Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản miền trung

-bảng Tên bảng TrangHình 1 Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và sự gắn kếtHình 2 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức tại Công ty Hình 3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác độn

PHAN MINH KHUÊ

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, tháng 10/2023

PHAN MINH KHUÊ

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: GS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng, tháng 10/2023

Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung” là công trình

nghiên cứu của cá nhân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS TS.Nguyễn Trường Sơn

Luận văn là kết quả mà tôi đã nghiên cứu trong quá trình học tập tạiTrường và thời gian làm việc tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy SảnMiền Trung Các số liệu, kết quả trình bày trong bài luận văn là hoàn toàntrung thực và không có bất kỳ sự sao chép từ đề tài nghiên cứu nào tương tự,các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ trong danh mục tài liệutham khảo

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước khoa và nhà trường nếu như cósai phạm xảy ra

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2023

Người thực hiện luận văn

Phan Minh Khuê

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Các kết quả nghiên cứu đạt được 4

6 Bố cục của luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT 6

1.1.1 Một số khái niệm về sự gắn kết với tổ chức 6

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 8

1.1.3 Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên 10

1.1.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 11

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRÊN THẾ GIỚI, TRONG NƯỚC VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 15

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới 15

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước 17

1.2.3 Xác định khoảng trống nghiên cứu 24

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 24

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

1.3.2 Xây dựng giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 28

2.1.1 Thông tin chung 33

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.3 Thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung 35

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 38

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.3.1 Thang đo nháp 39

2.3.2 Nghiên cứu định tính sơ bộ 39

2.3.3 Thang đo chính 40

2.3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định lượng 45

CHƯƠNG 3 48

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

3.1 TỔNG QUAN VỀ THU THẬP DỮ LIỆU 48

3.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 48

3.3 PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CRONBACH’S ALPHA 50

3.3.1 Biến độc lập 50

3.3.2 Biến phụ thuộc 51

3.4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 51

3.4.1 Kiểm định nhân tố khám phá của biến độc lập 52

3.4.2 Kiểm định nhân tố khám phá của biến phụ thuộc 59

3.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN PEARSON 61

3.5.1 Tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 62

3.5.2 Tương quan giữa các biến độc lập 63

3.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY 63

4.1 THẢO LUẬN KẾT QUẢ VỀ SỰ GẮN KẾT 67

4.2 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN MIỀN TRUNG 68

4.2.1 Nhân tố “Văn hóa tổ chức” 68

4.2.2 Nhân tố “Mối quan hệ với lãnh đạo” 69

4.2.3 Nhân tố “Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi” 69

4.2.4 Nhân tố “Sự công bằng” 70

4.2.5 Nhân tố “ Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp” 71

4.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀ XUẤT CHO NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (Bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN (Bản sao)

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

bảng Tên bảng Trang

Bảng 1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong các nghiên cứu

Bảng 6 Thang đo Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi 42

-bảng Tên bảng TrangHình 1 Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết

Hình 2 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức tại Công ty

Hình 3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ

chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ 18Hình 4 Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức – trường hợp

Hình 5 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên Ngân hàng tại

Hình 13 Kiểm định KMO và bartlett (sau khi loại biến xấu lần 1) 57

Hình 14 Bảng Total Variance Explained (sau khi loại biến xấu lần 1) 57

Hình 15 Rotated Component Matrixa (sau khi loại biến xấu lần 1) 58

Hình 16 Kiểm định KMO và bartlett (sau khi loại biến xấu lần 2) 59

Hình 17 Bảng Total Variance Explained (sau khi loại biến xấu lần 2) 59

Hình 18 Rotated Component Matrixa (sau khi loại biến xấu lần 2) 59

Hình 19 Kiểm định KMO và bartlett của biến phụ thuộc 62

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong điều kiện thị trường khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồnnhân lực luôn là các vấn đề hết sức khó khăn Nguồn nhân lực được xem làyếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Mộtdoanh nghiệp có thể một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả và côngnghệ hiện đại, nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thìdoanh nghiệp khó có thể tồn tại và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung là một công tykinh doanh trong ngành thủy sản, trải qua 40 năm xây dựng và phát triển,Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung được biết đến nhưmột trong những đơn vị mạnh của khối doanh nghiệp chế biến, kinh doanh,xuất khẩu thủy sản của Việt Nam Công ty đang phải đối mặt với những khókhăn, thách thức do ảnh hưởng khủng hoảng tài chính kinh tế thế giới và khuvực, giá cả các mặt hàng đầu vào phục vụ sản xuất đều tăng; trong nước lạmphát, lãi suất tín dụng vẫn còn cao… Những biến động của môi trường kinhdoanh tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty đang đối mặt với sự thiếu hụt rất lớn nguồn nhân lực chế biến,xuất khẩu thủy sản Với quy mô gần 1000 lao động, tỷ lệ rời bỏ việc củangười lao động trong những năm gần đây có xu hướng tăng đã gây ra nhiềukhó khăn trong hoạt động của Công ty Trong năm 2023, tỷ lệ nghỉ việc hàngtháng tăng lên (tháng 1/2023 chiếm 0,9%, tháng 2/2023 tăng lên 4,82%, tháng3/2023 tăng lên 5,31%) tình hình thiếu hụt nhân lực càng nghiêm trọng hơnkhông đáp ứng được lực lượng lao động sản xuất Tình trạng nguồn nhân lựckhông ổn định đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất và xuất khẩucủa Công ty

Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì nguồn nhân lực là vấn đề

được đặt lên hàng đầu Việc phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra kết quả côngviệc tốt hơn, đồng thời tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng giảm xuống thôngqua sự gắn kết của người lao động.

Sự gắn kết của người lao động là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ tổchức nào Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chỉ ra sự kết nối và gắn bógiữa nhân viên với công ty và giữa các nhân viên với nhau, từ đó mỗi thànhviên làm việc trách nhiệm, đóng góp và cống hiến giúp tổ chức đạt được mụctiêu và giá trị đề ra Một nhân viên gắn kết sẽ làm việc cống hiến và gắn kếthơn, góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp Khi nhân viên gắn kếtvới tổ chức, họ làm việc tập trung, trách nhiệm và sáng tạo, giúp hiệu suấtcông việc được nâng cao Khi cảm nhận được sự gắn kết, nhân viên nhận thấyvai trò, giá trị của bản thân với tổ chức và tiến hành công việc cẩn thận và tậntâm, nhờ đó rủi ro giảm xuống và chất lượng công việc tăng lên

Do đó, sự gắn kết của người lao động trong các tổ chức càng cần thiết vàđóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh Các tổ chức cầnđưa ra những chính sách, chiến lược và cơ chế phúc lợi hợp lý để giữ chânngười lao động, nâng cao sự gắn kết của họ và tăng cường năng suất làm việc.Với hy vọng kết quả có được từ nghiên cứu là nguồn tài liệu quan trọngcho đơn vị trong việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao, mang lại một số yếu tố đáng kể cho người sử dụng lao động và ngườiquản lý góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và

phát triển nguồn nhân lực tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu sự gắn kết của

nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung”

để làm luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về sự gắn kết của nhân viên trong tổchức, từ đó nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty

Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công

ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung;

- Đo lường các tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết củanhân viên tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

- Đề xuất giải pháp, khuyến nghị cho các nhà quản trị Công ty nhằm giatăng sự gắn kết của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu luận văn là sự gắn kết của nhân viên tại Công ty

Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

Đối tượng khảo sát là nhân viên đã và đang làm việc trực tiếp tại Công ty

Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

4 Phương pháp nghiên cứu

Phần này mô tả phương pháp luận được sử dụng để đạt được các mụctiêu nghiên cứu bao gồm thông tin về thiết kế nghiên cứu, nguồn dữ liệu, dân

số nghiên cứu và mẫu, thiết kế và thủ tục bảng câu hỏi, phân tích dữ liệuthống kê và tính hợp lệ và độ tin cậy của bảng câu hỏi Phương pháp nghiêncứu: Nghiên cứu thực hiện theo phương pháp phân tích mô tả mà các giảthuyết đã phát triển được kiểm tra sau khi tiến hành quá trình thu thập dữ liệutheo kế hoạch Nhà nghiên cứu phụ thuộc về việc sử dụng thống kê cho Khoahọc xã hội (SPSS) để phân tích dữ liệu được thu thập bởi một bảng câu hỏiđược coi là nguồn chính, trong khi các nguồn là sách giáo khoa, tạp chí, luận

án và luận văn, báo cáo, và các trang web

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu của nghiên cứu này được thu thập một cách cẩnthận và chính xác để đạt được kết quả của nghiên cứu các mục tiêu

Có hai nguồn dữ liệu:

Dữ liệu chính: Dữ liệu này được thu thập từ thực địa bằng bảng câu hỏi.Bảng câu hỏi được thiết kế và phân phối để nhận được câu trả lời từ nhómmục tiêu nghiên cứu trong giờ làm việc của họ Người trả lời được yêu cầucung cấp ý kiến liên quan đến các biến của nghiên cứu này

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các tạp chí, nhiều luậnđiểm, các luận án và tiểu luận được truy cập thông qua các trang web điện tửcủa các trường đại học

5 Các kết quả nghiên cứu đạt được

⮚ Đóng góp về phương diện lý luận

Luận văn góp phần tổng hợp cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viênlàm việc trong lĩnh vực thủy sản Có thể làm tài liệu tham khảo cho cácnghiên cứu sau này liên quan đến chủ đề sự gắn kết của nhân viên trong cácdoanh nghiệp nói chung và trong lĩnh vực thủy sản nói riêng

⮚ Đóng góp về phương diện thực tiễn

Kết quả nghiên cứu Nghiên cứu này cung cấp được những dữ liệu về tầmquan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ

ra sự khác biệt về mức độ của các yếu tố ảnh hưởng khác nhau đến sự gắnkết Do đó, kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin bổ ích nhằm gợi ý cho cácnhà quản lý Công ty có cơ sở để đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường sựgắn kết của nhân viên.

6 Bố cục của luận văn

Luận văn thiết kế 4 chương ngoại trừ phần mở đầu, kết luận và tài liệutham khảo

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

1.1.1 Một số khái niệm về sự gắn kết với tổ chức

Sự gắn kết là ý định gắn kết lâu dài với tổ chức Bởi sự gắn kết của mỗi

cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân mà đó là một mắt xíchtrong chuỗi làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt mục tiêu tổ chức đề ra.Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cho đến nay có nhiều định nghĩa về

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cụ thể:

Porter và ctg (1974), gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ và chấpnhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mongmuốn duy trì là thành viên của tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “ Sự gắn kết với tổ chức

là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự thamgia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kếtbao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đếnmối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức đểđóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kếtkhông chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành độngthiết thực trong công việc

Kahn (1990) định nghĩa: sự gắn kết nhân viên là "sự đóng góp của cácthành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bảnthân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”

Sự gắn kết xảy ra khi các cá nhân được kết nối cảm xúc với người khác

và nhận thức được công việc Nhân viên bị cuốn theo cảm xúc và nhận thứckhi họ biết họ mong đợi, được mong đợi gì và họ cần làm gì để đạt được điều

đó, nhận thức rằng họ là một phần của tổ chức, có ý nghĩa với đồng nghiệp,

họ được tin tưởng và có cơ hội để cải thiện và phát triển.

Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là mộttrạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định cótiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai tròtrọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và “đặc điểm mấu chốtgiúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyềnthống” Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng, “sự gắn kết của nhân viênhoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem làđặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống Sự phục tùng được duy trì bởi hệthống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tíchcực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trênniềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau

Robinson, Perryman & Hayday (2004) “Sự gắn kết của nhân viên đượcđịnh nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộcvào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”

Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự sẵnsàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổchức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức

Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thểhiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức, với nghề nghiệp; đó là lòngtrung thành và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối với tổ chức; đó là sựsẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợiích của bản thân mình

Sự gắn kết liên quan nhiều đến thái độ của nhân viên Khi nhân viên gắnkết với tổ chức, họ sẽ phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc(Kahn, 1990) Hơn nữa, nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi họ cảm nhận

được ý nghĩa của công việc, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng để thực hiệncông việc đó Do đó, tổ chức phải có trách nhiệm phát triển và nuôi dưỡng sựgắn kết, vì sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổchức.

Angle và Perry (1981), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi haithành phần: Gắn kết giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ chomục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì (Commitment to stay): sự cam kết đểduy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

O’Reilly và ctg (1986), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi bathành phần: Sự tuân thủ (Compliance): sự lôi cuốn vì những phần thưởng đặcbiệt; Sự đồng thuận (Identification): sự gắn kết vì mong muốn hội nhập với tổchức; Sự tiếp thu (Internalisation): sự lôi cuốn do có sự phù hợp, sự tươngđồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Penley và Gould (1988), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi bathành phần: Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổchức;Tính toán (Calculative): sự đồng thuận với tổ chức vì nhân viên cảmthấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức; Thờ

ơ (Alienative): nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họnhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần gắn kết với tổ chức: Gắnkết vì tình cảm (Affective commitment): đề cập đến sự gắn kết tình cảm, sựgắn kết chặt chẽ và dồn hết tâm trí vào trong tổ chức của nhân viên; Gắn kết

do bắt buộc (Continuance commitment): gắn kết do người nhân viên nhậnthấy chi phí phải trả cao (chi phí cơ hội) khi phải rời bỏ tổ chức; Gắn kết vìquy chuẩn (Normative commitment): phản ánh gắn kết dựa trên nghĩa vụ củanhân viên đối với tổ chức

Mayer và Schoorman (1992), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởihai thành phần: Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trịcủa tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức; Sự duy trì (continuance): mongmuốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Jaros và ctg (1993), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thànhphần: Sự duy trì (Continuance): là mức độ mà một cá nhân cảm thấy họ phảigắn kết với tổ chức vì họ sẽ mất nhiều hơn so với có nếu họ rời khỏi

tổ chức; Yêu mến (Affective): là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặttâm lý thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổchức, hài lòng với tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức và cảm thấy mình thuộc về tổchức; Đạo đức (Moral): là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức

Một nghiên cứu khác của Macey và cộng sự (2009) chỉ ra sự gắn kết củanhân viên với tổ chức bao gồm cả 2 chiều hướng “ cảm thấy gắn bó” và “nhìn thấy gắn bó” Đối với chiều hướng thứ nhất, khái niệm “ gắn bó” là mộtcảm giác tổng hợp, tiếp nghị lực cho một người trong công việc của người đó,

là sản phẩm được tạo ra bởi cảm giác về sự khẩn thiết, cảm giác phải tậptrung cao độ, xúc cảm mãnh liệt và sự cảm thông Hơn nữa, nhân viên gắn bó

với tổ chức sẽ không chỉ cảm thấy sự gắn bó đó tiếp thêm nghị lực mà còntăng cường thêm nghị lực; cảm giác này xuất hiện từ chính kinh nghiệm nộitại của nhân viên và các điều kiện, môi trường công việc mà cơ quan, tổ chức

đó mang lại Có thể cho rằng, cảm giác gắn bó sẽ dẫn đến hành vi gắn bó với

tổ chức và điều chỉnh thái độ của mỗi người trở thành thái độ gắn bó với tổchức Khi đó, các hành vi này được thể hiện rõ thành “nhìn thấy gắn bó” Cácđặc tính của hành vi gắn bó bao hàm sự kiên trì, bền bỉ, tăng cường vai tròchủ động và khả năng thích ứng; xét tổng thể, hành vi gắn bó bao hàm cả hiệuquả lao động và vượt lên trên cả những kỳ vọng đặc thù hoặc thông thường.Điều quan trọng là, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ có nghĩalàm tăng hiệu quả lao động, mà cần hiểu rằng hiệu quả lao động còn chính là

sự kiên trì, bền bỉ, khả năng thích ứng, tự thúc đẩy bản thân và sẵn sàng đảmnhận thêm những trách nhiệm mới

1.1.3 Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên

Theo tổ chức tư vấn DecisionWise, nhân viên được chia thành 4 nhómvới các mức độ gắn kết như sau:

- Nhóm hoàn toàn gắn kết: Đây là những con người năng động nhất thamgia tích cực nhất vào công việc Ở họ, lan tỏa một năng lượng tích cực raxung quanh, không ngừng học hỏi và tính toán các rủi ro Họ muốn thoát rakhỏi vùng an toàn của bản thân, tìm kiếm tình yêu và niềm vui trong côngviệc ngay cả khi ở trong những tình huống căng thẳng và luôn thỏa mãn vớichất lượng công việc

- Nhóm những người đóng góp chính: Họ là những người đáp ứng đượccác yêu cầu của công việc và lãnh đạo Họ thấu hiểu công việc mình đanglàm, tuy nhiên lại không nhận thấy các rủi ro tiềm ẩn và không cảm thấy côngviệc thử thách Đối với họ, yêu công việc là không cần thiết mà chỉ cần tíchcực đóng góp và tham gia vào công việc Đây là nhóm người chiếm tỷ lệ cao

và ổn định trong tổ chức Họ xem công việc là một sự giao dịch, họ tham gianhưng không đặt bản thân vào công việc.

- Nhóm những người cơ hội: Họ là những người cảm thấy không đượctrọng dụng, dùng phần lớn thời gian trong công việc cho nhu cầu của bảnthân Họ chỉ làm vừa đủ để có thể né tránh rắc rối và hiếm khi lên tiếng Đốivới họ, công việc chủ yếu là vì thu nhập, đóng góp một cách có giới hạnnhưng không gây ồn ào Đây là nhóm rất khó để nhận diện trong tổ chức

- Nhóm hoàn toàn không gắn kết: Họ là những con người chán nản vàchống đối Họ luôn nói những điều tiêu cực về công việc, về lãnh đạo và vềcông ty Ở họ có xu hướng đổ lỗi cho người khác, và thay vì rời bỏ công ty,

họ có xu hướng ở lại và phá hoại Họ thường lớn tiếng và là những ngườitruyền nhiễm sự tiêu cực Có rất nhiều nhà lãnh đạo không để ý đến nhóm nàybởi số lượng nhỏ, nhưng họ lại phải tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạccủa công ty để có thể đáp ứng được yêu cầu của nhóm này

Ngoài ra, có rất nhiều cách để phân loại và nhận diện các mức độ gắn kếtcủa nhân viên Theo tổ chức Blessing White, mức độ gắn kết của nhân viênđược chia làm 5 mức : The Engaged, Almost Engaged, Honeymooners vàHamsters, Cash và Burers, The Disengaged được hiểu ở các mức độ sau: hoàntoàn thỏa mãn và đóng góp, đóng góp và thỏa mãn ở mức độ trung bình trởlên, thỏa mãn vừa phải và ít đóng góp, đóng góp nhiều và ít thỏa mãn, ít thỏamãn và đóng góp

1.1.4 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Gắn kết nhân viên là một trong những vấn đề liên quan đến công tácquản trị của doanh nghiệp có sức ảnh hưởng lớn đến sự thành công của mộtdoanh nghiệp Nếu không có sự gắn kết thì doanh nghiệp cũng chỉ là một chủthể rời rạc, không vì mục đích chung của tập thể và họ chỉ tập trung với nhau

vì lợi ích cá nhân hoặc lợi ích ngắn hạn để rồi đến một lúc nào đó họ sẽ sớmrời bỏ doanh nghiệp.

Do vậy sự gắn kết nhân viên là yếu tố sống còn của một tổ chức, vì vậycác nhà quản lý nhân sự ngày càng chú trọng vào việc cải thiện sự gắn kết củanhân viên Một nhân viên gắn kết sẽ tận tâm và cố gắng nỗ lực hết mình chocông việc để góp phần vào thành công của doanh nghiệp Những nhân viêngắn kết họ sẽ cảm thấy hài lòng và hứng thú với công việc, về cả mặt thể chất,tinh thần, cảm xúc và nhận thức Như vậy, sự gắn kết của nhân viên mang lạilợi ích to lớn cho tổ chức:

- Đóng góp vào sự gia tăng lợi nhuận cho tổ chức

Một nhân viên gắn kết sẽ làm việc hiệu quả và sáng tạo hơn, góp phầntạo nên doanh thu lớn hơn cho doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu chứng minhdoanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn khi thành công xây dựng mối gắnkết giữa nhân viên với tổ chức Theo báo cáo của Công ty Aon Hewitt (Mỹ),doanh thu doanh nghiệp tăng lên 0,6% khi sự gắn kết của nhân viên với tổchức tăng 1%

- Nâng cao hiệu suất làm việc

Khi nhân viên gắn kết với tổ chức, họ làm việc tập trung, trách nhiệm vàsáng tạo, giúp hiệu suất công việc được nâng cao Theo khảo sát của Gallup,năng suất công việc của các công ty có mức độ gắn kết có thể đạt đến hơn22% so với các doanh nghiệp không đạt được sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên được thể hiện rõ khi một thành viên hài lòngvới công việc, đồng nghiệp và tổ chức, họ sẽ trung thành và nỗ lực hết mình

vì những mục tiêu chung Nhờ đó mà hiệu quả làm việc của thành viên sẽtăng lên, đặc biệt giúp đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp phát triển hơn

- Làm giảm các rủi ro trong công việc

Khi cảm nhận được sự gắn kết, nhân viên nhận thấy vai trò, giá trị củabản thân với tổ chức và tiến hành công việc cẩn thận và tận tâm, nhờ đó rủi rogiảm xuống và chất lượng công việc tăng lên Gallup đã nghiên cứu trênnhiều doanh nghiệp và cho biết vấn đề về chất lượng sản phẩm giảm 41% và

sự cố trong hoạt động của tổ chức cũng giảm 48% ở các doanh nghiệp đạtđược mức gắn kết cao

- Tạo ra lợi cạnh tranh cho tổ chức

Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổchức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thíchtheo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức Cách nhìn dựa trên nguồn lựccho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vữngthông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắtchước Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tàisản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì cả hai yếu tố, những nhân viên tàinăng và sự gắn bó của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng Chúng đềuliên quan đến phương pháp "mềm" trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thờithúc đẩy các lợi thế cạnh tranh và kích thích các đóng góp tích cực khác cho

tổ chức Như vậy có thể rút ra công thức sau: "Tài năng + Sự gắn bó với tổchức = Hiệu quả lao động và sự thành công" của tổ chức

Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra nhưsau: môi trường làm việc tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những người

có tài sẽ thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tư nhiều vào các hoạt động về tàinăng; đầu tư không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt về nguồn lực mà còn đảmbảo hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai Không đầu tư cho con ngườithì không chỉ dẫn đến hậu quả tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà

còn tác động không tốt đến kết quả hoạt động như năng suất, chất lượng, dịch

vụ khách hàng, nhất là thương hiệu và sự tồn tại, phát triển của tổ chức

Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao vềquản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3

tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản

lý nguồn nhân lực kém Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%,nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và cáccông ty nằm trong nhóm 25% những công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất

sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quảntrị nhân lực kém Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương phápquản lý nguồn nhân lực không tương thích sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phíthời gian Có đến 15%-30% thời gian làm việc bị lãng phí vào các hoạt động

có ít giá trị hoặc giá trị thấp như gửi đi các thư điện tử có nội dung chungchung không phản ánh được mức độ ưu tiên của công việc, hoặc họp nhiều

mà không giải quyết được vấn đề, không đưa ra được hành động nào cụ thể,lãng phí thời gian làm việc vào các mối quan hệ xã hội, hoặc gọi điện thoạitán gẫu Khi nhân viên không hiểu rõ mục tiêu, chính sách của tổ chức và nếucác phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tạo điều kiện để phát huy giátrị của nhân viên phù hợp với các giá trị của tổ chức, thì hoặc là nhân viên sẽ

tự mình sa vào các hoạt động không mấy ý nghĩa hoặc có làm việc nhưngkhông mang lại hiệu quả cho tổ chức

- Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự

Khi tập thể không có sự gắn kết bền chặt, nhân viên sẽ cảm thấy chánnản với công việc, lạc lõng và có ý định rời bỏ tổ chức, đặc biệt ảnh hưởngkhông tốt đến tinh thần của mọi người Quản lý phải tốn nhiều công sức vàthời gian khi phải liên tục tuyển dụng, đào tạo, chỉ dẫn nhân viên mới, thậmchí nó còn kìm hãm khả năng phát triển của doanh nghiệp

Mặt khác, các nhân viên cảm thấy hài lòng trong công việc và có sự kếtnối với đồng nghiệp sẽ ít có xu hướng nhảy việc hơn Nếu các lãnh đạo muốngiữ chân đội ngũ nhân tài trong công ty, thì việc thiết lập một môi trường làmviệc thân thiện, tích cực là điều vô cùng quan trọng.

- Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng và đào tạo nhân viên

Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làmviệc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phíhơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương Somaya và Williamson (2008)cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lênđến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao vớicác kỹ năng chuyên biệt Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyểnngười thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trịthuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của

tổ chức Như vậy, cần lưu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng gây tổnthất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lựccủa tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng

- Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp

Những nhân viên có mối quan hệ thân thiết và gắn kết với đồng nghiệpthường sẽ nhận được nhiều sự hỗ trợ từ mọi người khi làm việc, giúp côngviệc diễn ra thuận lợi và tốt đẹp Nhân sự cảm thấy luôn hài lòng, hạnh phúcmỗi khi đi làm và luôn sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức

1.2 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRÊN THẾ GIỚI, TRONG NƯỚC

VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

1.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Trong nhiều thập kỷ qua, các học thuyết liên quan đến mức độ gắn kết củanhân viên với tổ chức đã được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới xem xét vànghiên cứu với nhiều mô hình khác nhau qua các góc độ tiếp cận khác nhau

Nghiên cứu của Suma và Lesha (2013) “Sự thỏa mãn công việc và sựgắn kết với tổ chức tại khu vực công ở Shkodra” với mục tiêu xác định sựthỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc tại khuvực công ở Shkoder, Albania thông qua cuộc khảo sát 160 nhân viên Kết quảcho thấy, có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó củanhân viên với tổ chức: bản chất công việc; người quản lý; lương; đồng nghiệp

và cơ hội thăng tiến Nghiên cứu đã cho thấy bản chất công việc, người quản

lý và đồng nghiệp có vai trò tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên đốivới tổ chức Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này cho thấy sự hài lòng trong côngviệc có sự tương quan đáng kể với sự gắn kết với tổ chức

Hình 1 Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức tại

khu vực công ở Shkoder

(Nguồn: Suma và Lesha, 2013)

Nghiên cứu của Kumaran và ctg (2013) “Sự gắn kết với tổ chức tại công

ty Neyveli Lignite” với mục tiêu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kếtvới tổ chức và mức độ của sự gắn kết với tổ chức tại công ty Neyveli Lignitethông qua cuộc khảo sát 150 nhân viên bằng cách chọn mẫu ngẫu nhiên Kếtquả cho thấy có 3 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: đào tạo vàphát triển; sự cân bằng cuộc sống và công việc và sự trao quyền

Hình 2 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức tại Công ty Neyveli Lignite

(Nguồn: Kamaran và ctg, 2013)

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Mỗi nhà nghiên cứu sẽ có cách tiếp cận vấn đề khác nhau cũng như sẽ cóhướng nghiên cứu khác nhau Các nghiên cứu được tiếp cận theo nhiều góc

độ khác nhau, trong hoạt động khác nhau như sản xuất, thương mại, dịch vụ,trong lĩnh vực thương mại và phi thương mại Các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn kết do đó cũng khác nhau trong từng lĩnh vực nghiên cứu, và kết quả chothấy tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố là khác nhau

Theo Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2013), với đề tài nghiên cứu

“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòngThành phố Cần Thơ”, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 5 nhân tố: (1) văn hóa tổchức, (2) chia sẻ tri thức, (3) đặc điểm cá nhân, (4) quan hệ nhân viên và (5)

cơ cấu tổ chức Nghiên cứu này đã dựa trên thang đo của Muhiniswari (2009)

và bổ sung 02 biến mới là đặc điểm cá nhân và môi trường làm việc Tuynhiên, đề tài nghiên cứu còn hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở 03quận thay vì 05 quận ở Thành phố Cần Thơ Trong đó nhân tố văn hóa tổchức tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Năm 2014,Nguyễn Thị Phương Dung tiếp tục nghiên cứu động cơ và kết quả làm việccủa nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam Mô hình cấu trúc tuyến tính(SEM) được sử dụng để kiểm tra mức độ tác động của niềm tin ở tổ chức đếnđộng cơ và kết quả làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy,

nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức là một biến có vai trò rất lớnlàm tăng kết quả làm việc của nhân viên, và động cơ làm việc.

Hình 3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của

nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ

(Nguồn: Nguyễn Thị Phương Dung và ctg, 2013)

Theo Nguyễn Thị Như Hiếu, “Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức –trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” Mô hình nghiên cứu trên cho thấytrong phạm vi kết quả nghiên cứu thì có 7 nhân tố ảnh hưởng đến Sự gắn kếtcủa nhân viên – Trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng với các mức độkhác nhau là “Quản lý trực tiếp”, “Đào tạo”, “Lương thưởng và phúc lợi”,

“Phù hợp với đặc điểm công việc”, “ Cơ hội phát triển sự nghiệp”, “ Nhậnthức sự hỗ trợ của tổ chức” và cuối cùng là “Sự trao quyền”

Hình 4 Mô hình Nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức – trường hợp khách sạn 3

sao tại Đà Nẵng

(Nguồn: Nguyễn Thị Như Hiếu, 2019)

Hình 5 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên Ngân hàng tại TP Đà Nẵng

(Nguồn : Lê Minh Thư, 2022)

Theo nghiên cứu của Lê Minh Thư, “Nghiên cứu sự gắn kết của nhânviên Ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng” với cách tiếp cận về sự gắn bó củanhân viên gồm 3 nhân tố ảnh hưởng (nhóm nhân tố tổ chức, yếu tố thuộc môitrường công việc, yếu tố cá nhân), nghiên cứu này đã giải thích sự gắn bó củanhân viên bị ảnh hưởng bởi các nhân tố mới và đưa ra các kết quả: khả nănglãnh đạo, thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc,bản chất công việc và sự công bằng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhânviên Ngân hàng

Nghiên cứu sự gắn kết của người lao động trong các doanh nghiệp sảnxuất, các yếu tố tác động khác nhau cũng được đưa vào kiểm định bởiNguyễn Thị Nga và cộng sự (2017), Trần Văn Dũng (2018), Nguyễn Thị KimHiệp (2021), Võ Ngọc Cẩm Tú và Bùi Văn Trịnh (2021) Kết quả các yếu tốtác động và mức độ tác động của các yếu tố này cũng khác nhau Nguyễn ThịNga và cộng sự (2017) đã điều tra 215 đối tượng là nhân viên, lãnh đạo công

ty Terra Motors Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã xác định được bốn nhân tốảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty bao gồm: Tiền lương,Công bằng trong khen thưởng và ghi nhận thành tích, Sự hỗ trợ của lãnh đạo,

Cơ hội đào tạo và thăng tiến Thực hiện khảo sát tại Công ty cổ phần ĐứcHạnh Marphavet, kết quả nghiên cứu của Trần Văn Dũng (2018) cho thấy, sựgắn kết của nhân viên đối với Công ty bị ảnh hưởng bởi 06 nhân tố độc lậpxếp theo thứ tự quan trọng là: (1) Phong cách lãnh đạo; (2) Văn hóa công ty;(3) Thu nhập; (4) Quan hệ với đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc; (6) Cơhội đào tạo và thăng tiến Trong phạm vi điều tra rộng hơn, Nguyễn Thị KimHiệp (2021), đã điều tra các doanh nghiệp ở tỉnh Đồng Nai Kết quả nghiêncứu cho thấy có 6 yếu tố tác động đến sự gắn kết, bao gồm: (1) Đào tạo vàphát triển nghề nghiệp; (2) Môi trường làm việc; (3) Phong cách lãnh đạo; (4)

Sự công nhận; (5) Thu nhập và công bằng; (6) Sự trao quyền Trong đó yếu tốmôi trường làm việc có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người laođộng trong các doanh nghiệp Ở địa bàn nghiên cứu khác được thực hiện bởi

Võ Ngọc Cẩm Tú và Bùi Văn Trịnh (2021), các tác giả đã khảo sát 396 ngườilao động làm việc trong các doanh nghiệp may trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố động đến sự gắn kết của người laođộng lượt là: (1) Thu nhập; (2) Khen thưởng và phúc lợi; (3) Môi trường làmviệc; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Người quản lý trực tiếp; (6) Bảnchất công việc; (7) Đào tạo, thăng tiến Trong đó, 3 yếu tố Thu9 nhập; Khenthưởng và phúc lợi; Môi trường làm việc có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắnkết của người lao động Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết củanhân viên tại Khách sạn DLG Đà Nẵng, Trương Anh Nga (2022) có 6 nhân tố

có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với khách sạn đó là: (1) Tiềnlương, Thưởng phúc lợi; (2) Sự công bằng, (3) Đặc điểm công việc, (4) Sựtrao quyền, (5) Thương hiệu tổ chức; (6) Sự khen thưởng và công nhận thànhtích

Bảng 1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong các nghiên cứu trước

TT Tên tác giả Năm Hướng nghiên

cứu

Các nhân tố ảnh hưởng

1 Suma và

Lesh

2013 Sự thỏa mãn

công việc và sự gắn kết với tổ chức tại khu vực công ở Shkodra

(1) Bản chất công việc;

(2) Người quản lý;(3) Lương;

(4) Đồng nghiệp;(5) Cơ hội thăng tiến

(2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc;

(1) Văn hóa tổ chức;

(2) Chia sẻ tri thức;(3) Đặc điểm cá nhân;

(4) Quan hệ nhân viên;

(1) Quản lý trực tiếp;

(2) Đào tạo;

(3) Lương thưởng

sao tại Đà Nẵng và phúc lợi;

(4) Phù hợp với đặcđiểm công việc;

(5) Cơ hội phát triển sự nghiệp;

(6) Nhận thức sự hỗtrợ của tổ chức;

(1) Khả năng lãnh đạo;

(2) Thu nhập và phúc lợi;

(3) Đào tạo và thăng tiến;

(4) Môi trường làm việc;

(5) Bản chất công việc;

(1) Tiền lương;(2) Công bằng trong khen thưởng và ghi nhận thành tích;(3) Sự hỗ trợ của lãnh đạo;

(4) Cơ hội đào tạo

và thăng tiến

Dũng sát tại Công ty cổ

phần Đức Hạnh Marphavet

(5) Bản chất công việc;

(6) Cơ hội đào tạo

(1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp;(2) Môi trường làm việc;

(3) Phong cách lãnhđạo;

(4) Sự công nhận;(5) Thu nhập và công bằng;

(1) Thu nhập;

(2) Khen thưởng vàphúc lợi;

(3) Môi trường làm việc;

(4) Mối quan hệ vớiđồng nghiệp;

(5) Người quản lý

trực tiếp;

(6) Bản chất công việc;

(7) Đào tạo, thăng tiến

10 Trương Anh

Nga

2022 Nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến sự gắnkết của nhân viên tại Khách sạn DLG Đà Nẵng

(1) Tiền lương, Thưởng phúc lợi;

(2) Sự công bằng;(3) Đặc điểm công việc;

(4) Sự trao quyền;(5) Thương hiệu tổ chức;

(6) Sự khen thưởng

và công nhận thành tích

(Nguồn: Tổng hợp)

1.2.3 Xác định khoảng trống nghiên cứu

Dựa vào tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến

sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác giả nhận thấy đây không phải

là chủ để mới mẻ, được nghiên cứu rất phổ biến trong hơn hai thập niên qua,trong tất cả các lĩnh vực từ sản xuất, thương mại, dịch vụ Nghiên cứu tronglĩnh vực kinh doanh cũng như lĩnh vực hành chính Tuy nhiên, trong cácdoanh nghiệp sản xuất, nhất là các doanh nghiệp chế biến thủy sản, chưa cónhiều đề tài nghiên cứu sự gắn kết của người lao động Đây là vấn đề rất cầnthiết trong quản lý nguồn nhân lực, giải quyết việc làm cho một số lượng lớnngười lao động Do đó việc nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của người lao động tại Công ty là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễntrong việc đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản.

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ra được nhiều yếu tố ảnh hưởngđến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hìnhkhảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết quả nghiên cứu cũng cónhững khác biệt đáng kể về mức độ tác động của từng thành phần lên sự gắnkết của nhân viên Đó cũng là cơ sở để nghiên cứu này thực hiện việc kiểmđịnh đánh giá thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

Dựa vào Bảng 1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong các

nghiên cứu trước ở trên, tác giả nhận thấy các yếu tố Mối quan hệ với lãnh

đạo (có 07/10 nghiên cứu đề cập), Đặc điểm công việc (có 05/10 nghiên cứu

đề cập), Đào tạo và thăng tiến (có 06/10 nghiên cứu đề cập), Điều kiện/ môitrường làm việc (có 04/10 nghiên cứu đề cập), Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp (có04/10 nghiên cứu đề cập), Sự công bằng trong đánh giá và ghi nhận thành tích(có 04/10 nghiên cứu đề cập), Niềm tin vào tổ chức (có /10 nghiên cứu đềcập), Văn hóa tổ chức/ doanh nghiệp (có 04/10 nghiên cứu đề cập), Sự tự hào

về tổ chức (có 01/10 nghiên cứu đề cập) Ngoài ra còn có các yếu tố khácnhư: Thử thách trong công việc, Áp lực công việc, Sự cân bằng giữa côngviệc và cuộc sống, , Như vậy, không có một mô hình chung nào để nghiêncứu sự gắn kết của người lao động với tổ chức Tùy vào từng lĩnh vực cụ thể,tùy vào đối tượng khảo sát mà các tác giả đề xuất mô hình phù hợp

Đối với doanh nghiệp sản xuất, có quy mô lớn, hoạt động lâu năm Tácgiả dựa trên mô hình nghiên cứu sự gắn kết của các tác giả thực hiện trong

các doanh nghiệp sản xuất đề để xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ Phần Xuất NhậpKhẩu Thủy Sản Miền Trung Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan,trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các yếu tố ảnh hưởng để tìm hiểu mối tươngquan của các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Căn cứ vàokết quả nghiên cứu định tính, qua thảo luận cùng nhân sự tại Công ty và thamkhảo ý kiến chuyên gia cùng cho rằng 08 yếu tố mà tác giả đã nêu trong quátrình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên vớiCông ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

Trong khi đó, các yếu tố này chưa được kiểm định nhiều trong cácnghiên cứu trong các doanh nghiệp chế biến thủy sản Từ đó, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu gồm:

- Biến phụ thuộc : sự gắn kết của nhân viên

- Biến độc lập: 8 biến theo khung phân tích

Hình 6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

của nhân viên

H6: Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

H7: Sự công bằng có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên H8: Văn hóa tổ chức có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

Hình 7 Các giải thuyết nghiên cứu

1.3.2 Xây dựng giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

- Đặc điểm công việc với sự gắn kết của nhân viên

Đặc điểm công việc là yếu tố được sử dụng nhiều trong các mô hình.Theo Kahn (1990), tâm lý có thể đạt được từ các đặc điểm công việc cung cấpcông việc đầy thách thức, đa dạng, cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau,theo ý cá nhân và cơ hội để đóng góp quan trọng May và cộng sự (2004)nhận thấy rằng công việc phong phú có quan hệ tích cực đến sự có ý nghĩa và

có mối quan hệ với gắn kết Theo Robertson-Smith (2009): Đặc điểm côngviệc phù hợp với nhiều định nghĩa về sự gắn kết, bản chất công việc của nhân

viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức độ gắn kết của họ Tầm quan trọng củaviệc là có công việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ vàmới, thì công việc cũng cần phải sáng tạo và thú vị cho nhân viên Nhân viêncũng cần phải cảm thấy rằng công việc họ đang làm là quan trọng cho bảnthân và cho người khác.

Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

- Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi với sự gắn kết nhân viên

Tiền lương là khoản thu nhập mà người lao động nhận được tương ứngvới các vị trí công việc của họ, tiền lương bao gồm tiền lương cơ bản và tiềnlương bổ sung Thông qua mức lương nhận được, người lao động sẽ cảm thấyhài lòng, nếu có mức lương tương xứng với năng lực làm việc, ngược lại nếu

họ cảm thấy không xứng đáng, họ sẽ rời bỏ tổ chức

Khen thưởng: là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng vàkhuyến khích bằng lợi ích vật chất và tinh thần đối với cá nhân, tập thể cóthành tích trong tổ chức Yếu tố này bao gồm cả phần thưởng tài chính và phitài chính như được công nhận và được hưởng các quyền lợi khác TheoRobertson-Smith (2009), khi nhân viên nhận được sự ghi nhận và phầnthưởng kịp thời là một trong những yếu tố quan trọng của sự gắn kết

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ vềcuộc sống cho người lao động Các khoản tiền tuy gọi là thưởng nhưng lại trảbằng nhau cho nhân viên không phân biệt kết quả làm việc như “thưởng”trong các ngày lễ, “tháng thứ 13”,… về bản chất phúc lợi Theo Trần KimDung (2011), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sốngcủa người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó vớidoanh nghiệp

Giả thuyết H2: Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

- Đào tạo và thăng tiến với sự gắn kết của nhân viên

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện mộtcông việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quantrọng hơn trong tổ chức Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăngtiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng caokhả năng, hiệu quả làm việc của người lao động

Ngoài ra, hầu hết mọi người đều có nhu cầu tự khẳng định mình và sựphát triển của cá nhân, vì vậy mà người nhân viên nên được trao cơ hội để cảithiện phát triển các kỹ năng của mình trong công việc A.Martensen vàGrondoldt (2006) cho rằng sự thăng tiến trong công việc là yếu tố rất quantrọng đối với người nhân viên, đó là sự tự khẳng định bản thân họ trong môitrường làm việc Khi mà sự phát triển và tự khẳng định của nhân viên cànglớn hơn thì mức độ trung thành của người nhân viên đó sẽ lơn hơn Maslow

và cả Herzberg đều đề cập sự thăng tiến liên quan đến nhu cầu tự khẳng địnhmình và như là yếu tố tạo ra động cơ làm việc

Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

- Môi trường làm việc với sự gắn kết nhân viên

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môitrường tâm lý Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gianlàm việc, điều kiện làm việc Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn

sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường sự gắn kết với tổ chức Môitrường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc…Một bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng chắc chắn sẽ làmtăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng

sự gắn kết của người lao động với tổ chức Theo Levi (2002), khi tổ chức cómột môi trường làm việc tốt thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức càngcao Theo nghiên cứu của Valentine và ctg (2002), Vanaki và ctg (2009) đãcho thấy mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự gắn kết của nhân viên

và tổ chức Theo nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và ctg (2015) cho thấy yếu

tố môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để người lao động quyết định gắnkết với tổ chức Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi

vì liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp

họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường làm việc tốt sẽ nâng cao hơn nữa sựgắn kết của nhân viên

Giả thuyết H4: Môi trường làm việc có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

- Mối quan hệ với lãnh đạo với sự gắn kết của nhân viên

Trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên luôn đượccoi trọng, bởi vì cấp trên không chỉ là người điều hành, quản lý, giám sát màcòn có nhiệm vụ phát triển nhân viên, là đồng đội hỗ trợ nhân viên khi cầnthiết Tziner và ctg (2002) nhân viên có mối quan h ệ tốt với người quản lýtrực tiếp của mình sẽ có sự gắn kết với tổ chức cao hơn Người quản lý trựctiếp được xem là con đường dẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức(Landsman, 2000)

Giả thuyết H5: Mối quan hệ với lãnh đạo có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên

Theo Trần Kim Dung (2011), yếu tố đồng nghiệp là những cảm nhậnliên quan các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc Sự phối hợp

và giúp đỡ nhau trong công việc hay việc ganh đua, cạnh tranh, thiếu nhiệttình trong hợp tác cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Bởi

đồng nghiệp là những người mà chúng ta đôi khi gặp nhiều hơn cả gia đình vàbạn bè

Vì vậy, sự ủng hộ và tôn trọng của đồng nghiệp luôn là yếu tố để tạonên thành công trong công việc Suma và ctg (2013) đã cho thấy mối quan hệgiữa đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo nghiên cứucủa Nguyễn Thị Phương Dung và ctg (2014) cho thấy yếu tố đồng nghiệp làyếu tố quan trọng để người lao động quyết định với sự gắn kết của nhân viên.Nghiên cứu đã phân tích rõ nếu nhân viên được làm việc trong tổ chức mà có

sự phối hợp, tình cảm yêu thương và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp

sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc từ đó càng gắn kết với tổ chức caohơn

Giả thuyết H6: Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên

- Sự công bằng với sự gắn kết của nhân viên

Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theokết quả nghiên cứu của Colquitt (2001), Whisenant và Smucker (2009), Al-Zu;bi (2010) và Iqbal (2013), thì công bằng trong tổ chức là cơ sở quan trọngcho sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, từ đó dẫn đến các hành vitích cực nâng cao hiệu quất và hiệu quả công việc

Giả thuyết H7: Sự công bằng có tác động thuận chiều với sự gắn kết của nhân viên.

- Văn hóa tổ chức với sự gắn kết nhân viên

Theo Robbin (2000), văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chunghàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức nàyvới tổ chức khác Với Martin và ctg (2003), văn hóa tổ chức gồm các tiêu