòng kinh doanh đóng vai trò đứng đầu chỉ đạo các nhân viên kinh doanh cấp dưới Tuy nhiên, với phòng chứng từ và phòng kế toán, sự phân cấp lại không được thể hiện rõ ràng Theo sơ đồ bộ máy, giám đốc chi nhánh là người trực tiếp quản lí hoạt động của phòng chứng từ và phòng kế toán. Giám đốc tuy có hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh nhưng lại không có những kiến thức mang tính chuyên sâu cụ thể, do đó việc điều hành phòng kế toán và chứng từ là sự thiếu hợp lí của bộ máy Bên cạnh đó, giám đốc thường xuyên phải quan tâm đến những vấn đề khác, khó có thời gian để theo sát, đôn đốc việc giải quyết chứng từ, kế toán trong khi đó hai bộ phận kể trên lại đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của chi nhánh Một nhược điểm nữa có thể kể đến là việc triển khai các chiến lược của giám đốc đến hai phòng này sẽ gặp nhiều khó khăn do nhà quản lí cấp cao thường thiếu những tư duy cụ thể.
Như vậy, tựu chung lại là cơ cấu bộ máy hiện thời tại chi nhánh công ty còn chưa có sự phân cấp mạch lạc Bộ máy tại chi nhánh tuy không cồng kềnh, chồng chéo nhưng lại quá tối giản những vị trí cần thiết, những vị trí đóng vai trò hỗ trợ cho hoạt động của chi nhánh diễn ra trong kiểm soát và trơn chu hơn, hiệu quả hơn để áp dụng mô hình OGSM.
2.2.3 Trình độ nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH
Bảng 2.2 Trình độ và kinh nghiệm nhân viên chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P
(Nguồn:thống kê nhân viên công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P)
Tên Phòng ban Tuổi Trình độ Kinh nghiệm
Vũ Hữu Điệp Trưởng phòng kinh doanh 33 Đại học 10
Vũ Tuấn Thành Nhân viên kinh doanh
Nguyễn Tuấn Hưng Nhân viên kinh doanh 30 Đại học 7
Phạm Công Danh Nhân viên kinh doanh
Nguyễn Hữu Quân Nhân viên kinh doanh 25 Đại học 3 Đào Thị Thúy Nhân viên kinh doanh 25 Đại học 1
Nguyễn Thanh Hà Nhân viên chứng từ (hàng nhập)
36 Thạc sĩ 10 Đỗ Thanh Giang Nhân viên chứng từ (hàng xuất) 36 Đại học 10 Đặng Thị An Nhân viên kế toán 27 Đại học 3
GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN VẬN DỤNG MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.O.P
Phương hướng và mục tiêu phát triển
3.1.1 Phương hướng mục tiêu chung phát triển của công ty và chi nhánh.
Thị trường cung ứng dịch vụ giao nhân vận tải ngày càng cạnh tranh Trong thời kì đầu, Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P là một trong những công ty đầu tiên cung ứng dịch vụ vận tải giao nhận tại thị trường Hà Nội Tuy nhiên, những năm sau đó, trước sự cạnh tranh gay gắt của những công ty logistics mới thành lập, thị trường ngày càng trở nên cạnh tranh, công ty dần đánh mất vị thế của mình Do đó, mục tiêu của công ty là từng bước từng bước gây dựng lại vị thế của công ty tại hai thị trường chủ yếu là Hồ Chí Minh và Hà nội, thu hút khách hàng mục tiêu và gây dựng nên lượng khách hàng mới Không chỉ mở rộng dịch vụ hiện có, công ty hướng tới việc phát triển sâu hơn, mạnh hơn các dịch vụ hiên tại để hướng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Bên cạnh đó, công ty còn hướng tới tạo sự liên kết chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau nhiều hơn nữa với hai chi nhánh, là cầu nối giữa hai chi nhánh với các đại lí khác trên thế giới.
Bản thân Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P luôn hướng đến mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của chi nhánh một cách bền vững, phát triển lâu dài, từng bước từng bước khẳng định lại vị thế của mình Chi nhánh công ty hướng tới phát triển mạnh hơn dịch vụ đường biển, dần dần mở rộng sang các dịch vụ đường hàng không, vận tải đa phương thức, hỗ trợ dịch vụ hải quan Chi nhánh sẽ tập trung phát triển các khách hàng có nhu cầu về cước vận tải đường biển đặc biệt là các tuyến xa Hướng tới xây dựng hệ thống KPI đánh giá kết quả lao động của các thành viên trong chi nhánh để đốc thúc hoạt động kinh doanh Ngoài ra, chi nhánh còn cố gắng mở rộng quan hệ hợp tác với các đại lí trên khắp thế giới, các hãng tàu trong nước, các đơn vị kinh doanh các dịch vụ logistics khác mà hiện tại chi nhánh chưa đủ khả năng cung ứng như vận tải nội địa, hải quan, vận tải đường sông, hàng hóa tiểu ngạch Đối với khách hàng, chi nhánh hoạt động dựa trên phương châm cùng phát triển, hỗ trợ nhau trong hoạt động kinh doanh, xậy dựng mối quan hệ bền vững và thân thiết.
Về bản thân nội lực chi nhánh, những người đứng đầu chi nhánh hướng tới việc xây dựng chi nhánh trở thành ngôi nhà thứ hai cho các nhân viên, xây dựng chi nhánh phát triển một cách vững mạnh Chi nhánh hướng tới việc xây dựng môi trường làm việc hiện đại, ứng dụng công nghệ trong quản lí và vận hành để nhằm giảm thiểu những sai sót, minh bạch trong quá trình theo dõi, đơn giản hóa hoạt động của nhân viên trong quá trình giải quyết công việc Với việc áp dụng mô hìnhOGSM, chi nhánh muốn phát triển hoạt động kinh doanh và quản trị tại chi nhánh dần dần đi vào quy củ, có tính khoa học, vừa đảm bảo mục tiêu ngắn hạn và có lộ trình xây dựng những mục tiêu dài hàn Kết nối được mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung tạo nên nguồn sức mạnh tập thể Việc xây dưng mô hình OGSM cũng nhằm đảm bảo tính minh bạch, tính công minh trong tổ chức, định hướng phát triển tổ chức một cách bền vững.
3.1.2 Phương hướng, mục tiêu chung vận dụng mô hình OGSM công ty và chi nhánh Để hoàn thành mục tiêu trên, công ty và chi nhánh dự định sẽ áp dụng mô hình OGSM trong hoạch định và quản lí Công ty và chi nhánh sẽ sử dụng mô hình OGSM như một bản định hướng hoạt động của công ty và các chi nhánh để hoàn thành trong mục tiêu ngắn hạn.
Thứ nhất, mục tiêu của việc áp dụng mô hình OGSM bởi công ty muốn tạo nên sự đồng bộ và một mô hình đơn giản, mang tính xuyên suốt cho mọi hoạt động của công ty và các chi nhánh trên lãnh thổ Việt Nam, đồng thời có thể hiệu chỉnh rõ ràng Mô hình OGSM sẽ được xây dựng từ trụ sở chính, cho đến các chi nhánh Tại mỗi nơi, việc xây dựng OGSM sẽ được thực hiện lần lượt từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất Từ đó mọi thứ đều là đồng bộ và xuyên suốt trong mọi hoạt động, mọi mục tiêu, mọi chiến lược của tổ chức Tháng 1 hàng năm, chi nhánh sẽ tổ chức một buổi họp thường niên để xây dựng ra mô hình OGSM cho từng phòng ban và cho từng nhân viên Buổi họp thường niên này sẽ có sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong chi nhánh để tham gia góp ý và xây dựng nên mô hình OGSM phù hợp với từng cá nhân Tháng 7 hàng năm, sau khi kết thúc 6 tháng đầu năm, chi nhánh cũng sẽ tổ chức một buổi họp khác để đánh giá lại tình hình thực hiện mục tiêu, chiến lược và các thước đo đã đề ra để có sự thay đổi hợp lí.
Thứ hai, vận dụng mô hình OGSM nhằm tiến tới khoa học và hiện đại hóa công tác quản lí của công ty và các chi nhánh nhằm đạt được các mục tiêu về kinh tế, về quản lí và chất lượng dịch vụ như sau:
- Vê mục tiêu kinh tế: doanh thu của chi nhánh đạt 1.2 tỷ đồng vào năm 2020, tăng trưởng đạt 10%/năm; sản lượng đơn hàng đạt 1200TEU vào năm 2020, tăng trưởng đơn hàng đạt 10%/năm; mức tỉ suất lợi nhuận đạt 5-10%/ đơn hàng; số lượng khách hàng tăng 30% mỗi năm.
- Về mục tiêu quản lí: các nhân viên phải nỗ lực hoàn thiện chỉ tiêu đặt ra đối với từng cá nhân, các nhân viên phải hoàn thành tối thiểu 90% chỉ tiêu cá nhân đã đặt ra và đảm 90% nhân viên phải hoàn thành đầy đủ và vượt mức so với chỉ tiêu đã đặt ra.
- Về chất lượng dịch vụ: độ hài lòng của khách hàng theo khảo sát cuối năm đạt trên 90%; 90% hoàn thành các công tác chứng từ và kế toán đúng hạn cho khách hàng.
Thứ ba, mục tiêu của việc vận dụng mô hình OGSM là nhằm tạo nên tính minh bạch cho quá trình đánh giá kết quả hoạt động Tránh tình trạng đánh giá khen thưởng một cách cảm tính, không rõ ràng, tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh diễn ra trong nội bộ công ty và chi nhánh Tất cả các nhân viên tại chi nhánh nếu hoàn thành chỉ tiêu hay vượt chỉ tiêu, 100% các trường hợp này cần nhận được sự khen thưởng từ các nhà lãnh đạo mà cụ thể là trưởng phòng và giám đốc chi nhánh. Ngược lại, khi vi phạm nội quy của chi nhánh, 100% các trường hợp vi phạm dù với bất kì lí do nào cũng cần được bộ phân giúp việc ghi lại và có hình thức xử phạt hợp lí, tránh gây nên tình trạng mất tính công bằng.
Thứ tư, mục tiêu của công ty là muốn tạo ra một bản định hướng, xác định ngay từ thời điểm đầu thực hiện để mọi nhân viên trong hệ thống đều biết định hướng của hệ thống là gì, và họ có nhiệm vụ phải làm gì đề hoàn thành được chỉ tiêu đã đề ra.
Các giải pháp
3.2.1 Tổ chức bộ máy Để có thể khai thác được hết thế mạnh của mô hình OGSM, Chi nhánh Công tyTNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P cần xây dựng lại cơ cấu tổ chức bộ máy Mô hình
OGSM tỏ ra hiệu quả khi được áp dụng vào các công ty có bộ máy tương đối ổn định Đó là những công ty có nhiều cấp bậc, giúp đỡ cho giám đốc là những phó giám đốc phụ trách về các mảng như kinh doanh, chứng từ, kế toán, nhân sự Các phó giám đốc có các trợ lí giúp việc Như vậy, những mục tiêu, tư tưởng cũng như chiến lược cấp cao của giám đốc sẽ dễ dàng được truyền đạt xuống các cấp thấp hơn theo thứ tự và ngày càng trở nên cụ thể hơn khi được truyền đạt xuống các phòng ban Như vậy, đối với cơ cấu tổ chức của công ty, công đoạn truyền đạt được thực hiện từng bước cụ thể hơn, giảm đi áp lực cho giám đốc Giám đốc có những bộ phận giúp sức trong quá trình triển khai chiến lược mục tiêu của mình Ví dụ bộ phận nhân sự sẽ đóng vai trò sắp xếp, tổ chức, phân công quyền hạn nhiệm vụ của các phòng ban trong triển khai kế hoạch nào đó Quá trình kiểm soát thực hiện, triển khai và đánh chiến lược sẽ được các phó giám đốc đứng ra đảm nhẩn dựa trên kết quả báo cáo của các trợ lí, xử lí và tổng hợp lại thành kết quả cuối cùng để trình lên giám đốc Do đó, cơ bản đã giải quyết được nhược điểm của mô hình OGSM: đó là chuyển tiếp đột ngột giữa việc hoạch định và giám sát thực hiện mà không nêu rõ quá trình tổ chức, chỉ huy Đối với chi nhánh, do có số lượng nhân viên và nguồn lực có hạn, chi nhánh có thể tham khảo phương án thuê thêm từ một đến hai nhân viên đóng vai trò trợ lí, giúp việc cho giám đốc Đây là những nhân viên cần có tư duy cụ thể, có đầu óc tổ chức, chỉ huy Họ sẽ đứng ra diễn giải những chiến lược, mục tiêu của giám đốc đến các phòng ban Họ sẽ kết hợp với các trưởng phòng để tổ chức và triển khai thực hiện các chiến lược dựa trên cơ sở chiến lược chung của chi nhánh Họ cũng là những người thu thập các kết quá được phản hồi từ các trưởng phòng, tổng hợp và đưa kết quả cuối cùng lên Giám đốc cùng những đánh giá của các trưởng phòng và đánh giá của chính bản thân họ Phương án này sẽ phần nào đó giúp quá trình tổ chức, chỉ huy thực hiện mục tiêu chiến lược chi nhánh có sự chuyển tiếp, cụ thể hơn, giảm bớt được khối lượng công việc mà giám đốc phải giải quyết, tăng tính hiệu quả cho thực hiện mô hình OGSM.
Bên cạnh đó, chi nhánh cần phải xây dựng được một bộ máy có tính hệ thống cao Chi nhánh hiện đang có 10 nhân viên đứng đầu là giám đốc chi nhánh, trưởng phòng kinh doanh đứng đầu phòng kinh doanh bao gồm 5 nhân viên; phòng chứng từ bao gồm 2 nhân viên chứng từ và 1 nhân viên kinh doanh Như vậy, đối với phòng kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy tương đối hoàn thiện Các nhân viên chịu trách nhiệm báo cáo công việc với trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên kinh doanh sẽ có sự hỗ trợ từ trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm cho phòng kinh doanh, đề ra các quyết sách, chiến lược, giúp đỡ nhân viên kinh doanh và chịu trách nhiệm đối với giám đốc chi nhánh Tuy nhiên, đối với phòng chứng từ và kế toán, chi nhánh chưa đề ra phân công được người sẽ đứng ra đóng vai trò quản lí 2 phòng này, người sẽ chịu trách nhiệm dẫn dắt và đánh giá hoạt động của các nhân viên chứng từ/kế toán và báo cáo với giám đốc chi nhánh. Thời điểm hiện tại, giám đốc chi nhánh vẫn trực tiếp quản lí hoạt động của hai phòng nói trên Điều này dẫn đến hiệu quả công việc không cao khi giám đốc chi nhánh thường xuyên phải tham gia vào các hoạt động khác trong chi nhánh không thể sát sao theo dõi hoạt động của hai phòng ban này Đồng thời giám đốc chi nhánh cũng không thật sự hiểu sâu sắc về quy trình nghiệp vụ tại hai phòng ban kể trên nên sẽ không có sự điều chỉnh kịp thời về mặt chiến lược, hay thay đổi về mặt quy trình nghiệp vụ hợp lí Bên cạnh đó, do không có thời gian sát sao giám sát, nên những đánh giá về tiến độ công việc, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của giám đốc chi nhánh với hai phòng ban kể trên sẽ không thật sự chuẩn xác Để khắc phục tình trạng này, chi nhánh cần gấp rút tuyển một nhân viên lâu năm có kinh nghiệp chung về chứng từ và kế toán Nhân viên này sẽ trở thành trưởng phòng chung của cả 2 phòng trên, đóng vai trò giám sát thực hiện công việc của nhân viên trong phòng Nhân viên này phải là người có trình độ cao, có khả năng ứng dụng và sử dụng công nghệ trong quản lí để có thể chỉ bảo cho các nhân viên trong phòng.Một biện pháp có thể được áp dụng đó là trụ sở chính có thể cắt cử một nhân viên lâu năm có kĩ năng về chứng từ và kế toán ra chi nhánh để nắm vai trò là trưởng phòng hành chính Người này đã lâu năm làm việc tại trụ sở chính nên hoàn toàn nắm vững và ý thức được mục tiêu của tổ chức, quen với văn hóa của tổ chức dẫn đến việc dễ dàng hòa nhập hơn Bên cạnh đó, điều này cũng góp phần làm tăng sự hợp tác, tính tương tác giữa chi nhánh với trụ sở chính Việc bổ sung nhân sự tại vị trị này sẽ góp phần làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy tại chi nhánh trở nên chặt chẽ hơn, hợp lí hơn Từ đó, việc xây dựng và triển khai thực hiện mô hình OGSM cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định chiến lược, mục tiêu phân cấp và việc triển khai các hoạt động đối với hai bộ phan nêu trên cũng trở nên dễ dàng hơn trong việc vận hành và điều chỉnh.
3.2.2 Tăng cường công tác quản lí, đánh giá Để xây dụng nề nếp quản lí mang phong cách châu Âu, thêm vào đó là đưa các hoạt động trong công việc của chi nhánh vào nề nếp và quy củ, rất cần tăng cường sự kiểm tra giám sát từ các nhà quản lí cấp cao, mà trước hết là từ các trưởng phòng, đến các bộ phân mang tính giúp việc dưới sự trợ giúp của yếu tố công nghệ.
Về mặt công nghệ, chi nhánh có thể áp dụng các công nghệ hiện đại trong quản lí hoạt động của nhân viên như máy chấm vân tay vào đầu giờ và cuối giờ, camera lắp đặt trong văn phòng để tránh hiện tượng làm việc riêng trong giờ làm việc, sử dụng các phần mềm để nhập và ghi lại các lỗi của nhân viên trong công ty, những lỗi nào được đưa vào hình thức xử lí nào, những vi phạm nào đã được xử lí Không chỉ những vi phạm, mà những khen thưởng cũng nên được ghi lại, những khen thưởng nào đã được trưởng phòng giám đốc hay trưởng phòng để ý đến, những khen thưởng nào chưa để có sự công bằng.
Về phía con người, giám đốc chi nhánh cần kiên quyết thực hiện nội quy của chi nhánh đã đề ra Tất cả các nhân viên trong chi nhánh cần được phổ biến về nội quy của chi nhánh, đảm bảo nắm được hết tất cả các nội quy, từ nhân viên kinh doanh cho đến các nhân viên chứng từ, kế toán Cần có sự phân quyền trong hoạt động quản lí công việc tại chi nhánh Giám đốc chi nhánh không thể lúc nào cũng có mặt để đôn đốc sát sao hoạt động tại chi nhánh Các trưởng phòng cần có trách nhiệm quản lí hoạt động tại phòng mình, đứng ra chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc nếu nhân viên trong phòng có những hành vi vi phạm đến nội quy của chi nhánh như đi muộn về sớm, ra ngoài mà không có lí do chính đáng, làm việc riêng trong giờ ảnh hưởng đến năng suất lao động của bản thân và của người khác Các trưởng phòng phải thường xuyên đôn đốc, theo sát hoạt động của nhân viên, phải xử lí các tình huống sao cho khéo léo vừa đảm bảo không triệt tiêu động lực của nhân viên, gây ra sự bất mãn nhưng vẫn phải đảm bảo kiểm soát các nhân viên trong phạm vi quy định, không để tình trạng các nhân viên được đà làm ảnh hưởng đến nội quy của chi nhánh Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên đóng vai trò trợ lí cho giám đốc khi được thành lập, cũng phải giúp đỡ các trưởng phòng trong việc thực thi nội quy nề nếp của chi nhánh và ghi chép lại các vi phạm Đội ngũ trợ lí này sẽ báo cáo lên giám đốc các trường hợp vi phạm nội quy, các mức phạt tương ứng và thay mặt giám đốc thi hành các hình thức xử phạt khi được sự cho phép từ giám đốc Về phía giám đốc chi nhánh, giám đốc cần phải quyết liệt trong việc duy trì nội quy của chi nhánh Giám đốc chi nhánh phải đảm bảo tuy không có mặt trực tiếp, nhưng giám đốc cũng phải có sự ủy quyền hoặc có sự quan tâm đến những hoạt động đang diễn ra tại chi nhánh để có các biện pháp xử lí kịp thời, giúp cho hoạt động của chi nhánh đi vào nề nếp Đối với nhân viên, các nhân viên cấp dưới cần phải tự xây dựng cho mình sự tự giác trong công việc, cần phải tuân thủ theo những quy định đã được đề ra Nhân viên phải thể hiện được tính chuyên nghiệp trong công việc, cần phải vì mục tiêu chung của tổ chức, không nên đặt các công việc cá nhân lên trên công việc của tổ chức Nếu có công việc riêng, cần trung thực trình báo với trưởng phòng, không giấu diếm, không nên để các vấn đề cá nhân thường xuyên ảnh hưởng đến công việc trong giờ làm việc
3.2.3 Nâng cao trình độ tại chi nhánh Để áp dụng thành công mô hình OGSM vào chi nhánh đòi hỏi các nhân viên cần được đào tạo bài bản, có tính chuyên nghiệp, theo kịp được tác phong quản trị hiện đại Như vậy đòi hỏi chi nhánh cần có sự đầu tư để nâng cao trình độ nhân viên Thứ nhất, định kì mỗi năm chi nhánh cần tổ chức các lớp học về nghiệp vụ, về kĩ năng teamwork để nâng cao sự phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức bởi lẽ hoạt động giao nhận là một chuỗi, một chu trình liên tục mà chỉ cần một khâu không tốt sẽ dẫn đến các khâu khác gặp phải vấn đề Các lớp học này có thể thuê các giáo viên là những giáo viên của các trường đại học, các nhân viên làm trong lĩnh vực hải quan, logistics đến để phổ biến thêm về các nghiệp vụ trong việc giao nhận xuất nhập khẩu Để nhân viên kinh doanh có thể hoàn thành được các chỉ tiêu doanh số hàng tháng, các nhân viên chứng từ phải hoàn thành tốt công việc giấy tờ được giao, bảo đảm tạo nên sự uy tín với khách hàng Bên cạnh đó, môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, việc nâng cao trình độ của công nhân viên tại chi nhánh cũng sẽ giúp họ hiểu thêm về các mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể cũng như các chiến lược mà chi nhánh định thực hiện trong khi xây dựng mô hình OGSM Để nâng cao trình độ kinh doanh, các nhân viên kinh doanh cũng nên được tham gia các buổi tọa đàm của những nhà kinh doanh có tiếng để rút ra được nhiều bài học cho bản thân trong cách thức tiếp cận, thu hút và kĩ năng đàm phán với khách hàng Chi nhánh nên chủ động cử nhân viên kinh doanh đến các hội thảo xuất nhập khẩu, hội thảo logistics hoặc tạo điều kiện tài chính cho các nhân viên kinh doanh được tham gia các hội thảo kể trên để nâng cao vốn hiểu biếu, mở rộng quan hệ kinh doanh.
Ngoài ra không chỉ các nhân viên, các trưởng phòng kinh doanh, các bộ phân giúp việc cùng với giám đốc chi nhánh cũng phải tham gia vào việc nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức và năng lực bản thân Bởi lẽ, hoạt động giao nhận luôn luôn thay đổi, những nhà quản lí cấp cao phải thật sự am hiểu về đặc tính kinh doanh của ngành mới có cơ sở để xây dựng mô hình OGSM càng chính xác, theo sát được với điều kiện kinh doanh cụ thể Những mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, những chiến lược chỉ thật sự hợp lí và có tính ứng dụng nếu phù hợp với môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P Do đó, việc nâng cao trình độ là một trong những giải pháp cần thiết để hướng đến việc áp dụng thành công mô hình OGSM vào hoạt động của chi nhánh.
3.2.4 Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên
Bên cạnh việc nghiêm khắc trong các hình thức xử phạt, giám đốc chi nhánh cùng các trưởng phòng cũng cần phải xây dựng được các biện pháp nhằm làm tăng động lực của nhân viên cấp dưới trong chi nhánh Ví dụ như khi các nhân viên kinh doanh hoàn thành vượt mức doanh số trong tháng, cần được tính thêm doanh thu theo phần trăm mức vượt; đối với các nhân viên chứng từ, nếu hoàn thành tốt các chỉ tiêu đặt ra trong tháng thì sẽ nhận được một mức phần thưởng cố định và tương xứng với công sức bỏ ra Hàng năm, chi nhánh nên kết hợp tổ chức cho nhân viên đi du lịch bên cạnh đó là thắt chặt tình cảm đồng nghiệp Như vậy, mục tiêu của người làm quản lí là phải dung hòa được mục tiêu cá nhân của nhân viên và mục tiêu chung của tổ chức Để góp phần tạo nên tính chuyên nghiệp của nhân viên tại chi nhánh, góp phần giúp họ hoàn thành các chỉ tiêu, thước đo được giao từ đó tăng khả năng thành công của việc áp dụng mô hình OGSM, chi nhánh cần có các hình thức khen thưởng kịp thời và hợp lí
Khi nhân viên hoàn thành các chiến lược và chỉ tiêu đề ra, trưởng phòng phải là người có trách nhiệm kịp thời có các hình thức khen thưởng và báo cáo lên các bộ phân trợ lí để đề đạt chi nhánh có hình thức khen thưởng thích hợp Các hình thức khen thưởng nên được tổ chức trong các buổi họp cuối tháng, cần tổ chức và khen thưởng kịp thời nếu không, động lực làm việc của nhân viên trong chi nhánh sẽ bị triệt tiêu, làm giảm tính hiệu quả khi áp dụng mô hình OGSM
Kiến nghị với các cơ quan có liên quan
3.3.1 Kiến nghị với Bộ GTVT, các hãng tàu, hải quan Đối với bộ GTVT, cần hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, cải cách thủ tục hành chính, cắt giảm điều kiện kinh doanh, đơn giản hóa thủ tục kiểm tra chuyên ngành Bộ GTVT cũng nên rà soát các quy hoạch, kế hoạch, bảo đảm tính đồng bộ kết nối của hạ tầng giao thông và dịch vụ vận tải với mục tiêu phát triển ngành dịch vụ logistics, gắn kết quy hoạch về trung tâm logistics Bộ GTVT phải là cầu nối nhằm tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài với các doanh nghiệp trong nước Bộ GTVT nên thường xuyên có các hội thảo kết hợp để các doanh nghiệp trong nước có thể học hỏi được kiến thức từ các doanh nghiệp nước ngoài. Một trong số đó là những tiêu chuẩn đánh giá về hoạt động giao nhận, về các chỉ tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ, các chỉ tiêu đối với các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp nước ngoài về mảng logistics và giao nhân vận tải hoặc đơn giản là cách thức mà các tổ chức, các tập đoàn hay doanh nghiệp đó xây dựng nên bộ tiêu chuẩn phù hợp cho bản thân công ty họ Đó là những bài học cho những công ty nhỏ như chi nhánh cần học tập và áp dụng cho việc xây dựng nên một bộ thước đo, tiêu chuẩn phù hợp với chi nhánh Song song với đó, Bộ GTVT cần tiên phong đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý, khai thác vận tải và nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc áp dụng khoa học kĩ thuật là cần thiết để giảm bớt sự rườm rà trong các thủ tục giao nhận hàng hóa và là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp giao nhận vân tải ở Việt Nam Các doanh nghiệp Việt Nam theo chủ trương của bộ GTVT cũng dần dần phải thích nghi và thay đổi theo, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ngày càng chuyên nghiệp, áp dụng các khoa học công nghệ trong quản lí, rất thích hợp để xây dựng nề nếp quản lí hiện đại. Đối với hải quan, cần nâng cao chất lượng văn bản quy phạm pháp luật hải quan. Các văn bản hải quan vẫn có tình trạng văn bản quá dài, nhiều quy định, nhiều từ ngữ không rõ ràng, dễ dẫn đến cách hiểu, cách giải thích, cách áp dụng khác nhau, không thống nhất giữa Hải quan và doanh nghiệp, giữa các đơn vị, công chức hải quan Cũng từ tình trạng chất lượng văn bản như vậy, khiến việc áp dụng thủ tục Hải quan chưa thống nhất giữa các đơn vị và giữa các công chức Hải quan Do vậy cần tiến hành cải cách các văn bản hải quan sao cho doanh nghiệp giao nhận vận tải có thể dễ dàng hiểu và áp dụng Bên cạnh đó, tiếp tục đơn giản hóa một số thủ tục hải quan Một số quy định về thủ tục hải quan chưa rõ ràng và hợp lý như thủ tục hủy tờ khai, sửa tờ khai, thủ tục xuất nhập khẩu tại chỗ; việc phân tích, phân loại hàng hóa có thời gian phân tích mẫu quá dài, lấy quá nhiều mẫu; quy định về thời gian tạm nhập tái xuất phương tiện quay vòng Cuối cùng là cần nâng cao hiệu quả phương thức, phương tiện quản lý hải quan, trình độ chuyên môn, thái độ công chức hải quan Việc các cơ quan hải quan có thể thống nhất được các thủ tục cần thiết sẽ giúp cho các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam dễ dàng hơn trong việc xây dựng một bộ tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng dịch vụ hải quan, đánh giá được hiệu quả làm việc của các nhân viên chứng từ hay các nhân viên hiện trường tại các doanh nghiệp giao nhận vân tải Hải quan cũng nên áp dụng nhiều hơn nữa các công nghệ hiện đại trong quản lí Hiện nay, các tờ khai hàng hóa được khai qua hệ thống tuy nhiên vẫn phải nộp tờ khai trực tiếp tại các tổ chức hải quan, nếu tối giản được công đoạn này, sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp áp dụng toàn bộ hệ thống công nghệ trong quản lí, tạo nên sự chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Đối với hãng tàu, với tư cách là người cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế cho các doanh nghiệp giao nhận Các hàng tàu cần nhanh chóng trong giải quyết chứng từ để cung cấp cho các doanh nghiệp giao nhận vận tải Hãng tàu cũng cần tối giản hóa các thủ tục trong việc thực hiện chứng từ, hỗ trợ các doanh nghiệp giao nhận vận tải trong làm việc với hải quan, làm việc với cảng Hãng tàu cũng cần có trách nhiệm trong quá trình xếp dỡ hàng hóa lên tàu, có trách nhiệm với lịch trình vận chuyển hàng hóa, thông báo sớm cho khách hàng nếu có phát sinh.
Các cơ quan kể trên khi hoàn thành tốt việc ổn định hệ thống cơ sở luật pháp, hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hoạt động giao nhận, sẽ giúp cho chi nhánh dễ dàng hơn trong việc xây dựng nên một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chuẩn mực để đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu và chiến lược của tổ chức Như vậy, môi trường kinh doanh có tính ổn định là hết sức quan trọng cho việc xây dựng hệ thống thước đo của mô hình OGSM đối với ngành giao nhận
3.3.2 Đối với trụ sở chính
Thứ nhất, trụ sở chính phải có sự hỗ trợ chi nhánh về nguồn vốn Đó là nguồn vốn để tuyển chọn thêm nhân sự đóng vai trò trưởng phòng chứng từ, kế toán để có sự phân cấp hợp lí trong bộ máy kinh doanh, giảm tải cho giám đốc chi nhánh, tránh gây nên hiện trượng chồng tréo trong hoạch định các mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể và chiến lược tại chi nhánh Trụ sở chính với nguồn vốn dồi dào sẽ là đối tượng thích hợp nhất về vốn để hỗ trợ cho chi nhánh thực hiện các hoạt động của mình. Nguồn vốn trở nên rất quan trọng đối với chi nhánh trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh và xây dựng bộ máy quản lí Trụ sở chính có thể hỗ trợ chi nhánh thêm vốn cho việc tuyển chọn nhân sự mà trước hết là tuyển chọn ra một đội ngũ những cá nhân có vai trò giúp việc, trợ giúp cho giám đốc chi nhánh trong hoạt động triển khai mô hình OGSM được cụ thể và tỉ mỉ, trong việc kiểm soát, đánh giá hoạt động của chi nhánh trong khi áp dụng OGSM
Thứ hai, trụ sở chính cần hỗ trợ chi nhánh trong việc đào tạo và quản lí nhân sự. Trụ sở chính phải thường xuyên cử người ra chi nhánh để tiến hành các khóa học và đào tạo nghiệp vụ cho chi nhánh theo một hệ thống đã được xây dựng Hoặc trụ sở chính có thể tổ chức những khóa đào tạo định kì để nhân viên tại Chi nhánh có điều kiện tham gia trau dồi nghiệp vụ kĩ năng vào nhiều thời điểm trong năm Việc nâng cao chất lương chuyên môn không chỉ là công việc tai chi nhánh, mà trụ sở chính cũng cần tham gia đầu tư nâng cao năng lực chuyên môn cho các nhân viên tại chi nhánh.Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công thất bại của mọi tổ chức Để thực hiện tốt những chiến lược và chỉ tiêu đã được xây dựng trong mô hình OGSM đòi hỏi rất nhiều phẩm chất từ các nhân viên Muốn thực hiện các biện pháp chiến lược và tiến tới đạt được chỉ tiêu đề ra, các nhân viên phòng kinh doanh đòi hỏi phải có sự năng nổ, quyết tâm, phải hiểu rõ được các chiến lược mà chi nhánh đã xây dựng và không ngại bỏ công sức để tiếp cận khách hàng, trau đồi phẩm chất cần thiết với nhân viên kinh doanh để thực hiện các chiến lược và hoàn thành các chỉ tiêu đó Đối với các nhân viên chứng từ/kế toán, thì lại đòi hỏi các nhân viên cần có hiểu biết sâu rộng, có khả năng thích ứng nhanh với khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin Nhân viên chứng từ/kế toán cần có sự tỉ mỉ cẩn thận cần thiết, cần có sự cố gắng trong việc nâng cao nghiệp vụ của bản thân Nói chung, để hoàn thành tốt việc hoạch định, quản trị trong hoạt động giao nhân, đòi hỏi chung với các nhân viên của chi nhánh là khả năng hiểu vấn đề sâu sắc, năng động, khéo léo trong đối ngoại và cẩn thận tỉ mỉ trong việc thực thi kế hoạch Trụ sở chính cũng cần tham gia vào việc quản lí nhân viên Các nội quy tại chi nhánh sẽ được áp dụng triệt để, chuẩn xác hơn nếu như các nội quy đó được áp dụng rộng rãi và trở thành nội quy chung được áp dụng tại trụ sở chính, điều này sẽ góp phần lằm tăng tính thuyết phục cho nhân viên.
Thứ ba, trụ sở chính cần đầu tư cho việc nghiên cứu và xây dựng nên một hệ thống các chỉ tiêu chuẩn mực làm cơ sở đánh giá hoạt động cho chi nhánh Công việc này chỉ có những tổ chức có quy mô lớn như trụ sở chính có thể đứng ra đảm nhiệm Các chỉ tiêu được xây dựng cần phải dựa trên khả năng của chi nhánh, phòng ban và nhân viên có thể thực hiện Những chỉ tiêu phải được xem xét một cách cẩn thận về tính khả thi thực hiện Không nên lấy kì vọng của những người đứng đầu đề ra để làm chỉ tiêu thước đo đòi hỏi nhân viên phải thực hiện Như vậy, những chỉ tiêu đó sẽ vô nghĩa, làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên Chi nhánh có thể tham khảo các chi tiêu của trụ sở chính làm cơ sở cho việc xây dưng các chỉ tiêu đối với chi nhánh Trụ sở chính và chi nhánh có thể tham khảo thêm việc xây dựng chỉ tiêu của các công ty giao nhận vận tải khác ở cùng môi trường kinh doanh và nguồn lực tương đồng với chi nhánh để xem họ đạt những chỉ tiêu như thế nào, cơ sở nào dẫn đến việc họ đạt các mốc chỉ tiêu đó Từ đó tiến đến việc sửa đổi sao cho phù hợp với bản thân chi nhánh trước khi áp dụng vào trong đánh giá nhân viên Việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá cần được những nhà quản lí cấp cao như trưởng phòng và giám đốc tham khảo ý kiến của các nhân viên cấp dưới Bởi lẽ, các nhân viên chính là những người trực tiếp thực hiện chỉ tiêu trên, bản thân nhân viên là những người hiểu rõ năng lực bản thân do đó họ sẽ đánh giá được những chỉ tiêu đánh giá mà chi nhánh đề ra cho mình liệu có khả thi hay không.Việc tham khảo ý kiến của nhân viên cũng sẽ cung cấp thêm cho các nhà quản lí một góc nhìn khác về sự quyết tâm cũng như khả năng tự đánh giá của nhân viên.Tuy nhiên, các trưởng phòng vẫn cần có sự đóng góp ý kiến để sao cho những chỉ tiêu đánh giá không quá dễ dàng cho nhân viên để thực hiện mà đòi hỏi họ phải có cũng góp phần cho họ thấy được sự coi trọng, chỉ khi nhân viên cảm thấy những chỉ tiêu đó là hợp lí, họ mới nỗ lực hết sức để hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra.
Thứ tư, trụ sở chính nên xây dựng chính sách khen thưởng hợp lí, phổ biến rộng rãi đến cả các chi nhánh Các chính sách khen thưởng này sẽ đóng vai trò tạo động lực cho nhân viên trong việc triển khai các chiến lược đã đề ra.
Như vậy, thông qua mô hình OGSM, chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P đã xác định ra được những phương hướng và mục tiêu hết sức cụ thể cho hoạt động của chi nhánh trong tương lai Để đạt được những phương hướng và mục tiêu đó, đòi hỏi phải áp dụng thành công mô hình OGSM vào hoạt động hoạch định và quản trị tại chi nhánh Để đạt được điều này, chi nhánh cần tổ chức lại cơ cấu bộ máy, tăng cường thêm các bộ phận đóng vai trò giúp việc và tuyển dụng thêm các vị trí cần thiết Chi nhánh cũng cần nâng cao trình độ của nhân viên Bên cạnh đó là từng bước đưa việc quản lí nhân sự đi vào nề nếp, đảm bảo xây dựng được văn hóa làm việc mang phong cách phương Tây, có sự rõ ràng trong khen thưởng và xử phạt Ngoài ra, chi nhánh cần có sự hỗ trợ của bộ GTVT, hải quan cũng như hãng tàu trong việc tạo ra môi trường kinh doanh ổn định để xây dựng nên hệ thống thước đo mang tính khoa học, chuẩn mực Trụ sở chính cũng cần tham gia hỗ trợ về vốn, về đào tạo nguồn nhân lực cho chi nhánh