Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp nghiên cứu tại việt nam

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHẨM CHẤT CÁ NHÂN LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP: NGHIÊN CỨU TẠI VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận án xem xét mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Trong đó, nghiên cứu các mối quan hệ trực tiếp và mối quan hệ gián tiếp thông qua văn hóa tổ chức trong bối cảnh doanh nghiệp tại Việt Nam Để thực hiện mục tiêu đó, luận án hướng đến các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa lý luận lãnh đạo chuyển đổi trong tiếp cận nghiên cứu về phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

- Kiểm định tác động trực tiếp của phẩm chất cá nhân lãnh đạo đến văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

- Kiểm định tác động trực tiếp văn hóa tổ chức đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

- Kiểm định tác động gián tiếp giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp thông qua văn hóa tổ chức

- Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề xuất hàm ý chính sách.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Mối quan hệ của phẩm chất cá nhân lãnh đạo tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả hoạt động doanh nghiệp, có xét đến vai trò gián tiếp của văn hóa tổ chức.

Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu:

+ Trước hết, trong nghiên cứu này phẩm chất cá nhân lãnh đạo tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi Do đó, thuật ngữ phẩm chất cá nhân lãnh đạo với từ tiếng Anh

Leadership qualities hoặc personal qualities of leadership Cấu trúc phẩm chất cá nhân lãnh đạo được đề xuất bởi Bass và Avolio (1995), bao gồm phẩm chất ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân từ nghiên cứu của Seyal và Rahman (2014) Các mối quan hệ tương quan một chiều, trực tiếp và gián tiếp thông qua văn hóa tổ chức

+ Văn hóa tổ chức tiếp cận mô hình DOCS của Denison gồm sứ mệnh, sự tham gia, tính nhất quán và khả năng thích ứng

+ Kết quả hoạt động doanh nghiệp từ nghiên cứu Wang và cộng sự (2010) gồm kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả tổ chức Nghiên cứu bỏ qua yếu tố hoạt động tài chính, bởi các yếu tố tài chính thường khó quan sát, đặc biệt đối với nhân viên (Selvam & cộng sự, 2016) Ngoài ra, các yếu tố tài chính thường thiếu minh bạch (Trần Thị Phương Hiền, 2014)

- Về khách thể nghiên cứu:

+ Khách thể nghiên cứu thuộc đối tượng khảo sát của luận án gồm cả nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp tại Việt Nam Trong đó, đối tượng lãnh đạo, quản lý là cá nhân nhà quản trị cấp cao, cấp trung gồm thành viên hội đồng quản trị, chủ sở hữu, giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng, các trưởng phòng ban trực thuộc Việc đưa các loại lãnh đạo này vào đối tượng khảo sát là dựa trên tiền đề lãnh đạo chuyển đổi không bị giới hạn trong những nhà lãnh đạo giữ vị trí cao nhất, nhà lãnh đạo chuyển đổi được tìm thấy ở tất cả các cấp bậc của tổ chức (Vinger & Cilliers, 2006) Đối tượng nhân viên là những người lao động tại doanh nghiệp thực hiện các công việc thừa hành quyết định của các đối tượng quản lý, lãnh đạo nói trên

+ Các nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên là người có quốc tịch Việt Nam, trong doanh nghiệp tại Việt Nam Trường hợp công ty có vốn đầu tư nước ngoài, bảng hỏi được gửi đến nhà lãnh đạo, quản lý là người Việt Nam

Do hạn chế về nguồn lực, dữ liệu thu thập mang tính đại diện trên một số vùng miền như miền Bắc gồm thành phố Hà Nội, miền Trung gồm thành phố Đà

Nẵng, thành phố Quảng Ngãi và miền Nam gồm thành phố Hồ Chí Minh (Quận 1 và Gò Vấp)

Thông tin thu thập từ năm 2016 - 2017, các kết quả và hàm ý chính sách của luận án mang tính thời sự

Nghiên cứu thực hiện một thiết kế nghiên cứu gồm 6 bước, trong đó kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp khảo cứu lịch sử với các nguồn dữ liệu thứ cấp, để xây dựng cơ sở lý luận nghiên cứu; phỏng vấn các chuyên gia và nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên, xác định hướng tiếp cận, xác định thang đo và định hình nội dung thang đo và bảng hỏi khảo sát Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra xã hội học và sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và AMOS 20.0 để thực hiện các phân tích Cronbach‗s alpha, EFA, CFA, SEM và Bootstrap để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

5 N ữn đón óp của đề tài

5.1 Đóng góp về mặt lý luận

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp, góp phần không chỉ tái hiện lại nền tảng lý luận về phẩm chất cá nhân lãnh đạo mà còn mối quan hệ của nó với văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

+ Cung cấp thang đo lường các khái niệm nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam (thang đo phẩm chất cá nhân lãnh đạo MLQ-5X của Bass và Avolio (1995), thang đo văn hóa tổ chức của Denison)

+ Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa ba khái niệm phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức, kết quả hoạt động doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam

5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

+ Luận án đã góp phần cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam Đặc biệt, các phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân, tạo cơ sở để nhà lãnh đạo, quản lý củng cố, phát triển trong xây dựng các mối quan hệ và hội nhập

+ Luận án là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và các tổ chức đào tạo liên quan đến đào tạo đội ngũ lãnh đạo, rèn luyện nhân viên

+ Luận án cung cấp thông tin hữu ích cho công chúng và tất cả người quan tâm về ảnh hưởng của phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

+ Luận án là tài liệu tham khảo với học giả và nhà nghiên cứu cùng quan tâm

6 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận án được tổ chức thành 5 chương với kết cấu cụ thể sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Bình luận và hàm ý chính sách

C ƣơn 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1, tổng quan tình hình nghiên cứu được chia làm ba phần gồm tổng quan các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo, tổng quan tình hình nghiên cứu được chia làm bốn phần và tổng quan phương pháp nghiên cứu

1.1 Tổng quan các lý luận về phẩm chất cá nhân trong các lý thuyết lãnh đạo

Phẩm chất có lịch sử nghiên cứu lâu đời, có thể xem là lâu đời nhất khi đề cập về lãnh đạo Vào thế kỷ 16 trước công nguyên, Lão Tử đã mô tả phẩm chất của các nhà lãnh đạo hiệu quả gồm vị tha, chăm chỉ, trung thực, tính toán thời gian phù hợp cho các hành động, công bằng trong việc xử lý xung đột và có thể trao quyền cho người khác, Kinh thánh nhấn mạnh sự khôn ngoan và phục vụ người khác như phẩm chất lãnh đạo; Lý thuyết người đàn ông vĩ đại "Great Man Theory" giải thích tác động của ―người đàn ông vĩ đại‖ hay những anh hùng, đó là những cá nhân có ảnh hưởng, người có uy tín cá nhân, sự thông minh, trí tuệ hoặc chính khách; khả năng lãnh đạo là cố hữu, các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra, không được tạo ra, phẩm chất định sẵn để dẫn dắt người khác (Zaccaro & cộng sự, 2004) Đến đầu thế kỷ 20, Lý thuyết đặc điểm (Traits Theory) ra đời, với công trình thực nghiệm đầu tiên của Terman (1904), ông cho rằng việc xem xét các phẩm chất giúp phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không phải là người lãnh đạo (Yukl, 2013) Tuy nhiên, vào giữa thế kỷ 20, lý thuyết đặc điểm bị thách thức khi Stogdill (1948) cho rằng không có tập hợp các đặc điểm nhất quán khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và không lãnh đạo thay vì là một phẩm chất mà các cá nhân sở hữu, lãnh đạo được khái niệm lại như một mối quan hệ giữa mọi người trong một tình huống xã hội (Northouse, 2015) Nghiên cứu này, đánh dấu sự khởi đầu cho nhiều cách tiếp cận mới về lãnh đạo, như lý thuyết hành vi, lý thuyết tình huống lãnh đạo Mặc dầu vậy, so với khảo sát đầu tiên của Stogdill (1948) phần lớn giải thích rằng: lãnh đạo được xác định bởi các yếu tố tình huống hơn là yếu tố đặc điểm Nhưng khảo sát lần thứ hai của Stogdill (1974) cho rằng cả hai yếu tố đặc điểm và tình huống xác định kết quả lãnh đạo (Zaccaro & cộng sự, 2004) Sau một thời gian thăng trầm, quan điểm bền bỉ về phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đã sống lại, đặc biệt hơn là các phẩm chất cá nhân có thể được xác định và đánh giá Tuy nhiên, danh sách phẩm chất vô tận, mỗi tác giả khác nhau xác định tập hợp các phẩm chất khác nhau (Lê Thị Phương Thảo, 2016; Marume & Ndudzo, 2016)

Nhữn đón óp của đề tài

Đóng góp về mặt lý luận

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp, góp phần không chỉ tái hiện lại nền tảng lý luận về phẩm chất cá nhân lãnh đạo mà còn mối quan hệ của nó với văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

+ Cung cấp thang đo lường các khái niệm nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam (thang đo phẩm chất cá nhân lãnh đạo MLQ-5X của Bass và Avolio (1995), thang đo văn hóa tổ chức của Denison)

+ Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa ba khái niệm phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức, kết quả hoạt động doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam.

Đóng góp về mặt thực tiễn

+ Luận án đã góp phần cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam Đặc biệt, các phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân, tạo cơ sở để nhà lãnh đạo, quản lý củng cố, phát triển trong xây dựng các mối quan hệ và hội nhập

+ Luận án là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và các tổ chức đào tạo liên quan đến đào tạo đội ngũ lãnh đạo, rèn luyện nhân viên

+ Luận án cung cấp thông tin hữu ích cho công chúng và tất cả người quan tâm về ảnh hưởng của phẩm chất cá nhân lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

+ Luận án là tài liệu tham khảo với học giả và nhà nghiên cứu cùng quan tâm.

Kết cấu của luận án

Tổng quan các lý luận về phẩm chất cá nhân trong các lý thuyết lãnh đạo

Phẩm chất có lịch sử nghiên cứu lâu đời, có thể xem là lâu đời nhất khi đề cập về lãnh đạo Vào thế kỷ 16 trước công nguyên, Lão Tử đã mô tả phẩm chất của các nhà lãnh đạo hiệu quả gồm vị tha, chăm chỉ, trung thực, tính toán thời gian phù hợp cho các hành động, công bằng trong việc xử lý xung đột và có thể trao quyền cho người khác, Kinh thánh nhấn mạnh sự khôn ngoan và phục vụ người khác như phẩm chất lãnh đạo; Lý thuyết người đàn ông vĩ đại "Great Man Theory" giải thích tác động của ―người đàn ông vĩ đại‖ hay những anh hùng, đó là những cá nhân có ảnh hưởng, người có uy tín cá nhân, sự thông minh, trí tuệ hoặc chính khách; khả năng lãnh đạo là cố hữu, các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra, không được tạo ra, phẩm chất định sẵn để dẫn dắt người khác (Zaccaro & cộng sự, 2004) Đến đầu thế kỷ 20, Lý thuyết đặc điểm (Traits Theory) ra đời, với công trình thực nghiệm đầu tiên của Terman (1904), ông cho rằng việc xem xét các phẩm chất giúp phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không phải là người lãnh đạo (Yukl, 2013) Tuy nhiên, vào giữa thế kỷ 20, lý thuyết đặc điểm bị thách thức khi Stogdill (1948) cho rằng không có tập hợp các đặc điểm nhất quán khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và không lãnh đạo thay vì là một phẩm chất mà các cá nhân sở hữu, lãnh đạo được khái niệm lại như một mối quan hệ giữa mọi người trong một tình huống xã hội (Northouse, 2015) Nghiên cứu này, đánh dấu sự khởi đầu cho nhiều cách tiếp cận mới về lãnh đạo, như lý thuyết hành vi, lý thuyết tình huống lãnh đạo Mặc dầu vậy, so với khảo sát đầu tiên của Stogdill (1948) phần lớn giải thích rằng: lãnh đạo được xác định bởi các yếu tố tình huống hơn là yếu tố đặc điểm Nhưng khảo sát lần thứ hai của Stogdill (1974) cho rằng cả hai yếu tố đặc điểm và tình huống xác định kết quả lãnh đạo (Zaccaro & cộng sự, 2004) Sau một thời gian thăng trầm, quan điểm bền bỉ về phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đã sống lại, đặc biệt hơn là các phẩm chất cá nhân có thể được xác định và đánh giá Tuy nhiên, danh sách phẩm chất vô tận, mỗi tác giả khác nhau xác định tập hợp các phẩm chất khác nhau (Lê Thị Phương Thảo, 2016; Marume & Ndudzo, 2016)

Vào những năm 1970-1980 các nhà lãnh đạo như J M Burns and B M Bass phát triển lý thuyết chuyển đổi Lý thuyết tập trung vào các kết nối được hình thành giữa các nhà lãnh đạo và những người thừa hành Trong lý thuyết này, lãnh đạo là quá trình mà một người giao lưu với người khác và có thể "tạo ra một mối liên hệ" dẫn đến gia tăng động lực và đạo đức ở cả người thừa hành và người lãnh đạo (Yukl, 2013) Theo Lievens và cộng sự (1997) lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi cung cấp câu trả lời cho những thách thức cạnh tranh và đổi mới mà các tổ chức phải đối mặt, bước đầu tiên trong phát triển lãnh đạo chuyển đổi bao gồm việc xác định các phẩm chất lãnh đạo Theo Simić, (1998) lãnh đạo chuyển đổi đại diện cho phẩm chất thiết yếu để quản lý thành công các thay đổi của tổ chức chuyển đổi, điều mà lãnh đạo nghiệp vụ đã bỏ lỡ Theo Antonakis (2001) thì Bass (1985) đã trình bày một lý thuyết thống nhất về nhà lãnh đạo bao gồm nhiều giả định triết học và bản thể học của các tiếp cận trước đây Nhận định của Northouse (2015) lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi đưa ra một quan điểm mới về lãnh đạo, trong chừng mực mà lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào hành động và hành vi của nhà lãnh đạo mà nó còn xuất phát từ những tương tác giữa nhà lãnh đạo và những người thừa hành

Nhận định về vai trò quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi đối với lãnh đạo Các học giả cho rằng, các nhà lãnh đạo trở thành nhà lãnh đạo chuyển đổi, đó là một quá trình tiến hóa (Coleridge, 2008); 20 năm trước, sự hiểu biết về lãnh đạo bị chi phối bởi cách tiếp cận cổ điển, sự khởi đầu cho sự chuyển đổi về lãnh đạo từ kết quả công việc của Burns (Visagie & Linde, 2010); lãnh đạo hiệu quả được mô tả là lãnh đạo chuyển đổi, trở thành một điều kiện thiết yếu trong các tổ chức hiện đại (Yukl, 2013) Ngoài ra, tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi được xem là hướng tiếp cận hiện đại, phổ biến khi nghiên cứu về lãnh đạo và là trọng tâm của nhiều nhiên cứu kể từ năm 1980 (Northouse, 2015) Hiện nay, các nghiên cứu đã chứng minh lãnh đạo chuyển đổi để quản lý thành công các tổ chức thay đổi (Simić, 1998; Vinger & Cilliers, 2006; Savovic, 2017), động lực tổ chức (Jung & cộng sự, 2003), tăng sự hài lòng của nhân viên (Ibraheem & cộng sự, 2011; Shibru & cộng sự, 2011), tổ chức học tập (Mutahar & cộng sự, 2015), kết quả hoạt động doanh nghiệp (Xenikou

& Simosi, 2006; Mutahar & cộng sự, 2015; Gathii, 2017), văn hóa tổ chức (Masood

& cộng sự, 2006; Veiseh & cộng sự, 2014; ElKordy, 2013) Nhìn chung, vai trò quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi đối với hoạt động tổ chức, các nhà lãnh đạo, quản lý không chỉ chú ý đến lãnh đạo chuyển đổi (Jiang & cộng sự, 2017) mà phải trở nhà lãnh đạo chuyển đổi (Coleridge, 2008; Nikezić và cộng sự, 2012)

Tóm lại, phẩm chất là tư duy lâu dài, bền bỉ về yêu cầu của lãnh đạo hiệu quả và lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi như bước tiến hóa, là cách tiếp cận mới, hiện đại về phẩm chất, có thể tổng hợp nhận định này trong hình 1.1.

Tổng quan kết quả nghiên cứu liên quan

1.2.1 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Kiểm tra các tài liệu về phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức cho thấy hai khái niệm này có mối quan hệ với nhau Ví dụ như các nhà nghiên cứu đã kiểm tra lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức (Masood & cộng sự, 2006; Aydogdu & Asikgil, 2011) Đa phần họ đều xác định có mối quan hệ giữa phẩm

+ + + + Ảnh hưởng thần tượng hóa Động lực truyền cảm hứng

Kích thích trí lực nhân viên

Nâng cao kết quả mong đợi chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức, đồng thời cũng ngụ ý rằng lãnh đạo là người đặt nền móng cho xây dựng văn hóa tổ chức Ý nghĩa về mối quan hệ được Masood và cộng sự (2006) đề cập như việc kết hợp hai khái niệm không chỉ giới thiệu một mô hình lãnh đạo, mà còn xem xét sự lãnh đạo của cá nhân và ảnh hưởng của nó đến tổ chức cũng như hành vi tổ chức và văn hóa của lãnh đạo trong các bộ phận Một vấn đề quan trọng trong các nghiên cứu này đó là các nhà nghiên cứu khác nhau đề xuất tiếp cận lãnh đạo và văn hóa tổ chức khác nhau, nhưng kết quả về các mối quan hệ khá tương đồng Trong khi Masood và cộng sự (2006) tiếp cận lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi dựa trên công trình của Podsakoff và cộng sự (1990) với 6 yếu tố gồm nêu rõ một tầm nhìn, cung cấp một mô hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, kỳ vọng về hiệu suất cao, hỗ trợ cá nhân và kích thích trí tuệ và văn hóa tổ chức tiếp cận bảng hỏi OCAI do Cameron và Quinn

(2006) Mozaffari (2008) cũng tiếp cận văn hóa tổ chức của Cameron and Quinn‘s

(2006) nhưng lãnh đạo chuyển đổi từ công cụ được phát triển bởi Quinn và cộng sự

(1990), được gọi là Đánh giá Lãnh đạo Tổ chức '(OLA) Nghiên cứu này đã phát hiện ra sự thiếu nhất quán giữa kiểu văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo nổi trội Đồng thời, khuyến nghị sự cần thiết phải nghiên cứu văn hóa tổ chức để hiểu rõ và thực hiện những thay đổi cần thiết Aydogdu và Asikgil (2011) nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi sử dụng Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) được thiết kế bởi Avolio và Bass (2004) với bốn yếu tố gồm sức lôi cuốn, truyền cảm hứng, hỗ trợ trí tuệ và cá nhân và văn hóa tổ chức gồm định hướng dài hạn / ngắn hạn, nam tính / nữ tính, thích nghi, là thành viên của tổ chức và sự chắc chắn Nghiên cứu cũng xác định có mối quan hệ Tuy nhiên, mẫu của nghiên cứu chỉ bao gồm một doanh nghiệp từ lĩnh vực sản xuất trong ngành dược phẩm Veiseh và cộng sự (2014) cũng điều tra tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến văn hóa tổ chức, nghiên cứu tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi từ Bess & Rejive (2006) với bốn yếu tố ảnh hưởng có mục đích, kích thích trí tuệ nhân viên, động lực truyền cảm hứng và thấu hiểu cá nhân và văn hóa tổ chức gồm văn hóa nhóm (hỗ trợ), văn hóa phát triển (doanh nhân), văn hóa độc quyền (thứ bậc)

Mặc dù vậy, kết quả của các nghiên cứu xác định văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng và thấu hiểu cá nhân Mặt khác, kích thích trí tuệ nhân viên không có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức Tuy nhiên, mẫu của nghiên cứu là các giảng viên của trường đại học Y Ngoài ra, trong lĩnh vực công, nghiên cứu Ledimo (2014) khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức Nghiên cứu sử dụng bảng kê thực hành lãnh đạo (LPI) và bảng kê văn hóa tổ chức (OCI) Mặc dù, nghiên cứu xác định những hạn chế về quy mô mẫu, người trả lời đến từ một tổ chức, bảng hỏi dựa trên nhận thức người tham gia và thiết kế cắt ngang thu thập dữ liệu tại một thời điểm duy nhất nhưng kết quả của nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tích cực đáng kể giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành phần cấu trúc văn hóa tổ chức Nhìn chung, lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức có mối quan hệ tích cực, được thừa nhận rộng rãi trên các tiếp cận khác nhau và trên các lĩnh vực khác nhau

Tại Việt Nam, đối với phẩm chất cá nhân trong giai đoạn đổi mới, có khá nhiều nghiên cứu về bộ đội, giáo viên, Hồ Chí Minh điển hình như Đinh Đức Hợi

(2012) Trong hội nhập, nghiên cứu mô hình năng lực lãnh đạo như mô hình ASK (Attitude-Skills-Knowledges) hoặc BKD (Be-Know-Do), trong đó có kết hợp phẩm chất trong mô hình năng lực lãnh đạo như Trần Thị Phương Hiền (2014) và Lê Thị Phương Thảo (2016) Hiện tại, trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, nhiều loại hình doanh nghiệp với quy mô doanh nghiệp ngoài nhà nước ngày một tăng, doanh nghiệp nhà nước ngày một giảm trong xu hướng cổ phần hóa doanh nghiệp, các doanh nghiệp lớn thuộc về doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu về phẩm chất của người lãnh đạo, quản lý Theo Nguyễn Thị Hường (2018) phẩm chất mang bản sắc riêng, thường là sự kết hợp của các đặc tính, phẩm chất cá nhân (personal qualities) và quan niệm của nền Nho giáo phương Đông, một nhà lãnh đạo, quản lý phải có những phẩm chất cơ bản Theo Trần Thị Phương Hiền (2014) các khái niệm thường được sử dụng để nói về lãnh đạo như phẩm chất, nhân cách, năng lực lãnh cần thiết khiến cho hoặc tạo điều kiện cho một cá nhân có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng, khiến người khác nghe và làm theo Theo

Lê Thị Phương Thảo (2016) phẩm chất của người lãnh đạo thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên Tuy nhiên, không có những nghiên cứu về phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức Do đó, thiếu lý luận về phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo với các yếu tố của văn hóa tổ chức Trong khi đó, nghiên cứu về văn hóa tổ chức khá phong phú Điển hình, Nguyễn Viết Lộc (2012) nghiên cứu xem xét yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việt Nam và hệ giá trị doanh nghiệp Việt Nam Kiểm định hệ giá trị, đánh giá thực trạng, xu hướng biến đổi văn hóa và đưa ra định hướng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đỗ Tiến Long (2015) nghiên cứu trình bày bản chất của văn hóa doanh nghiệp và kết quả áp dụng phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại một doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội Từ kết quả đánh giá, đề xuất một số bài học về phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam Dương Thị Thanh Mai (2015) nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại bốn công ty lớn như Viettel, Vinamilk, Tập đoàn FPT và Vietinbank Qua đó, nghiên cứu xác định ưu điểm, nhược điểm và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa Nguyễn Hải Minh (2017) nghiên cứu các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp và sự thay đổi của các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam giữa hai thời kỳ trước và sau khi Việt Nam gia nhập WTO Tuy nhiên, rất hiếm nghiên cứu về phẩm chất cá nhân lãnh đạo trong mối quan hệ với văn hóa tổ chức

Tóm lại, mối quan hệ giữa phẩm chất lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa tổ chức khá phổ biến trong các nghiên cứu nước ngoài Mặc dù, các nghiên cứu này có cách tiếp cận trong các nghiên cứu khác nhau nhưng mối quan hệ giữa các khái niệm rất tích cực Tuy nhiên, so với nghiên cứu hiện nay tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu về phẩm chất trong bối cảnh hội nhập, rất hiếm nghiên cứu mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo/ phẩm chất lãnh đạo chuyển đổi đến văn hóa tổ chức Do đó, thiếu lý luận, tiền đề xây dựng chương trình phát triển lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong bối cảnh hội nhập tại Việt Nam

1.2.2 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Hiện nay, có một luồng nghiên cứu đang phát triển trong khoa học tổ chức xem văn hóa tổ chức là khía cạnh chính của hoạt động của tổ chức và là động lực quan trọng của kết quả Yilmaz và Ergun (2008) đã nỗ lực để xác định các tác động đến kết quả của các yếu tố văn hóa tổ chức Các thước đo về các đặc điểm văn hóa được áp dụng từ Denison‘s (ví dụ: 2000), kết quả hoạt động (firm performance) gồm bảy chỉ tiêu như tăng trưởng doanh số, tăng trưởng thị phần, ROA, cải tiến chất lượng, phát triển sản phẩm mới, sự hài lòng của nhân viên, hiệu suất tổng thể Kết quả chỉ ra rằng đặc điểm sứ mệnh là đặc điểm nổi bật nhất trong bốn đặc điểm thúc đẩy kết quả hoạt động tổng thể công ty như tăng trưởng doanh số, tăng thị phần và ROA Ngoài ra, khả năng phát triển các sản phẩm mới thành công của một công ty chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi các đặc điểm về khả năng thích nghi và tính nhất quán Sự hài lòng của nhân viên được xác định phần lớn bởi đặc điểm tham gia Trong chiều hướng nghiên cứu này, Zakari và cộng sự (2013) nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động, văn hóa tổ chức từ Denison gồm sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh và kết quả hoạt đọng bao gồm sự hài lòng của khách hàng, gia tăng thị phần, cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, sự hài lòng của nhân viên, tăng chất lượng dịch vụ và cải thiện sự đổi mới Mặc dù nghiên cứu trong bối cảnh ngân hàng từ điều tra nhân viên, kết quả cho thấy các đặc điểm của văn hóa tổ chức có mối quan hệ tích cực kết quả hoạt động doanh nghiệp Nhìn chung, trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp, có hai tiếp cận chính trong nghiên cứu văn hóa từ DOCS của Denison (Yilmaz & Ergun, 2008; Zakari và cộng sự, 2013); và từ OCAI của Cameron và Quinn (2006) (Yesil & Kaya, 2013) khá phổ biến Tuy nhiên, hướng tiếp cận kết quả hoạt động doanh nghiệp có nhiều khác biệt từ mỗi nghiên cứu Kết quả hoạt động hoạt động với từ tiếng Anh là firm performance với chỉ tiêu như tăng trưởng doanh số, tăng trưởng thị phần, ROA, cải tiến chất lượng, phát triển sản phẩm mới, sự hài lòng của nhân viên, hiệu suất tổng thể từ nghiên cứu của

Yilmaz và Ergun (2008) Trong nghiên cứu của Shahzad và cộng sự (2012) sử dụng kết quả hoạt động doanh nghiệp từ tiếng Anh là organizational performance với chỉ tiêu gồm tài chính, kinh doanh, nội bộ, quy trình, khách hàng, học hỏi và phát triển Nhìn chung, cả hai nghiên cứu cho thấy các chỉ tiêu kết quả hoạt động doanh nghiệp gồm cả yếu tố tài chính và phi tài chính Mặc dù vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có một tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên, hữu ích cho nhân viên để hoàn thành công việc của họ một cách hiệu lực và hiệu quả Cũng trong dòng nghiên cứu này, Yesil và Kaya (2013) nghiên cứu sâu hơn về vai trò của văn hóa tổ chức đối với kết quả tài chính của doanh nghiệp Nghiên cứu sử dụng văn hóa tổ chức từ Cameron và Quinn (2006), kết quả tài chính gồm tăng trưởng doanh số bán hàng và lợi tức trên tài sản (ROA) Kết quả nghiên cứu các khía cạnh văn hóa tổ chức không ảnh hưởng đến kết quả tài chính của doanh nghiệp với hạn chế từ mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Do đó, nghiên cứu đề xuất nên kiểm tra mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong bối cảnh khác nhau, sử dụng thước đo kết quả khác như Bảng điểm cân bằng hoặc hành vi nhân viên sẽ cho kết quả nghiên cứu khác

Tại Việt Nam, Phuong và cộng sự (2015) cho rằng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, văn hóa doanh nghiệp là vũ khí sắc bén để các doanh nghiệp Việt Nam có được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý Mục đích chính của nghiên cứu này là khám phá ảnh hưởng của của văn hóa doanh nghiệp về hiệu quả quản lý trong các Công ty Việt Nam Nghiên cứu này đề xuất mô hình cấu trúc các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả quản lý Các yếu tố văn hóa tổ chức được phát triển dựa trên bốn cấu trúc văn hóa, gợi ý bởi Cunha và Cooper (2002); Yếu tố hiệu quả quản lý, nghiên cứu này sẽ phát triển bảng câu hỏi mới gồm (1) quản lý và lãnh đạo, (2) mối quan hệ giữa các cá nhân, (3) kiến thức và sáng kiến,

(4) định hướng thành công và (5) phù hợp với ngữ cảnh Kết quả cũng chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có thể nâng cao hiệu quả quản lý Tiếp đến, Vo Thi Quy (2018) cho rằng ―Văn hóa tổ chức‖ đã được nghiên cứu thường xuyên ở Việt Nam nhưng cho đến nay mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (firm performance) ít được các nhà nghiên cứu và thực hành Việt Nam quan tâm Nghiên cứu áp dụng bảng câu hỏi văn hóa đa nhân tố gồm văn hóa quan liêu, đổi mới, hỗ trợ Chỉ tiêu kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở khía cạnh phi tài chính như thương hiệu của công ty, sự tin tưởng của nhân viên, sự trung thành của nhân viên, sự tin tưởng của khách hàng, sự trung thành của khách hàng Kết quả nghiên cứu, văn hóa đó là công cụ hữu hiệu để giải thích và dự đoán sự hài lòng trong công việc và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tóm lại, nghiên cứu trong nước bắt kịp hướng nghiên cứu nước ngoài về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, khía cạnh kết quả hoạt động doanh nghiệp thể hiện chỉ tiêu phi tài chính được Vo Thi Quy (2018) thực nghiệm trong bối cảnh Việt Nam, có bằng chứng không tồn tại mối quan hệ ở khía cạnh kết quả tài chính (Yesil & Kaya, 2013) Do đó, mối quan hệ này cần thực nghiệm, mở rộng qui mô nghiên cứu

1.2.3 Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp thu hút sự quan tâm rất lớn từ các học giả nước ngoài Tại các tập đoàn nhà nước, Koech và Namusonge (2012) khuyến nghị rằng các nhà quản lý nên loại bỏ phong cách lãnh đạo tự do bằng cách tham gia nhiều hơn vào việc hướng dẫn cấp dưới của họ, các nhà quản lý công nên xây dựng và thực hiện các hệ thống khen thưởng và công nhận kết quả, các nhà quản lý nên: cố gắng trở thành tấm gương cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức để làm việc; kích thích những nỗ lực của cấp dưới trở nên đổi mới & sáng tạo hơn; và cuối cùng, hãy chú ý nhiều hơn đến nhu cầu và phát triển của mỗi cá nhân Khuyến nghị này dựa trên nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Kenya Danişman và cộng sự (2015) cũng cho rằng các nhà lãnh đạo có trách nhiệm quan trọng trong phát triển kết quả hoạt động doanh nghiệp, do đó, họ đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả và tính bền vững của tổ chức Trong bối cảnh kinh doanh thực phẩm tại Thái Lan,

Rattanaborworn và Ussahawanitchakit (2015) nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả hoạt động doanh nghiệp Kết quả, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân cá nhân có một ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Trong lĩnh vực ngân hàng, Orabi (2016) chỉ ra rằng phẩm chất động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân tác động đến kết quả hoạt động doanh nghiệp; ảnh hưởng thần tượng không phải là một yếu tố đáng kể góp phần vào kết quả hoạt động doanh nghiệp Trong lĩnh vực viễn thông, Gathii, (2017) mặc dầu kết quả hoạt động doanh nghiệp (firm performance) từ yếu tố tài chính (lợi nhuận gộp, lợi nhuận trên vốn cổ đông và tăng trưởng thị phần) và phi tài chính (đổi mới và sự hài lòng và duy trì khách hàng) Hạn chế của nghiên cứu sử dụng dữ liệu cắt ngang, phân tích hồi quy được sử dụng trong nghiên cứu tập trung vào tác động tổng hợp lãnh đạo chuyển đổi cũng như phần thưởng của tổ chức đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp mà không tách biệt các thuộc tính riêng lẻ của từng biến số của nghiên cứu Kết quả, lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Ngoài ra, hệ thống khen thưởng của tổ chức không có tác động điều tiết đáng kể đến kết quả hoạt động tổng thể doanh nghiệp và kết quả hoạt động tài chính doanh nghiệp Tuy nhiên, tác động điều tiết của hệ thống khen thưởng đối với mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả hoạt động phi tài chính doanh nghiệp là đáng kể Trong ngành dược phẩm, Ojokuku và cộng sự (2013) cho rằng sự chuyển đổi phong cách lãnh đạo rõ nhất trong các nhà lãnh đạo ngân hàng Nếu nhận định này là hợp lý thì tất cả các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực nên chuyển đổi phong cách của họ để cải thiện kết quả hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay Đối với các nhà lãnh đạo Việt Nam cũng không ngoài xu hướng này Hiện nay tại Việt Nam nhiều nhà nghiên cứu tập trung vào việc nhiên cứu nhân cách người lãnh đạo quản lý (Vũ Anh Tuấn, 2009); năng lực lãnh đạo quản lý (Trần Kiều Trang, 2012) Đặc biệt, đã có một số nhà nghiên cứu tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên (Ao Thu Hoài, 2012); phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện công việc (Cao Minh Trí & Cao Thị Út, 2017); phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng công việc của nhân viên (Van-Thai

Phẩm chất cá n ân l n đạo

- Nơi làm việc, nhà lãnh đạo chuyển đổi phải đảm bảo rằng nơi làm việc không bị căng thẳng và có một môi trường thân mật cho phép nhân viên làm việc hết sức mình

- Nhận thức của người thừa hành, sự thành công của lãnh đạo không phụ thuộc vào đặc điểm riêng lẻ của lãnh đạo, trên thực tế nó phụ thuộc nhiều hơn vào cách mà mọi người nhận thức Điển hình như nhà lãnh đạo phải là người thông minh nhưng những người thừa hành không đồng ý về sự thông minh đó họ sẽ không tin tưởng vào nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo là người đập tan những khó khăn, tạo nguồn cảm hứng, người cung cấp kiến thức và sự cống hiến có thể được chấp nhận như nhà lãnh đạo chuyển đổi tốt Chỉ những nhà lãnh đạo như vậy mới có thể cai trị, đạp tan những khó khăn khuyến khích mọi người đạt mục đích tổ chức, theo cách hiệu lực và hiệu quả nhất

2.2 P ẩm c ất cá n ân l n đạo

2.2.1 Khái niệm nhà lãnh đạo và sự lãnh đạo

Mọi thể chế nhất thiết phải có một nhà lãnh đạo, mỗi nhà lãnh đạo ở một vị trí nhất định trong tổ chức có khả năng lãnh đạo khác nhau Nhà lãnh đạo (leader) và khả năng lãnh đạo/ sự lãnh đạo (leadership) là hai nhân tố quan trọng

- Burns (1978, p4) nhà lãnh đạo chuyển đổi là người ―tìm cách thỏa mãn nhu cầu cao hơn và thu hút toàn bộ tiềm năng của người thừa hành‖ (trích trong Kovjanic & cộng sự, 2012)

- Winston và Patterson (2006) nhà lãnh đạo là một hoặc nhiều người được lựa chọn, trang bị, đào tạo và ảnh hưởng đến một hoặc nhiều người thừa hành, những người có năng khiếu, khả năng và kỹ năng đa dạng, và tập trung người thừa hành vào sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức khiến người thừa hành sẵn sàng và nhiệt tình sử dụng năng lượng tinh thần, tình cảm và thể chất trong một nỗ lực phối hợp đồng bộ để đạt được các sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

- Bennis (2009) nhà lãnh đạo là một nhiệm vụ của việc hiểu biết chính mình, truyền đạt tầm nhìn, xây dựng lòng tin giữa các đồng nghiệp, và hành động hiệu quả để nhận ra tiềm năng lãnh đạo của mình‖

- Dalakoura (2010, p433) nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tổ chức trong đó mọi người liên tục mở rộng khả năng học hỏi, hiểu sự phức tạp và thiết lập tầm nhìn cho tổ chức

- Sing Chai (2015) nhà lãnh đạo là người có thể sử dụng các kỹ năng giữa các cá nhân để tác động đến thái độ, niềm tin, cảm xúc và hành vi của người khác

- Theo Korejan và Shahbazi (2016) nhà lãnh đạo là người luôn tìm cách tạo ra những ý tưởng và quan điểm mới để tạo ra một con đường phát triển và thịnh vượng mới cho tổ chức Bằng cách phát triển sự cam kết, niềm đam mê và lòng trung thành giữa các nhà quản lý và nhân viên, họ huy động các thành viên của tổ chức thực hiện những thay đổi cơ bản về vốn và cơ sở của tổ chức để chuẩn bị sẵn sàng và đạt được những khả năng cần thiết để đi theo những hướng mới và đạt được kết quả lý tưởng cao nhất

Tóm lại, các nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo không chỉ là một nhiệm vụ, xác nhận một khả năng lãnh đạo mà mối quan hệ với người khác, đáp ứng yêu cầu vai trò lãnh đạo trong các tình huống lãnh đạo Mỗi nhà lãnh đạo có thể bắt đầu từ một số tài năng thiên bẩm nhưng khả năng lãnh đạo là dạng hành vi có thể học được và sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo thuộc về khả năng lãnh đạo/sự lãnh đạo Trong tổ chức, nhà lãnh đạo có thể không nhận ra khả năng lãnh đạo của chính họ nhưng nhân viên là người luôn phản hồi lại khả năng lãnh đạo của họ Để đối phó môi trường thay đổi liên tục hiện nay, rất cần các nhà lãnh đạo có khả năng lãnh đạo mang tính chuyển đổi để cho phép các tổ chức đạt được kết quả hoạt động doanh nghiệp Do đó, nhà lãnh đạo là người sử dụng khả năng lãnh đạo của họ để thúc đẩy lý tưởng của người khác và chuyển các cá nhân lên cấp độ kết quả cao hơn

- Bass (2000) lãnh đạo có thể được xác định theo: (a) một quá trình ảnh hưởng và kết quả của nó - là điều xảy ra giữa một nhà lãnh đạo và những người thừa hành và (b) cách thức quá trình ảnh hưởng này được giải thích bởi các đặc điểm và hành vi của nhà lãnh đạo, cách nhận thức và sự phân bổ của nhà lãnh đạo và bối cảnh trong đó quá trình ảnh hưởng xảy ra

- Zaccaro và cộng sự (2004) lãnh đạo được dự đoán tốt nhất bởi sự kết hợp của các thuộc tính phản ánh năng lực nhận thức, định hướng nhân cách, động cơ và giá trị, kỹ năng đánh giá xã hội, năng lực giải quyết vấn đề, chuyên môn chung theo lĩnh vực cụ thể

- Heather Lyne de Ver (2009) lãnh đạo là một mối quan hệ xã hội với ba thành phần chính - nhà lãnh đạo, người thừa hành và bối cảnh họ tương tác

- Yukl (2013) lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để hiểu và đồng ý về những gì cần phải làm, làm thế nào và quá trình tạo điều kiện cho các nỗ lực cá nhân và tập thể để hoàn thành các mục tiêu chung

- Northouse (2015) lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình thay đổi và biến đổi con người Nó quan tâm đến cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và mục tiêu dài hạn Nó bao gồm đánh giá động cơ của người thừa hành, thỏa mãn nhu cầu của họ và coi họ như con người trọn vẹn Lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến một hình thức ảnh hưởng đặc biệt khiến người thừa hành phải hoàn thành nhiều hơn những gì họ thường mong đợi

- Rawat (2016) lãnh đạo là khả năng của một cá nhân để ảnh hưởng đến mọi người để đạt được các mục tiêu mong muốn

Văn óa tổ chức

2.3.1 Khái niệm văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là khái niệm phổ biến thuộc lĩnh vực quản lý Sự phổ biến của khái niệm do sự gia tăng về số lượng các quan niệm và số lượng tổ chức sử dụng các quan niệm (Ogbonna & Harris, 2000)

Shein (1985) văn hóa tổ chức là một mô hình của niềm tin và giả định cơ bản mà nhóm đã phát minh, phát hiện hoặc phát triển trong khi nó học cách đối phó với các vấn đề thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong, và nó đã hoạt động rất tốt để được coi là hợp lệ, và do đó được dạy cho các thành viên mới như cách nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận chính xác về những vấn đề đó (Roldán & Bray, 2009)

Denison và Mishra (1995, p208) văn hóa tổ chức với trọng tâm chính là các giá trị cốt lõi của mỗi công ty và sự thể hiện của chúng thông qua cấu trúc và hành động

Mgbere (2009) văn hóa tổ chức là tập hợp các quy trình tạo ràng buộc giữa các thành viên tổ chức lại với nhau dựa trên mô hình chung của các giá trị cơ bản, niềm tin và các giả định trong một tổ chức (trích trong ElKordy, 2013)

Imran và cộng sự (2012) văn hóa tổ chức là tập hợp tương đối các giá trị, giả định và mô hình hành vi được sở hữu bởi một nhóm người

Tóm lại, các nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức Trong các nghiên cứu hiện nay thường trích dẫn khái niệm văn hóa tổ chức của Schein‘s

(1990) Tuy nhiên, văn hóa tổ chức của Schein‘s (1990) đại diện cho cách tiếp cận và mô tả văn hóa tổ chức như một phác thảo của giả thuyết cơ bản được phát minh hoặc phát triển bởi một nhóm cụ thể để tìm hiểu về vấn đề cụ thể và hoạt động được coi là phù hợp Ông xác định ba cấp độ của văn hóa; các hành vi (tạo nên môi trường xã hội và vật chất), các giá trị (ý nghĩa cơ bản mà các phác thảo của hiện vật được diễn giải), và các giả định cơ bản (mức độ vô thức của các hành vi khó học hỏi hoặc thay đổi nhất) Trong khi đó, Denison và Mishra (1995) trình bày lịch sử, tổng quan về tổ chức, mô tả các sự kiện quan trọng và trích dẫn cung cấp cái nhìn sâu sắc về văn hóa của tổ chức từ đó kết luận về mối liên hệ giữa văn hóa và kết quả Nghiên cứu đã chỉ ra cách quy nạp, cách tiếp cận xây dựng lý thuyết đối với kết quả và văn hóa tổ chức có thể được kết hợp với nghiên cứu định lượng Do đó, phù hợp với mục đích nghiên cứu của luận án, nghiên cứu này sẽ sử dụng khái niệm và mô hình văn hóa tổ chức từ Denison

2.3.2 Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

Mỗi tổ chức khác nhau sẽ có nét văn hóa hoặc giá trị độc đáo cũng như sự hiểu biết riêng về ý nghĩa của văn hóa nhưng để thành công các nhà quản lý không bỏ qua văn hóa tổ chức vì văn hóa tổ chức mạnh mẽ được đại diện bởi các niềm tin, giá trị được chia sẻ và được giữ vững có thể mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh như sự hợp tác, kiểm soát, giao tiếp hoặc cam kết (Sun, 2009) Các đặc điểm tính nhất quán, sự tham gia, khả năng thích ứng và sứ mệnh được xem như nguồn lực cạnh tranh để hoạt động hiệu quả (Yilmaz & Ergun, 2008) Trong bất kỳ tổ chức nào, tính năng chính của quản lý tri thức là tập trung vào mục tiêu của tổ chức bao gồm hiệu suất của nhân viên và năng suất, lợi thế cạnh tranh, đổi mới, chia sẻ kiến thức và kỹ năng, hội nhập, dẫn đến sự cải tiến của tổ chức Để quản lý kiến thức hiệu quả, hỗ trợ các quy trình, hệ thống thành công cần được hỗ trợ bởi văn hóa tổ chức và yếu tố của văn hóa (Uddin & cộng sự, 2012) Văn hóa phải có khả năng nội tại để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi, tác động đến hầu hết các khía cạnh của đời sống tổ chức như cách đưa ra quyết định, ai đưa ra quyết định, cách phân chia phần thưởng, ai được thăng chức, cách mọi người đối xử, cách đối xử của tổ chức với môi trường Do đó, văn hóa ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của mọi người trong công việc, là thành phần quan trọng của kết quả hoạt động doanh nghiệp (Ng‘ang‘a

& Nyongesa, 2012) Ngoài ra, văn hóa tổ chức như một lợi thế cạnh tranh bởi nó là điều mà các đối thủ cạnh tranh có thể gặp khó khăn để vượt qua (Zakari & cộng sự,

2013), được dạy cho các thành viên mới như là cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề của tổ chức (Oduol, 2015)

2.3.3 Các thành phần của văn hóa tổ chức

Denison và Mishra (1995) phát triển mô hình văn hóa tổ chức dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Mô hình liên quan đến nhận thức của CEO về đặc điểm của văn hóa tổ chức như sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Đây là các đặc điểm có tính chất tích hợp, nhấn mạnh vào các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức (Zakari & cộng sự, 2013) Theo Roldán và Bray (2009) mô hình đo lường bốn đặc điểm cơ bản của văn hóa tổ chức:

Sứ mệnh - mức độ mà công ty biết tại sao nó tồn tại và hướng của nó là gì; Sự tham gia - mức độ mà các cá nhân ở tất cả các cấp của công ty đều tham gia; Khả năng thích ứng - khả năng của công ty để biết khách hàng muốn gì và mức độ mà nó có thể đáp ứng các lực lượng và nhu cầu bên ngoài; Tính nhất quán - các hệ thống và quy trình của công ty hỗ trợ hiệu quả và hiệu lực trong việc đạt được mục tiêu Cụ thể các nghiên cứu đã đề cập như:

Denison và Mishra (1995) sự tham gia đề cập đến tính tự chủ và trách nhiệm, ý thức mạnh mẽ về tâm lý làm chủ của nhân viên, sự cam kết với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức Ngoài ra, sự tham gia như là sự tích hợp tích cực lợi ích nhân viên và tổ chức, cam kết nhiều hơn với tổ chức, tăng cường đóng góp ý kiến của các thành viên cho tổ chức cũng được coi là tăng chất lượng của các quyết định và việc thực hiện của nhân viên Theo Zakari và cộng sự (2013) sự tham gia là mức độ mà các cá nhân ở tất cả các cấp của tổ chức tham gia vào việc theo đuổi sứ mệnh và làm việc theo cách hợp tác để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Đặc điểm này bao gồm việc xây dựng năng lực, quyền sở hữu và trách nhiệm của con người

Denison và Mishra (1995) tính nhất quán là sự tích hợp quy chuẩn hoặc sự phổ biến của một hệ thống kiểm soát hành vi đồng thuận trong một nền văn hóa tổ chức chỉ có thể tồn tại dưới dạng một tập hợp các giả định, niềm tin và thực hành liên quan đến việc tích hợp các phần con thành một tổng thể Các nguồn của phạm vi tích hợp từ một bộ quy tắc hạn chế về thời điểm và cách thức đồng ý và không đồng ý, đến một nền văn hóa "nhất thể" với sự phù hợp cao và ít hoặc không có bất đồng quan điểm Ảnh hưởng tích cực của tính nhất quán là nó cung cấp sự tích hợp và phối hợp Theo Zakari và cộng sự (2013) tính nhất quán là giá trị cốt lõi của tổ chức và hệ thống nội bộ hỗ trợ giải quyết vấn đề, hiệu quả và hiệu lực ở mọi cấp độ và vượt qua các ranh giới tổ chức Tính nhất quán nhấn mạnh đến sự ổn định và liên quan đến ba thành phần như giá trị cốt lõi, thỏa thuận, phối hợp và hội nhập (Yilmaz & Ergun, 2008)

- Khả năn t íc ứng (Adaptability)

Denison và Mishra (1995) khả năng thích ứng đề cập đến khả năng xác định lại đặc điểm cơ bản để ứng phó với sự thay đổi bằng cách phát triển các chuẩn mực và niềm tin hỗ trợ khả năng nhận và giải thích các tín hiệu từ môi trường và chuyển những tín hiệu này thành những thay đổi về nhận thức, hành vi và cấu trúc bên trong để có thể thực hiện các mục tiêu đầy tham vọng, ưu tiên sự hài lòng của khách

Kết quả hoạt động doanh nghiệp

và Ergun (2008) khả năng thích ứng liên quan đến cách tổ chức đối phó với những thay đổi và tình huống bất thường bên ngoài bao gồm các chỉ số thành phần như tạo ra thay đổi, tập trung vào khách hàng và học hỏi của tổ chức

Denison và Mishra (1995) sứ mệnh cung cấp mục đích và ý nghĩa, và một loạt các lý do phi kinh tế tại sao công việc của tổ chức lại quan trọng và xác định quá trình hành động thích hợp cho tổ chức và các thành viên của tổ chức Theo Zakari và cộng sự (2013) sứ mệnh là mức độ mà tổ chức và các thành viên của tổ chức biết họ đang đi đâu, họ dự định đến đó bằng cách nào và mỗi cá nhân có thể đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức Theo Yilmaz và Ergun (2008) sứ mệnh nhấn mạnh sự ổn định và định hướng, đồng thời giúp tổ chức điều chỉnh các mối quan hệ của mình với thế giới bên ngoài Các tổ chức có tập hợp giá trị rõ ràng được xác định và hiểu rõ, nhấn mạnh đến định hướng và ý định chiến lược, mục tiêu và mục đích và tầm nhìn

2.4 Kết quả oạt độn doan n iệp

2.4.1 Khái niệm kết quả hoạt động doanh nghiệp

Bourguignon (1995) kết quả hoạt động đồng thời liên quan đến hành động, kết quả của hành động và thành công của kết quả so với một số điểm chuẩn (trích trong Neely, 2002)

Flapper, Fortuin và Stoop (1996) kết quả hoạt động là cách mà tổ chức thực hiện các mục tiêu của mình một cách có hiệu lực (trích trong Sosiawani & cộng sự,

Wei và cộng sự (2011) kết quả hoạt động doanh nghiệp là kết quả đạt được trong việc đáp ứng các mục tiêu bên trong và bên ngoài công ty

Santos và Brito (2012) kết quả hoạt động doanh nghiệp dựa vào sự hài lòng của các bên liên quan, có thể có ít nhất bảy khía cạnh: tăng trưởng, lợi nhuận, giá trị thị trường, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường

Ng‘ang‘a và Nyongesa (2012) kết quả hoạt động là bất cứ cái gì mà tổ chức phải phấn đấu, bất kể quy mô của chúng như thế nào

Ayacko (2016) kết quả hoạt động là tất cả những gì đạt được về các kết quả dự định, trong khuôn khổ và tiêu chuẩn xác định

Tóm lại, kết quả hoạt động doanh nghiệp được khái niệm theo nhiều cách với nhiều chỉ tiêu và thuật ngữ khác nhau Có thể do các tổ chức khác nhau yếu cầu quản lý kết quả hoạt động khác nhau Chung quy nhất, sự thành công của mỗi doanh nghiệp sẽ được đánh giá bằng cách doanh nghiệp thực hiện tốt như thế nào so với các mục tiêu mà nó đã đặt ra cho chính nó Do vậy, kết quả hoạt động doanh nghiệp là kết quả đạt được trong việc đáp ứng các mục tiêu bên trong và bên ngoài công ty Trong nghiên cứu này, thuật ngữ performance ngoài nghĩa là hiệu suất còn có nghĩa là kết quả hoạt động (Aripin, 2013) Do đó, kết quả hoạt động doanh nghiệp với từ tiếng Anh là firm performance

2.4.2 Tầm quan trọng của kết quả hoạt động doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, kết quả hoạt động doanh nghiệp đặt nó trong bối cảnh tổ chức, liên quan đến sự sống còn của một tổ chức (Venkatraman & Ramanujam, 1986); hữu ích để đánh giá việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và trong việc phát triển các kế hoạch chiến lược cho tổ chức (Shahzad & cộng sự, 2012); mô tả các mục tiêu và mô hình hoạt động bằng cách thực hiện đúng hướng các kế hoạch và chiến lược để nhận thấy sự hài lòng với kết quả công việc (Ibrahim & Primiana,

2015) Kết quả hoạt động doanh nghiệp xác định một phạm vi để kiểm tra các nhà quản lý và thành viên hội đồng quản trị và những người có cổ phần của các công ty (Selvam & cộng sự, 2016) Đối với nhà lãnh đạo, kết quả hoạt động doanh nghiệp phản ánh thước đo thực sự về hệ thống quản lý như cơ sở động lực dẫn đến những thách thức tập trung vào việc đạt được kết quả của nhà lãnh đạo (Mukherji & cộng sự, 2007); có một mối quan hệ mạnh mẽ tớch cực với cỏc kớch thước hoạt động lónh đạo (Uỗar & cộng sự, 2012); tổ chức với nguồn lực phong phú có thể cung cấp nhiều ảnh hưởng để lãnh đạo đổi mới tổ chức (Kheng & cộng sự, 2013) Nói một cách khái quát, thành tích của lãnh đạo đồng nhất với thành tích của tổ chức (Wang & cộng sự, 2010)

2.4.3 Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp

Venkatraman và Ramanujam (1986) đã đo lường kết quả lợi ích kinh doanh (BEP) thông qua các đánh giá về nhận thức của các giám đốc điều hành cấp cao Trong nỗ lực để kiểm tra phương pháp hội tụ, dữ liệu được thu thập trên ba chỉ tiêu như tăng trưởng doanh số, tăng trưởng thu nhập ròng và lợi nhuận (ROI) Yilmaz và Ergun (2008) khảo sát các nhà quản lý về kết quả hoạt động doanh nghiệp với các chỉ tiêu như tăng trưởng doanh số, tăng thị phần, ROA, cải tiến chất lượng, phát triển sản phẩm mới, sự hài lòng của nhân viên, hiệu suất tổng thể Kết quả nghiên cứu cho thấy kết quả hoạt động tài chính (financial performance) có mối tương quan thấp với các đặc điểm văn hóa trong khi đó mức độ tương quan trung bình cao nhất là sự hài lòng của nhân viên Wang và cộng sự (2010) cho rằng doanh nghiệp nên sử dụng đồng thời các yếu tố tài chính và phi tài chính, bởi vì các yếu tố phi tài chính như tinh thần của nhân viên và chất lượng sản phẩm là rất quan trọng đối với hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Nghiên cứu đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp được trình bày bởi Venkatraman và Ramanujam (1986) gồm kết quả hoạt động tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả tổ chức Trong nghiên cứu về các chỉ tiêu tài chính, Yesil và Kaya (2013) đo lường kết quả tài chính doanh nghiệp gồm các chỉ tiêu như tăng trưởng doanh số bán hàng và lợi tức trên tài sản (ROA) Nghiên cứu cho rằng đa phần doanh nghiệp nghiên cứu là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên một số đặc điểm là giống nhau bao gồm cả kết quả tài chính doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu lại đề xuất sử dụng chỉ tiêu khác của kết quả hoạt động doanh nghiệp như sự đổi mới của tổ chức Trong nghiên cứu về các yếu tố phi tài chính, Zakari và cộng sự (2013) sử dụng các chỉ tiêu như sự hài lòng của khách hàng, gia tăng thị phần, cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, sự hài lòng của nhân viờn, tăng chất lượng dịch vụ và cải thiện sự đổi mới Theo Uỗar và cộng sự (2012) mọi chỉ tiêu đều tốt cho việc đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp, các chỉ tiêu như sự vắng mặt, sự sẵn lòng, số lượng phàn nàn, sự chậm lại và phá hoại công việc có thể được sử dụng đo lượng kết quả hoạt động doanh nghiệp

Tại Việt Nam, Vo Thi Quy (2018) đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp với chỉ tiêu như thương hiệu của công ty, sự tin tưởng của nhân viên, sự trung thành của nhân viên, sự tin tưởng của khách hàng, sự trung thành của khách hàng trong hai loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp trong nước và nước ngoài với đối tượng khảo sát là nhân viên cho thấy kết quả nhất quán Tuy nhiên, hướng nghiên cứu kết quả với yếu tố phi tài chính rất hiếm trong nghiên cứu tại Việt Nam Đồng thời, yếu tố phi tài chính như hình ảnh công ty, sự hài lòng nhân viên và chuyên môn là đòi hỏi của bối cảnh thay đổi và có thể bắt đầu từ việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo nếu muốn thúc đẩy kết quả hoạt động doanh nghiệp hay một lực lượng lao động có năng lực và cam kết cao cho phép các công ty thực hiện thành công các chiến lược và đạt được lợi thế cạnh tranh hơn là các thủ tục được báo cáo sau đó (Sosiawani

&cộng sự, 2015) Do đó, trong nghiên cứu này sử dụng hai yếu tố kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả tổ chức của Venkatraman và Ramanujam (1986) được Wang và cộng sự (2010) thực nghiệm trong bối cảnh 30 doanh nghiệp tại Đài Loan

- Kết quả hoạt động kinh doanh (Business performance)

Kết quả hoạt động kinh doanh là khả năng hoạt động để đáp ứng mong muốn của các cổ đông lớn của công ty (Zulkiffli & Perera, 2011) Ayacko (2016) đo lường kết quả hoạt động kinh doanh theo hai chỉ tiêu là tăng trưởng và lợi nhuận Tuy nhiên, các phương pháp đánh giá hiện đại liên quan nhiều đến khái niệm tạo ra giá trị để gia tăng giá trị (Achim, 2010), hay mối quan hệ được xây dựng giữa các nhân viên và khách hàng của công ty (Dobrin và cộng sự, 2012), hoặc liên quan đến các tiềm năng trong việc duy trì và tiếp tục hình thành khả năng cạnh tranh (Rylková, 2015), coi trọng tài sản trí tuệ, thương hiệu và tiềm năng sáng tạo (Andy Neely, 2004) Do đó, từ đề xuất của Venkatraman và Ramanujam (1986), Wang và cộng sự (2010) xác định các chỉ tiêu dựa trên nhận thức của người người trả lời gồm hình ảnh công ty, sự chuyên nghiệp của công ty và tinh thần của nhân viên.

Giả thuyết nghiên cứu

Hiệu quả tổ chức có liên quan đến "kinh doanh" (có hoặc không có lợi nhuận) và nó được xem xét về mức độ nhạy cảm của tổ chức liên quan đến môi trường kinh doanh của nó, thể hiện khả năng học hỏi, thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trường (Cristina & cộng sự, 2012) Đồng thời, hiệu quả tổ chức có mối quan hệ với động cơ của nhân viên, môi trường tổ chức và khả năng cạnh tranh của tổ chức (Sanjo & Adeniyi, 2012) Do đó, nghiên cứu sử dụng các chỉ tiêu từ đề xuất của Venkatraman và Ramanujam (1986), được Wang và cộng sự (2010) thực nghiệm như mức độ sáng tạo của công ty, thị phần công ty và số lượng nhân viên bỏ việc của công ty

2.5.1 Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Phẩm chất cá nhân lãnh đạo được khá nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, đa phần nghiên cứu cho rằng phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân có mối quan hệ với kết quả hoạt động doanh nghiệp (Arham, 2014; Al-Qura‘an, 2015; Gachingiri, 2015; Savovic 2017) Do đó, việc hiểu được những kết nối trong từng phẩm chất cá nhân lãnh đạo với kết quả hoạt động doanh nghiệp sẽ giúp các mối quan hệ giữa các phẩm chất được xem xét: a Mối quan hệ giữa phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa và kết quả hoạt động doanh nghiệp Ảnh hưởng thần tượng hóa nghĩa đơn giản nhất là ảnh hưởng ở mức độ đạo đức cao cả và lý tưởng tốt đẹp (Ngaithe & cộng sự, 2016) Trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, lãnh đạo ảnh hưởng để nhân viên làm việc nhiều hơn yêu cầu, chỉ khi họ cảm nhận được giá trị, sự tin tưởng, công bằng, chính đều này dẫn đến nhiều khả năng hợp tác và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp (Wang & cộng sự, 2010) Oon Fok- Yew (2015) đã xác nhận rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi nâng cao mục tiêu và thúc đẩy đạo đức ở nhân viên, nhân viên có xu hướng cảm thấy những nỗ lực của họ sẽ chuyển thành những cải tiến hoặc thay đổi trong kết quả tổ chức Ngoài ra, các quy tắc, quy chuẩn thường được chỉ định bởi nhà lãnh đạo, việc nhà lãnh đạo thể hiện cam kết mạnh, tạo niềm tin, sự tin tưởng thì kết quả thực hiện công việc nhân viên sẽ cao, do đó kết quả hoạt động doanh nghiệp cũng cao (Ngaithe & cộng sự, 2016) Để giải thích cho mối quan hệ này, Gachingiri (2015) cho rằng nhà lãnh đạo cần tập trung vào phát triển nhân viên và nhu cầu của họ, điều này có ý nghĩa nhất đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Hay nhà lãnh đạo tạo được niềm tin trong nhân viên, thực hành các giá trị đạo đức cao, đóng vai trò là tấm gương cho nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro, những điều này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công việc của nhân viên và mức độ kết quả (Ogola, 2017) Ngoài ra, nghiên cứu của Jerobon và Geofferykimutai

(2016) đã đưa ra kết luận rằng, có một mối quan hệ tích cực giữa ảnh hưởng thần tượng hóa và kết quả của nhân viên, ngụ ý rằng việc tăng cường ảnh hưởng thần tượng hóa dẫn đến kết quả tốt hơn Tuy nhiên, nghiên cứu của Orabi (2016) không hỗ trợ mối quan hệ này Trong nghiên cứu này, chúng tôi kỳ vọng rằng các giá trị và hình tượng mẫu mực của nhà lãnh đạo tại Việt Nam sẽ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1a : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa đến kết quả hoạt động doanh nghiệp b Mối quan hệ giữa phẩm chất động lực truyền cảm hứng và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Phẩm chất động lực truyền cảm hứng là thành phần tiếp theo của nhà lãnh đạo Chủ đề động lực truyền cảm hứng được nghiên cứu rất rộng rãi Trên thế giới có nhiều lý thuyết liên quan đến việc động lực truyền cảm hứng cho nhân viên Mc Gregor đã phân loại các thành viên/nhân viên trong tổ chức thành hai nhóm người X và Y Các nhân viên nhóm X thường được dẫn dắt và quản thúc bởi thưởng, phạt về mặt tài chính, trong khi nhóm Y có xu hướng phụ thuộc vào môi trường công việc và sự tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Trong nhiều yếu tố tạo động lực, thực tiễn cho thấy việc kiến tạo tầm nhìn có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là cung cấp một tầm nhìn, hơn hết tầm nhìn phải đáng tin cậy và khi nhân viên cảm nhận được điều đó họ sẽ nỗ lực cho mục tiêu của tổ chức và đạt được kết quả kỳ vọng (Imran & cộng sự, 2012) Khi nhà lãnh đạo và người thừa hành hợp tác trong một tầm nhìn chung, những người thừa hành có thể tưởng tượng hình ảnh và triển vọng tuyệt vời và cam kết hoàn toàn vào công việc còn các nhà lãnh đạo có thể nắm bắt kỹ lưỡng quan điểm của những người thừa hành trong quá trình thiết lập triển vọng tổ chức (Ahmadi & cộng sự,

2015) Khi các nhà quản lý tập trung vào nhân viên, truyền cho họ sự nhiệt tình với công việc, giúp họ vượt qua những thách thức, cố gắng tìm ra những khó khăn trong công việc và bên ngoài, quan tâm đến sự phát triển của họ, kết quả là tăng năng suất (Szczepańska-Woszczyna, 2015) Gần đây, kết quả nghiên cứu của Ibraheem và cộng sự (2011) cũng cho rằng ―các nhà lãnh đạo nên tập trung vào động lực truyền cảm hứng bằng cách nhìn về tương lai với sự lạc quan, nêu rõ tầm nhìn tương lai, thể hiện hành vi tự tin cũng như mang lại quyền tự chủ cho công việc của một người‖ Như vậy, nhân viên có động lực sẽ luôn có sự hài lòng trong công việc và luôn tìm cách để hoàn thành công việc của mình một cách xuất sắc Tương tự, một doanh nghiệp sở hữu nhiều lực lượng nhân viên luôn tràn đầy động lực, chính sự cống hiến và đóng góp của họ sẽ khiến doanh nghiệp phát triển, đạt được nhiều thành công và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Chúng tôi kỳ vọng các nhà lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam là những cá nhân có phẩm chất động lực truyền cảm hứng để cải thiện kết quả hoạt động doanh nghiệp Nên giả thuyết của nghiên cứu là:

- Giả thuyết H1b : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất động lực truyền cảm hứng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp c Mối quan hệ giữa phẩm chất kích thích trí lực nhân viên và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo với khả năng năng động của họ sẽ tăng cường đổi mới tổ chức Trong mối quan hệ như vậy, quy mô tổ chức đóng vai trò là yếu tố hỗ trợ Các tổ chức có quy mô lớn hơn có nguồn lực dồi dào có thể giải quyết mọi hậu quả để tăng cường đổi mới tổ chức Mặc dù vậy, các nhà lãnh đạo có phẩm chất kích thích trí lực nhân viên, có thể ảnh hưởng đến nhân viên và các thủ tục của tổ chức bất kể quy mô của nó như thế nào (Khan & cộng sự, 2009) Bên cạnh đó, việc nhân viên nhận thức được hiệu quả lãnh đạo, họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn, kết quả hoạt động doanh nghiệp tốt hơn Để làm được điều đó, các nhà lãnh đạo giao tiếp và chia sẻ thông tin, đồng thời cung cấp đủ cơ hội cho nhân viên (Karaca, 2010) Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải thể hiện sự lanh lợi hoặc nhạy bén trong suy nghĩ và hành động để có thể nhận ra cơ hội và kiến thức về thị trường, công nghệ và khách hàng nhằm đạt được kết quả hoạt động doanh nghiệp (Sambasivan & cộng sự, 2009) Hơn nữa, khả năng dự đoán kết quả hoạt động rất quan trọng trong các lĩnh vực đổi mới do có nhiều biến số, chẳng hạn như mức độ đổi mới, công nghệ cần thiết, các khoản đầu tư, thời gian đưa ra thị trường và nguồn nhân lực cần thiết Người lãnh đạo khuyến khích cấp dưới đặt câu hỏi về các giả định của họ và yêu cầu họ khám phá các giải pháp thay thế, được cho là một cách mà các nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển của cấp dưới (Vinger & Cilliers, 2006) Chung nhất, lãnh đạo sở hữu phẩm chất kích thích trí lực nhân viên có thể vượt qua các rào cản nguồn lực và tìm ra các giải pháp thay thế và giải pháp chi phí thấp hơn để giải quyết vấn đề của tổ chức (Fillis & Rentschler, 2010); có mối quan hệ quan trọng và tích cực với sự trao quyền và hỗ trợ động lực trong bối cảnh tổ chức (Jung & cộng sự, 2003); ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động (Imran & cộng sự, 2012); tham gia và khuyến khích kết quả tích cực từ các nhân viên và ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và lợi nhuận của công ty (Arham, 2014); ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của kết quả tổ chức (Orabi, 2016); có tác động tích cực đáng kể đến kết quả hoạt động doanh nghiệp (Rattanaborworn & cộng sự, 2015) Từ mối quan hệ nêu trên, có thể đưa ra giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1c : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất kích thích trí lực nhân viên đến kết quả hoạt động doanh nghiệp d Mối quan hệ giữa phẩm chất thấu hiểu cá nhân và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Thấu hiểu cá nhân là mức độ mà người lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng nhân viên, cho nhân viên cảm thấy họ có giá trị và sự quan trọng (Rattanaborworn

& cộng sự, 2015) Chính vì vậy, Gachingiri (2015) cho rằng các nhà lãnh đạo cần tập trung vào phát triển nhân viên và nhu cầu của họ, vì điều này có ý nghĩa nhất đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Ngoài ra, nhà lãnh đạo có những phẩm chất thấu hiểu cá nhân là cơ sở để phối hợp, tạo ra văn hóa chung cho một tổ chức thành công (Khan & cộng sự, 2009); dành thời gian cho nhân viên, đào tạo, phát triển kỹ năng và trao quyền cho nhân viên (Jaghi & cộng sự, 2009); ảnh hưởng và thay đổi trong quá trình tương tác và sự khác biệt tính cách (Avshalom, 2005); ảnh hưởng đến sự hài lòng của cấp dưới (Shibru & Darshan, 2011); đóng vai trò quan trọng trong định hình kết quả hoạt động (Orabi, 2016); tác động trực tiếp đến khách hàng, môi trường bên ngoài (Seijts & cộng sự, 2015); liên quan đến kết quả sau mua lại của công ty, trong nhận thức của ban lãnh đạo về các yếu tố tài chính và phi tài chính (Savovic, 2017) Đặc biệt, trong việc phân bổ nguồn lực, tạo dựng mối quan hệ cá nhân bởi phẩm chất cá nhân lãnh đạo cũng chịu tác động từ các mối quan hệ (Gupta & Muita 2012) Từ mối quan hệ nêu trên, có thể đưa ra giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1d: Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất thấu hiểu cá nhân đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

2.5.2 Mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Bass và Avolio (1993) đã lập luận rằng sự lãnh đạo và văn hoá kết nối rất chặt chẽ đến nỗi có thể mô tả nền văn hoá tổ chức đặc trưng bởi phẩm chất lãnh đạo chuyển đổi như uy tín, kích thích trí lực nhân viên và thấu hiểu cá nhân (Xenikou & cộng sự, 2006) Một cách để khám phá mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo là kiểm tra xem văn hóa đã được khái niệm như thế nào trong lý thuyết tổ chức Văn hóa tổ chức là một mô hình của niềm tin và giả định cơ bản mà nhóm đã phát minh, phát hiện hoặc phát triển trong khi nó học cách đối phó với các vấn đề thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong (Shein, 1985, trích trong Roldán & Bray, 2009) Văn hóa tổ chức với trọng tâm chính là các giá trị cốt lõi của mỗi công ty và sự thể hiện của chúng thông qua cấu trúc và hành động (Denison & Mishra, 1995) Do đó, bản chất, hướng và tác động của việc thao túng như vậy phụ thuộc vào kỹ năng và khả năng của nhà lãnh đạo Hiện nay, phần lớn các tài liệu đề cao các phẩm chất cá nhân lãnh đạo thể hiện sự ủng hộ rộng rãi đối với quan điểm này Các phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng và kích thích trí lực nhân viên tác động đến văn hóa tổ chức (Sumarto & Subroto, 2011) Ngoài ra, con đường để phẩm chất cá nhân lãnh đạo tác động đến văn hóa tổ chức bằng cách xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, vẽ ra tầm nhìn tổ chức, phát triển tổ chức học tập, tăng cường phối hợp và hội nhập trong các bộ phận khác nhau của tổ chức, phát triển khả năng định hướng nhóm, đưa ý tưởng mới vào tổ chức và khuyến khích sáng tạo (Farshad & cộng sự, 2011) Bên cạnh đó, Klein và cộng sự (2013) cho rằng khi nhà lãnh đạo thể hiện thái độ nồng hậu, thân thiện và quan tâm đến cấp dưới liên quan đáng kể đến xây dựng văn hóa ở khía cạnh như giúp nhân viên đảm nhận các nhiệm vụ quan trọng và đầy thách thức Nghiên cứu của O‘Reilly và cộng sự (2014) khẳng định rằng: ―Tính cách của CEO ảnh hưởng đến văn hóa của công ty ‖ Veiseh và cộng sự (2014) khẳng định có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức Tuy nhiên, chỉ có phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, động lực truyền cảm hứng và thấu hiểu cá nhân có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, còn kích thích trí lực nhân viên không có ảnh hưởng Nhìn chung, tài liệu liên quan đến mối liên hệ giữa lãnh đạo và văn hóa tổ chức rất phong phú Sumarto và Subroto (2011) xem việc tạo dựng văn hóa tổ chức như là chức năng của nhà lãnh đạo Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm được tổng quan cho thấy có hạn chế về mối quan hệ giữa phẩm chất cá nhân lãnh đạo và văn hóa tổ chức ở khía cạnh quy mô cũng như số lượng biến tác động đến Do đó, nghiên cứu tìm cách để xác định mối liên hệ thực nghiệm giữa hai cấu trúc này, giả thuyết liên quan là:

- Giả thuyết H2a : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa đến văn hóa tổ chức

- Giả thuyết H2b : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất động lực truyền cảm hứng đến văn hóa tổ chức

- Giả thuyết H2c : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất kích thích trí lực nhân viên đến văn hóa tổ chức

- Giả thuyết H2d : Có mối quan hệ tích cực giữa phẩm chất thấu hiểu cá nhân đến văn hóa tổ chức

2.5.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp

Bên cạnh mối quan hệ giữa lãnh đạo và văn hóa, có khá nhiều nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa văn hóa và kết quả tổ chức Theo Denison và Mishra

(1995) những tổ chức nào biểu thị văn hóa tổ chức cao hơn, mức độ kết quả hoạt động doanh nghiệp cao hơn Kết luận này cho thấy, văn hóa tổ chức có thể đo lường được và liên quan đến kết quả quan trọng của tổ chức Đến nay, có khá nhiều nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp Các tác giả cho rằng: văn hóa tổ chức là khía cạnh có thể kiểm soát, để cải thiện lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm, đổi mới, sự hài lòng nhân viên và hiệu suất tổng thể (Roldan & cộng sự, 2009); nhà quản lý có thể thúc đẩy văn hóa tổ chức để tăng cường kết quả hợp tác và phối hợp trong công ty, từ đó, ảnh hưởng đến kết quả của công ty (Murphy, Cooke, & Lopez, 2013); liên hệ rõ ràng giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp trong chỉ tiêu về giá trị thị trường, danh tiếng và thái độ giữa các nhân viên (O‘Reilly & cộng sự, 2014); mối liên hệ giữa văn hóa và kết quả được đo bằng chất lượng cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ ở khía cạnh sự gắn kết và cam kết tập thể (Klein & cộng sự,

Bên cạnh đó, Yilmaz và Ergun (2008) dựa trên mô hình văn hóa của Denison, xác nhận tính nhất quán, khả năng thích ứng, sứ mệnh và sự tham gia đến hiệu quả tổ chức Trong khi, Pirayeh và cộng sự (2011) tìm thấy sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh có tác động hiệu quả nhân viên như sự cam kết và tinh thần hợp tác của nhân viên Momot và Litvinenko (2012) văn hóa tổ chức như yếu tố sứ mệnh tác động đến kết quả công ty, tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị phần và ROA Zakari và công sự (2013) xác nhận thành phần sứ mệnh, khả năng thích ứng và tính nhất quán có tác động đến kết quả tổ chức, trong khi đó sứ mệnh là yếu tố kiên trì và mạnh nhất Tuy nhiên, Fey và Denison (2000) cho rằng, khả năng thích ứng chứng tỏ là khía cạnh quan trọng nhất của văn hóa tổ chức đối với kết quả hoạt động tổng thể và khả năng sinh lời của công ty trong bối cảnh nghiên cứu tại Nga Nhìn chung, tài liệu về mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp cũng rất phong phú và đa dạng Phần lớn sự phong phú được hình thành dựa trên tuyên bố của nhiều nhà nghiên cứu rằng văn hóa có liên quan đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Một số phát hiện cho thấy văn hóa tổ chức có mối quan hệ với các chỉ tiêu tài chính như O‘Reilly và cộng sự (2014) văn hóa tổ chức có khả năng thích ứng có liên quan tích cực đến yếu tố doanh thu Tuy nhiên, một số nghiên cứu xác định không có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp ở khía cạnh tài chính như Yesil và Kaya (2013), Sumarto và Subroto (2011) Trong nghiên cứu này, việc ứng dụng văn hóa tổ chức để tạo sự kết nối các giá trị được ứng dụng khá phổ biến, nó gần như đã trở thành một công cụ để cạnh tranh giá trị Do đó, chung tôi kỳ vọng một nền văn hóa mạnh mẽ sẽ cải thiện kết quả hoạt động doanh nghiệp, với giả thuyết như:

- Giả thuyết H3 : Có mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức đến kết quả hoạt động doanh nghiệp

P ƣơn p áp n i n cứu địn lƣợng

Thang đo phẩm chất cá nhân lãnh đạo, từ bảng câu hỏi đa thành phần MLQ- 5X của Bass và Avolio (1995) Theo đánh giá của các nghiên cứu trước, MLQ là cộng cụ vượt trội trong mô tả các yếu tố cấu thành phẩm chất rất hợp lệ và đáng tin cậy (Antonakis, 2001); thiết lập tốt, không thể tách rời các hành vi của lãnh đạo và được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khỏc nhau (Sadeghi, 2012; Uỗar & cộng sự, 2012), công cụ tiêu chuẩn (Hemsworth & cộng sự, 2013); thường sử dụng để đánh giá thuộc tính lãnh đạo (Seyal & Rahman, 2014) Các mục trong bảng hỏi được rút ra từ nghiên cứu của Seyal và Rahman (2014) với 20 chỉ báo gồm 8 chỉ báo để đo phẩm chất ảnh hưởng thần tượng hóa, các chỉ báo còn lại mỗi loại 4 chỉ báo để đo phẩm chất động lực truyền cảm hứng, kích thích trí lực nhân viên, thấu hiểu cá nhân Để có thông tin đa chiều về các nhà lãnh đạo, quản lý, các câu hỏi được đưa vào bảng hỏi cho đối tượng khảo sát là nhà lãnh đạo, quản lý với dạng câu hỏi như ― Tôi + các quan sát‖; đối tượng khảo sát là nhân viên dạng câu hỏi sẽ là ―Lãnh đạo của tôi + các quan sát‖ Thang đo Likert 5 điểm được áp dụng, với nhãn không hoàn toàn

(1), thỉnh thoảng (2), đôi khi (3), khá thường, (4) và luôn luôn (5)

Bản 3.1 Tổn ợp các biến và t an đo p ẩm c ất cá n ân l n đạo

I Phẩm chất ản ƣởng thần tƣợng hóa

PIA01 Hình tượng mà người khác cảm thấy tự hào khi làm việc cùng

PIA02 Bỏ qua lợi ích của bản thân vì lợi ích của nhóm

PIA03 Hành động theo cách để xây dựng sự tôn trọng trong tôi

PIA04 Bộc lộ một cách ấn tượng về tài năng và sự tự tin

PIB05 Thảo luận về các giá trị và niềm tin quan trọng nhất

PIB06 Chỉ rõ tầm quan trọng của việc có ý thức mạnh mẽ về mục đích

PIB07 Xem xét ảnh hưởng của các quyết định đến đạo đức và luân lý

PIB08 Nhấn mạnh tầm quan trọng việc có ý thức chung về sứ mệnh

IM Phẩm chất động lực truyền cảm hứng

PIM09 Nói với người khác về tương lai lạc quan của tổ chức

PIM10 Thảo luận nhiệt tình về những điều cần thiết để công việc được hoàn thành PIM11 Đề cập với người khác về tầm nhìn hấp dẫn trong tương lai

PIM12 Tin tưởng người khác sẽ thực hiện tốt các mục tiêu đề ra

IS Phẩm chất kích thích trí lực nhân viên

PIS13 Kiểm tra lại các ý kiến, quan điểm để đảm bảo sự phù hợp

PIS14 Tìm kiếm cách thức khác nhau trong giải quyết các vấn đề

PIS15 Hướng dẫn xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau

PIS16 Khuyến khích sự đổi mới cách thức thực hiện giúp tổ chức thành công

IC Phẩm chất thấu hiểu cá nhân

PIC17 Dành thời gian để hướng dẫn và tư vấn các vấn đề của người khác

PIC18 Đối xử với những người khác như một cá nhân với cá nhân không phải giữa chủ và người làm thuê

PIC19 Chú ý cá nhân có sự khác biệt về nhu cầu, khả năng và khát vọng

PIC20 Giúp đỡ cá nhân khai thác điểm mạnh của họ

Thang đo văn hóa tổ chức, từ DOCS của Denison DOCS được các tác giả xác định như phù hợp với phạm vi của các nhà quản lý, được trình bày theo phong cách lãnh đạo và hướng đến kết quả hoạt động doanh nghiệp (Roldán & Bray, 2009); mô hình mới, chi tiết, áp dụng cho tất cả các cấp bậc, áp dụng cho tổ chức quản lý sự thay đổi, sử dụng rộng rãi trong các quốc gia khác nhau và bằng cách nào mà kết quả bị ảnh hưởng bởi văn hóa (Pirayeh & cộng sự, 2011) Ngoài ra, DOCS được sử dụng như công cụ chẩn đoán, việc phân tích bốn đặc điểm văn hoá và các yếu tố phụ, hướng các nhà quản lý hành động thích hợp cần thiết để tạo ra, phát triển và thay đổi văn hoá (Ahmad, 2012; ElKordy, 2013) Các mục trong bảng hỏi được rút ra từ nghiên cứu của Roldán và Bray (2009) với 12 chỉ báo để đo bốn đặc điểm văn hoá tổ chức như sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Để kiểm tra nhận định của nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên về văn hóa tổ chức, sử dụng thang đo Likert 5 điểm với hoàn toàn không đồng ý = 1, không đồng ý = 2, Trung lập = 3, đồng ý = 4, hoàn toàn đồng ý = 5

Bản 3.2 Tổn ợp các biến và t an đo văn óa tổ c ức

VH21 Các quyết định được đưa ra ở các cấp quản lý phải có thông tin tốt VH22 Công việc trong công ty được sắp xếp, tổ chức để mỗi người có thể thấy mối quan hệ công việc của họ với mục tiêu của tổ chức

VH23 Công ty đầu tư liên tục vào việc phát triển kỹ năng cho tất cả nhân viên

VH24 Các mục tiêu được đề ra của các nhà lãnh đạo, quản lý luôn đạt được trong thực tiễn hoạt động công ty

VH25 Khi quyết định lựa chọn phương án luôn đạt được sự đồng thuận cao từ các thành viên của công ty

VH26 Các cấp trong tổ chức hoạt động nhất quán theo mục tiêu đã định

III Khả năn t íc ứng

VH27 Các bộ phận trong tổ chức thường hợp tác với nhau để tạo ra sự thay đổi VH28 Thông tin của khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của tổ chức

VH29 Các bộ phận trong công ty luôn hiểu rõ công việc của nhau

VH30 Chiến lược của công ty dẫn dắt tổ chức khác thay đổi cách thức cạnh tranh trong ngành

VH31 Mọi người biết những công việc cần phải làm để có được sự thành công trong dài hạn

VH32 Tầm nhìn của công ty cảm hứng động lực cho công việc của nhân viên Thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp gồm hai yếu tố kết quả hoạt kinh doanh và hiệu quả tổ chức Theo Santos và Brito (2012); Selvam và cộng sự (2016) yếu tố như kết quả hoạt động kinh doanh (business performance) và hiệu quả tổ chức (organizational effectiveness) được sử dụng rộng rãi, có thể được xem tốt nhất trong đo lường về kết quả hoạt động doanh nghiệp Hướng nghiên cứu kết quả với yếu tố phi tài chính rất hiếm trong nghiên cứu tại Việt Nam Đồng thời, yếu tố phi tài chính như hình ảnh công ty, sự hài lòng nhân viên và chuyên môn là đòi hỏi của bối cảnh thay đổi và có thể bắt đầu từ việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo nếu muốn thúc đẩy kết quả hoạt động doanh nghiệp hay một lực lượng lao động có năng lực và cam kết cao cho phép các công ty thực hiện thành công các chiến lược và đạt được lợi thế cạnh tranh hơn là các thủ tục được báo cáo sau đó (Sosiawani &cộng sự, 2015) Các chỉ tiêu từ nghiên cứu của Wang và cộng sự (2010) gồm 03 chỉ báo cho kết quả hoạt động kinh doanh và 03 cho hiệu quả tổ chức Sử dụng thang đo Likert 5 điểm từ 1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý

Bảng 3.3 Tổng hợp biến và t an đo kết quả hoạt động doanh nghiệp

I Kết quả hoạt động kinh doanh

HDKD33 Hình ảnh của công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh

HDKD34 Sự thu hút của công ty đối với các chuyên gia hơn đối thủ cạnh tranh HDKD35 Tinh thần nhân viên của công ty hơn đối thủ cạnh tranh

II Hiệu quả tổ chức

HQTC36 Mức độ sáng tạo của công ty hơn đối thủ cạnh tranh

HQTC37 Thị phần của công ty hơn đối thủ cạnh tranh

HQTC38 Số lượng nhân viên bỏ việc của công ty thấp hơn đối thủ cạnh tranh

3.4.2 Thiết kế mẫu cho nghiên cứu

Tổng thể, theo Tổng Cục thống kê, tính đến ngày 31/12/2017, Việt Nam có 560.417 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp nhà nước có 2.486 doanh nghiệp (chiếm 0,4%), ngoài nhà nước có 541.753 doanh nghiệp (chiếm 96,7%) và doanh nghiệp có vốn nước ngoài có 16.178 doanh nghiệp (chiếm 2,9%) Khách thể nghiên cứu thuộc đối tượng khảo sát của luận án gồm cả nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Đối tượng nhà lãnh đạo, quản lý là cá nhân nhà quản trị cấp cao, cấp trung gồm thành viên hội đồng quản trị, chủ sở hữu, giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng, các trưởng phòng ban trực thuộc Việc đưa các loại nhà lãnh đạo, quản lý này vào đối tượng khảo sát là dựa trên tiền đề lãnh đạo chuyển đổi không bị giới hạn trong nhà lãnh đạo giữ vị trí cao nhất, nhà lãnh đạo chuyển đổi được tìm thấy ở tất cả các cấp của tổ chức (Vinger & Cilliers, 2006) Đối tượng nhân viên là những người lao động tại doanh nghiệp thực hiện các công việc thừa hành quyết định của các đối tượng quản lý, lãnh đạo nói trên

Tất cả hai đối tượng khảo sát được thống nhất trong cùng đơn vị nghiên cứu là đơn vị tổ chức Bởi công cụ đo lường phẩm chất cá nhân lãnh đạo tiếp cận lãnh đạo chuyển đổi là bảng hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ), công cụ này mang tính hệ thống khi liên kết các phẩm chất, hành vi của nhà lãnh đạo (Vinger & Cilliers,

2006) Do đó, nó thống nhất với đơn vị đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên là người có quốc tịch Việt Nam, trong tổ chức kinh doanh tại Việt Nam Do hạn chế về nguồn lực, dữ liệu thu thập mang tính đại diện trên một số vùng, miền như miền Bắc gồm thành phố Hà Nội, miền Trung gồm thành phố Đà Nẵng, thành phố Quảng Ngãi và miền Nam gồm Thành phố Hồ Chí Minh (Quận 1 và Gò Vấp) Trường hợp công ty có vốn đầu tư nước ngoài, bảng hỏi được gửi đến nhà lãnh đạo, quản lý người Việt Nam Thông tin thu thập từ năm 2016 - 2017 theo giới hạn thời gian nghiên cứu của luận án

Mục tiêu của khảo sát nhằm kiểm tra trực quan quan điểm của hai đối tượng về các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các khái niệm Nó phù hợp với định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình thay đổi và biến đổi con người Nó quan tâm đến cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và mục tiêu dài hạn Nó bao gồm đánh giá động cơ của người thừa hành, thỏa mãn nhu cầu của họ và coi họ như con người trọn vẹn Lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến một hình thức ảnh hưởng đặc biệt khiến người thừa hành phải hoàn thành nhiều hơn những gì họ thường mong đợi

Ngoài ra, việc khảo sát cả nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên trong một doanh nghiệp xuất phát từ các nguyên nhân Thứ nhất, công cụ để đo lường lãnh đạo chuyển đổi là bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần, công cụ này có hai khung, một khung do chính lãnh đạo hoàn thành và một khung do người thừa hành hoàn thành (Avolio & cộng sự, 1999) Hiện tại, một số nghiên cứu thu thập thông tin từ nhận định của lãnh đạo, quản lý và nhân viên (Masood & cộng sự, 2006; Edwards

& Gill, 2012; ElKordy, 2013) Tuy nhiên, việc chỉ khảo sát lãnh đạo, quản lý hoặc nhân viên, có thể có yếu tố cường điệu trong nhận định và yếu tố quan hệ dẫn đến dự đoán lãnh đạo chủ quan (Cavazotte & cộng sự, 2013; Khalili, 2017) Hơn nữa, trong một số nghiên cứu, dữ liệu thu thập từ hai đối tượng khảo sát thường được gộp chung, xác định kết quả chung (Masood & cộng sự, 2006; Yilmaz & Ergun, 2008; Edwards & Gill, 2012; ElKordy, 2013) Do đó, kết quả không cung cấp cái nhìn trực quan về nhận định của mỗi đối tượng khát sát Nó không cho thấy được sự khác biệt khi nhà lãnh đạo tự nhận định về bản thân mình và đều được nhận định bởi các nhân viên về họ (Jones, 2007) Cho nên, kết quả thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này sẽ không được tổng hợp chung mà được trình bày riêng cho từng đối tượng khảo sát Cách làm như vậy cũng được hỗ trợ từ nghiên cứu của Lê Thị Phương Thảo (2016), tác giả đã điều tra 419 CEO và 528 đối tượng ―sát sườn‖ Kết quả được trình bày, được đánh giá riêng biệt

Phương pháp lập mẫu, mẫu nghiên cứu là nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Quá trình thực hiện có cân nhắc số lượng doanh nghiệp trên mỗi vùng và cân đối tỷ lệ giữa các loại hình doanh nghiệp nhà nước, ngoài nhà nước và có vốn nước ngoài để đảm bảo tăng tính đại diện Tuy nhiên, do đa số doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên sự khác biệt giữa các yếu tố không đang kể (Yesil & Kaya, 2013) Số phiếu khảo sát mỗi doanh nghiệp là 04 gồm 01 phiếu cho đối tượng lãnh đạo, quản lý và 03 phiếu cho nhân viên

Kích thước mẫu, theo Nguyễn Đình Thọ (2011) trong phân tích EFA kích thước mẫu được xác định dựa vào kích thước tối thiểu hay số lượng biến đưa vào phân tích Hair và cộng sự (2006) tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1 Trong nghiên cứu này có 38 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu là 38x50 quan sát Đối với Tabachnick và Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được theo công thức N≥8m+50 (trong đó N là cỡ mẫu, m là số biến độc lập của mô hình) Do đó, tác giả chọn kích thước mẫu đủ lớn để thỏa mãn cả hai điều kiện trên Do các biến quan sát với trúc đa nhóm và để tăng độ tin cậy cũng như ý nghĩa cuộc khảo sát Tác giả thực hiện:

- Đối với nghiên cứu sơ bộ, cỡ mẫu 200 phiếu cho nhà lãnh đạo, quản lý và

600 phiếu cho nhân viên Kết quả thu về gồm 150 phiếu nhà lãnh đạo, quản lý và

Đán iá sơ bộ t an đo

3.5.1 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha

Thực hiện đánh giá chất lượng các thang đo thông qua việc sử dụng kiểm định Cronbach‘s alpha Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy (Cronbach‘s Alpha) với mẫu khảo sát nhà lãnh đạo, quản lý và mẫu khảo sát nhân viên (bảng chi tiết 3.5.1 và 3.5.2 ở phần phụ lục) được thể hiện cụ thể ở bảng sau:

Bảng 3.5 Bảng tổng hợp kiểm định Cronbac ’s Alp a các biến nghiên cứu Biến Nhân tố Hệ số Alpha Biến Nhân tố Hệ số Alpha

Phẩm chất cá n ân l n đạo Văn óa tổ chức

PIA01 Ảnh hưởng thần tượng hóa

PIA04 VHT24 Tính nhất quán 0.807 0.772

PIB07 VHK27 Khả năng thích ứng 0.795 0.719

PIM09 Động lực truyền cảm hứng

PIS13 Kích thích trí lực nhân viên

Kết quả hoạt động doanh nghiệp

PIS14 HDKD33 Kết quả hoạt động kinh doanh

HQTC36 Hiệu quả tổ chức 0.80 0.747

(Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu điều tra)

Thang đo được đánh giá tốt khi hệ số Cronbach‘s alpha của tổng thể lớn hơn 0.6, hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số Cronbach‘s alpha mẫu lãnh đạo, quản lý lớn hơn 0.7; mẫu nhân viên lớn hơn 0.6 Nhìn chung, các thang đo sử dụng tốt

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

+ Thang đo phẩm chất cá nhân lãnh đạo

Theo kết quả của thang đo lý thuyết, thang đo phẩm chất cá nhân lãnh đạo có bốn nhân tố gồm 20 biến quan sát Thực hiện phân tích nhân tố khám phá Kết quả hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và kiểm định Bartlett Hệ số KMO (mẫu lãnh đạo, quản lý) = 0.808; hệ số KMO (mẫu nhân viên) = 0.927 (lớn hơn 0.5) phân tích nhân tố phù hợp Mức ý nghĩa kiểm định Bartlett, ta thấy các sig = 0.000