Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại ngân hàng tmcp nam á – chi nhánh đà nẵng

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------LÊ THỊ HUYỀN NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN T

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -LÊ THỊ HUYỀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -LÊ THỊ HUYỀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

LỜI CẢM ƠN

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài:

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng” được hoàn thành với

sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân Vì vậy, tôi muốn nhân cơ hội tuyệt vời này để gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả họ

Trước hết, tôi rất vui mừng được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến giáo viên hướng dẫn của tôi, PGS.TS Lê Văn Huy, người đã giúp tôi xây dựng đề tài luận án và đã tận tình hướng dẫn những kiến thức quý báu trong tất cả các giai đoạn của nghiên cứu mặc dù lịch trình vô cùng bận rộn

Hơn nữa, tôi rất biết ơn các giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng vì những kiến thức bổ ích và động viên tôi trong suốt thời gian tôi học tập

Cuối cùng, tôi cũng rất cảm ơn gia đình và bạn bè, đồng nghiệp và đơn vị công tác đã luôn ủng hộ, tạo điều kiện và truyền cảm hứng cho tôi trên con đường theo đuổi tấm bằng Thạc sĩ của mình

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn nghiên cứu 5

6 Kết cấu của đề tài 5

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 11

1.1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT 11

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 11

1.1.2 Các thành phần về sự gắn bó với tổ chức của nhân viên 12

1.1.3 Vai trò về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 15

1.1.4 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên 16

1.1.5 Các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức 26

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 29

1.2.1 Cơ sở lý thuyết mô hình 29

1.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 29

1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 NGÂN HÀNG TMCP NAM Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP NAM Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 37

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Ngân hàng TMCP Nam Á –

Chi nhánh Đà Nẵng 37

2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng 42

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

2.3 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 45

2.4 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 46

2.4.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức và thang đo sơ bộ 46

2.4.2 Xây dựng thang đo chính thức 48

2.5 HÌNH THÀNH BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC 50

2.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 51

2.6.1 Cỡ mẫu 51

2.6.2 Phương pháp chọn mẫu 51

2.6.3 Xử lý và phân tích dữ liệu 51

2.6.4 Kiểm định và đánh giá thang đo 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

3.1 MÔ TẢ MẪU 56

3.2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH‟S ALPHA 57

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 59

3.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI 63

3.4.1 Kiểm định về mức độ tương quan 64

3.4.2 Mô hình hồi quy 65

3.4.3 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 66

3.4.4 Phân tích ANOVA 67

3.4.5 Kiểm định sự vi phạm của các giả thuyết 67

3.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 70

3.6 ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ KHÁC BIỆT 72

3.6.1 Kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến sự gắn bó 72

3.6.2 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự gắn bó 72

3.6.3 Kiểm định sự khác biệt của tiền lương đến sự gắn bó 73

3.6.4 Kiểm định sự khác biệt của trình độ chuyên môn đến sự gắn bó 74 3.6.5 Kiểm định sự khác biệt của thời gian công tác đến sự gắn bó 75

3.6.6 Kiểm định sự khác biệt của bộ phận công tác đến sự gắn bó 76

3.7 THỐNG KÊ MÔ TẢ 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

CHƯƠNG 4.KẾT LUẬN 83

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 83

4.2 ĐỀ XUẤT 84

4.2.1 Nhân tố bản chất công việc 85

4.2.2 Nhân tố đào tạo thăng tiến 85

4.2.3 Nhân tố tiền lương 86

4.2.4 Nhân tố lãnh đạo 87

4.2.5 Nhân tố phúc lợi 89

4.2.6 Nhân tố điều kiện môi trường làm việc 89

4.3 ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ 90

4.3.1 Đánh giá về những đóng góp 90

4.3.2 Đánh giá về những hạn chế 91

4.3.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 92

DANH MỤC TÀI LIỆU DÙNG THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VẶN THẠC SĨ

KIỂM DUYỆT HÌNH THỨC LUẬN VĂN

ANOVA Analysis of Variance

EFA Exploratory Factor Analysis

DANH SÁCH CÁC BẢNG

2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng theo độ tuổi và

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng 42

3.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA biến độc lập 61 3.4 Kiểm định Bartlett các biến phụ thuộc 62 3.5 Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc 62 3.6 Bảng Ma trận nhân tố xoay Component Matrix 63

3.16 Phân tích ANOVA theo thời gian công tác 75 3.17 Phân tích T-Test theo bộ phận công tác 76 3.18 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần bản chất công

Số hiệu Tên bảng Trang

3.19 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần đào tạo và

3.20 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần tiền lương 78 3.21 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần lãnh đạo 78 3.22 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần phúc lợi 79

3.23 Tổng hợp mức độ gắn bó theo thành phần điều kiện môi

DANH SÁCH CÁC HÌNH

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Nam Á

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chúng ta đều biết tại thời điểm số hóa của nền kinh tế tại Việt Nam như hiện nay, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng nhằm nắm bắt những cơ hội từ cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư là vô cùng gay gắt Ngoài các yếu tố như môi trường kinh doanh, thì các yếu tố nội tại của NHTM như quy mô nguồn vốn, chiến lược kinh doanh và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để dẫn đến mục tiêu bao trùm là tối đa hóa lợi nhuận Tuy nhiên, bởi sự tranh đua quyết liệt giữa các NHTM và những cơ hội mới đa dạng luôn hấp dẫn các ứng viên như hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực phải song hành với sự gắn bó lâu dài mới đem lại triển vọng hiện thực hóa một cách hiệu quả chỉ tiêu bao trùm là tối đa hóa lợi nhuận Sự khắc nghiệt của thị trường tài chính – ngân hàng trong thời đại 4.0 đã làm các NHTM hiểu rõ giá trị nguồn nhân lực, bởi khi người lao động có sự hài lòng và thỏa mãn cao trong công việc, họ mới có động lực để tiếp tục gắn bó với tổ chức, cống hiến hết mình và đem lại chất lượng công việc cao hơn, lợi nhuận lớn hơn Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gắt gao giữa các NHTM để thu hút ứng viên và các ngân hàng cũng phải đưa ra các chính sách tuyển dụng hấp dẫn về lương thưởng, phúc lợi xã hội, cùng nhiều chế độ đãi ngộ phù hợp với xu thế hòng tạo vị thế tốt khi thị trường lao động đang khó khăn hơn

Hiện nay, các ngân hàng thương mại bằng nhiều hình thức và chế độ đãi ngộ khác nhau liên tục tìm kiếm, lôi kéo nhân tài từ mọi tổ chức, doanh nghiệp Việc xây dựng, củng cố và phát triển một đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng với yêu cầu của công việc, đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu đồng thời thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động là bài toán khó với nhà quản lý Tại các ngân hàng, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân lực đang có xu hướng tăng lên, các chương trình hợp tác kinh phí cao về đào tạo

con người cũng được nhiều nơi chú trọng Thế nhưng, tất cả sẽ lãng phí nếu tổ chức không giữ chân được nhân sự của mình, thậm chí với những nhân sự cốt cán và nhiều kinh nghiệm, việc chấm dứt hợp đồng lao động sẽ kéo đến nhiều

hệ lụy xấu và tạo nên các phản ứng dây chuyền tiêu cực đối với ngân hàng Gostick & Elton (2006) đã nhấn mạnh rằng, khi một tổ chức không biết giữ

và đánh mất những nhân viên thực sự giỏi của mình, đó sẽ là một tổn thất lớn Trong một môi trường có tính cạnh tranh cao và đầy ắp những cơ hội mới hấp dẫn, không thể tránh khỏi nguồn nhân sự có tâm lý nhảy việc để tìm kiếm bãi đáp

an toàn và xứng đáng hơn, sau khi tích lũy đủ kinh nghiệm ở ngân hàng cũ Là một ngành có tính đặc thù cao, chủ yếu tìm kiếm lợi nhuận từ cách sử dụng nguồn vốn cho các hoạt động huy động và cho vay, các khách hàng lại thường gắn bó với nhân sự đã hoàn tất hồ sơ và chăm sóc họ trong quá trình làm việc Bởi vậy, không ngạc nhiên khi một phần khách hàng, doanh nghiệp rời bỏ ngân hàng khi chuyên viên gắn bó với họ thôi việc Song song với đó, trào lưu “Nhảy việc theo Team” cũng làm các nhà quản lý đau đầu, sau khi một nhân sự chủ chốt thôi việc kéo theo cả một hệ thống từng gắn kết với anh ta Một vị giám đốc có thương hiệu

cá nhân được xã hội và giới tài chính công nhận thôi gắn bó với Ngân hàng, sẽ làm xáo động lớn đến bộ máy của tổ chức, ảnh hưởng tới tâm lý nhân viên, hiệu quả kinh doanh thậm chí là cả giá cổ phiếu

Tựu chung lại, ảnh hưởng từ vấn đề gắn bó nhân sự tới hiệu quả kinh doanh là rõ rệt và tất cả những nhà quản lý ngân hàng đều phải thừa nhận, họ phải trả một cái giá rất đắt cho việc ra đi của những nhân sự cốt cán Bởi vậy, bắt buộc nhà quản lý phải nhìn nhận được tầm quan trọng của việc sử dụng, phát triển nguồn nhân lực, xây dưng văn hóa doanh nghiệp và thu hút nhân sự tài năng, trên hết là những yếu tố cốt lõi để giữ được sự gắn bó lâu dài của nhân viên Giải được bài toán về vấn đề ổn định nhân sự, ngân hàng chắc chắn sẽ có

cơ sở vững vàng hơn để hoạch định những hướng đi nhanh nhất, hiệu quả nhất với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

Ngân hàng TMCP Nam Á gọi tắt là Nam A bank chính thức hoạt động

từ ngày 21/10/1992 cũng không nằm ngoài xu thế cần nguồn nhân lực gắn bó, khát khao cống hiến, với mục tiêu cơ sở là phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả, và không ngừng đóng góp cho việc phát triển kinh tế chung của xã hội Theo chương trình “Top 500 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam

2022 (VBE 500)” với mục đích đánh giá, khảo sát và xếp hạng thường niên

về quy mô lao động, môi trường làm việc và sự hài lòng của người lao động, Ngân hàng TMCP Nam Á xếp thứ 80 trong bảng xếp hạng tổng, đồng thời cũng không nằm trong danh sách Top 10 nơi làm việc tốt nhất trong ngành ngân hàng Điều này tạo nên một áp lực không nhỏ với nhà tuyển dụng, đặt ra những khó khăn, thách thức lớn khi nguồn nhân sự luôn có xu hướng dịch chuyển về những Ngân hàng top đầu, đi kèm với những chính sách đãi ngộ thu hút và thương hiệu được khẳng định trong giới Ngân hàng

Từ tất cả những lý do đã trình bày ở trên, tôi xin chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng” nhằm có cái nhìn khái quát hơn về

những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định gắn bó với Ngân hàng TMCP Nam

Á – Chi nhánh Đà Nẵng của nhân viên Hy vọng với những kết quả nghiên cứu đạt được, phần nào sẽ giúp các nhà quản trị ngân hàng có thêm thông tin để đưa ra những quyết sách phù hợp nhằm gia tăng sự gắn bó của nhân viên với Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng và toàn ngân hàng TMCP Nam Á nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Các nhân tố chính nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng?

Các nhân tố đó có tầm quan trọng như thế nào đến sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng?

Sự tác động và mức độ của các tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng?

Đề xuất các kết luận, hàm ý ứng dụng như thế nào để gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng?

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu đề tài nghiên cứu này là xác định nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên với Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng Từ đó tìm ra các vấn đề liên quan, hàm ý ứng dụng phù hợp để làm tăng sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên với ngân hàng, giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngân hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

Đối tượng được khảo sát tập trung vào tất cả các nhân viên đang thực hiện công tác tại Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng Để kết quả nghiên cứu được đánh giá một cách khách quan và có ý nghĩa thì đối tượng khảo sát cũng sẽ mở rộng thêm đó là các nhân viên quản lý

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Thời gian: Từ tháng 03/2022 đến tháng 03/2023

+ Không gian: Các phòng giao dịch và chi nhánh Ngân hàng TMCP

Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1, giai đoạn sơ cấp: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang

đo và hoàn thiện bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

- Giai đoạn 2, giai đoạn thứ cấp: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập và phân tích dữ liệu cũng như các ước lượng và kiểm định mô hình dựa vào hệ số Cronbach‟s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích mô hình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn nghiên cứu

Đóng góp về mặt lý thuyết: đề tài nghiên cứu sẽ góp phần kiểm định những thang đo về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức phù hợp với đối tượng làm việc trong các ngân hàng TMCP

Đóng góp về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Trên cơ sở đó, các Ngân hàng TMCP sẽ

có thêm thông tin để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp, đồng thời đưa ra những phương thức nhằm đãi ngộ, kích thích và động viên nhân viên đúng đắn, giữ chân nguồn nhân lực chất lượng và ổn định cho ngân hàng

6 Kết cấu của đề tài

Ngoại trừ phụ lục, lời mở đầu, danh sách các hình và mẫu biểu, phần nội dung chính của đề tài gồm bốn chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết

- Chương 2: Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Kết luận

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Asamoah và cộng sự (2015) “Tác động của Động lực làm việc đến Sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng SSB ở

Accra, Ghana” Nghiên cứu dùng đến cách lấy mẫu phân tầng, mục đích nhằm phân loại người trả lời thành các tầng, dựa trên cơ sở đó mỗi tầng của dân số đều được chọn cho nghiên cứu giống nhau Kết quả cuối cùng đạt được cho thấy những biến độc lập ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên: (1)Công nhận của cấp trên; (2)Tiền thưởng, thăng tiến/thăng chức; (3) Đào tạo; (4) Động lực (Sự rạch ròi về vai trò, sự hài lòng với công việc, sự giám sát của nhân viên, động lực và năng lực)

Các mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó trong nhiều năm qua chú trọng chủ yếu đến bản chất công việc Nghiên cứu do Viện quan hệ lao động New York xây dựng năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là người lao động trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001) với chín yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc lâu dài, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty với người lao động, (9) Sự hỗ trợ của cấp trên Nghiên cứu của Smith (1969) Nghiên cứu hình thành và xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDJ) Từ đó đánh giá được mức độ thỏa mãn của người lao động thông qua các nhóm 5 nhân tố: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng nghiệp , (5) Lãnh đạo Nghiên cứu của Spector (1985) nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ đã chỉ ra 9 nhân tố tác động đến sự gắn bó: (1) Lương, (2) Thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Cấp trên, (5) Đồng nghiệp, (6) Đam mê công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Thưởng, (9) Phúc lợi

Nghiên cứu của Luddy (2005) nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên trong lĩnh vực y tế đã phân tích kĩ hơn 5 yếu tố về sự thỏa mãn trong

JDJ Cụ thể: Nhân tố “Bản chất của công việc”, “Đồng nghiệp”, “Cấp cao” được người lao động xem như là tích cực Đối với nhân tố „Tiền lương‟, “Đào tạo thăng tiến” bị đánh giá là không tích cực

7.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Các nhà nghiên cứu đã có những nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức bằng nhiều cách khác nhau Trong đó, các tác giả đã tìm hiểu khái niệm sự gắn bó của nhân viên gián tiếp thông qua việc đo lường mức độ hài lòng và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên như:

Nghiên cứu của học giả Trần Kim Dung, người đã bỏ nhiều thời gian và công sức nghiên cứu vấn đề trên “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” (PGS.Trần Kim Dung, “2005”) và chỉ số dùng mô tả công việc (JDI) (Kendall and Hulin, “1969”) đã được tác giả vận dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Nghiên cứu dùng đến phương pháp mô hình, phương trình cấu trúc và dựa vào mẫu gồm 448 cán bộ đang làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả chỉ ra chỉ

số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm sáu thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi Trong đó, hai yếu tố ảnh hưởng lớn nhất và đạt ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn bản chất công việc (r=0,36), thỏa mãn với cơ hội đào tạo-thăng tiến (r=0,33)

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức đã được các tác giả nghiên cứu

mở rộng trong lĩnh vực tài chính nhằm tìm ra những thang đo chuẩn và đánh giá chính xác hơn các nhân tố chung, ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên Nghiên cứu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TPHCM” (Phạm Thị Gia Tâm, 2012), kết quả nghiên cứu chỉ ra

rằng năm thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết (gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì đạo đức và gắn kết vì lợi ích) của nhân viên với tổ chức là: thực tiễn trả công lao động, thực tiễn chính sách phúc lợi, thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm, thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân và thực tiễn trao quyền quản lý Hầu hết các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

có mối quan hệ tuyến tính với sự gắn kết vì tình cảm và sự gắn kết vì đạo đức, còn đối với sự gắn kết vì lợi ích thì không đáng kể Trong đó, yếu tố thực tiễn

cơ hội thể hiện bản thân, thực tiễn trả công lao động, thực tiễn chính sách phúc lợi được đánh giá cao nhất

Tại nghiên cứu “ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng phát triển Việt Nam – Các Chi nhánh khu vực miền Nam (Nguyễn Hoàng Nhu, 2016), từ các cơ sở lý thuyết kết hợp với các phương pháp đánh giá, phân tích số liệu, tác giả đã đưa ra 6 nhân tố tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên như: Lãnh đạo, bản chất công việc, triển vọng phát triển, sự trao quyền, thu nhập, điều kiện môi trường làm việc Tác giả kiểm định mô hình cho thấy nhân tố tác động mạnh nhất là “Lãnh đạo” với hệ

số hồi quy 0,499, nhân tố tác động yếu nhất là “Điều kiện môi trường làm việc” với hệ số hồi quy là 0,077

Trong nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế” (Phan Thị Minh Lý, 2011) Nghiên cứu dựa trên số liệu khảo sát trên 200 nhân viên của tất cả 20 ngân hàng thương mại đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên – Huế Phương pháp phân tích nhân tố đã xác định có sáu nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên về công việc: (1) tính chất và áp lực công việc, (2) thu nhập và các chế độ đãi ngộ, (3) quan hệ và đối xử, (4) triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, (5) điều kiện làm việc, (6) cơ hội đào tạo và thăng tiến Kết quả nghiên

cứu cho thấy R2 bằng 0,536 nghĩa là mô hình hồi quy là phù hợp với dữ liệu

và 53,6% sự hài lòng của nhân viên được giải thích bởi sáu nhân tố trên Các nhân tố đó đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Cùng trong ngành Ngân hàng, nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần quân đội khu vực TP HCM” (Nguyễn Phúc Minh Thư, 2014), tác giả đã thực hiện nghiên cứu theo hướng 3 mô hình chính, với mỗi mô hình là sự tác động của 07 biến độc lập đến từng thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức (Gắn bó tình cảm, gắn bó duy trì, gắn bó đạo đức) Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy, phân tích hồi quy và phân tích nhân tố, kết quả cho thấy có 04 yếu tố có tác động đến 03 thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm: Đào tạo và thăng tiến, thu nhập, cấp trên, phúc lợi Trong số đó, yếu tố Đào tạo và thăng tiến có tác động đáng kể hơn, qua sự thể hiện của chỉ số bê

ta Bên cạnh đó tác giả cũng phát hiện rằng, nhóm thâm niên công tác từ 10 năm trở lên cũng có tác động đến một trong ba thành phần của sự cam kết gắn

bó với tổ chức: Cam kết gắn bó vì tình cảm

Một khía cạnh khác đó là ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên cũng được nghiên cứu để định hướng thêm cho sự tiếp cận khái niệm sự gắn bó của nhân viên và nghiên cứu

“Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” (Trần Thị Cẩm Thúy, 2011) Với 338 mẫu được dùng để nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo (Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), Lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm

cá nhân (IS – IC), Lãnh đạo đã truyền cảm hứng (IM)) đến sự thỏa mãn (JS)

và lòng trung thành (EL) Kết quả cho thấy rằng: Lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành trong đó: yếu tố lãnh đạo

có phẩm chất gây tác động mạnh nhất, kế đến là yếu tố lãnh đạo khơi gợi sự thông minh – chăm lo đến cá nhân, trừ yếu tố IM là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn; sự thỏa mãn ảnh hưởng dương đến lòng trung thành và có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; nam lãnh đạo ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với nữ lãnh đạo

Trên đây là một số nghiên cứu mà các học giả đã bỏ thời gian, công sức

và tài chính để tiến hành nghiên cứu nhằm tiếp cận khái niệm sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, làm tài liệu tham khảo cho những đề tài nghiên cứu tiếp theo được sâu hơn và ứng dụng quản trị nguồn nhân lực được tốt hơn Nhìn chung, các học giả đã không ngừng nỗ lực nghiên cứu vì tầm quan trọng của sự thỏa mãn, hài lòng, gắn kết, gắn bó và trung thành của nguồn nhân lực đối với tổ chức là vô cùng lớn, có ảnh hưởng không chỉ đối với từng tổ chức, doanh nghiệp, ngân hàng nói riêng mà còn ảnh hưởng cả một nền kinh tế đất nước nói chung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Hiện nay, có khá nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó (Organization Commitmen - OC) của nhân viên với tổ chức Tuy vậy, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào thì sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời Trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (2007) đã chỉ ra (Talent = Competence * Commitment * Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) các biến trong lý thuyết này được kết nối với nhau theo cấp số nhân Nghĩa là, nếu một biến nào đó mất đi, các biến còn lại sẽ không thay thế được

Có nhiều định nghĩa về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Do bối cảnh nghiên cứu, lĩnh vực chuyên môn khác nhau, vậy nên chưa có sự đồng thuận giữa các nhà nghiên cứu trong việc mô tả khái niệm này Căn cứ theo các quan điểm và hướng tiếp cận của các học giả, có một số khái niệm như sau:

- Sự gắn bó tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thể” (Mowday và các cộng sự, 1979) Điều nay có nghĩa là sự đồng tình, nỗ lực và lòng trung thành, cũng như những mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, những mối quan

hệ này sẽ thúc đẩy nhân viên đầu tư cũng như tâm huyết nhiều hơn để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức;

- Theo O‟Reilly và Chatman (1986) thì “Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ

cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”;

- Theo lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) thì sự gắn bó với tổ chức chính là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa tổ chức và cá nhân;

- Theo Porter và cộng sự (1974), gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh

mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức;

- Theo Northcrafr & Neale (1996), thì gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức thường xuyên bày tỏ

sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác;

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng, có rất nhiều cách định nghĩa về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức và mỗi một khái niệm, mỗi một cách định nghĩa đều có những khác biệt nhất định Tuy nhiên tóm lại, tác giả rút ra điểm chung giữa các khái niệm, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được hiểu là sự trung thành, nỗ lực phấn đấu và duy trì mối quan hệ tốt đẹp của nhân viên đối với tổ chức mà họ làm việc Điều này thể hiện qua mức độ hài lòng được xây dựng từ các thành phần chính như niềm tin vào tổ chức, tuân thủ các điều kiện của tổ chức, chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng

nỗ lực và mong muốn duy trì là một thành viên của tổ chức Sự gắn bó này là rất quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

1.1.2 Các thành phần về sự gắn bó với tổ chức của nhân viên

Như đã nói ở trên, mỗi nhà nghiên cứu sẽ có những định nghĩa về sự gắn

bó với tổ chức khác nhau do vậy mà họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này, như:

- Lý thuyết của Mowday và các cộng sự (1979) là lý thuyết hàng đầu nghiên cứu về vấn đề này Theo các tác giả, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là một khái niệm bậc 2 được đo lường bởi ba thành phần chính: Sự gắn

bó hay sự nhất quán (Identification); Lòng trung thành (Loyalty) và Sự dấn thân (Involvement) Cụ thể:

 Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ

và chấp nhận mục tiêu và các giá trị của tổ chức

 Lòng trung thành (Loyalty) thể hiện sự mong muốn được duy trì lâu dài là thành viên của tổ chức

 Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nỗ lực hết mình vì sự tồn tại và phát triển cùng tổ chức

- O'Reilly & Chatman (1986) đo lường sự gắn bó của nhân viên theo 3 yếu tố: Sự phục tùng (Compliance), Sự gắn kết (Indentification), Sự nội hóa (Internalisation)

 Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

 Sự gắn kết (Indentification): Sự gắn kết vì mong muốn hội nhập với tổ chức

 Sự nội hóa (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

- Theo Homan (1958) và Becker (1960), sự gắn bó với tổ chức của nhân viên phụ thuộc vào quá trình trao đổi giữa nhân viên và tổ chức Các thành phần cơ bản của sự gắn bó này bao gồm:

 Lợi ích đối với cá nhân: Nhân viên nhận ra sự gắn bó với tổ chức khi

họ có lợi ích từ việc làm của mình Điều này có thể bao gồm lương, phúc lợi,

cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

 Tính công bằng: Nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy được đối xử công bằng và tôn trọng trong tổ chức Tính công bằng có thể liên quan đến việc phân chia công việc, mức độ tham gia vào quyết định công việc và các cơ hội thăng tiến

 Tính đồng thuận: Nhân viên cảm thấy sự gắn bó với tổ chức khi họ có chung giá trị, mục tiêu và nhiệm vụ với tổ chức Điều này có thể đạt được thông qua việc định hướng và giao tiếp rõ ràng từ phía tổ chức

 Tính cam kết: Nhân viên cảm thấy sự gắn bó với tổ chức khi họ có cam kết đối với tổ chức Cam kết có thể đạt được thông qua việc đưa ra cơ hội phát triển nghề nghiệp và đối xử tốt với nhân viên

 Tính cảm xúc: Nhân viên cảm thấy sự gắn bó với tổ chức khi họ có cảm xúc tích cực đối với tổ chức và công việc của mình Tính cảm xúc có thể được đánh giá thông qua các chỉ số như mức độ hài lòng, sự phấn khích, hứng khởi trong công việc

- Theo Porter và cộng sự (1974), có ba thành phần chính của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, bao gồm:

 Niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu của tổ chức: Đây là sự tin tưởng và chấp nhận của nhân viên đối với các giá trị, mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp hoạt động của tổ chức Nhân viên cảm thấy tự hào và có niềm tin đến sự hướng dẫn của tổ chức, đồng thời đồng ý rằng việc họ làm đạt được

ý nghĩa và đúng pháp luật

 Nỗ lực hết mình đối với tổ chức: Đây là tình trạng mà nhân viên sẵn sàng làm việc với tinh thần nhiệt huyết và nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu của tổ chức Nhân viên không chỉ làm việc để kiếm tiền mà còn làm việc vì đam mê và tình yêu đối với công việc và tổ chức

 Mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức: Đây là sự khát khao của nhân viên để tiếp tục làm việc cho tổ chức trong thời gian dài Nhân viên muốn có một nơi làm việc ổn định và cảm thấy an toàn trong sự nghiệp của mình Nhân viên sẽ không muốn rời khỏi tổ chức nếu như họ cảm thấy được đánh giá, tôn trọng và được cảm nhận được giá trị bản thân trong tổ chức

- Theo lý thuyết của Northcrafr & Neale (1996), các thành phần về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức bao gồm:

 Trung thành: Sự cam kết của người lao động dành cho với tổ chức, sự tôn trọng và sẵn sàng đóng góp cho sự phát triển của tổ chức

 Tính nhận thức: Khả năng của nhân viên để nhận ra giá trị của tổ chức, những cơ hội và lợi ích mà tổ chức mang lại cho bản thân và sự phát triển của

1.1.3 Vai trò về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Ở mọi lĩnh vực, ngành nghề, và loại hình tổ chức, thì yếu tố con người luôn đóng góp vai trò quan trọng trong việc thành bại của tổ chức Theo Cascio (1992), thì không có con người thì không bao giờ có tổ chức, vì vậy tổ chức được gây dựng và quản lý bởi con người và được hướng tới thành công

và phát triển, và không có con người thì tổ chức không thể tồn tại Vì vậy, thu hút và giữ chân nhân tài là rất quan trọng và hấp dẫn cho các nhà quản trị Theo lý thuyết "Nhân tài 3C" của Dave Ulrich, nhân tài được xác định bởi năng lực, cam kết, và cống hiến Ba yếu tố này được kết nối bằng hình thức cấp số nhân, và nếu một yếu tố bị thiếu, hai yếu tố còn lại cũng không thể thay thế được Nói cách khác, nhân tài phải có ý chí, kỹ năng, mục đích và phải bộc lộ qua được năng lực làm việc, tận tụy và cống hiến Chính vì thế, nhân tài là tài sản quý của mỗi tổ chức, không dễ có được và nếu mất đi thì

cũng không dễ gì kiếm lại được và nhân tài là yếu tố quan trọng góp phần to lớn vào sự thành công của mỗi tổ chức Vì vậy, các nhà quản trị cần phải chú trọng đến việc tạo điều kiện để nhân viên có thể phát triển năng lực, tăng cam kết và cống hiến để trở thành nhân tài và gắn bó nhiều hơn với tổ chức

Trong ngành NHTM, những cán bộ có động lực làm việc cao, thái độ tích cực và gắn bó với tổ chức chắc chắn sẽ cung cấp được những dịch vụ có chất lượng tốt cho khách hàng, đồng thời sự tận tụy với công việc sẽ kèm theo một thái độ chăm sóc khách hàng hết mình, giữ cho các đối tác sự thoải mái

và tạo được sự gắn bó, giữ chân được các khách hàng quan trọng cho Ngân hàng Những nhân viên có cường độ tham gia công việc cao và thường xuyên

sẽ tập trung nhiều hơn vào công việc (Theo Hackett, Lapierre & Hausdorf, 2001) đồng thời có nhiều động lực hơn để ở lại lâu dài với tổ chức (Bashaw & Grant, 1994) Đến thời điểm hiện nay, có một vài nghiên cứu chứng minh sự gắn bó của nhân viên có tác động tốt đến doanh thu của tổ chức (Meyer, Allen

và Smith, 1993; Benkhoff, 1977)

1.1.4 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow là một nhà khoa học xã hội nổi tiếng với học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông giải thích cách đáp ứng các nhu cầu nhất định của con người để hướng đến cuộc sống lành mạnh

và có ích về thể chất cũng như tinh thần Theo Hà Văn Hội (2007), thuyết nhu cầu của Maslow đã đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người Học thuyết của ông giúp chúng ta hiểu rõ hơn về các nhu cầu của con người bằng cách xếp chúng thành một hệ thống bậc thang Ông đã phân loại các nhu cầu khác nhau của con người thành 5 loại theo thứ tự ưu tiên để quy về một thang bậc nhu cầu, trong đó mỗi nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước khi nhu cầu bậc cao hơn xuất hiện Dưới đây là tháp nhu

cầu Maslow cơ bản, thể hiện đầy đủ trong cuốn sách "Động cơ và Tính

cách" ("A Theory of Human Motivation") năm 1954 của ông

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Việc nghiên cứu học thuyết của Maslow sẽ giúp cho nhà quản lý hiểu rõ hơn về các nhu cầu của nhân viên và định vị được nhu cầu hiện tại của họ nhằm đưa ra các chính sách về nhân sự thích hợp, giúp gia tăng sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên với tổ chức

Dựa trên lý thuyết nhu cầu của Maslow Các nhân tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của nhân viên theo từng loại nhu cầu được phân loại 5 bậc xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý (Physiological), Nhu cầu

an toàn (Satety), Nhu cầu xã hội (Belonging and Love), Nhu cầu tự trọng (Sefl-Esteem), Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization) Để đáp ứng nhu cầu cơ bản, tổ chức có thể cung cấp mức lương đủ để nhân viên sống thích hợp và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn Để đáp ứng nhu cầu an toàn, tổ chức nên đảm bảo công việc an toàn và ổn định cho nhân viên Để đáp ứng nhu cầu xã hội, tổ chức có thể tổ chức các hoạt động tập thể và

Nhu cầu xã hội

(Belonging and Love)

Nhu cầu an toàn

(Satety)

Nhu cầu cơ bản

(Physiological)

phát triển kỹ năng giao tiếp Để đáp ứng nhu cầu tự trọng, tổ chức nên khen ngợi, tặng thưởng và công nhận thành tích của nhân viên Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức nên đặt nhiều niềm tin vào nhân viên

và cung cấp cho họ cơ hội phát triển khả năng bản thân Điều quan trọng

để lãnh đạo nhân viên là hiểu được nhu cầu ở cấp độ nào của từng cá nhân trong tổ chức Nhận biết cấp độ nhu cầu và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là yếu tố phải chú trọng đầu tiên Còn một cán bộ

đã có “thâm niên” lao động tại Công ty, công việc đã có nền tảng và trau dồi được nhiều kinh nghiệm làm việc, thu nhập đã tương đối lớn thì nhu cầu của người lao động đó không gì khác ngoài đạt được một vị trí nhằm khẳng định chỗ đứng trong tổ chức Chính hành động cất nhắc vị trí công tác mới cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích, động viên họ tận tâm, tích cực cống hiến và duy trì sự gắn bó lâu dài với công ty hơn

b Thuyết hai nhân tố của rz rg 1 5

Năm 1959, Herzberg – Một giáo sư tâm lý học người Mỹ đã thực hiện khảo sát hơn 200 kế toán và kỹ sư trong một số ngành công nghiệp, việc khảo sát đã giúp phát hiện nguyên nhân ra dẫn đến sự thỏa mãn và sự bất mãn trong công việc của người lao động Theo đó, lý thuyết của F Herzberg (1959) về nhân tố đánh giá công việc (hay còn gọi là lý thuyết hai nhân tố) cho rằng sự hài lòng và bất mãn của nhân viên trong công việc là do hai nhóm nhân tố sau ảnh hưởng:

- Nhóm những nhân tố duy trì: Bao gồm thu nhập, lãnh đạo và người giám sát, đồng nghiệp, các chính sách của công ty, điều kiện và môi trường làm việc;

Các nhân tố duy trì được

đáp ứng thì không có sự

bất mãn trong công việc

- Nhóm những nhân tố thúc đẩy: Bao gồm thành tích, sự thừa nhận hay công nhận của tổ chức, trách nhiệm công việc, sự tiến bộ thăng tiến, bản chất công việc

Nhân tố duy trì Nhân tố động lực

Hình 1.2 Thuyết rz rg Jon s t al 2000

Lý thuyết này chỉ ra chuyển biến từ sự bất mãn đến hài lòng của nhân viên sẽ diễn ra khi hai nhóm nhân tố này lần lượt được thỏa mãn Theo đó, Khi nhóm nhân tố duy trì không được đảm bảo sẽ dẫn đến sự bất mãn cao trong công việc, nhóm nhân tố duy trì được đảm bảo thì các nhân viên sẽ làm việc bình thường (Điểm trung gian), cuối cùng nhóm nhân tố tạo động lực được đảm bảo thì nhân viên sẽ có sự thỏa mãn và hài lòng cao với công việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý rất quan trọng đối với người quản lý như sau:

- Các nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả hay không đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng cùng lúc cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Các chứng cứ thực nghiệm ủng hộ cho lý thuyết này chỉ ở mức rất nhỏ (Locke& Hene, 1986) Tuy nhiên, thuyết này đã làm những người sử dụng lao động chú ý tới tầm quan trọng từ những yếu tố tạo động lực và

sự cần thiết phải có các công việc lý thú và ý nghĩa Thuyết Herberg đã trở thành cơ sở để Hackman và Oldham (1976) phát triển thành một lý thuyết có tên gọi là thuyết đặc điểm công việc sẽ được giới thiệu dưới đây

c Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này để xác định cách thiết kế công việc làm sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ, gia tăng sự hài lòng và thỏa mãn với tổ chức nhằm đạt hiệu quả công việc tối ưu nhất Để thiết kế được công việc như thế, hai nhà nghiên cứu này đã chỉ ra một số đặc điểm chủ đạo ảnh hưởng đến kết quả công việc, sau đó nghiên cứu tác động của những đặc điểm đó đến trạng thái tâm lý của nhân viên để mang đến kết quả cuối cùng cho cá nhân và công việc

Các khía cạnh cốt lõi trong công việc trước hết gồm sự đa dạng về kỹ năng (Công việc bao gồm những hoạt động đa dạng và cần những kỹ năng khác nhau để hoàn thành), người nhân viên phải hiểu công việc (Nắm rõ công việc từ đầu đến cuối, nắm bắt được tiến độ và quá trình công việc)

và nhận thức được tầm quan trọng của công việc (Ảnh hưởng của kết quả công việc đến cá nhân, tổ chức và các môi trường bên ngoài) Ba điều đó

sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho nhân viên cũng như mang lại sự thú vị cho họ

Ngoài ra, công việc còn phải cho phép nhân viên được thực hiện một

số quyền nhất định (Mức độ công việc mà tổ chức cho phép nhân viên tự

do quyết định, lên kế hoạch và chỉ đạo công việc theo ý mình) nhằm tự nhận thức đến quá trình và kết quả lao động của bản thân Cuối cùng, công việc đó phải đảm bảo sẽ có sự phản hồi, tương tác từ cấp trên (Thông báo của cấp trên về kết quả và mức độ hoàn thành công việc, ghi nhận thành tích cũng như những phê bình, góp ý) nhằm giúp nhân viên có nhận thức về kết quả thực sự của công việc Các nội dung của mô hình đặc điểm công việc này được thể hiện khá đầy đủ trong các thành phần của Thang đo JDI

Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và cho công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

-Kỹ năng khác nhau -Hiểu công việc -Tầm quan trọng -Nghỉ việc và thôi việc thấp

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham đã đưa ra cách tính trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu chỉ số MPS thấp thì người lao động không có động lực làm việc, cần phải cơ cấu và phân công lại công việc; nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang có động lực làm việc

MPS = (SV x TI x TS)/3 x AU x FB

Trong đó:

MPS: Trọng số động viên tiềm năng (Motivating Potential Score)

SV: Đa dạng kỹ năng (Skill Variety)

TI: Xác định tính chất công việc (Task Identify)

TS: Tầm quan trọng công việc (Task Significance)

AU: Quyền quyết định (Autonomy)

FB: Phản hồi (Feedback)

d Thuyết của Clayton P l r r 1 72)

Thuyết E.R.G là một trong những lý thuyết về nhu cầu trong tâm lý học công việc, được đề xuất bởi nhà tâm lý học Clayton P Alderfer vào năm 1972 Thuyết này xây dựng trên các khái niệm được đưa ra trong Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Nhà tâm lý học này cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như những nhà nghiên cứu khác - tuy nhiên ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại cơ bản của con người như nhu cầu sinh lý và an toàn, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow Các tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việt trả lương, phúc lợi, môi trường làm việc an toàn, và bảo đảm việc làm

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) Nhu cầu quan hệ có thể được thoả mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) Những nhu cầu này

có thể được thoả mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng cũng như khả năng nhân viên Những công việc tạo được sự thử thách, tự chủ

và sáng tạo có thể thoả mãn nhu cầu này

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, song có một số khác biệt như sau:

- Thứ nhất, Mô hình ERG cho rằng các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ tự các tầng

- Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);

- Thứ ba, Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát Mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại Một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng vẫn có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, cơ hội được đào tạo thăng tiến, công việc phù hợp, trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc

lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng minh rằng con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Ngoài ra mô hình ERG còn nhận ra rằng mỗi cá nhân có thể có những ưu tiên khác nhau trong việc đáp ứng nhu cầu của họ Có những người có nhu cầu cao hơn về phát triển cá nhân, nhưng có những người có

ưu tiên cao hơn về các mối quan hệ hoặc trải nghiệm tôn giáo Việc công nhận và đáp ứng các nhu cầu đặc biệt này có thể giúp tổ chức tạo ra môi trường làm việc tích cực và động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng, gắn bó của nhân viên

Hình 1.4 Thuyết của l r r (Clayton P Alderfer, 1972)

e Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau:

- Nhu cầu thành đạt là sự cố gắng để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, để xuất sắc, nổ lực để thành công

Nhu cầu liên đới

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn/Tiến triển Thất vọng/Quay ngược Thỏa mãn/Tăng cường

- Nhu cầu quyền lực là nhu cầu khiến người khác hành xử theo cách họ mong muốn, quan tâm tương đối lớn đến tầm ảnh hưởng bản thân đến người khác, luôn tác động đến người khác, thích được người khác coi trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

- Nhu cầu liên minh hay hòa nhập là mong muốn có được những mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác, qua đó họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm

f Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết phải được quyết định bởi hiện thực mà do quá trình nhận thức bản thân về những kỳ vọng trong tương lai Khác so với Herzberg cùng Maslow, Vroom không chú trọng vào yếu tố nhu cầu con người mà chỉ tập trung đến kết quả Lý thuyết này chủ yếu xoay vòng quanh ba khái niệm

cơ bản, hay ba mối quan hệ sau:

- Expectancy “Sự kỳ vọng”: là niềm tin nhận định rằng nỗ lực dẫn

đến hiệu quả tốt nhất Khái niệm này được trình bày bằng mối tương quan giữa kết quả và sự nỗ lực

- Instrumentality “Tính chất công cụ”: là niềm tin cho rằng kết quả

tạo ra tốt sẽ dành được phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện qua mối tương quan giữa phần thưởng và thành tích

- Valence “Giá trị”: là mức độ tất yếu của phần thưởng dành cho

người hoàn thành công việc đó Khái niệm này trình bày qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục đích của cá nhân

Theo thuyết này, người lao động chỉ có được động lực làm việc khi quan điểm của họ về cả ba khái niệm, ba mối quan hệ trên là tích cực Điều cốt lõi ở đây, Vroom đã trình bày cho thấy mối tương quan giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, giữa phần thưởng và sự

thỏa mãn, hài lòng của người lao động Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh đến sự trả công và các phần thưởng, theo đó phần thưởng nhà quản trị trao tặng phải tạo được mối liên kết với những gì nhân viên mong đợi Điều cuối cùng, thuyết kỳ vọng cho rằng không có mối liên quan chung nào để giải thích về động lực cụ thể của mỗi cá nhân Các nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân người lao động xem một kết quả nào đó là thỏa mãn hay không thỏa mãn, cuối cùng thưởng cho họ những gì họ cảm thấy hài lòng

* Kết luận chung:

Từ những học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau với những học thuyết khác nhau, tuy nhiên các học thuyết đó không phải cạnh tranh hay loại trừ nhau, mà nó bổ sung cho nhau thành một hệ thống lý thuyết cho ta có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự gắn bó với tổ chức Các lý thuyết đều có điểm chung là nhấn mạnh vào góc độ hài lòng, thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đối với các yếu tố mà nhà tuyển dụng và công việc cung cấp, từ đó quyết định tính gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức Qua đó, các nhà quản lý có thể tìm ra được phương hướng hợp lý nhất giải quyết vấn đề nhân sự còn tồn đọng trong tổ chức của mình

1.1.5 Các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức

Từ các trình bày ở phần tính cấp thiết của đề tài, khái niệm về sự gắn bó với tổ chức cùng các cơ sở lý thuyết đã trình bày ở trên, tác giả rút ra rằng sự thỏa mãn và sự gắn bó với tổ chức có mối tương quan rất lớn Bởi vậy, nhà quản lý cần đáp ứng một số yếu tố liên quan đến nhu cầu của người lao động, nhằm làm thỏa mãn họ để gia tăng sự gắn bó với tổ chức

Một số nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ nguyên nhân kết quả giữa sự gắn

bó và sự thỏa mãn trong công việc, khi người lao động thỏa mãn thì họ sẽ có cảm giác gắn bó với doanh nghiệp Mowday và cộng sự (1982) cho rằng sự

thỏa mãn của người lao động với công việc sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó của

họ với tổ chức

Nghiên cứu của Al-Aameri (2000) cho rằng: khi người lao động thỏa mãn trong công việc, họ sẽ gia tăng sự năng động hơn, tích cực hơn và gắn bó hơn với công việc của họ, trong khi ngược lại những người không thỏa mãn với công việc sẽ không cam kết, thái độ tiêu cực, gia tăng sự vắng mặt và có nguy cơ nghỉ việc lớn hơn

Hiện nay, có rất nhiều mô hình nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động với những thang đo có độ tin cậy cao, được hiệu chỉnh để phù hợp với từng loại hình tổ chức Tác giả xin giới thiệu 6 thang đo lường (Tổng hợp bởi Spector, 1997) gồm:

Nhóm 5 thang đo về sự thỏa mãn trong công việc điển hình trên thế giới:

- Chỉ số mô tả công việc – JDI (Job Descriptive Index – JDI; Smith,

Kendall & Hulin, 19969)

- Khảo sát về mức độ hài lòng trong công việc – JSS (Job Satisfaction

Survey –JSS; Spector, 1985);

- Bảng câu hỏi về sự hài lòng của Minnesota - MSQ ( Minnesota

Satisfaction Questionnaire-MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967);

- Khảo sát chuẩn đoán công việc – JDS (Job Diagnostic Survey – JDS ;

Hachman, Oldham, 1975)

- Điều chỉnh chỉ số mô tả công việc- AJDJ (Adjust Job Descriptive

index – AJDI; PGS Trần Kim Dung, 2005)

Nhóm 1 thang đo lường về độ thỏa mãn chung là:

- Thang đo công việc nói chung- JIG (Job in General (JIG) scale

(Ironson, Smith, Brannick, Gibson &Paul, 1989);

Trong số các thang đo trên, JDI và MSQ là hai thang đo dùng rộng rãi trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết, có giá trị và sự tin cậy nhất để đo lường các

yếu tố của sự thỏa mãn đối với công việc trong nhiều lĩnh vực, nhiều quốc gia khác nhau (Green, 2000) Trong đó, hầu hết các nghiên cứu đều nhận định rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự hài lòng công việc của nhân viên ở nước này hoặc nước khác, ở lĩnh vực này hoặc lĩnh vực khác (Price, 1997)

Do đó, tác giả sẽ sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc JDI (Smith, 1969) thiết lập, bổ sung thêm những nhân tố khác theo phù hợp với điều kiện

và đặc điểm của Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng để đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu Năm khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc theo thang đo Smith có nội dung chính như sau:

- Bản chất công việc (Work itself): Liên quan đến những thách thức, áp

lực của công việc, nhiều cơ hội để tận dụng các năng lực của cá nhân, có những cảm nhận thú vị khi làm việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Advancement opportunities): Liên

quan đến sự nhận thức của cá nhân đến các cơ hội được đào tạo, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, phát triển năng lực cá nhân và thăng tiến đến những vị trí cao hơn trong tổ chức

- Thu nhập (Salary/pay): Liên quan đến sự thỏa mãn về tiền lương,

cảm nhận về sự xứng đáng của giá trị lao động đem lại, sự công bằng trong cách trả lương

- Lãnh đạo (Leader/Supervisor Support): Liên quan đến sự thỏa mãn

trong các mối quan hệ của nhân viên đối với lãnh đạo, sự tương trợ của lãnh đạo

- Đồng nghiệp (Co – worker relations): Liên quan đến mối quan hệ với

đồng nghiệp, sự làm việc nhóm, phối hợp, tính tương trợ và đoàn kết trong công việc

Kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách dùng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp, bổ sung thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện môi trường làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Nam Á nói riêng

- Phúc lợi công ty (Job benefits): Liên quan sự thỏa mãn với các chế độ

ngoài lương mà nhân viên được hưởng tại tổ chức

- Điều kiện môi trường làm việc (Working environment): Là sự thỏa

mãn của người lao động về sự an toàn và tính đầy đủ đối với điều kiện và môi trường làm việc

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

1.2.1 Cơ sở lý thuyết mô hình

Như đã trình bày tại phần các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức, tác giả đã sử dụng các thành phần của chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969), kết hợp với nghiên cứu của PGS Trần Kim Dung (2005) thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt Nam để bổ sung thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi và môi trường làm việc để phù hợp với tình hình tại Ngân hàng TMCP Nam Á, Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng và tình hình Việt Nam nói chung

1.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

(1) Bản chất công việc

Bản chất công việc phản ánh mức độ phù hợp về bản chất nội dung công việc với năng lực cũng như đáp ứng được mong muốn của nhân viên (Weiss, 1967; Larwood, 1984; Landy 1989) Trong nhiều nghiên cứu chỉ ra công việc phong phú, đa dạng (Job Enrichment) mang lại nhiều kết quả khả quan, bao gồm nâng cao hành vi và thái độ của người lao động (Hackman, Lawler, 1971; Hackman, Oldham, 1980 ; Hackman et al 1975) Mô hình bản chất