Đo lường và đánh giá thành quả tại công ty tnhh kiểm toán và tư vấn thuế atax

Do đó, đo lường thành quả hoạt động đã trở thành một mô hình quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp.Đo lường thành quả là một công cụ để đánh giá các mục tiêu của một doanh nghiệp có đạt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ*****

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢĐỀ TÀI

“Đo lường và đánh giá thành quả tại Công ty TNHHKiểm toán và Tư vấn thuế ATAX”

Giảng viên hướng dẫn:GS TS Trương Bá Thanh

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thế Phương

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY 2

1 Tổng quan về đo lường thành quả 2

2 Các mô hình đánh giá thành quả hoạt động 2CHƯƠNG 3: ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHHKIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN THUẾ ATAX141 Tổng quan về Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn thuế ATAX 14

1.1Giới thiệu về Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Thuế ATAX 14

1.2Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 14

1.3Trụ sở và chi nhánh 15

1.4Cơ cấu tổ chức 15

2 Đo lường thành quả tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn thuế ATAX 16

2.1Theo phương pháp truyền thống 16

2.2Đo lường thành quả theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng (BSC) 19

2.2.1Nhận diện các chỉ tiêu đánh giá thành quả theo mô hình (BSC) tại ATAX.192.2.2Ưu điểm 23

2.2.3Hạn chế 23

3.Kết luận và thảo luận 23

LỜI MỞ ĐẦU

Trong doanh nghiệp áp lực công việc liên tục được gia tăng để đảm bảo tổ chức bộ máy của doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, đạt được mức hiệu suất cao hơn và đảm bảo thành quả công việc của người lao động cũng như thúc đẩy thêm nhiều nhiệm vụ khác của doanh nghiệp đó Đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp luôn thay đổi để phù hợp với cách thức quản trị và môi trường hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Số liệu kế toán như báo cáo tài chính được cung cấp từ hệ thống thông tin kế toán của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để đo lường các chỉ tiêu thành quả về mặt tài chính Thực tế đã chứng minh rằng, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp muốn có sự bền vững thì luôn gắn với lợi ích của các bên có liên quan: chủ sở hữu, người lao động đến khách hàng và nhà cung cấp cũng như các cơ quan quản lý Nhà nước Vì vậy, đánh giá thành quả không chỉ gắn với chỉ tiêu tài chính, mà còn là các chỉ tiêu phi tài chính Việc đo lường chủ quan hay đo lường khách quan đều giúp cho các doanh nghiệp có được kết quả mong muốn để phát triển một cách bền vững Do đó, đo lường thành quả hoạt động đã trở thành một mô hình quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp.

Đo lường thành quả là một công cụ để đánh giá các mục tiêu của một doanh nghiệp có đạt được hay không Bài viết này nhằm tổng quan các quan điểm về đo lường thành quả trong nhiều năm qua bằng cách tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm về thành quả ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước Từ đó, nhận dạng các chỉ tiêu đo lường thành quả, đo lường và đánh giá thành quả thông qua các chỉ tiêu đo lường thành quả đã được nhận dạng tại Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn thuế ATAX (ATAX).

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG BỐI CẢNH HIỆNNAY

1.Tổng quan về đo lường thành quả

Đánh giá thành quả hoạt động như thế nào luôn là vấn đề được các chủ sở hữu, nhà quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Mỗi mô hình đánh giá thành quả có những đặc điểm khác nhau giúp doanh nghiệp, tổ chức xác định, lựa chọn phương pháp thích hợp để đánh giá thành quả hoạt động Bằng việc xem xét, nghiên cứu các tài liệu khoa học về lĩnh vực đánh giá thành quả trên thế giới và Việt Nam Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được đánh giá dựa trên một số tiêu chí hoặc tiêu chuẩn đã xác định trước Các doanh nghiệp sử dụng kết quả đánh giá thành quả hoạt động để kiểm soát, hiệu chỉnh, tổ chức lại các hoạt động; đánh giá, động viên và khuyến khích người lao động; học tập và cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phương pháp đánh giá thành quả truyền thống là dựa trên quan điểm của kế toán Đây là phương pháp đánh giá thành quả đầu tiên có nguồn gốc từ thời trung cổ, dựa trên sự gia tăng giá trị kinh tế hoặc lợi tức đầu tư.

Đến cuối thế kỷ XX, phương pháp đánh giá thành quả truyền thống vẫn tiếp tục được áp dụng phổ biến Tuy nhiên, những thay đổi kinh tế toàn cầu khiến các doanh nghiệp nhận ra rằng, để thành công trong thị trường cạnh tranh và năng động, buộc họ phải tập trung vào chiến lược, do đó, đã có sự thay đổi đáng kể trong định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, thay đổi từ định hướng sản xuất sang chiến lược Theo đó, các doanh nghiệp cần một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động cân bằng và tích hợp, bắt nguồn từ chiến lược thay vì chỉ đánh giá trên khía cạnh tài chính.

Trong bối cảnh đó, một số mô hình đánh giá đã được phát triển, như: Ma trận thành quả; bảng hỏi; thẻ điểm cân bằng; lăng kính thành quả… nhằm khắc phục những thiếu hụt của phương pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống và có thể áp dụng cho từng lĩnh vực đặc thù.

2.Các mô hình đánh giá thành quả hoạt động2.1Ma trận

Ma trận đánh giá thành quả hoạt động của Keegan là hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đầu tiên được công nhận rộng rãi dưới dạng khung cân bằng và tích hợp giữa thành quả tài chính và phi tài chính, giữa bên trong và bên ngoài để đánh giá thành quả kinh doanh (Keegan và cộng sự, 1989) Ma trận thành quả phân loại các phương pháp đánh giá thành quả thành 4 chiều khác nhau: tài chính, phi tài chính, bên trong và bên ngoài (Hình 1).

Cấu trúc của mô hình trên cho thấy, sự cần thiết của một hệ thống cân bằng, tính đơn giản phản ánh khả năng phù hợp với bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào (Neely và cộng sự, 1995).

Tuy nhiên, hạn chế chính của mô hình là thiếu chi tiết và không thiết lập mối liên kết giữa các khía cạnh khác nhau trong mô hình (Neely và cộng sự, 2000).

2.2Bảng hỏi

Bảng hỏi là mô hình đánh giá thành quả hoạt động được tạo ra bởi Dixon và cộng sự (1990) Về cơ bản, đây là một bảng câu hỏi có cấu trúc nhằm kiểm tra sự tương thích của các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động với các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, tổ chức Bảng câu hỏi được chia thành 4 phần (Bảng 1).

Phần một, thu thập dữ liệu chung về công ty và người trả lời.

Phần hai, nhân viên đánh giá tầm quan trọng của các lĩnh vực kinh doanh cần cải

thiện so với thành quả của các phương pháp đánh giá thành quả hiện có.

Phần ba, liên quan đến các chỉ số thành quả.

Phần bốn, yêu cầu người trả lời đề xuất các biện pháp đánh giá thành quả hoạt động

tốt nhất thành quả của chính họ.

Các câu hỏi và câu trả lời được xem xét để phân tích về sự liên kết (đánh giá sự liên kết của thước đo thành quả hoạt động với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp); Sự phù hợp (đánh giá sự hỗ trợ của hệ thống đánh giá thành quả với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp); Sự đồng thuận (so sánh phản hồi từ các chức năng/cấp độ khác nhau của tổ chức); Sự bất đồng (phân tích chi tiết hơn về mức độ đồng thuận bằng cách xác định mức độ bất đồng).

Bảng hỏi đánh giá thành quả hoạt động khác với các mô hình đánh giá thành quả hoạt động trước đó, nó không cố gắng cung cấp một khung để thiết kế hệ thống đánh giá thành quả mà thay vào đó là một công cụ để kiểm tra sự phù hợp của hệ thống đánh giá Đó cũng chính là hạn chế của mô hình bảng hỏi khi tổ chức cần một hệ thống đánh giá thành quả toàn diện.

2.3Kết quả - Các yếu tố quyết định

Sau một nghiên cứu về đánh giá thành quả hoạt động trong các ngành công nghiệp dịch vụ, Fitzgerald và cộng sự (1991) đã đề xuất mô hình đánh giá thành quả “Kết quả - Các yếu tố quyết định”, theo đó, các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động được phân thành 2 loại cơ bản:

Loại thứ nhất, sử dụng các tiêu chí liên quan đến kết quả (tính cạnh tranh, thành quả

tài chính).

Loại thứ hai, sử dụng các tiêu chí tập trung vào các yếu tố quyết định của các kết quả

đó (chất lượng dịch vụ, tính linh hoạt, sử dụng nguồn lực và sự đổi mới).

Một điểm mạnh đặc biệt của mô hình Kết quả - Các yếu tố quyết định là phản ánh mối quan hệ nhân quả, nhấn mạnh rằng, kết quả thu được ngày hôm nay là sự phản ánh của thành quả kinh doanh trong quá khứ, liên quan đến các yếu tố tác động cụ thể nào đó.

Về bản chất, mô hình Kết quả - Các yếu tố quyết định đã được tóm lược lại bằng chủ đề được nêu ra trong các cuộc tranh luận sau này về thiết kế và triển khai các hệ thống đánh giá thành quả, cụ thể là cần xác định các yếu tố quyết định đến thành quả để đạt được kết quả mong muốn trong tương lai.

2.4Kim tự tháp

SMART (kỹ thuật báo cáo và quản lý chiến lược) do Lynch và Cross (1991) đề xuất là một kim tự tháp thành quả.

Kim tự tháp thành quả là mô hình tích hợp giữa mục tiêu chiến lược và kích thước thành quả hoạt động của tổ chức thông qua cấu trúc 4 cấp tích hợp cả khía cạnh tài chính và phi tài chính, nội bộ và bên ngoài (Hình 2).

Trong khi, phía bên phải của kim tự tháp tái hiện các biện pháp xử lý thành quả nội bộ, thì phía bên trái của kim tự tháp lại phản ánh các biện pháp thành quả bên ngoài.

2.5Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là hệ thống đánh giá thành quả phổ biến nhất được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi Robert Kaplan, giáo sư kế toán tại Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, chủ tịch của Renaissance Solutions, Inc - một công ty tư vấn quốc tế chuyên về đánh giá thành quả và đổi mới tổ chức.

BSC là công cụ được sử dụng phổ biến để mô tả, thực hiện và quản lý chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức BSC hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phát triển một hệ thống đánh giá thành quả tốt hơn là một phương pháp đánh giá chỉ phụ thuộc vào các thước đo tài chính (Schwartz, 2005).

Nói cách khác, BSC thực hiện 3 chức năng cơ bản trong tổ chức: hệ thống đánh giá, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp.

Mô hình BSC xem xét doanh nghiệp từ 4 tiêu chí: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, tất cả cần được cân bằng Cân bằng có nghĩa là sự cân đối giữa mục

tiêu ngắn hạn và dài hạn; đầu vào và đầu ra; thành quả bên trong và bên ngoài; các chỉ số tài chính và phi tài chính (Striteska, 2010) (Hình 3).

Mặc dù vậy, trong khi BSC được trích dẫn nhiều nhất trong các tài liệu về triển khai hệ thống đánh giá cho các doanh nghiệp, nhưng BSC lại được cho là quá đơn giản Brignall (1991) cho rằng, cách tiếp cận được sử dụng bởi BSC không nhất quán với một hệ thống đánh giá thành quả hoàn chỉnh, thay vào đó nó chỉ cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao một công cụ để giám sát các mục tiêu chiến lược (Sinclair và Zairi,1995a).

Trong bối cảnh đó, ngay cả những người đề xuất BSC cũng đồng ý rằng nó giống như một công cụ quản lý chiến lược hơn là một phương pháp đánh giá thành quả hoàn chỉnh thực sự (Kaplan và Norton, 1996a, b, c).

2.6Mô hình EFQM

Mô hình EFQM được đề xuất bởi EFQM - một tổ chức được thành lập bởi 14 công ty của châu Âu vào năm 1988 Đây là mô hình chung để đánh giá và thiết kế cơ cấu công ty theo những kinh nghiệm tốt nhất.

EFQM cho rằng, doanh nghiệp thực sự thành công là những doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan bằng những kết quả đạt được, phương pháp và triển vọng phát triển trong tương lai.

Theo EFQM, các bên liên quan bao gồm những cá nhân hoặc tổ chức có tác động, hoặc có ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: khách hàng, nhân viên, đối tác, nhà cung cấp, cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động và các cổ đông.

Mô hình EFQM dựa trên 8 khái niệm cơ bản về sự thành công (Hình 4): Định hướng kết quả; tập trung vào khách hàng; quản lý theo quy trình và sự kiện; phát triển con người; học hỏi liên tục; đổi mới và cải tiến; phát triển quan hệ đối tác và trách nhiệm xã hội và 9 tiêu chí có thể được chia thành hai nhóm: “Yếu tố đầu vào” và “Kết quả”.

5 tiêu chí "Yếu tố đầu vào" gồm: Lãnh đạo, con người, chiến lược, quan hệ đối tác, quy trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

4 tiêu chí "Kết quả" gồm: Sự hài lòng của người lao động, của khách hàng, ảnh hưởng tới cộng đồng và kết quả sản xuất kinh doanh Kết quả có được là do sự hoạt động và tác động của các yếu tố đầu vào và yếu tố đầu vào được cải thiện bằng cách sử dụng phản hồi từ kết quả.

Mô hình EFQM đã được nhiều doanh nghiệp, tổ chức áp dụng như: các công ty, tổ chức y tế, trường học, dịch vụ an toàn công cộng và chính quyền địa phương đặc biệt là ở các nước châu Âu Mô hình này cung cấp cho doanh nghiệp các thuật ngữ và công cụ quản lý chung, do đó tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau (Ray, 2003).

Trên thực tế, các mô hình kinh doanh xuất sắc (EFQM và Baldrige Award) có một cái nhìn rộng hơn về thành quả và khái niệm các bên liên quan trong mô hình này rộng hơn trong BSC Tuy nhiên, chúng cũng chứa đựng một loạt các khía cạnh của thành quả hoạt động không được đánh giá (Neely, Adams và cộng sự, 2001).

2.7Lăng kính thành quả

Mô hình lăng kính thành quả là một trong những hệ thống khái niệm xuất hiện muộn hơn và được coi là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động thế hệ thứ 2 Hệ thống này được phát triển bởi một nhóm các nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực đánh giá thành quả (Neely, Adams và Kennerley, 2002).

Các tác giả đã mô tả một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện xác định kết quả sản xuất kinh doanh chính mà nhiều tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận có thể áp dụng được (Neely, Adams, Crowe, 2001).

Mô hình lăng kính thành quả được xây dựng dựa trên 3 giả thuyết cơ bản sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần quan tâm đến những mong muốn và nhu cầu của tất cả

các bên liên quan chính cũng như việc phân chia giá trị cho các bên.

Thứ hai, doanh nghiệp phải hài hoà và tích hợp các yếu tố chiến lược, quy trình với

khả năng để mang lại giá trị thực cho các bên liên quan.

Thứ ba, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các bên liên quan có tính chất đối ứng - các

bên liên quan mong đợi doanh nghiệp thực hiện các mong muốn và nhu cầu của họ, mặt khác, họ cũng có trách nhiệm phải đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp (Wu, 2009).

Do đó, mô hình lăng kính thành quả bao gồm 5 khía cạnh: sự hài lòng của các bên liên quan; chiến lược; quy trình; khả năng; đóng góp của các bên liên quan Về bản chất, lăng kính thành quả đặt ra 5 câu hỏi cho các nhà quản lý doanh nghiệp khi xác định một khung đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp phù hợp (Hình 5).

1 Sự hài lòng của các bên liên quan - ai là những bên liên quan chính và họ mong muốn và nhu cầu gì?

2 Các chiến lược - cần phải có những chiến lược nào để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của các bên liên quan đồng thời đáp ứng các yêu cầu của chính doanh nghiệp? 3 Các quy trình - quy trình nào để cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược

của mình?

4 Khả năng - khả năng nào để cho phép doanh nghiệp vận hành các quy trình?

5 Đóng góp của các bên liên quan – doanh nghiệp muốn và cần những gì từ các bên liên quan trong quan hệ tương tác với họ?

Mô hình lăng kính là sự phát triển mô hình đánh giá thành quả BSC ở khía cạnh các bên liên quan Các bên liên quan không chỉ dừng lại ở khách hàng hay cổ đông mà được mở rộng thành: nhà đầu tư; khách hàng và trung gian; nhân viên và công đoàn; các nhà cung cấp và các đối tác liên minh; các nhà điều tiết, các nhóm có ảnh hưởng và cộng đồng.

Tuy nhiên, 2 mô hình đánh giá này có sự khác biệt, trong khi Kaplan and Norton cho rằng mục tiêu và phương pháp đánh giá thành quả BSC bắt đầu từ chiến lược thì Neely, Adams và cộng sự lại cho rằng, đánh giá thành quả không phải bắt đầu từ chiến lược mà bắt đầu từ sự hài lòng của các bên liên quan, chiến lược như là một công cụ để đạt được sự hài lòng đó.

Việc xem xét từng khía cạnh của lăng kính thành quả đảm bảo rằng phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng ở bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, được tích hợp cả trên các chức năng của doanh nghiệp và thông qua hệ thống phân cấp của nó.

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐO LƯỜNG THÀNHQUẢ

Có nhiều quan điểm về thành quả của doanh nghiệp Thành quả doanh nghiệp được