Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại khách sạn mường thanh luxury đà nẵng

Trang 3 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu độc l

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TỐNG THỊ THU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH LUXURY ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TỐNG THỊ THU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH LUXURY ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834 01 01

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS ĐÀO HỮU HÕA

Đà Nẵng - Năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu độc lập, được thực hiện công khai, dựa trên sự cố gắng, nỗ lực của tôi và dưới sự hướng dẫn chu đáo của PGS TS Đào Hữu Hòa

Luận văn là kết quả mà tôi đã nghiên cứu trong quá trình học tập tại trường và thời gian làm việc tại khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng từ năm 2017 cho đến nay Các số liệu, kết quả trong bài luận văn là hoàn toàn trung thực và không có bất kỳ sự sao chép từ đề tài nghiên cứu nào tương tự, các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ trong danh mục tài liệu tham khảo

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhà trường nếu như có sai phạm xảy ra

Đà Nẵng, ngày 15 tháng 08 năm 2023

Người thực hiện luận văn

Tống Thị Thu

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

1.1 TỔNG HỢP CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN 11

1.1.1 Khái niệm người lao động 11

1.1.2 Khái niệm sự gắn bó 12

1.1.3 Sự gắn bó với tổ chức 12

1.1.4 Một số khái niệm về nhu cầu, hài lòng, động lực 13

1.1.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự gắn bó của người lao động 14

1.2 CÁC LÝ THUYẾT NỀN TẢNG ĐỂ NGHIÊN CỨU SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 16

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của ABraham Maslow (1943) 16

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg (1953) 17

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 19

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 21

1.2.5 Thuyết động cơ thúc đẩy của David MC Clelland (1961) 22

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC VỀ SỰ GẮN BÓ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 23

1.3.1 Nghiên cứu của Samir Luintel (2022)[9] 23

1.3.2 Nghiên cứu của Kahn (1990)[8] 25

1.3.3 Nghiên cứu của Nguyễn Phan Thu Hằng, Nguyễn Thị Hồng Vân (2020)[1] 26

1.3.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo, Nguyễn Thanh Vũ (2021)[4] 27 1.3.5 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Như Hiếu (2019) [2] 28

1.3.6 Nghiên cứu của Mạc Thị Quỳnh Trâm (2019) [7] 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH LUXURY ĐÀ NẴNG 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng 35

2.1.3 Tình hình lao động của Khách sạn 38

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021 – 2022 40

2.1.5 Các chính sách hỗ trợ người lao động của khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng 40

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 42

2.2.1 Giới thiệu quy trình nghiên cứu 42

2.2.2 Phát biểu các khái niệm và xây dựng giả thuyết nghiên cứu 43

2.2.3 Thiết kế thang đo 44

2.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi 47

2.2.5 Xây dựng phương án tổ chức điều tra 48

2.3 QUY TRÌNH XỬ LÝ DỮ LIỆU 48

2.3.1 Kiểm định độ tin cây của thang đo bằng Hệ số Cronbach’s Alpha 48

2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 49

2.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 50

2.3.4 Kiểm định T-test và phân tích phương sai Anova 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU ĐIỀU TRA 53

3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CÂY CỦA THANG ĐO 55

3.3 NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 56

3.3.1 Các nhân tố khám phá của biến độc lập 56

3.3.2 Các nhân tố khám phá của biến phụ thuộc 65

3.4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 66

3.4.1 Đánh giá mức độ phù hợp và kiểm định hệ số hồi quy của mô hình ban đầu 66

3.4.2 Đánh giá mức độ phù hợp và kiểm định hệ số hồi quy của mô hình sau khi loại các biến xấu (ở bước kiểm định nhân tố khám phá) 68

3.5 KIỂM ĐỊNH VỀ SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC KIỂM SOÁT BẰNG T- TEST 72

3.5.1 Kiểm định về sự khác biệt trong các nhóm Tình trạng hôn nhân 72 3.5.2 Kiểm định về sự khác biệt trong các nhóm Trình độ học vấn 74

3.5.3 Kiểm định về sự khác biệt trong các nhóm Chức vụ 75

3.5.4 Kiểm định về sự khác biệt trong các nhóm Thâm niêm 77

3.5.5 Kiểm định về sự khác biệt trong các nhóm Thu nhập 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

CHƯƠNG 4 CÁC KẾT LUẬN RÚT RA TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 81

4.1 CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU & BÌNH LUẬN 81

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH LUXURY ĐÀ

NẴNG 84

4.2.1 Nhóm giải pháp về môi trường làm việc 85

4.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sự nghiệp và chế độ đãi ngộ 87

4.2.3 Nhóm giải pháp về công việc phù hợp và đóng góp ý nghĩa 90

4.2.4 Nhóm giải pháp về sự cảm nhận tích cực về công việc 93

4.2.5 Nhóm giải pháp về sự thừa nhận 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả mọi hoạt động của xã hội Đặc biệt trong hoạt động kinh doanh ngành du lịch, khách sạn Chính chất lượng nguồn nhân lực và sự nhiệt tình làm việc, trách nhiệm với công việc của nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp Để có thể tạo dựng được nguồn nhân lực tốt như đã đề cập ở trên, việc phải tạo dựng môi trường cần thiết để khuyến khích sự gắn kết của người lao động với tổ chức là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt

là trong ngành du lịch khách sạn Sở dĩ trong ngành du lịch, khách sạn, sự gắn kết của người lao động càng quan trọng hơn bởi vì ngành này đòi hỏi sự chuyên nghiệp và thái độ phục vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Người lao động phục vụ trong ngành du lịch, khách sạn thường phải đối mặt với nhiều tình huống bất ngờ khó xử do phải phục vụ rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phải giao kết với nhiều nền văn hóa khác nhau, có khả năng xung đột với nhiều loại cá tính khác nhau Vì vậy, những người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức sẽ rất dễ bỏ cuộc trước những khó khăn này, gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc phát triển đội ngũ nhân viên phục vụ có chất lượng, chuyên nghiệp, yếu tố then chốt để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo uy tín cho khách sạn Ngược lại, người lao động gắn kết với tổ chức sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, cải thiện chất lượng dịch

vụ và đem lại hiệu quả kinh doanh tốt hơn cho khách sạn

Cùng với đặc điểm chung của ngành, tại Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng, sự gắn kết của người lao động đối với Khách sạn cũng rất cần thiết và đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của Khách sạn Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, trong những năm qua, lãnh đạo Khách sạn đã triển khai nhiều cơ chế, chính sách nhân sự hợp lý để giữ

chân người lao động, qua đó bước đầu đã đạt những kết quả nhất định, sự gắn kết của người lao động với Khách sạn đã có sự cải thiện nhất định, tỷ lệ bỏ việc đang được kiềm chế, năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động trong khách sạn được tăng cường, tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với Khách sạn đang có sự cải thiện Tuy nhiên, do nhiều lý do khác nhau nên các chinh sách thúc đẩy sự gắn kết của người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Luxury vẫn chưa được cải thiện như ý muốn, tình trạng bỏ việc của nhân viên tại Khách sạn vẫn còn cao và có chiều hướng gia tăng Cụ thể, theo kết quả thống kê tại đơn vị, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng giai đoạn 2017 - 2022 chiếm tỷ lệ khoảng 5.83% và đang có xu hướng tăng lên, cá biệt năm 2022 tỷ lệ nhân viên bỏ việc lên đến 7,08%

Chính vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức là hết sức cần thiết và đang ở mức độ cấp bách Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đóng vai trò then chốt đối với hiệu suất tổng thể của tổ chức, sự ổn định trong lực lượng lao động, và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hiểu rõ các yếu tố nào khuyến khích hoặc ngăn trở sự gắn bó này giúp tạo ra các giải pháp cụ thể

để nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng Chính vì lý do này, tôi đã lựa chọn đề tài "Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại khách sạn Mường Thanh Luxury

Đà Nẵng" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Đề tài này

sẽ đóng góp kiến thức và giúp xây dựng cơ sở cho việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên, đảm bảo sự phát triển và thành công của Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung

Trên cơ sở hệ thống hóa các tiền đề lý luận và thực tiễn để vận dụng nghiên cứu làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

từ đó đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm tăng cường sự gắn kết của người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng

b Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết với tổ chức của người lao động;

- Xây dựng mô hình nghiên cứu, thiết kế thang đo để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng;

- Chỉ ra các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của người lao động với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng;

- Đề xuất một số hàm ý chinh sách nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng trong tương lai

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Lý thuyết nào sẽ được sử dụng để nghiên cứu các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của người lao động tại Khách sạn?

- Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu nào cần được sử dụng để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của người lao động tại Mường Thanh Luxury Đà Nẵng?

- Các nhân tố nào tác động lớn nhất/nhỏ nhất đến sự gắn kết trong công việc của người lao động tại Mường Thanh Luxury Đà Nẵng?

- Những hàm ý chính sách nào cần thực hiện để nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động tại Mường Thanh Luxury Đà Nẵng?

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại khách sạn

Mường Thanh Luxury Đà Nẵng

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Tại khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu được thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 – 2023; các dự liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 4/2019 – 05/2023

5 Cấu trúc luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Mô tả địa bàn nghiên cứu & Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Các kết luận và hàm ý chính sách

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6.1 Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài

Trong bối cảnh hiện nay, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngày càng thu hút sự quan tâm của đông đảo các nhà quản trị trên thế giới Cho đến nay đã có rất nhiều các bài báo quốc tế viết xoay quanh các khía cạnh khác nhau về vấn đề này Phần dưới đây là một

số nghiên cứu điển hình về các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại doanh nghiệp trên thế giới với các vấn đề và kết quả nghiên cứu phù hợp với phạm vi nghiên cứu của luận văn này:

Samir Luintel (2022), “What is Employee Engagement? 6 Best Factors

of Employee Engagement”[10] Theo tác giả, sự gắn kết của nhân viên là sự

cam kết về mặt cảm xúc mà nhân viên có đối với tổ chức và các mục tiêu của

tổ chức Trong bài viết của mình, tác giả cho rằng những nhân viên gắn bó sâu sắc với công ty thường quan tâm nhiều hơn đến công việc, cam kết thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đồng thời tìm cách cải thiện hiệu suất thông qua vai trò của họ Những nhân viên gắn kết sâu sắc thể hiện

những đặc điểm sau: (1) Nhiệt tình với công việc; (2) Tập trung và cam kết tình cảm với tổ chức; (3) Tìm kiếm cơ hội để học hỏi và phát triển; (4) Nhân viên gắn kết có trách nhiệm và đáng tin cậy; (5) Họ coi trọng vai trò của mình

và đóng góp vào thành công của công ty; (6) Họ coi trọng và hiểu mục tiêu,

sứ mệnh và mục tiêu của công ty Tác giả cho rằng, các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức bao gồm: (1) Sự hài lòng trong công việc; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Thường xuyên được công nhận; (4) Cấu trúc lương công bằng; (5) Minh bạch và trung thực; (6) Văn hóa Công ty

Maslach, Schaufeli & Leiter (2015), “Job burnout”[11] Nghiên cứu này

tập trung vào việc đo lường và phân tích những yếu tố gây ra sự mệt mỏi và nhiệt tình nghề nghiệp, những hậu quả của chúng đối với sức khỏe tâm lý và vật lý của cá nhân, cũng như đề xuất các giải pháp để ngăn chặn và giảm thiểu tình trạng này Nghiên cứu này cũng đề cập đến (1) sự quan tâm đến công việc, (2) tình trạng tâm lý của nhân viên và (3) chất lượng của môi trường làm việc Nghiên cứu của Maslach, Schaufeli & Leiter (2001) [12] đã cung cấp một khung cảnh chung để đánh giá sự nhiệt tình nghề nghiệp và sự gắn kết công việc, từ đó giúp ngành du lịch nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Một số nghiên cứu đã áp dụng mô hình này vào các lĩnh vực như nhà hàng, khách sạn, công ty du lịch, và cho thấy rằng sự việc từ bỏ hoặc chuyển đổi công việc có liên quan đến sự suy giảm gắn kết công việc và đóng góp vào sự hài lòng của khách hàng Như nghiên cứu của Wu, Liang, & Liu (2019) tại một khách sạn 5 sao ở Trung Quốc đã chỉ ra rằng việc từ bỏ hoặc chuyển đổi công việc ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết công việc và hành vi của nhân viên, dẫn đến sự giảm hiệu quả của dịch vụ khách hàng và hài lòng của khách hàng[10] Một nghiên cứu khác của Thakur & Srivastava (2019) tại các khách sạn ở Ấn Độ cũng cho thấy mối

liên quan giữa sự việc từ bỏ hoặc chuyển đổi công việc và sự gắn kết công việc, cũng như ảnh hưởng tiêu cực của sự bỏng nghề nghiệp đến tình hình tuyển dụng và giữ chân nhân viên trong ngành du lịch

Kahn, WA (1990) “Psychological conditions of personal engagement

and disengagement at work”[8] Nghiên cứu của Kahn đề cập đến là nghiên

cứu về "sự gắn kết công việc" (job engagement) hoặc “sự gắn kết với công việc” (work engagement) Nghiên cứu này đưa ra định nghĩa rõ ràng và chi tiết về khái niệm sự gắn kết công việc, đồng thời nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này Theo Kahn, sự gắn kết công việc là một tình trạng tâm lý, nơi mà các nhân viên cảm thấy mình đang tham gia một môi trường lao động mà họ muốn và cảm thấy có ý nghĩa, trong đó họ có thể phát triển bản thân và cảm thấy được sự đồng cảm và chia sẻ với đồng nghiệp Sự gắn kết công việc không chỉ liên quan đến (1) sự hài lòng với công việc, mà còn bao gồm cả (2) một trải nghiệm tích cực về công việc và (3) sự cam kết với

nó Kahn cho rằng, sự gắn kết công việc được ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm: (1) Yếu tố cá nhân: Bao gồm (i) đặc điểm nhân cách, (ii) giá trị và niềm tin cá nhân, (iii) nhu cầu và mong muốn; (2) Yếu tố công việc: (i) Bao gồm độ phù hợp giữa năng lực và yêu cầu công việc, (ii) mức độ tự chủ và kiểm soát công việc, (iii) mức độ ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc; (3) Yếu tố tổ chức: (i) Bao gồm văn hóa tổ chức, (ii) chính sách và thực hành quản lý, (iv) sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp quản lý

6.2 Các nghiên cứu liên quan ở trong nước

- Nguyễn Thị Thảo, Nguyễn Thanh Vũ (2021), “Các yếu tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Cao su Nghệ An”[4] Nghiên cứu này đề xuất 7 thành phần nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty như sau: (1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Chính sách tiền lương; (3) Chính sách khen thưởng, phúc

lợi; (4) Bản chất công việc; (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (6) Sự hỗ trợ của cấp trên; (7) Quan hệ với đồng nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy, cả 7 yếu

tố được xem xét đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức như

mô hình đề xuất ban đầu, trong đó (1) Chính sách tiền lương là yếu tố tác động cao nhất ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty; (2) Môi trường và điều kiện làm việc là yếu tố tác động thứ hai; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển có mức độ ảnh hưởng thứ 3; (4) Chính sách khen thưởng và phúc lợi có mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên lớn thứ; (5) Yếu tố sự

hỗ trợ của cấp trên có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên lớn thứ 5; (6) Bản chất công việc có mức độ ảnh hưởng thứ 6; và cuối cùng (7) quan hệ đồng nghiệp

- Nguyễn Phan Thu Hằng, Nguyễn Thị Hồng Vân (2020), “Các yếu tố

ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức, viên chức, người lao động tại Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh”[1] Nghiên cứu định lượng với số lượng mẫu là 192 mẫu Kết quả cuối

cùng đã chỉ ra, sự gắn kết với Chi cục tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn của 6 nhân tố đó là: (1) Môi trường làm việc (2) Hoạt động công đoàn (3) Lương thưởng và phúc lợi (4) Đặc điểm công việc; (5) Khen thưởng và ghi nhận (6) Đào tạo và phát triển Các kết quả khoa học của nghiên cứu này hoàn toàn tương đồng với kết quả nghiên cứu của Saks (2006), Robertson-Smith (2009), Anitha (2014) Từ các kết quả này, nghiên cứu cũng đề xuất các hàm ý quản trị giúp Chi cục nâng cao, thúc đẩy sự gắn kết của người lao động với tổ chức

- Nguyễn Thị Như Hiếu (2019), “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng”[2] Luận văn

nghiên cứu nhằm khám phá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Số liệu được thu thập từ 244 nhân viên từ các khách sạn 3 sao trên địa

bản thành phố Đà Nẵng thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn Kết quả cho thấy 7 yếu tố: (1) quản lý trực tiếp, (2) sự hỗ trợ của tổ chức, (3) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (4) đào tạo và phát triển, (5) sự trao quyền, (6) lương thưởng và phúc lợi, (7) đặc điểm công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cũng đưa ra một số gợi ý chính sách cho các nhà quản lý khách sạn 3 sao cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với khách sạn

- Mạc Thị Quỳnh Trâm (2019), “Đánh giá sự hài lòng trong công việc

của người lao động tại công tu cổ phần Cảng Đà Nẵng”[7] Luận văn tập

trung vào tập trung vào việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về các yếu tố liên quan đến công việc tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra để thu thập dữ liệu từ một mẫu ngẫu nhiên các nhân viên của Công ty Các kết quả cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của mình tại công ty là khá cao Luận văn cũng cung cấp những đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động, bao gồm (1) tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, (2) cải thiện môi trường làm việc, (3) tăng cường trao đổi thông tin và (4) các phúc lợi hấp dẫn hơn

- Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012),

“Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”[6] Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 biến: (1) mục tiêu

nghề nghiệp, (2) điều kiện làm việc, (3) quan hệ với lãnh đạo, (4) khen thưởng; (5) phúc lợi và (6) cơ hội thăng tiến đều có ý nghĩa cao đối với sự gắn

bó của nhân viên trẻ với doanh nghiệp Mô hình trên cho thấy khoảng 60.4% trong quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của các nhân viên trẻ với công ty có thể được giải thích thông qua 06 biến trên Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu

tố có tác động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của nhân

viên trẻ tại công ty Nghiên cứu cho thấy, Một doanh nghiệp sẽ mất nhiều chi phí và thời gian, công sức tuyển dụng, đào tào, huấn luyện khi số lượng nhân viên cứ “ra đi” sau 2 đến 3 năm làm việc Khi mà một trong những quan tâm hàng đầu của nhân viên trẻ hiện nay là cơ hội thăng tiến thì

áp dụng việc đề bạt thăng tiến trong mô hình học viện để thu hút nhân viên rất có hiệu quả So với những người đã trưởng thành thì những nhân viên trẻ luôn nghĩ họ sẽ có thể làm phó phòng, trưởng phòng được hay không khi tiếp tục làm việc tại công ty hay chỉ là nhân viên bình thường Sự cam kết của công ty khi tuyển dụng và các minh chứng về sự đề bạt nhân viên luôn là yếu tố thúc đẩy các nhân viên trẻ tiếp tục cống hiến

Tóm lại, sự gắn bó và nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp luôn là vấn đề quan tâm của các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu quản trị Đến thời điểm hiện tại, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này đã được các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước công bố Mặc dù có sự khác biệt về cách tiếp cận, mục đích nghiên cứu cũng như cách thể hiện các quan điểm, song điểm chung là tất cả các nghiên cứu đều thừa nhận tính khách quan của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động; thừa nhận có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động bao gồm các nhóm yếu tố thuộc về công việc; các yếu tố liên quan đến đãi ngộ; các yếu tố liên quan đến thăng tiến nghề nghiệp; các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc; văn hóa công ty Những kết quả này sẽ được tác giả thừa hưởng và vận dụng vào việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng, vốn rất cần thiết và cấp bách phải làm rõ nhưng đến nay chưa có nghiên cứu nào tương tự được thực hiện tại đây

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 TỔNG HỢP CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

1.1.1 Khái niệm người lao động

Người lao động là những người tham gia vào hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc làm công việc nào đó để kiếm sống và đáp ứng nhu cầu cá nhân Khái niệm "người lao động" thường được sử dụng để chỉ các cá nhân hoặc nhóm người đang tham gia vào quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc hoạt động kinh doanh để tạo ra giá trị kinh tế

Người lao động có thể là công nhân trong các nhà máy sản xuất, nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp hay cơ quan chính phủ, các chuyên gia chuyên môn trong các lĩnh vực như giáo dục, y tế, kỹ thuật, văn hóa, và còn nhiều vai trò khác

Theo điều 3, khoản 1 của Bộ luật Lao động của Việt Nam năm 2019 thì:

“Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động.” Luật này cũng quy định, người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên được ký kết hợp đồng lao động với người sử dụng lao động, thỏa thuận làm việc và nhận tiền công, lương, bảo hiểm xã hội và các chế độ khác theo quy định của pháp luật

Trong nghiên cứu này, người lao động được hiểu là cá nhân đủ 18 tuổi trở lên, đã ký kết hợp đồng lao động với doanh nghiệp, có tên trong bảng lương chính thức, được nhận tiền công, tiền lương, được tham bảo hiểm xã hội và các chế độ khác theo quy định của pháp luật trong quá trình làm việc theo bản thỏa thuận của hợp đồng lao động

1.1.2 Khái niệm sự gắn bó

Sự gắn bó (hay còn gọi là sự gắn kết) của người lao động trong doanh nghiệp là một khái niệm chỉ mức độ mà người lao động cam kết và hỗ trợ công ty để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Theo Kevin Kruse (2012) thì: Gắn bó như là một cuộc hôn nhân về tâm lý giữa nhân viên với tổ chức? Là

sự cam kết thuộc về cảm xúc của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức [9] Trong khi đó Michael Shuck and Karen Wallard (2013) lại cho rằng: Gắn kết tổ chức là một điều kiện làm việc cấp thiết như tình trạng về nhận thức, tình cảm và hành vi tích cực hướng về kết quả của tổ chức[13]

Sự gắn bó là mức độ đồng lòng, tình cảm tích cực và động viên mà người lao động thể hiện đối với công việc của họ Người lao động gắn bó cao thường có cảm giác hài lòng và hứng thú với công việc, cảm thấy mục tiêu và giá trị của công việc liên quan mật thiết với mục tiêu và giá trị cá nhân Sự gắn bó thể hiện qua tinh thần nhiệt huyết, sự tận tụy và khát khao đóng góp vào công việc và tổ chức

Trong nghiên cứu này, sự gắn bó của người lao động được hiểu là mức

độ mà nhân viên cam kết và hỗ trợ cho tổ chức mà họ làm việc Sự gắn bó này

có thể phản ánh trạng thái tâm hồn, cảm xúc, lòng trung thành và tình yêu thương mà nhân viên dành cho đơn vị và công việc của mình

Sự gắn bó với tổ chức có tầm quan trọng đáng kể trong lĩnh vực quản lý nhân sự Khi người lao động gắn bó với tổ chức, họ thường có cảm giác tư duy tích cực và cống hiến cho công việc Điều này ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc, động lực làm việc và đáng tin cậy của người lao động Hơn nữa, sự gắn bó với tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên giỏi và phát triển môi trường làm việc tích cực và năng động Mowday và các cộng sự (1979)[14] chorằng: gắn bó tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thể” Theo đó, sự gắn bó bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức

Trong nghiên cứu này, sự gắn bó của người lao động được hiểu là mức

độ mà nhân viên cam kết và hỗ trợ cho tổ chức mà họ làm việc Sự gắn bó này

có thể phản ánh trạng thái tâm hồn, cảm xúc, lòng trung thành và tình yêu thương mà nhân viên dành cho khách sạn và công việc của mình

1.1.4 Một số khái niệm về nhu cầu, hài lòng, động lực

- Nhu cầu (Need): Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là

đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao

- Sự hài lòng (Satisfaction): Hài lòng, mãn nguyện hay thỏa mãn là một

trạng thái cảm xúc thỏa mãn có thể được xem là trạng thái tinh thần, có thể có được từ sự thoải mái trong tình huống, cơ thể và tâm trí của một người Theo

James Monroe (1969), hài lòng có nghĩa là bạn đã có đủ - theo một cách tốt Một bữa ăn ngon mang lại sự thỏa mãn cho cơn đói của bạn Khi bạn tốt nghiệp ra trường hoặc kiếm được một công việc tốt, bạn có cảm giác hài lòng Khi một cái gì đó được giải thích tốt, nó đã được giải thích để bạn hài lòng

- Động lực (Motivaton): Thuật ngữ động lực mô tả lý do tại sao một

người làm điều gì đó Nó là động lực thúc đẩy hành động của con người Động lực là quá trình khởi xướng, hướng dẫn và duy trì các hành vi hướng tới mục tiêu Theo Kendra Cherry (2023), động lực bao gồm các lực lượng sinh học, cảm xúc, xã hội và nhận thức kích hoạt hành vi của con người Động lực cũng liên quan đến các yếu tố chỉ đạo và duy trì các hành động hướng đến mục tiêu Mặc dù, những động cơ như vậy hiếm khi được quan sát trực tiếp Kết quả là, chúng ta thường phải suy luận lý do tại sao mọi người làm những việc họ làm dựa trên những hành vi có thể quan sát được Còn theo Amy Morin (2023) thì động lực là một trạng thái của tâm trí, tràn đầy năng lượng

và sự nhiệt tình, thúc đẩy một người làm việc theo một cách nhất định để đạt được mục tiêu mong muốn

1.1.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu sự gắn bó của người lao động

Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng và có tác động tích cực đến hiệu suất và thành công của doanh nghiệp Dưới đây là những ý nghĩa quan trọng của việc người lao động gắn bó với doanh nghiệp:

- Tăng hiệu suất làm việc: Nhân viên gắn bó sẽ có xu hướng làm việc với đam mê và nỗ lực cao hơn, đảm bảo chất lượng công việc được nâng cao và hiệu suất làm việc tăng lên

- Giảm chi phí đào tạo và tuyển dụng: giảm tỷ lệ nghỉ việc và giúp doanh nghiệp tránh chi phí liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo và chuyển nhân

viên mới Ngoài ra, nhân viên gắn bó có xu hướng tự học và phát triển kỹ năng mới, giúp giảm chi phí đào tạo nội bộ và tăng cường năng lực làm việc

- Thích ứng với sự khó khăn: Khi người lao động gắn bó với doanh nghiệp, thường có xu hướng thích ứng tốt hơn với các khó khăn và thách thức Sự gắn bó giúp họ có cảm giác đồng hành với doanh nghiệp và đặt tâm huyết vào công việc, do đó, họ sẽ cố gắng hết sức để đối mặt và vượt qua những khó khăn mà công ty đang gặp phải Nhưng cũng cần lưu ý rằng dù có

sự gắn bó cao, người lao động vẫn cần được hỗ trợ và cung cấp các công cụ

và nguồn lực cần thiết để giúp họ thích ứng với các tình huống khó khăn một cách hiệu quả nhất Sự đồng hành của lãnh đạo và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp cũng rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự thích ứng của người lao động

- Giải quyết xung đột: Nhân viên gắn bó thường có tinh thần đồng đội cao, họ hiểu rằng việc hợp tác và làm việc nhóm là quan trọng để giải quyết xung đột một cách hiệu quả Họ sẵn lòng hỗ trợ và đồng hành với đồng nghiệp để tìm kiếm giải pháp chung Họ thường có lòng trung thành và tôn trọng với công ty và đồng nghiệp Điều này giúp họ tiếp cận xung đột với tư duy tích cực và tránh tạo ra thêm căng thẳng không cần thiết Bên cạnh đó, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên giải quyết xung đột Sự đồng hành và hỗ trợ này giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng và đồng lòng với quá trình giải quyết xung đột

- Giảm các rủi ro về vấn đề bí mật kinh doanh: Nhân viên không chuyển đổi nơi làm việc nên các vấn đề về bí mật kinh doanh sẽ được đảm bảo hơn Trong trường hợp, nhân viên vẫn còn làm việc tại công ty, họ thường có tinh thần đồng đội cao và lòng trung thành với doanh nghiệp Họ coi công ty là ngôi nhà thứ hai và có ý thức về trách nhiệm bảo vệ bí mật kinh doanh của công ty Họ hiểu được mục tiêu và tầm nhìn của công ty nên họ hiểu rằng việc bảo vệ bí mật kinh doanh là cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Tuy

nhiên, mặc dù nhân viên gắn bó có xu hướng ít có nguy cơ tiết lộ bí mật kinh doanh, công ty vẫn nên thiết lập chính sách bảo mật chặt chẽ, cung cấp đào tạo về quy định bảo mật và xây dựng môi trường tin tưởng và đáng tin cậy để đảm bảo rằng thông tin kinh doanh được bảo vệ một cách tốt nhất

1.2 CÁC LÝ THUYẾT NỀN TẢNG ĐỂ NGHIÊN CỨU SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của ABraham Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ và được biết đến rộng rãi với công trình về lý thuyết nhu cầu cấp bậc, nhất là về lý thuyết nhu cầu cơ bản (lý thuyết nhu cầu của Maslow) Ông sinh ra ở Brooklyn, New York và đã trở thành một trong những nhà tâm lý học hàng đầu của thế kỷ 20

Hình 1.1: Nhu cầu 5 cấp bậc của Maslow

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đã có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực tâm lý học, quản lý nhân sự, giáo dục và nhiều lĩnh vực khác Ông được biết đến với việc nghiên cứu về nhu cầu và động cơ của con người và khám

phá ra các cấp bậc nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp, mô tả trong lý thuyết nhu cầu cấp bậc của ông Công trình của Maslow đã đóng góp đáng kể vào việc hiểu về tâm lý và hành vi con người trong các môi trường khác nhau, và nó vẫn là một trong những lý thuyết tâm lý học quan trọng và phổ biến cho đến ngày nay

Lý thuyết của Maslow được biểu diễn dưới dạng hình tháp với 5 cấp bậc khác nhau, từ cơ bản đến cao cấp, mỗi cấp bậc là tiền đề cho cấp bậc tiếp theo Dưới đây là mô tả chi tiết về mỗi cấp bậc:

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow cho thấy rằng con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu tiến triển từ cấp bậc thấp hơn lên cấp bậc cao hơn trong pyramid Mỗi cấp bậc nhu cầu phục vụ như tiền đề cho cấp bậc tiếp theo, và sự đáp ứng đủ các nhu cầu này làm tăng khả năng hài lòng, sự thỏa mãn và sự phát triển của con người

Vì vậy, theo học thuyết Maslow để xây dựng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức, người quản lý cần hiểu và đáp ứng đúng các nhu cầu của nhân viên Cần đảm bảo rằng nhân viên có đủ điều kiện cơ bản như lương thỏa đáng, môi trường làm việc an toàn và ổn định Đồng thời, cần tạo ra môi trường xã hội tích cực, thân thiện và hỗ trợ, giúp người lao động cảm thấy kết nối và thuộc về Công nhận và đánh giá công bằng về thành tựu và đóng góp cũng rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu của người lao động về tự trọng và đánh giá tích cực Cuối cùng, tạo điều kiện để nhân viên phát triển tiềm năng

và thực hiện bản thân sẽ giúp họ cảm nhận sự thỏa mãn và tiến đến việc tự thực hiện, làm việc với động cơ mạnh mẽ và gắn kết với tổ chức trong thời gian dài

1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg (1953)

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đề xuất trong cuốn sách "The Motivation to Work" năm 1959 Herzberg tập trung vào việc xem xét các yếu

tố tạo động lực và các yếu tố tạo ra cảm giác hài lòng trong công việc

Theo Thuyết 2 nhân tố của Herzberg, có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng và động lực của người lao động:

Nhân tố tạo động lực (Motivator Factors): Những yếu tố tạo động lực

là những yếu tố liên quan đến công việc và nội dung công việc Khi những yếu tố này được thỏa mãn và tồn tại trong môi trường làm việc, người lao động sẽ có động cơ làm việc tích cực và cảm thấy hài lòng với công việc của mình Các yếu tố tạo động lực bao gồm:

- Cơ hội thăng tiến: Khả năng tiến xa trong công việc và phát triển sự nghiệp

- Công việc thú vị và thử thách: Công việc có tính chất thú vị và đòi hỏi thử thách tạo động lực cho người lao động

- Trách nhiệm cá nhân: Được cho phép đảm nhận trách nhiệm và quyền

tự quyết trong công việc

- Được công nhận: Nhận được sự công nhận và đánh giá tích cực về thành tựu trong công việc

Nhân tố tạo ra cảm giác hài lòng (Hygiene Factors): Những yếu tố tạo

ra cảm giác hài lòng là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc và điều kiện công việc Khi những yếu tố này không đáp ứng hoặc gây ra không hài lòng, họ có thể tạo ra sự không hài lòng trong công việc, nhưng khi đáp ứng, chúng chỉ đơn giản là ngăn ngừa sự không hài lòng, không tạo động lực Các yếu tố tạo ra cảm giác hài lòng bao gồm:

- Điều kiện công việc: Môi trường làm việc, điều kiện vật chất và công

trên trong công việc

- An ninh công việc: Sự ổn định công việc và khả năng tránh nguy cơ mất việc

Theo Herzberg, để tạo động lực và đạt được hiệu quả cao trong quản lý nhân sự, người quản lý nên tập trung vào cả hai nhóm yếu tố này Điều quan trọng là cải thiện yếu tố tạo động lực để tạo ra sự hài lòng và động lực lâu dài của người lao động, và đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc thuận lợi với các yếu tố tạo ra cảm giác hài lòng để ngăn ngừa sự không hài lòng và không đạt được hiệu quả trong công việc

Vì vậy, theo học thuyết của Frederick Herzberg để tạo ra sự cam kết và gắn bó lâu dài của người lao động, các nhà quản lý cần tập trung vào các yếu

tố motivator như cơ hội phát triển cá nhân, công việc thú vị và công nhận công việc tốt Đồng thời, họ cũng phải đảm bảo các yếu tố hygiene đủ đáp ứng để tránh sự không hài lòng và bất mãn từ phía nhân viên, bao gồm điều kiện lao động tốt, chính sách công ty công bằng và mức lương hấp dẫn

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết công bằng của John Stacey Adams, còn được gọi là "Equity Theory" hay "Lý thuyết công bằng trong công việc," là một lý thuyết tâm lý học xã hội được đề xuất bởi John Stacey Adams vào năm 1963 Lý thuyết này tập trung vào cách mà người lao động so sánh công bằng giữa đóng góp của

họ trong công việc và phần thưởng nhận được, và cách cảm nhận sự công bằng này có thể ảnh hưởng đến động lực và hành vi làm việc của họ

Theo Thuyết công bằng, mỗi người lao động có xu hướng so sánh đóng góp của mình và phần thưởng nhận được với những người khác trong công ty hoặc trong nhóm công việc tương tự

Các so sánh này dựa trên hai loại công bằng:

- Công bằng nội tại (Internal Equity): Công bằng nội tại liên quan đến

cách người lao động so sánh công bằng giữa đóng góp của họ và phần thưởng

họ nhận được so với các người lao động khác trong cùng một tổ chức hoặc bộ phận Nếu người lao động cảm thấy công bằng nội tại không tồn tại, họ có thể cảm thấy bị thiếu công bằng và không hài lòng với công việc của mình

- Công bằng ngoại tại (External Equity): Công bằng ngoại tại liên quan đến cách người lao động so sánh đóng góp của họ và phần thưởng họ nhận được với các người lao động trong các công ty hoặc ngành nghề khác Nếu người lao động cảm thấy công bằng ngoại tại không tồn tại, họ có thể cảm thấy bị thiếu công bằng và có ý định chuyển sang công ty khác để tìm kiếm công bằng hơn

Dựa trên cảm giác công bằng nội tại và ngoại tại, Thuyết công bằng dự đoán một số hành vi và động lực của người lao động:

- Nếu người lao động cảm thấy công bằng, họ sẽ có xu hướng tiếp tục làm việc chăm chỉ và duy trì hiệu suất cao

- Nếu người lao động cảm thấy bị thiếu công bằng, họ có thể cảm thấy không hài lòng và có ý định thay đổi hành vi làm việc, bao gồm giảm hiệu suất, tìm kiếm công việc khác hoặc phản đối công việc

Do đó, quản lý cần đảm bảo rằng hệ thống phần thưởng và công bằng trong công việc là công bằng và minh bạch để đáp ứng nhu cầu công bằng của nhân viên và duy trì sự động viên và động lực hiệu quả

Vì vậy, áp dụng thuyết công bằng của Adams để tạo sự gắn kết của người lao động bao gồm đảm bảo công bằng trong công việc và đền bù, xây dựng cơ chế đánh giá công bằng, hỗ trợ sự phát triển cá nhân, tạo môi trường lành mạnh và hỗ trợ, và cải thiện sự so sánh xã hội tích cực Điều này giúp tăng cường sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức và đạt được hiệu suất làm việc cao hơn

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) của Victor Vroom là một lý thuyết quản lý và tâm lý học đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 Lý thuyết này giải thích về động lực của con người trong công việc dựa trên kỳ vọng của họ

về kết quả và giá trị của kết quả đó

Theo Thuyết kỳ vọng của Vroom, động lực của người lao động để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể trong công việc phụ thuộc vào ba yếu tố chính:

Kỳ vọng (Expectancy): Kỳ vọng là đánh giá của người lao động về khả

năng thực hiện thành công nhiệm vụ và đạt được kết quả mong muốn Nếu người lao động tin rằng họ có thể thực hiện công việc thành công, kỳ vọng sẽ cao hơn và động lực làm việc sẽ tăng lên

Giá trị (Valence): Giá trị là mức độ quan trọng và ý nghĩa của kết quả

đối với người lao động Nếu người lao động coi kết quả là hấp dẫn và có giá trị đối với họ, giá trị sẽ cao hơn và động lực làm việc sẽ tăng lên

Công bằng (Instrumentality): Công bằng là sự đánh giá của người lao

động về khả năng kết quả đạt được từ việc thực hiện công việc được liên kết với phần thưởng hoặc hậu quả Nếu người lao động tin rằng công việc thực hiện thành công sẽ dẫn đến kết quả hấp dẫn và công bằng, công bằng sẽ cao hơn và động lực làm việc sẽ tăng lên

Thuyết kỳ vọng cho thấy rằng động lực của mỗi người lao động phụ thuộc vào sự kết hợp của ba yếu tố trên Điều này có nghĩa là người lao động

có xu hướng đánh giá kỳ vọng của họ về khả năng thực hiện công việc thành công, giá trị của kết quả và sự công bằng của hậu quả Nếu cả ba yếu tố đều tích cực và cao, động lực làm việc sẽ tăng lên và người lao động có xu hướng thực hiện công việc một cách tích cực và hiệu quả

Vì vậy, theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho thấy rằng sự cam kết

và gắn bó của người lao động phụ thuộc vào kỳ vọng của họ về kết quả cuối

cùng và liên quan giữa nỗ lực và kết quả, cũng như giá trị và đóng góp mà công việc mang lại Vì vậy, để tạo sự gắn bó của người lao động, các nhà quản lý cần tạo ra môi trường hỗ trợ, đánh giá công bằng, cung cấp động lực hợp lý và xác định rõ ràng mục tiêu và kết quả của công việc

1.2.5 Thuyết động cơ thúc đẩy của David MC Clelland (1961)

Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland, còn được gọi là "Achievement Motivation Theory" hay "Thuyết Động cơ Đạt được," là một lý thuyết tâm lý học về động cơ và hiệu quả trong công việc, được đề xuất bởi David McClelland vào năm 1961

Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu tập trung vào ba loại động cơ chính liên quan đến nhu cầu của con người:

Động cơ thành tựu (Achievement Motivation): Động cơ thành tựu là

nhu cầu của người lao động trong việc đạt được thành công và hoàn thành tốt công việc Những người có động cơ thành tựu cao thường thích đặt ra mục tiêu cao, cố gắng vượt qua những thách thức và tìm kiếm sự hoàn thành và công nhận về thành tích của họ

Động cơ quyền lực (Power Motivation): Động cơ quyền lực là nhu cầu

của người lao động trong việc ảnh hưởng và kiểm soát người khác Những người có động cơ quyền lực cao thường muốn kiểm soát và thay đổi tình hình,

có ảnh hưởng lên người khác và thích thúc đẩy thay đổi xã hội

Động cơ liên hệ (Affiliation Motivation): Động cơ liên hệ là nhu cầu

của người lao động trong việc xây dựng mối quan hệ xã hội, được yêu thích

và chấp nhận trong nhóm Những người có động cơ liên hệ cao thường thích làm việc trong môi trường đồng đội, gắn kết với đồng nghiệp và đặt mối quan

hệ xã hội lên hàng đầu

Theo McClelland, mỗi người lao động có động cơ thúc đẩy theo một hoặc nhiều trong ba loại động cơ trên, và động cơ này ảnh hưởng đến động

lực và hiệu quả trong công việc Quản lý cần hiểu rõ về động cơ của nhân viên để tạo điều kiện thích hợp và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả Chẳng hạn, người có động cơ thành tựu cao thường cần được đặt ra mục tiêu rõ ràng và nhận được phản hồi và công nhận về thành tích, trong khi người có động cơ quyền lực có thể được giao trách nhiệm quản lý và lãnh đạo, và người có động cơ liên hệ cần được tạo điều kiện làm việc trong môi trường đồng đội và gắn kết với đồng nghiệp

Vì vậy, theo Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland, sự cam kết và gắn bó của người lao động phụ thuộc vào cách những nhu cầu quan trọng của họ được đáp ứng và thỏa mãn trong công việc Để tạo

sự gắn bó của người lao động, các nhà quản lý cần hiểu và đáp ứng các nhu cầu cá nhân, tạo môi trường động cơ và tích cực, và cung cấp cơ hội thể hiện năng lực và thành tựu

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC VỀ SỰ GẮN BÓ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.3.1 Nghiên cứu của Samir Luintel (2022)[9]

Nghiên cứu của mình, Samir Luintel (2022) đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm:

- Sự hài lòng trong công việc: Sự hài lòng trong công việc là yếu tố cần

thiết cho sự gắn kết của nhân viên gắn liền với tình cảm của nhân viên Khi nhân viên hài lòng hơn với công việc của họ, họ cũng có nhiều khả năng gắn kết hơn

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Khi nhân viên có cơ hội phát triển

nghề nghiệp, họ có khả năng tập trung hơn vào công việc của mình, dẫn đến lợi ích kinh doanh theo nhiều cách Nhân viên có khả năng thực hiện ở mức cao hơn Ngoài ra, những người lao động hiện đại ngày càng cảm thấy nhàm chán với công việc của họ, khiến họ tìm kiếm các lựa chọn việc làm khác

Cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những lựa chọn thay thế cho điều này

- Được công nhận: Sự công nhận của nhân viên có thể được coi là yếu

tố thành công gắn kết nhân viên quan trọng nhất

- Cấu trúc lương công bằng: Tất cả chúng ta đều biết rằng tiền lương là

chủ đề nhạy cảm để thảo luận và đó là điều sẽ luôn được đưa ra Giải thích cách thức hoạt động của cơ cấu trả lương của công ty và những gì họ tìm kiếm khi quyết định xem một nhân viên nào đó có xứng đáng được thăng chức hay không Khi bạn trở nên minh bạch và giáo dục nhân viên của mình,

họ sẽ có thể hiểu rõ hơn những kỳ vọng của bạn và thậm chí làm việc chăm chỉ hơn để chứng minh với bạn rằng họ xứng đáng được thăng chức

Hình 1 2: Mô hình nghiên cứu của Samir Luintel (2022)

- Minh bạch và trung thực: Có một môi trường làm việc trung thực

góp phần vào sự gắn kết của nhân viên, nơi nhân viên cảm thấy họ có thể nói chuyện cởi mở về bất cứ điều gì đang làm phiền họ

- Văn hóa Công ty: Văn hóa công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn

kết của nhân viên Nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của họ và những gì họ đang làm Sự gắn kết của nhân viên về bản chất gắn liền với văn hóa công ty Để tăng sự gắn kết của nhân viên, hãy cải thiện văn hóa của công ty bạn

1.3.2 Nghiên cứu của Kahn (1990)[8]

Trong công trình nghiên cứu về “sự gắn kết công việc” (job engagement) hoặc “sự gắn kết với công việc” (work engagement) của mình, Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết công việc là một tình trạng tâm lý, nơi mà các nhân viên cảm thấy mình đang tham gia một môi trường lao động mà họ muốn và cảm thấy có ý nghĩa, trong đó họ có thể phát triển bản thân và cảm thấy được sự đồng cảm và chia sẻ với đồng nghiệp

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu về “sự gắn kết công việc” (job

engagement) của Kahn

Sự gắn kết công việc không chỉ liên quan đến (1) sự hài lòng với công việc, mà còn bao gồm cả (2) một trải nghiệm tích cực về công việc và (3) sự cam kết với nó Kahn cho rằng, sự gắn kết công việc được ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm: (1) Yếu tố cá nhân: Bao gồm (i) đặc điểm nhân cách, (ii) giá trị và niềm tin cá nhân, (iii) nhu cầu và mong muốn; (2) Yếu tố công việc: (i) Bao gồm độ phù hợp giữa năng lực và yêu cầu công việc, (ii) mức độ

tự chủ và kiểm soát công việc, (iii) mức độ ý nghĩa và tầm quan trọng của

công việc; (3) Yếu tố tổ chức: (i) Bao gồm văn hóa tổ chức, (ii) chính sách và thực hành quản lý, (iv) sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp quản lý

1.3.3 Nghiên cứu của Nguyễn Phan Thu Hằng, Nguyễn Thị Hồng Vân (2020)[1]

Trong công trình nghiên cứu về: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

với tổ chức của công chức, viên chức, người lao động tại Chi cục Tiêu chuẩn

đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh”, các tác giả đã sử dụng

phương pháp nghiên cứu định lượng với số lượng mẫu là 192 mẫu

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Phan Thu Hằng, Nguyễn Thị

Hồng Vân (2020)

Kết quả cuối cùng đã chỉ ra, sự gắn kết với Chi cục tùy thuộc vào mức

độ thỏa mãn của 6 nhân tố đó là: (1) Môi trường làm việc (2) Hoạt động công đoàn (3) Lương thưởng và phúc lợi (4) Đặc điểm công việc; (5) Khen thưởng và ghi nhận (6) Đào tạo và phát triển Các kết quả khoa học của nghiên cứu này hoàn toàn tương đồng với kết quả nghiên cứu của Saks (2006), Robertson-Smith (2009), Anitha (2014) Từ các kết quả này, nghiên

cứu cũng đề xuất các hàm ý quản trị giúp Chi cục nâng cao, thúc đẩy sự gắn kết của người lao động với tổ chức

1.3.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo, Nguyễn Thanh Vũ (2021)[4]

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Cao su Nghệ An”, các tác giả Nguyễn Thị Thảo, Nguyễn Thanh Vũ (2021) đã cho thấy có 6 nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp, đó là: (1) Mô trường và điều kiện làm việc, (2) Chính sách tiền lương, (3) Chính sách khen thưởng, phúc lợi (4) Bản chất công việc, (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) Sự hỗ trợ của cấp trên, (7) Quan hệ với đồng nghiệp đều có ý nghĩa cao đối với sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thảo, Nguyễn Thanh Vũ

(2021)

Mô hình trên cho thấy khoảng 60.4% trong quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của các nhân viên với công ty có thể được giải thích thông qua 07

biến trên Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm việc của nhân viên tại công ty

1.3.5 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Nhƣ Hiếu (2019) [2]

Luận văn với tên gọi “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức: Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” nhằm khám phá và đo

lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Số liệu được thu thập từ 244 nhân viên từ các khách sạn 3 sao trên địa bản thành phố Đà Nẵng thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Nhƣ Hiếu (2019)

Kết quả cho thấy 7 yếu tố: (1) quản lý trực tiếp, (2) sự hỗ trợ của tổ chức, (3) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (4) đào tạo và phát triển, (5) sự trao quyền, (6) lương thưởng và phúc lợi, (7) đặc điểm công việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cũng đưa ra một số gợi ý chính

sách cho các nhà quản lý khách sạn 3 sao cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với khách sạn

1.3.6 Nghiên cứu của Mạc Thị Quỳnh Trâm (2019) [7]

Luận văn có tên gọi: “Đánh giá sự hài lòng trong công việc của người

lao động tại công tu cổ phần Cảng Đà Nẵng” tập trung vào tập trung vào việc

đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về các yếu tố liên quan đến công việc tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra để thu thập dữ liệu từ một mẫu ngẫu nhiên các nhân viên của Công ty Các kết quả cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của mình tại công ty là khá cao Luận văn cũng cung cấp những đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động, bao gồm (1) tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, (2) cải thiện môi trường làm việc, (3) tăng cường trao đổi thông tin và (4) các phúc lợi hấp dẫn hơn

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Mạc Thị Quỳnh Trâm (2019)

Tóm lại, sự gắn bó và nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp luôn là vấn đề quan tâm của các nhà

quản lý cũng như các nhà nghiên cứu quản trị Đến thời điểm hiện tại, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này đã được các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước công bố

Bảng 1.1: Tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước về các nhân tố

ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Sự hài lòng trong công việc

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Được công nhận

Chế

độ đãi ngộ công bằng

Văn hóa công

ty

Tình trạng tâm

lý của nhân viên

Yếu tố

tổ chức

Môi trường làm việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nguồn đã công bố

Mặc dù có sự khác biệt về cách tiếp cận, mục đích nghiên cứu cũng như cách thể hiện các quan điểm, song điểm chung là tất cả các nghiên cứu đều thừa nhận tính khách quan của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động; thừa nhận có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự gắn

bó của người lao động bao gồm các nhóm yếu tố thuộc về công việc; các yếu

tố liên quan đến đãi ngộ; các yếu tố liên quan đến thăng tiến nghề nghiệp; các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc; văn hóa công ty Những kết quả này sẽ được tác giả thừa hưởng và vận dụng vào việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng, vốn rất cần thiết và cấp bách phải làm rõ nhưng đến nay chưa có nghiên cứu nào tương tự được thực hiện tại đây

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Luxury

Kết quả tổng hợp cho thấy rằng, khi nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức, 06 yếu tố ảnh hưởng được các tác giả sử dụng nhiều nhất đó là: (1) Sự hài lòng trong công việc; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được công nhận; (4) Chế độ đãi ngộ công bằng; (5) Văn hóa công ty; (6) Môi trường làm việc Đó là các nhân tố được 5/6 tác giả nghiên cứu đã sử dụng Đây cũng sẽ là những nhân tố được đề xuất cho

mô hình để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng Cụ thể mô hình đề xuất được trình bày ở Hình 1.8

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 tập trung trình bày những các lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trong nước - ngoài nước nghiên cứu về sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp Qua nghiên cứu, tác giả rút ra những điểm mạnh, điểm hạn chế của mỗi mô hình để rút ra bài học kinh nghiệm phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài của mình Với việc tổng hợp các nghiên cứu trước

đó, tác giả lựa chọn mô hình phân tích dữ liệu SPSS làm mô hình nghiên cứu chính thức của mình, sau đó dựa trên các kết luận từ phân tích phương trình hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng sự gắn bó của người lao động đối với khách sạn Mường Thanh Luxury Đà Nẵng để đưa ra giải pháp ở các chương tiếp theo