Những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông hà nội

Kết quả nghiên cứu trên cung cấp những nhận định thiết thực cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo, các nhà quản lý hiểu rõ hơn những nhân tố ảnh hƣởng đến sự cam kết của ngƣời lao động với doan



PHẠM THỊ QUỲNH

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2022



PHẠM THỊ QUỲNH

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng- Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động tại Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Viễn thông Hà Nội” là của bản thân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS

3.4 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo Sự hỗ trợ

3.5 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo Sự thăng

3.6 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo Văn hóa doanh

3.7 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo Sự cam kết

3.9 Tổng phương sai trích các biến độc lập 71 3.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập 72 3.11 KMO và kiểm định cho biến độc lập (Lần 2) 73 3.12 Tổng phương sai trích các biến độc lập (Lần 2) 74 3.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập 75

(Lần 2)

3.14 KMO và kiểm định của biến Sự cam kết 77 3.15 Bảng hệ số Factor loading biến phụ thuộc 77 3.16 Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng Model Summary 80 3.17 Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng ANOVA 81 3.18 Kết quả phân tích hồi quy _ Bảng Coefficients 82 3.19 Bảng Descriptive Statistics biến cam kết 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu

1.1

Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert,

Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil

Ben Ayed (2013)

11

1.2 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry,

Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014) 12

1.3 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,

Panayiotis Constanti và Antonis L Theocharous (2014) 15

1.4 Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị

1.5 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

1.6 Mô hình nghiên cứu của Trương Ngọc Hà 23 1.7 Mô hình nghiên cứu của Hà Thị Thu Sương 24

2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà

2.2 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2019 toàn công ty 32 2.3 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2019 TTKT Miền trung 32 2.4 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2020 toàn công ty 33 2.5 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2020 TTKT Miền trung 33 2.6 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2021 toàn công ty 34 2.7 Biểu đồ sự biến động nhân sự năm 2021 TTKT Miền trung 34

Số hiệu

3.1 Biểu đồ về giới tính của người lao động 54 3.2 Biểu đồ về tình trạng hôn nhân của người lao động 55 3.3 Biểu đồ về Thâm niên công tác của người lao động 55 3.4 Biểu đồ về Độ tuổi của người lao động 56 3.5 Biểu đồ về Chức vụ của người lao động 56 3.6 Biểu đồ về Học vấn của người lao động 57 3.7 Biểu đồ về Thu nhập của người lao động 58

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương Pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1.1 Khái niệm về cam kết 4

1.1.2 Tầm quan trọng của cam kết 5

1.1.3 Mô hình ba khía cạnh của cam kết 6

1.2 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 10

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới 10

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 27

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI 27

2.1.1 Giới thiệu chung 27

2.1.2 Lịch sử hình thành 27

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 28

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.5 Tầm nhìn, Sứ mệnh và giá trị cốt lõi 30

2.1.6 Tình hình nhân sự từ năm 2019 -2021 31

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 36

2.3 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 36

2.3.1 Giải thích các biến và giả thuyết nghiên cứu 37

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 43

2.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

2.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 44

2.5.1 Dữ liệu thứ cấp 44

2.5.2 Dữ liệu sơ cấp 45

2.6 PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU 46

2.7 XÂY DỰNG THANG ĐO 46

2.7.1 Thang đo các nhân tố sử dụng thang đo Likert 5 điểm 46

2.7.2 Thang đo về các thông tin cá nhân của nhân viên 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT 54

3.2 THỐNG KÊ TRUNG BÌNH 59

3.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA 60

3.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo tham gia công việc 62

3.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo điều kiện làm việc 63

3.3.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo Lương, thưởng – phúc lợi 64

3.3.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp 65

3.3.5 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 66

3.3.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo Văn hóa doanh nghiệp 67

3.3.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp 68

3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 69

3.4.1 Phân tích EFA cho biến độc lập nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động 70

3.4.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc Sự cam kết của người lao động

đối với doanh nghiệp 77

3.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON 78

3.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY 80

3.6.1 Phân tích hồi quy 80

3.6.2 Đánh giá giả định hồi quy 83

3.6.3 Kiểm định giả thuyết 84

3.7 ĐÁNH GIÁ SỰ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

CHƯƠNG 4 HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN 88

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 88

4.2 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 88

4.3 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 89

4.3.1 Hoàn thiện chính sách về Lương, Thưởng – Phúc lợi 89

4.3.2 Cải thiện các yếu tố về sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp 90

4.3.3 Hoàn thiện chính sách về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 91 4.3.4 Cải thiện điều kiện làm việc 93

4.3.5 Những hạn chế của đề tài 93

KẾT LUẬN CHUNG 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ

BẢN SAO NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

BẢN SAO NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, xu thế mới nhất trong sự phát triển của nền kinh tế cũng là xu thế cơ bản của cạnh tranh, tất cả các doanh nghiệp đều phải gia tăng thực lực kinh tế của mình và lấy đó làm điểm tựa chính để mở rộng khả năng tham dự vào cuộc cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên phạm vi toàn cầu Tuy nhiên, toàn cầu hóa hoàn toàn không phải là "trò chơi" hai bên đều thắng, mà nó thường gây ra hiệu ứng hai mặt Ngày nay, muốn tránh thua thiệt và được hưởng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp phải huy động hết nguồn lực vốn có của mình Như trước đây vốn là nguồn đầu vào vững chắc và công nghệ là công cụ cạnh tranh đắc lực thì giờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất và là một trong những nhân tố chủ chốt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp khi nắm trong tay đội ngũ nhân viên giỏi,

có kiến thức chuyên môn cao, ý thức được trách nhiệm của mình cũng như đồng hành cùng doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu chung đã được xem là thành công hơn so với những doanh nghiệp có điều kiện tài chính, cơ sở vật chất công nghệ nhưng nguồn nhân lực lại thiếu năng lực

Nguồn nhân lực quan trọng như thế nhưng để doanh nghiệp có thể có được nguồn nhân lực chuyên môn cao thì doanh nghiệp không thể chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển dụng, đào tạo mà một vấn đề được quan tâm hiện nay trong công tác quản trị nhân sự đó là làm thế nào để giữ chân được nhân viên của mình tránh trường hợp “chảy máu chất xám” nhân viên được đào tạo và lại nhảy sang làm việc ở công ty khác Mặt khác, sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có giới hạn, nên nhà quản lý cần phải có các chính sách giúp người lao động cảm thấy vui vẻ, tiếp tục phát huy khả năng lao động sáng tạo cũng như sự yêu thích, gắn bó với công việc, đồng nghiệp,

môi trường làm việc Năm 2021 thì số lượng nhân sự toàn công ty là 1031 người trong đó TTKT miền trung là 296 người Số lượng nhân sự thay đổi liên tục ở cả toàn công ty nói chung và TTKT Miền trung nói riêng Tình trạng diễn ra như vậy gây khó khăn cho bộ phận tuyển dụng, nhân sự đã được đào tạo tại doanh nghiệp sau thời gian đào tạo biết năm bắt thực hiện công việc thì lại bắt đầu nghỉ việc và nộp hồ sơ qua các Công ty cùng ngành hoặc khác ngành khác Vấn đề này đặt dấu chấm hỏi cho Công Ty tại sao không ở lại làm việc, cống hiến cho Công Ty? Vì vậy Công tác quản trị nhân lực cũng đống vai trò hết sức quan trọng và nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội

Từ những lý do trên cho thấy sự cần thiết của đề tài nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động tại Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Viễn Thông Hà Nội” Kết quả nghiên cứu trên cung

cấp những nhận định thiết thực cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo, các nhà quản

lý hiểu rõ hơn những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp và xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các nhân tố và sự cam kết với tổ chức

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự cam kết của người lao động từ đó nhận dạng nhân tố chủ yếu và cần được quan tâm nhất

- Từ kết quả nghiên cứu đề xuất một số giải pháp gợi ý phù hợp cho việc nâng cao sự cam kết của người lao động đối với Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu thuộc đối tượng khảo sát của luận văn bao gồm lãnh đạo, quản lý, nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội thuộc quản lý của trung tâm kỹ thuật miền trung (Khối văn phòng miền trung và 13 tỉnh thành)

Thời gian: Các số liệu và thực trang được lấy và phân tích trong phạm vi

từ năm 2019 – 2021

4 Phương Pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp khảo cứu lịch sử với các nguồn dữ liệu thứ cấp, để xây dựng cơ sở lý luận nghiên cứu, phỏng vấn một số nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên để xác định hướng tiếp cận, xác định thang đo, định hình nội dung thang đo và bảng câu hỏi khảo sát Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra xã hội học và sử dụng phần mềm SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu thu nhập được Phân tích Cronbach’s alpha EFA, CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu từ đó trả lời các câu hỏi nghiên cứu đặt ra

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì nôi dung chính của nghiên cứu sẽ bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý quản trị và kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm về cam kết

Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cho đến nay có rất nhiều định nghĩa về sự cam kết của nhân viên

Sheldon (1971) xem cam kết tổ chức như một thái độ hay một định hướng của nhân viên đối với các hoạt động của tổ chức Điều này được thể hiện qua một trạng thái tâm lý đặc trưng về mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, sự cống hiến của nhân viên đối với tổ chức, cũng như sự so sánh về cơ hội làm việc của nhân viên trong tổ chức hiện tại so với một tổ chức khác, trên cơ sở đó để nhân viên lựa chọn có tiếp tục làm thành viên trong tổ chức hiện tại hay không

Bateman & Strasser (1984) cho rằng cam kết tổ chức là lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực dựa trên mục tiêu và giá trị của

tổ chức, mong muốn duy trì thành viên trong tổ chức

Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức”

Cam kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như “sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân và sự tham gia của

cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự, 1982)

Cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức” (Meyer và Allen, 1997), “hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982)

Armstrong (2006) Cam kết tổ chức liên quan đến cảm giác của mối liên kết và trung thành với tổ chức và do đó, đóng một vai trò quan trọng trong triết lý quản trị nguồn nhân lực

Do không có sự đồng nhất giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức vì vậy có rất nhiều khái niệm về sự cam kết của người lao động đối với tổ chức Nhưng tác giả chủ yếu sử dụng khái niệm của Meyer và Allen, Mowday và cộng sự bởi vì tác giả nhận thấy khái niệm của nhóm nhà nghiên cứu này là phù hợp với đối tượng mà trong bài này muốn nghiên cứu vì vậy trong bài nghiên cứu này tác giả chỉ sử dụng khái niệm sau để làm nền tảng các lý luận sau này

Theo Meyer và Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức”, “hơn nữa giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982)

1.1.2 Tầm quan trọng của cam kết

Đối với bất kỳ doanh nghiệp, hiệu suất của nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của tổ chức Do đó, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng và quản lý là làm thế nào để có người lao động tốt, sẵn sàng nỗ lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn Một trong những yếu tố quyết định tiền đề để thu hút và duy trì một người nhân viên giỏi, tạo năng suất cao thì nhất thiết nhà tuyển dụng và nhà quản lý nhận thức

rõ một trong những yếu tố tiền đề đó chính là cam kết với tổ chức (Ajila & Abiola, 2004)

Tăng mức độ cam kết sẽ làm giảm chi phí đối với tổ chức (Meyer và Allen, 1990) Giảm chi phí ở đây có một phần là chi phí tuyển dụng và đào tạo lao động mới, khi người lao động cam kết với tổ chức sẽ giảm thiểu sự

vắng mặt của người lao động đối với tổ chức có nghĩa nhân lực của tổ chức sẽ không bị hao hụt

Vandenberg & Lance 1992 Tăng sự cam kết của người lao động đối với

tổ chức làm cho cảm giác làm việc tuyệt vời hơn điều này được hiểu sẽ giúp cải thiện năng suất lao động của công ty, cam kết của người lao động đối với

tổ chức còn là sự cố gắng hoàn thành các mục tiêu của công việc quá trình này làm tăng sản lượng đầu ra hiệu quả và hữu hiệu cho tổ chức kéo theo cũng góp phần tăng lợi nhuận cho Công ty

Người nhân viên thể hiện tốt nhất và sáng tạo nhất không phải khi họ chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi các nhà quản lý, được giới hạn trong công việc được mô tả hạn hẹp và bị đối xử như một sự cần thiết không được hoan nghênh, nhưng thay vào đó khi họ được giao cho trách nhiệm lớn hơn, khuyến khích đóng góp và đươc giúp đỡ để đạt được sự thỏa mãn trong công việc của họ Cam kết là yếu tố tạo nên hành vi tích cực, tự nguyên và tạo nên thành tích tổ chức (Sawitri D, Suswwait E và Huda K, 2016)

1.1.3 Mô hình ba khía cạnh của cam kết

Cam kết với tổ chức được nhìn nhận như một trạng thái tâm lý ràng buộc người lao động với tổ chức của họ (Meyer, 1997) Nhóm tác giả Meyer và Allen (1991, 1997) đề xuất mô hình ba khía cạnh của cam kết với tổ chức bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (affective commitment), cam kết dựa trên tính toán (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực (normative commitment)

a Cam kết dựa trên cảm xúc (affective commitment)

Cam kết dựa trên cảm xúc được định nghĩa như một trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ của người lao động với tổ chức (English và cộng sự, 2010) Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết dựa trên cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốn ở lại doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của cá nhân

đối với doanh nghiệp và những người lao động có cam kết dựa trên cảm xúc

“đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức và thích thú khi làm thành viên của

tổ chức” và họ ở lại với tổ chức bởi vì họ muốn thế (Allen và Meyer, 1990) Darolia và cộng sự (2010) bổ sung ngoài sự đồng cảm với tổ chức thì những

cả nhân có cam kết dựa trên cảm xúc cao sẽ được cam kết để theo đuổi mục đích của họ Meyer và cộng sự (2002) tìm thấy cả ba khía cạnh của cam kết với tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với việc “thu hồi nhận thức”, doanh thu, sự vắng mặt tại tổ chức, căng thẳng và những xung đột từ phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp về những tiền tố, mối tương quan và kết quả của cam kết với tổ chức trong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu quả công việc với “hành vi công dân của

tổ chức - OCB” (khái niệm được Smith và cộng sự (1983) phát triển dựa trên khái niệm gốc về “sự sẵn lòng hợp tác”) Khi nghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối cảnh không phải ở các quốc gia phương Tây là Trung Quốc thì Fu và cộng sự (2014) nhấn mạnh trong các cấu thành cam kết với tổ chức thì cam kết dựa trên cảm xúc được coi là cam kết quan trọng và

có giá trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh hưởng tới các cấu phần khác trong dài hạn He và cộng sự (2011) nhận định những người lao động có cam kết dựa trên cảm xúc sẽ có sự tin tưởng vào những giá trị, văn hóa và những mục tiêu

mà tổ chức đặt ra

b Cam kết dựa trên tính toán (continuance commitment)

Theo Allen và Meyer (1990) cam kết dựa trên tính toán là nguyện vọng

ở lại tổ chức của người lao động bởi vì họ nhận thức được những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức Cũng theo hai tác giả thì người lao động vẫn tiếp tục làm việc tại tổ chức bởi họ thấy cần phải làm như vậy Bên cạnh đó, cam kết dựa trên tính toán còn được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tốn kém khi chấm dứt cam kết với tổ chức” (Meyer và Herscovitch, 2001), bởi vì cam

kết dựa trên tính toán liên quan tới những cống hiến của người lao động trong quá khứ và vì thế cam kết dựa trên tính toán thể hiện khi người lao động cảm thấy họ sẽ nhận được những lợi ích nếu họ ở lại với tổ chức và những chi phí

họ sẽ mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức Do đó, có thể nói cam kết dựa trên tính toán là kết quả của sự đầu tư (side-bets) của cá nhân và sự hạn chế về những

cơ hội việc làm bên ngoài tổ chức mà người lao động nhận thức được (Allen

và Meyer, 1990; Becker, 1960; Powell và Meyer, 2004) Sự đầu tư (side-bets) được mô tả là tất cả những thứ có giá trị với người lao động như thời gian, sự

nỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tư vào tổ chức thời gian qua và những thứ này

sẽ bị mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức (Meyer và Allen, 1984) Còn Powell và Meyer (2004) nhận định bảy sự đầu tư (side-bets) bao gồm: sự kỳ vọng của những người khác đối với người lao động, những lo lắng về sự thể hiện của bản thân, những sự sắp xếp mang tính quan liêu không của riêng ai, sự điều chỉnh mang tính cá nhân, những lo lắng bên ngoài không liên quan tới công việc, thiếu cơ hội lựa chọn và những điều kiện thỏa mãn được xem như những tiền tố quan trọng của cam kết dựa trên tính toán (Powell và Meyer, 2004) Và chính sự cộng dồn lại những sự đầu tư này theo thời gian sẽ làm gia tăng chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức và kết quả sẽ tăng cường cam kết dựa trên tính toán của người lao động (Mathieu và Zajac, 1990)

c Cam kết dựa trên chuẩn mực (normative commitment)

Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết dựa trên chuẩn mực là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ Những người lao động có cam kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi

vì đó là họ nghĩ đó là điều nên làm (Meyer và Allen, 1991) Trong nghiên cứu của mình Meyer và Parfyonova (2010) tin rằng, cam kết dựa trên chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức Vì thế cam kết dựa trên chuẩn mực tồn tại khi những

người lao động có cảm giác rằng việc ở lại tổ chức là “đúng” hay “có đạo đức” (Colquitt và cộng sự, 2010; Allen và Meyer, 1990) Do vậy, những người lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao nếu như họ được những người khác tác động tới họ khi nhấn mạnh vào sự trung thành với tổ chức và lý do

họ ở lại với tổ chức được căn cứ vào nghĩa vụ dựa trên cảm xúc

Trong bài nghiên cứu này, tác giả nghiên cứu Cam kết theo cảm xúc (affective commitment) chủ yếu

Trong môi trường công việc, chúng ta luôn khuyến khích việc loại bỏ yếu tố cảm xúc ra khỏi những quyết định quan trọng Nhưng thực tế thì không phải như vậy đối với quyết định càng mang tính quan trọng thì yếu tố cảm xúc lại càng chi phối lớn đến kết quả cuối cùng Trong môi trường công việc hằng ngày, một nhân viên luôn trải qua nhiều cung bậc cảm xúc khác nhau, điều xuất hiện và cũng là hệ quả trong bất cứ mối quan hệ nào Vì vậy khi càng phân tích sâu hơn sẽ thấy sự phát triển của cam kết tình cảm là một yếu

tố chiến lược trong các tổ chức Có thể cho rằng, vấn đề đáng chú ý và có liên quan nhất trong các tổ chức liên quan đến cam kết tình cảm của người lao động đối với tổ chức Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa chặt chẽ giữa các yếu tố cảm xúc và sự cam kết của người lao động Trong một cuộc điều tra ban đầu về cam kết tình cảm ảnh hưởng đến doanh thu như thế nào? Porter, Crampon và Smith (1976) đã nghiên cứu 212 học viên quản lý trong một nghiên cứu theo chiều dọc đã đo thái độ trong khoảng thời gian 15 tháng Thái độ được đo lường liên quan đến các biến số xác định của cam kết cảm xúc bao gồm mong muốn ở lại tổ chức, sẵn lòng đầu tư vào nỗ lực cao và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Porter, Crampon và Smith (1976) thấy rằng những nhân viên thể hiện sự thiếu thái độ tích cực đối với tổ chức trong tuần đầu làm việc có nhiều khả năng rời khỏi tổ chức Ngoài ra, họ phát hiện

ra rằng cảm giác “bất mãn” là tiền thân của ý định rời đi Sự phát triển tương

đối nhanh chóng của nghiên cứu học thuật trong những năm 1970 về cam kết cảm xúc thể hiện tầm quan trọng của việc hiểu thái độ của cá nhân đối với một tổ chức ảnh hưởng đến những đóng góp và đầu tư của họ trong tổ chức

đó như thế nào Các nhà khoa học xã hội sớm đóng một vai trò quan trọng trong việc hợp pháp hoá cam kết như một biến quan trọng về xã hội học và tâm lý trong các tổ chức xã hội

1.2 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

a Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)

Nghiên cứu “Passive leadership, role stressorts, and affective organizational commitment” của Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet, Ahmed Khalil Ben Ayed Nghiên cứu này kiểm tra các mối quan hệ của lãnh đạo thụ động và những yếu tố gây ra căng thẳng, áp lực và tác động đến cam kết tình cảm với tổ chức giữa các nhân viên bệnh viện Mục tiêu của nghiên cứu là hiểu được tác động trung gian của các tác nhân gây căng thẳng (xung đột, quá tải và mơ hồ) trong mối quan hệ giữa lãnh đạo thụ động và cam kết tình cảm

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013)

Những phát hiện trong nghiên cứu cho thấy sự lãnh đạo thụ động có thể đóng vai trò quan trọng trong sự xuất hiện của những người gây căng thẳng

và xung đột Sự thụ động của người giám sát có thể làm tăng khó khăn cho cấp dưới trong số những xung đột họ gặp phải Điều này có thể là do các nhà lãnh đạo thụ động nghĩ rằng không nên cung cấp hỗ trợ, ưu tiên những vấn đề

mà nhân viên có nhu cầu trong công việc Một số những nhu cầu này có thể đến từ khách hàng, đồng nghiệp hoặc thậm chí từ những người khác, những người có ảnh hưởng trong tổ chức, sự hỗ trợ của người giám sát như một bước đệm làm giảm những khó khăn mà nhân viên gặp phải

Lãnh đạo thụ động có thể gây tổn hại đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, các nhà lãnh đạo “thụ động” có những hành vi chủ yếu ảnh hưởng đến công việc ngay thời điểm hiện tại, chỉ can thiệp khi vấn đề công việc trở nên phức tạp và hạn chế đưa ra các quyết định về các vấn đề liên quan đến công

Cam kết của người lao động với tổ chức

Trung thành

việc, các nhà lãnh đạo thụ động tác động đến môi trường làm việc thông qua các mối quan hệ xã hội nghèo nàn với cấp dưới

Nhân viên sẽ gặp phải sự căng thẳng do thiếu sự chú ý, quan tâm của người giám sát Chấp nhận những hành vi lãnh đạo thụ động như là chấp nhận một trở ngại cho sự hoàn thành công việc của nhân viên, do đó làm giảm cam kết tình cảm Nhân viên có xu hướng xem xét điều kiện làm việc thuận lợi như một dấu hiệu cho thấy tổ chức quan tâm đến cảm nhận và tôn trọng họ

b Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)

Nghiên cứu “Supervisor commitment to employees” của Guylaine Landry, Christian Vandenberghe, Ahmed Khalil Ben Ayed Sử dụng 322 cặp

là nhân viên và nhân viên giám sát Nghiên cứu mức độ, tầm quan trong trong mối quan hệ của nhân viên giám sát với nhân viên, nhân viên đánh giá cao và cam kết cao nếu giám sát viên tạo được mối quan hệ tích cực và ngược lại

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian

vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014)

H4(-)

H1 (+)

H2 (+) Cam kết

của người lao động

Hiệu suất làm việc

Trung thành với tổ chức

Trao đổi tích cực với nhân viên

Hỗ trợ nhân viên

Tin tưởng và phản hồi tích cực nhân viên

Nghiên cứu này đã tìm thấy mối liên hệ và các tác động mạnh mẽ của người giám sát đối với cam kết của người lao động Khi người giám sát và nhân viên của mình có mối quan hệ trong công việc tốt thì hiệu suất làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao, tăng sự trung thành của nhân viên với tổ chức và họ cảm thấy ít căng thẳng, mệt mỏi hơn Rõ ràng, các tổ chức nên phấn đấu để tăng số người giám sát trực tiếp thấu hiểu và tạo cho nhân viên một cảm giác thoải mái, vui vẻ khi làm việc Điều này có thể được thực hiện bằng cách lựa chọn và phát triển năng lực của người giám sát thông qua tạo dựng cam kết tình cảm đối với cấp dưới và truyền đạt điều này nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên

Trao đổi tích cực với nhân viên: Việc trao đổi tích cực với nhân viên sẽ giúp cho luồng thông tin được di chuyển suyên suốt từ nhân viên đến giám sát trực tiếp, tạo không khí làm việc hòa đồng, thoải mái cho người lao động

Hỗ trợ nhân viên: Khi làm việc nhân viên sẽ gặp một số khó khăn trong công việc, lúc này nhân viên rất cần sự hỗ trợ từ người giám sát trực tiếp, có thể chỉ một chút kinh nghiệm để khắc phục sự cố, điều này sẽ làm tăng sự phối hợp và hiệu suất làm việc

Tin tưởng và phản hồi tích cực của nhân viên: Sự tin tưởng vào những phản hồi về công việc của nhân viên với người giám sát trực tiếp rất quan trọng, nó làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng, được nhìn nhận và làm tăng sự cố gắng cũng như hiệu suất và gắn bó với tổ chức

Căng thẳng: Nếu giám sát trực tiếp không tạo môi trường làm việc thoải mái và làm cho sự căng thẳng tăng cao Người lao động sẽ cảm thấy áp lực và mệt mỏi ảnh hướng đến hiệu suất làm việc cũng như cam kết với tổ chức, cụ thể người giám sát có liên quan tiêu cực đến tình trạng cạn kiệt cảm xúc của nhân viên khi những người giám sát có cam kết có thái độ có thể cho thấy sự

hỗ trợ và xem xét đến nhân viên, tạo thành nguồn lực cho nhân viên đối mặt với những tình huống căng thẳng

Mặt khác , sự tương tác của người giám sát trực tiếp với nhân viên cao cũng có thể bảo vệ nhân viên chống lại các tác hại của stress Và ngược lại nhân viên sẽ có nhiều nguy cơ bị kiệt sức và tụt cảm xúc trong quá trình làm việc

c Nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti và Antonis L Theocharous (2014)

Nghiên cứu “Job involvement, commitment, satisfaction and turnover” của Anastasios Zopiatis, Panayiotis Constanti, Antonis L Theocharous nghiên cứu thái độ tại nơi làm việc cụ thể là nghiên cứu nhân viên làm việc trong khách sạn ở Cyprus nhằm nâng cao kiến thức và năng lực tổ chức trong việc phát triển một môi trường làm việc “lý tưởng” cung cấp dịch vụ khách hàng đặc biệt Nghiên cứu điều tra các mối quan hệ nhân quả liên quan đến sự gắn bó công việc, sự cam kết, sự hài lòng và ý định thay đổi công việc

Trọng tâm của bài nghiên cứu này là về thực tiễn nguồn nhân lực, cụ thể

có khả năng ảnh hưởng đến năng suất và ý định thay đổi công việc của nhân viên đối với các tổ chức trong ngành khách sạn và du lịch

Trong 1500 bảng câu hỏi được phân phát, 482 bảng câu hỏi hợp lệ đã hoàn thành và trả lại

Khi điều tra mối quan hệ nhân quả giữa công việc, sự tham gia và cả sự hài lòng công việc Dường như sự tham gia công việc bị ảnh hưởng từ cảm xúc của cá nhân đối với bản chất của nhiệm vụ công việc của họ, chứ không phải về các yếu tố tác đông bên ngoài

Phát hiện ra có một mối liên hệ giữa người lao động với cam kết tình cảm Trong tất cả các phép đo, cam kết tình cảm liên quan nhiều hơn đến hài lòng công việc của người lao động

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,

Panayiotis Constanti và Antonis L Theocharous (2014)

Các phát hiện của nghiên cứu này có ý nghĩa đối với địa phương nơi đặt vị trí của khách sạn và đặc biệt có ý nghĩa với những người có trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực Sự hiểu biết nâng cao về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc, một số thách thức về mô hình lý thuyết hiện tại nếu đặt trong một môi trường cụ thể sẽ cho phép các cá nhân hiểu rõ hơn và tích cực tham gia vấn đề nhân sự Phản ánh tính độc đáo của ngành khách sạn, những phát hiện cho thấy

sự tham gia của công việc có tính cam kết với tổ chức mạnh hơn so với sự hài lòng công việc Ngoài ra, sự hài lòng công việc bên ngoài là liên quan đến ý định rời khỏi tổ chức để thay đổi công việc, điều này cho thấy phong cách quản lý và chiến lược khen thưởng cho nhân viên rất quan trọng tạo ra thách thức và cơ hội đến ngành công nghiệp này

Sự tham gia

công việc

Cam kết tình cảm

Hài lòng công việc bên ngoài

Cam kết chuẩn mực

Ý định thay đổi công việc

Hài lòng công việc

nội tại H1(+)

H5(+)

H4(-) H3(+)

H2(+)

H6(+

)

H11(+) H9(+)

H10(-) H7(+)

H12(-)

d Nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York ( The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng đầu tiên năm 1946 và các nghiên cứu khác

Nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New York ( The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối tượng là người lao động trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchrd 2001) với 9 thần phần động viên khuyến khích nhân viên:

- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhân hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần và sự thành công của công ty

- Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia và các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

- Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng các nào để giữ việc làm

- Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn tốt công việc

- Sự thăng tiến và phát triền nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những

cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

- Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao dộng,

vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc,…

- Sự gắn bó của cấp trên và công ty với người lao động: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty

- Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của người lao động

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lặp lại trong các nghiên cứu khác vào năm 1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện và vào năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện

Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc và sự cam kết như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu:

“Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment

in turnover model” đã cung cấp thêm một số lý thuyết về sự cam kết Dữ liệu bao gồm 7.040 quan sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của Price và Mueller tại Đại học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom et al, 1992; Viswesvaran & Ones, 1995) Tác giả đã sử dụng lại

10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al, 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự cam kết Kết quả nghiên cứu cho thấy Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc

và sự cam kết, Trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc thì Chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với sự cam kết, Các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với sự cam kết thông qua

sự hài lòng công việc

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

a Nghiên cứu của hai tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang về nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ Nghiên cứu phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Cần Thơ

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang

Sự cam kết của nhân viên có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở TPCT chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có năm yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là (1) lương, phúc lợi và thăng tiến, (2) môi trường làm việc, (3) đặc diểm công việc, (4) phong cách lãnh đạo, và (5) hứng thú

Tham gia công việc

Lương, thưởng, phúc lợi

Sự cam kết của người lao động

Đảm bảo hiệu quả làm việc

Hãnh diện vì đơn vị

(+) (+)

trong công việc Họ cũng cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Khi sự gắn bó của đội ngũ nhân viên này với doanh nghiệp càng bền chặt thì họ sẽ luôn đồng hành với doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn, cống hiến hết mình

vì sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm cải thiện các yếu tố này để từng bước củng cố sự gắn bó của nhân viên và góp phần xây dựng giá trị doanh nghiệp vững chắc

Nhân tố LPT lương, phúc lợi và thăng tiến có hệ số hồi quy dương thể hiện xu hướng ảnh hưởng thuận chiều với sự gắn bó của nhân viên Trong nhóm nhân tố này, nhân viên xem trọng các hình thức khen thưởng, chế độ đào tạo nâng cao tay nghề và có tác động lớn đến sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp Đây cũng là nhóm nhân tố quan trọng nhất quyết định sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên với đơn vị Nhóm nhân tố MT môi trường làm việc có hệ số hồi quy dương Điều này chứng tỏ môi trường làm việc được xem là yếu tố quan trọng để người lao động quyết định có nên gắn bó với doanh nghiệp hay không Khi mức

độ hài lòng của nhân viên với nhóm nhân tố môi trường tăng thì sự gắn bó của họ với doanh nghiệp sẽ tăng Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện các điều kiện làm việc, tăng cường đầu tư các phương tiện lao động phù hợp, xây dựng giá trị của doanh nghiệp để nhân viên có tinh thần tôn trọng, giúp đỡ đồng nghiệp cũng như sự quan tâm của đơn vị đến người lao động một cách thiết thực, cụ thể và kịp thời

Nhóm nhân tố CV tham gia công việc có hệ số hồi quy dương, n h â n viên rất thích các công việc có tính thử thách, sáng tạo nhưng cũng không quá

áp lực Vì vậy, để tăng sự gắn bó của nhân viên với đơn vị các nhà quản trị cần cải thiện trong việc phân công công việc tùy theo đối tượng, sở thích, sở trường của từng nhân viên một cách hợp lý nhất Khi mức độ yêu thích công việc của nhân viên tăng thì sự gắn bó với cơ quan sẽ tăng

Nhóm nhân tố PC phong cách lãnh đạo có hệ số hồi quy dương với mức

ý nghĩa 1% Trong nhóm nhân tố này, nhân viên quan tâm nhiều đến phong cách của người lãnh đạo thông qua việc giao việc, động viên, chia

sẻ với nhân viên Khi sự hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý tăng thì sự gắn bó của nhân viên sẽ tăng Do vậy, các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải được nâng cao khả năng giao tiếp, khả năng khuyến khích động viên cấp dưới để tăng sự gắn bó của cấp dưới với đơn vị

Nhóm nhân tố HT sự hứng thú trong công việc có hệ số hồi quy dương, khi mức độ hứng thú với công việc của nhân viên tăng thì sự gắn bó của họ với doanh nghiệp sẽ tăng Như vậy, các doanh nghiệp cần tạo ra các công việc có tính thử thách và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên để tăng

sự gắn bó của nhân viên

Tóm lại, năm nhóm nhân tố - lương, phúc lợi và thăng tiến; môi trường làm việc; tham gia công việc, phong cách lãnh đạo và hứng thú trong công việc có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở TPCT Điều này cũng khá giống với thực tế, đối với nhân viên có trình độ cao, họ sẽ xem trọng các yếu tố về động viên, khen thưởng, môi trường làm việc, bản thân công việc và phong cách của lãnh đạo Họ cần được làm việc đúng sở thích, công việc mang tính thử thách, lãnh đạo phải quan tâm, động viên nhân viên kịp thời và môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo

b Nghiên cứu của nhóm tác giả Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014)

Nghiên cứu Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang về yếu tố tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành Phố Cần Thơ, dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS,

thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị

Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự cam kết tổ chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức

Văn hóa tổ chức: Tác động đến ý thức cam kết tổ chức của nhân viên Công ty có các giá trị văn hóa tổ chức tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và tổ chức, các giá trị văn hóa này góp phần tác động đến thái độ làm việc và lòng tự hào, yêu mến của nhân viên đối với tổ chức Khi một doanh nghiệp, tổ chức có các giá trị văn hóa lành mạnh, vững chắc thì sẽ

có tác dụng như một chất keo kết dính nhân viên cam kết ở lại phục vụ cho tổ chức lâu dài

Chia sẻ kiến thức: Thực tế cho thấy rằng khi giữa các nhà lãnh đạo và giữa những đồng nghiệp trong cùng một tổ chức, doanh nghiệp có sự quan

Cam kết của người lao động

Lòng trung thành

Quan hệ nhân viên

Cơ cấu tổ chức

Đặc điểm cá nhân

Chia sẻ kiến thức

Văn hóa tổ chức

tâm, chia sẻ với nhau về những kiến thức và kỹ năng để thực hiện tốt công việc thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc và muốn ở lại đóng góp, làm việc lâu dài với tổ chức

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến sự cam kết tổ chức Khi một doanh nghiệp, tổ chức bố trí các phòng ban hợp ly , có tương tác

bổ trợ giữa các bộ phận và sự phân công các nhân viên có đủ năng lực và quyê n hạn để thực hiện công việc thì sẽ góp phần đáng kể vào việc gia tăng

sự hài lòng của nhân viên về công ty và công việc Vì ai cũng muốn được phân công những công việc phù hợp năng lực Chính điều đó sẽ góp phần đáng kể vào việc gia tăng lo ng trung thành, sự nỗ lực và lòng yêu mến của nhân viên với tổ chức Do đó, nhân viên sẽ tự nguyện ở lại phục vụ lâu dài cho tổ chức

Đặc điểm cá nhân: Thực tế cho thấy rằng, khi nhân viên càng có nhiê u

kinh nghiệm hay trình độ học vấn càng cao thì họ có xu hướng tìm cho mình một công việc tốt nhất, đáp ứng được nhiê u yêu cầu, nguyện vọng của họ,

vì vậy họ rất dễ rời khỏi tổ chức nếu tổ chức hiện tại không đáp ứng được các nguyện vọng của họ

Quan hệ nhân viên: Thực tiễn cho thấy rằng, khi những người làm việc chung có sự gắn bó, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc và cả trong cuộc sống sẽ tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn Điê u góp phần không ít vào quyết định ở lại và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức Vì mỗi người khi làm việc đê u muốn làm việc trong một môi trường lành mạnh, đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau cả trong công việc và cuộc sống

c Nghiên cứu của tác giả Trương Ngọc Hà (2011)

Nghiên cứu của Trương Ngọc Hà về các yếu tố hảnh hưởng đến cam kết với tổ chức và ý định chuyển việc của nhân viên công nghê thông tin trên địa

bàn Tp Hồ Chí Minh Được đăng ở Tạp Chí Khoa Học Giáo Dục Kỹ Thuật

Số 35B (3/2016) Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã phân tích 287 mẫu của các nhân viên công nghệ thông tin ở nhiều doanh nghiệp và sử dụng SPSS 16.0 để phân tích thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Trương Ngọc Hà

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức theo mức độ khác nhau: Sự hỗ trợ của cấp trên tác động mạnh nhất sự hỗ trợ cấp trên càng tốt thì dẫn đến cam kết với tổ chức càng tăng và ngược lại (với β =0.303) Kế đến là sự hỗ trợ của đồng nghiệp, Sự hỗ trợ của đồng nghiệp càng tốt thì cam kết với tổ chức càng tăng và ngược lại (β =0.186) Tiếp theo là đặc điểm công việc Đặc điểm công việc càng phù hợp với nhân viên dẫn đến cam kết của họ với tổ chức càng tăng và ngược lại (β =0.169) Cuối cùng là cơ hội thăng tiến Chế độ đào tạo và thăng tiến càng tốt thì cam kết với tổ chức càng tăng và ngược lại (β=0.160) Nghiên cứu cũng cho thấy cam kết với tổ chức tác động ngược chiều đến ý định chuyển việc và tác động khá mạnh (β =-0.77)

(-)

(+) (+)

(+)

(+)

Cam kết với tổ chức

Ý định chuyển việc

Đặc điểm công việc

Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Cơ hội thăng tiến

Sự hỗ trợ của cấp trên

d Nghiên cứu của tác giả Hà Thị Thu Sương (2019)

Nghiên cứu của Hà Thị Thu Sương về mức độ cam kết của người lao động đối với công ty cổ phần thép Đà Nẵng phạm vi nghiên cứu chủ yếu là những lao động phổ thông, dựa vào dữ liệu được thu thập từ 225 mẫu Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS, thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Hà Thị Thu Sương

Các yếu tố đo lường sự cam kết

Các yếu tố tác động đến cam kết của

người lao động

Cam kết của người Lao Động

Hãnh diện

vì đơn vị

Thay đổi công việc trong tương lai

Giới thiệu người mới đến làm việc Giám sát trực tiếp

Tham gia công việc

Kết quả nghiên cứu về các số liệu thống kê mô tả, các đánh giá về hệ số tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan pearson và phân tích hồi quy đa biến bội nhằm kiểm định các giả thuyết có liên quan đến mô hình nghiên cứu Kết quả phân tích còn cho thấy Cam kết của người lao động chịu tác động bởi 7 yếu tố là lương thưởng phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, an toàn lao động, sự tham gia công việc, quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo thụ đông, giám sát trực tiếp Từ hệ số β thì biết được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến cam kết của người lao động theo thứ tự như sau:

Lãnh đạo thụ động > Đào tạo và thăng tiến > Quan hệ đồng nghiệp > Sự tham gia công việc > An toàn lao động > Giám sát trực tiếp > Thu nhập

Ngoài kiểm định các giả thuyết, tác giả tiến hành đo lường mức độ cam kết của người lao động đối với công ty và kết quả thu được là mức độ cam kết của nhân viên chỉ nằm ở mức độ bình thường, trung lập, không quá cao

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu một cách tổng quát về lý thuyết các khái niệm liên quan đến sự cam kết của người lao động đối với tổ chức, các nghiên cứu trong nước và ngoài nước liên quan đến vấn đề mà đề tài đang nghiên cứu Việc tìm hiểu các thông tin cơ bản, cũng như các nghiên cứu đi trước giúp tác giả thuận lợi trong việc tìm ra các nhân tố phù hợp với nghiên cứu của mình từ đó tác giả nêu lên những giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong chương tiếp theo, bài nghiên cứu sẽ trình bày những giả thuyết nghiên cứu, và với việc phân tích và đo lường mức độ cam kết của người lao động sẽ tìm ra nhân tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đối với cam kết và mức độ cam kết hiện tại ra sao

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI

2.1.1 Giới thiệu chung

Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) được thành lập vào tháng 9/2007 với các cổ đông sáng lập chính là Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) đơn vị chủ quản mạng di động Vietnamobile

và một số đơn vị cá nhân khác trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt nam

Tên gọi chính thức: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Telecommunication Engineering Service Join Stock Company

Tên viết tắt: HTE

Địa chỉ đăng ký kinh doanh: Tầng 4, tòa nhà Capical Building, 58 Kim

Mã, P.Kim Mã, Q.Ba Đình, TP Hà Nội

Trung tâm kỹ thuật miền bắc: Tầng 7, Tòa nhà HTC, km27 Đại lộ Thăng Long, Thạch Thất, TP.Hà Nội

Trung tâm kỹ thuật miền Trung : Tầng 2, tòa nhà HTC, số 121 Đặng Huy Trứ , P.Hòa Minh, Q.Liên Chiểu , TP Đà Nẵng

Chi nhánh miền Nam : Tầng 3 tòa nhà CT-IN số 435 Hoàng Văn Thụ, P.4, Q.Tân Bình, Tp.HCM

2.1.2 Lịch sử hình thành

Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội – HTE được thành lập vào tháng 9/2007 với các cổ đông sáng lập chính là Công ty cổ phần Viễn thông Hà nội ('HTC' hay 'Hanoi Telecom') đơn vị chủ quản mạng di

động Vietnamobile và Công ty cổ phần Viễn thông – Tin học Bưu điện IN) đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam và là nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt là trong các mạng thông tin di động tại Việt nam

(CT-Các cổ đông sáng lập:

- Công ty cổ phần Viễn Thông Hà Nội (Hanoi Telecom), nhà khai thác dịch vụ viễn thông tin học hàng đầu tại Việt nam đã được Chính phủ cấp giấp phép cung cấp tất cả các loại hình dịch vụ viễn thông tin học từ mạng di động, mạng điện thoại cố định trong nước và quốc tế, mạng truy nhập Internet,…v.v Hiện nay Hanoi Telecom đang sở hữu mạng thông tin di động Vietnamobile sử dụng công nghệ GSM thông qua Hợp đồng hợp tác kinh doanh cùng tập đoàn Hutchison Telecommunication S.A.R.L (Trang chủ của Hanoi Telecom: www.hanoitelecom.com)

- Công ty cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện (CT-IN), nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực thông tin di động Các khách hàng của CT-IN bao gồm hầu hết các nhà khai thác dịch vụ viễn thông tin học trong nước như Tập đoàn BCVT Việt nam (VNPT), các Viễn thông tỉnh, Bưu điện tỉnh, Tổng Công ty Bưu chính Việt nam (VNPost), Công ty Vinaphone, Mobifone, Hanoi Telecom, S-Fone, EVN Telecom, Viettel, VDC, Truyền hình số VTC, VTN; cũng như hầu hết các nhà cung cấp thiết bị viễn thông tin học hàng đầu trên thế giới như Ericsson, Motorola, Huawei, Alcatel-Lucent, Nortel Networks, NokiaSiemens, NEC (Trang chủ của CT-IN: www.ct-in.com.vn)

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động

- Điều hành và Quản lý mạng viễn thông tin học

- Khảo sát, thiết kế, quản lý dự án, tư vấn, triển khai và giám sát nghiệm thu các dự án xây dựng cơ bản bao gồm xây dựng cơ sở hạt và tin học

- Khảo sát, thiết kế, lắp đặt, hòa mạng, đo kiểm và giám sát triển khai và nghiệm thu các thiết bị mạng viễn thông và tin học

- Cho thuê thiết bị viễn thông và tin học

- Dịch vụ đo kiểm tra đánh giá chất lƣợng mạng viễn thông

- Cung cấp dịch vụ ứng dụng trên các mạng viễn thông và tin học

- Xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, vật tƣ, thiết bị và hệ thống đồng bộ trong lĩnh vực viễn thông tin học

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh phần cứng phần mềm tiêu chuẩn

- Cung cấp linh kiện và vật tƣ dự phòng phục vụ việc thay thế và sửa chữa các thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng vô tuyến bao gồm: các thiết bị truyền dẫn vi ba, truyền dẫn quang, các hệ thống chuyển mạch, truy nhập di động

- Kinh doanh các thiết bị đầu cuối viễn thông

- Kinh doanh các dịch vụ viễn thông tin học

- Đầu tƣ phát triển thuê bao và chăm sóc khách hàng cho các nhà khai thác

- Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trong các mạng viễn thông tin học

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng mà Công ty kinh doanh